組織行為學(xué)小組作業(yè)-酒店空降兵

1、組織行為學(xué)小組作業(yè)智拼才會(huì)贏：一個(gè)酒店空降兵的經(jīng)歷任課教師：吳文華教授組別：2015級(jí)MBA 2班第1組姓名及學(xué)號(hào)（按學(xué)號(hào)排序）：李東君 17920141150811艾文東 17920151151423郭燕春 17920151151511李鑫 17920151151571廖舒融 17920151151577馬飛劍 17920151151619孫菲 17920151151649余華常 17920151151763時(shí)間：2015年11月30日小組分工：（1）背景資料查找及理論依據(jù)整理：李東君、余華常（2）案例剖析及解決方案：艾文東、孫菲（第一二題）；馬飛劍（第三題）； 郭燕春（第四題）；李鑫、廖舒

2、融（第五題）（3）案例啟示：李東君、余華常第一部分：案例背景：案例中的YH酒店為廈門(mén)市第一家五星級(jí)酒店，是廈門(mén)第一家引進(jìn)國(guó)外先進(jìn)酒店管理經(jīng)驗(yàn)的中外合作酒店，在經(jīng)歷近十六年的輝煌發(fā)展后，伴隨經(jīng)濟(jì)環(huán)境急轉(zhuǎn)直下的外部環(huán)境，其他國(guó)際品牌五星級(jí)酒店的大舉入侵”廈門(mén)市場(chǎng)，而 YH酒店自身卻存在品牌定位不夠清晰、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)不合理的弊病，YH酒店面臨前所未有的挑戰(zhàn)， 酒店高層充分認(rèn)識(shí)到 2010年到2012 年酒店經(jīng)營(yíng)形勢(shì)的重大變化，是酒店生存和發(fā)展的拐點(diǎn)”，決定從市場(chǎng)營(yíng)銷的突破入手，實(shí)施一場(chǎng)新的營(yíng)銷變革，提升駕馭市場(chǎng)的能力，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。充分考慮和討論后，管理層認(rèn)為目前內(nèi)部人員具有思維定式，無(wú)法提出科

3、學(xué)的可行變革方案，管理層痛下決定，引進(jìn)專業(yè)的市場(chǎng)營(yíng)銷 咨詢顧問(wèn) Edwad-一位有著酒店管理專業(yè)教 育背景，多年高端國(guó)際品牌酒店市場(chǎng)管理和營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，有著非常鮮明的領(lǐng)導(dǎo)方式和職業(yè)化素養(yǎng)的酒店職業(yè)經(jīng)理人”。Edward規(guī)劃性的戰(zhàn)略眼光、優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)能力、敬業(yè)的工作態(tài)度、 卓越的團(tuán)隊(duì)管理能力最終使得YH酒店2011年的營(yíng)收創(chuàng)下歷史最好水平，酒店 空降兵”完美收官。名詞解釋：空降兵：案例中的“空降兵”指的是企業(yè)中的“空降兵” 。企業(yè) 空降兵”是一個(gè)職場(chǎng)熱 門(mén)話題，主要是企業(yè)面臨經(jīng)營(yíng)危機(jī)、組織變革、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及兼并時(shí)，僅靠?jī)?nèi)部員工無(wú)法在短期內(nèi)解決問(wèn)題，這時(shí)往往會(huì)從外部招聘高級(jí)人才，來(lái)?yè)?dān)負(fù)起改變公司命運(yùn)或承擔(dān)

4、新業(yè)務(wù)開(kāi)拓的重任。 空降兵”的優(yōu)勢(shì)主要體現(xiàn)在工作能力、工作經(jīng)驗(yàn)與職業(yè)素養(yǎng)上。他們一般有良好的 教育背景，在某個(gè)行業(yè)工作了較長(zhǎng)時(shí)間，業(yè)務(wù)能力卓越，能掌控大局，同時(shí)具備良好的職業(yè)操守。第二部分：案例分析與問(wèn)題解決思路、方法及所依據(jù)的相關(guān)理論1、個(gè)性結(jié)構(gòu)的五個(gè)維度大五”個(gè)性因素模型最初由圖普斯和克里斯特提出，該模型認(rèn)為任何個(gè)體都存在著五個(gè)相對(duì)顯著、獨(dú)立而且穩(wěn)定的個(gè)性因素。 這五個(gè)因素包括：精力充沛、情緒穩(wěn)定、相容協(xié)同、 責(zé)任意識(shí)和文化修養(yǎng)。后來(lái)的學(xué)者們一般將個(gè)性的五大因素命名為：(1)外向。該因素既包括個(gè)體愛(ài)交際、樂(lè)群、武斷這一極端到安靜、保守、謙恭、退 讓的另一極端，也包括友善、社會(huì)化、支配、權(quán)力

5、欲、社會(huì)能力。(2)情緒穩(wěn)定性。該因素既包括個(gè)體的堅(jiān)定、穩(wěn)健、冷靜這一極端到焦慮不安、擔(dān)心、情緒化的另一極端，也包括神經(jīng)過(guò)敏。(3)隨和性。該因素既包括同情、合作、好脾氣、熱情這一極端到壞脾氣、不高興、 不愉快、冷漠的另一極端，也包括信任、攻擊性、喜歡、友好的順從。(4)責(zé)任心。該因素既包括努力工作、勤勞、負(fù)責(zé)這一極端到任性、不負(fù)責(zé)和懶惰的另一極端，也包括克信賴、成就感、自我控制欲沖動(dòng)、野心與慎重、約束和工作；(5)對(duì)觀念和經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放度。該因素的最顯著的特征是創(chuàng)造力、想象力、廣泛的興趣 和勇敢。2、洛克目標(biāo)設(shè)置理論美國(guó)馬里蘭大學(xué)管理學(xué)兼心理學(xué)教授愛(ài)德溫洛克(Edwin A. Locke)和休斯

6、在研究中發(fā)現(xiàn)，外來(lái)的刺激(如獎(jiǎng)勵(lì)、工作反饋、監(jiān)督的壓力)都是通過(guò)目標(biāo)來(lái)影響動(dòng)機(jī)的。目標(biāo)能引導(dǎo)活 動(dòng)指向與目標(biāo)有關(guān)的行為，使人們根據(jù)難度的大小來(lái)調(diào)整努力的程度，并影響行為的持久性。于是，在一系列科學(xué)研究的基礎(chǔ)上，他于 1967年最先提出 目標(biāo)設(shè)定理論(Goal Setting Theory ),認(rèn)為目標(biāo)本身就具有激勵(lì)作用，目標(biāo)能把人的需要轉(zhuǎn)變?yōu)閯?dòng)機(jī)，使人們的行為朝 著一定的方向努力，并將自己的行為結(jié)果與既定的目標(biāo)相對(duì)照，及時(shí)進(jìn)行調(diào)整和修正，從而能實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。這種使需要轉(zhuǎn)化為動(dòng)機(jī)，再由動(dòng)機(jī)支配行動(dòng)以達(dá)成目標(biāo)的過(guò)程就是目標(biāo)激勵(lì)。 目標(biāo)激勵(lì)的效果受目標(biāo)本身的性質(zhì)和周圍變量的影響。3、弗洛姆的期望理論弗洛

7、姆的期望理論闡明了激勵(lì)職工的方法。他認(rèn)為：某一活動(dòng)對(duì)于調(diào)動(dòng)某一人的積極性，激發(fā)出人的內(nèi)部潛力的激勵(lì)(motivation )的強(qiáng)度，取決于達(dá)成目標(biāo)后對(duì)于滿足個(gè)人的需要的價(jià)值的大小效價(jià)(valence)與他根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行判斷能導(dǎo)致該結(jié)果的概率 期望值(expectancy) 1,即 M=V E1怎樣使激發(fā)力量達(dá)到最好值，弗魯姆提出了人的期望模式：個(gè)人努力一-個(gè)人成績(jī)(績(jī)效) 一-組織獎(jiǎng)勵(lì)(報(bào)酬) -個(gè)人需要在這個(gè)期望模式中的四個(gè)因素，需要兼顧三個(gè)方面的關(guān)系，這也是調(diào)動(dòng)人們工作積極性的三個(gè)條件。第一、努力與績(jī)效的關(guān)系。 人總是希望通過(guò)一定的努力能夠達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，如果個(gè)人主觀認(rèn)為通過(guò)自己的努力

8、達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的概率較高，就會(huì)有信心，就可能激發(fā)出很強(qiáng)的工作熱情，但如果他認(rèn)為再怎么努力目標(biāo)都不可能達(dá)到，就會(huì)失去內(nèi)在的動(dòng)力，導(dǎo)致工作消極。但能否達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，不僅僅取決于個(gè)人的努力，還同時(shí)受到職工的能力和上級(jí)提供支持的影響。第二、績(jī)效與獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)系。人總是希望取得成績(jī)后能夠得到獎(jiǎng)勵(lì)，這種獎(jiǎng)勵(lì)既包括提高工資、多發(fā)獎(jiǎng)金等物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，也包括表?yè)P(yáng)、自我成就感、同事的信賴、提高個(gè)人威望等精神獎(jiǎng)勵(lì)，還包括得到晉升等物質(zhì)與精神兼而有之的獎(jiǎng)勵(lì)。如果他認(rèn)為取得績(jī)效后能夠得到合理的獎(jiǎng)勵(lì)，就可能產(chǎn)生工作熱情，否則就可能沒(méi)有積極性。第三、獎(jiǎng)勵(lì)與滿足個(gè)人需要的關(guān)系。 人總是希望獲得的獎(jiǎng)勵(lì)能夠滿足自己某方面的需要。然而由于

9、人們各方面的差異，他們的需要的內(nèi)容和程度都可能不同。因而，對(duì)于不同的人，采用同一種獎(jiǎng)勵(lì)能滿足需要的程度不同，能激發(fā)出來(lái)的工作動(dòng)力也就不同。4、組織變革組織變革(organazational change)：組織主動(dòng)地、自覺(jué)地因條件變化而做出的相對(duì)反應(yīng)，是組織為了實(shí)現(xiàn)自身的目標(biāo)， 根據(jù)外部環(huán)境和內(nèi)部因素的變化，對(duì)組織現(xiàn)狀主動(dòng)地進(jìn)行修正、改變和創(chuàng)新的過(guò)程。5、組織變革的類型杰里.W.吉雷(Jerry W. Gilley)和安梅楚尼奇(Ann Maycunich)在組織學(xué)習(xí)、績(jī)效與變革戰(zhàn)略人力資源開(kāi)發(fā)導(dǎo)論一書(shū)中把組織變革分為三種類型：微觀變革：涉及小規(guī)模的、可管理的和一般的轉(zhuǎn)變，如升遷或換崗，此類變

10、革是組織日常運(yùn)營(yíng)表現(xiàn)出來(lái)的一般形式，在每一個(gè)組織中都頻繁地發(fā)生著，一般不會(huì)引起太多的關(guān)注。中觀變革涉及大規(guī)模轉(zhuǎn)變，它對(duì)相互作用、上下級(jí)關(guān)系和職責(zé)均產(chǎn)生影響。此類變革往往是組織面臨很好的發(fā)展機(jī)會(huì)而進(jìn)行的經(jīng)營(yíng)方向的變化等。宏觀變革涉及巨大轉(zhuǎn)變，它觸及個(gè)人的生活， 會(huì)改變個(gè)人的假設(shè)、 價(jià)值觀和信念。此類變革基本是在組織面臨生存危機(jī)的時(shí)候發(fā)生。6、組織變革的實(shí)施模式組織實(shí)施的變革模式，分為階段性變革模式、行為研究變革模式和計(jì)劃性變革模式。吉普森(J.L Gibsun)提出的計(jì)劃性模式，將組織變革分成九個(gè)方面的步驟：(1)要求變革的壓力：來(lái)自組織內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面;(2)對(duì)問(wèn)題的察覺(jué)與識(shí)別：關(guān)鍵在于掌握

11、組織內(nèi)部的多種信息;(3)對(duì)問(wèn)題的分析：包括需要糾正的問(wèn)題、問(wèn)題的根源、需要哪些變革、何時(shí)變革、變革的目標(biāo)與衡量方法；(4)識(shí)別限制條件：即分析變革中的限制因素，包括領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)、組織結(jié)構(gòu)和成員特點(diǎn) 等；(5)貫穿方案：通常考慮三方面的問(wèn)題：實(shí)施的時(shí)機(jī)、發(fā)動(dòng)的地點(diǎn)、變革的深度；(6)評(píng)價(jià)變革的效果；(7)反饋：即反饋評(píng)價(jià)結(jié)果，使管理人員了解是否達(dá)到預(yù)期目標(biāo)。6、組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)，是指一個(gè)具有明確目標(biāo)的、 精心設(shè)計(jì)的各種職務(wù)或職位構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。它具有明確的目的性，能對(duì)構(gòu)成組織的個(gè)體和群體行為產(chǎn)生影響，規(guī)定了組織成員活動(dòng)的規(guī)律性?，F(xiàn)代企業(yè)管理中，主要有以下幾種組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)：1、職能制職能型組織結(jié)構(gòu)

12、亦稱 U型組織。又稱為多線性組織結(jié)構(gòu)，職能制結(jié)構(gòu)起源于本世紀(jì)初 法約爾在其經(jīng)營(yíng)的煤礦公司擔(dān)任總經(jīng)理時(shí)所建立的組織結(jié)構(gòu)形式，故又稱 法約爾模型它是按職能來(lái)組織部門(mén)分工，即從企業(yè)高層到基層，均把承擔(dān)相同職能的管理業(yè)務(wù)及其人員組 合在一起，設(shè)置相應(yīng)的管理部門(mén)和管理職務(wù)。2、直線職能制職能制組織結(jié)構(gòu)，是各級(jí)行政單位除主管負(fù)責(zé)人外，還相應(yīng)地設(shè)立一些職能機(jī)構(gòu)。如在廠長(zhǎng)下面設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，協(xié)助廠長(zhǎng)從事職能管理工作。這種結(jié)構(gòu)要求行政主管把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給相關(guān)的職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)就有權(quán)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級(jí)行政單位發(fā)號(hào)施令。因此，下級(jí)行政負(fù)責(zé)人除了接受上級(jí)行政主管人指揮外，還必須接受上級(jí)各職能機(jī)構(gòu)

13、的領(lǐng)導(dǎo)。直線職能制是一種集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合的組織結(jié)構(gòu)形式。第三部分：案例剖析及解決方案問(wèn)題一：在決定空降前 Edward做了哪些前期準(zhǔn)備工作？1、搜集信息，了解酒店近幾年的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)情況及未來(lái)幾年的發(fā)展戰(zhàn)略；2、與高層座談，了解酒店目前經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、管理架構(gòu)、部門(mén)組織架構(gòu)及業(yè)績(jī)；3、前往競(jìng)爭(zhēng)酒店考察，搜集宣傳冊(cè)，參觀各個(gè)功能區(qū)，觀察客人情況及服務(wù)員的服務(wù) 水準(zhǔn)，詢問(wèn)大量與市場(chǎng)營(yíng)銷相關(guān)問(wèn)題，包括定位、客源、優(yōu)勢(shì)賣點(diǎn)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、銷售價(jià)格等；4、以客人身份實(shí)地衡量酒店經(jīng)營(yíng)水平及服務(wù)水準(zhǔn)-觀察酒店場(chǎng)所，感受餐廳服務(wù)，觀察其他客人及餐廳服務(wù)員。問(wèn)題二：YEOHW A酒店高管層是如何為空降兵Edward創(chuàng)造完美開(kāi)

14、局的？1、在重要場(chǎng)合-高管會(huì)上向經(jīng)理層介紹Edward,介紹其以往的教育背景，從業(yè)經(jīng)歷，稱贊其經(jīng)驗(yàn)豐富，營(yíng)銷能力強(qiáng)，業(yè)績(jī)優(yōu)秀，稱贊肯定后并宣布聘任；2、要求各部門(mén)特別是市場(chǎng)營(yíng)銷部服從酒店決策，虛心向 Edward學(xué)習(xí)，主動(dòng)配合其工作；3、要求各部門(mén)經(jīng)理給予 Edward時(shí)間和機(jī)會(huì)，多接觸，多調(diào)查，多溝通；4、留下Edward與銷售總監(jiān)，表明因文化理念和思維方式等方面而產(chǎn)生的沖突無(wú)法避 免但需協(xié)調(diào)解決，并給予 Edward充分的授權(quán)，如市場(chǎng)營(yíng)銷部的管理文件，需得到兩人的同 意方可執(zhí)行；5、對(duì)Edward的名片頭銜及辦公地點(diǎn)等，給予充分的自主權(quán)，以示信任和尊重。問(wèn)題三：Edward是如何獲取個(gè)人權(quán)

15、力和影響力的？首先，Edward在一空降獲得了來(lái)自酒店最高層-總經(jīng)理的認(rèn)可與支持，即獲得了上級(jí) 和組織賦予的位置權(quán)利，擔(dān)任YH酒店的營(yíng)銷顧問(wèn)，并獲得總經(jīng)理的批準(zhǔn)，對(duì)外的頭銜為行政經(jīng)理；同時(shí)，酒店高管層為 Edward的空降創(chuàng)造了完美開(kāi)局， 一開(kāi)始便為Edward設(shè)立了 宥 權(quán)”的形象和地位，并給予充分的授權(quán)；其次，Edward的權(quán)利更來(lái)源于組織中的非正式權(quán)力，即專家性權(quán)力和感召性權(quán)力。Edward的專家性權(quán)力表現(xiàn)：1、大學(xué)畢業(yè)于旅游酒店管理專業(yè)，有良好的理論知識(shí)基礎(chǔ)與中外文溝通水平，同時(shí)， 具有多年的高端國(guó)際品牌酒店管理經(jīng)驗(yàn)，更有在廈門(mén)酒店業(yè)的工作經(jīng)歷，熟悉廈門(mén)市場(chǎng)情況，是高端酒店管理方面的

16、專家”；2、通過(guò)科學(xué)的管理分析工具（ SWOT）培訓(xùn)團(tuán)隊(duì)分析資深酒店與競(jìng)爭(zhēng)酒店的優(yōu)劣勢(shì)、 機(jī)會(huì)與威脅，使團(tuán)隊(duì)感受到運(yùn)用科學(xué)管理工具分析市場(chǎng)的新奇與挑戰(zhàn)，通過(guò)交叉培訓(xùn)或個(gè)人輔導(dǎo)支持的方式，使銷售人員掌握復(fù)合的知識(shí)和技能；3、制定一系列嚴(yán)格、規(guī)范的管理制度，加強(qiáng)對(duì)銷售人員過(guò)程與結(jié)果的管控，同時(shí)，從形象、辦公環(huán)境上要求團(tuán)隊(duì)整體提升，對(duì)團(tuán)隊(duì)嚴(yán)格管理,伍；優(yōu)勝劣汰，形成一支優(yōu)秀的銷售隊(duì)4、通過(guò)對(duì)整體市場(chǎng)的了解以及自身酒店經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分析，推行營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)變革與客戶資源的重新分配組合，經(jīng)過(guò)半年即取得較為理想的轉(zhuǎn)型與提升效果，獲得酒店管理層的肯定。Edward的感召性權(quán)力表現(xiàn)在：1、Edward親力親為，以身

17、作則，親自品嘗餐廳餐食，訪問(wèn)客人，勘查環(huán)境，親自陪同 銷售經(jīng)理外出踩點(diǎn)，調(diào)研市場(chǎng)、分析客戶需求，了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手后，均深入一線了解市場(chǎng)、客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手；2、Edward勇于創(chuàng)新、公正無(wú)私、堅(jiān)持原則，面對(duì)改革中遇到的矛盾和沖突，運(yùn)用高超 的管理技巧和智慧解決；3、Edward知人善任，挑選 DONNA 作為MICE業(yè)務(wù)的EVENT MANAGER ，促膝談心， 為她深入分析并給予支持，DONNA不負(fù)期望實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的更高價(jià)值并成為銷售總監(jiān)；4、Edward善于激勵(lì)團(tuán)隊(duì)，并且能夠適時(shí)調(diào)整激勵(lì)方法，鼓勵(lì)員工爭(zhēng)取成功。Edward的影響力來(lái)源于他的領(lǐng)袖魅力，來(lái)源于他對(duì)團(tuán)隊(duì)帶來(lái)的實(shí)質(zhì)性影響，他作為市場(chǎng)營(yíng)銷組織

18、變革的代言人出現(xiàn)，有著對(duì)改革目標(biāo)全身心的投入度并且能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)激勵(lì)團(tuán)隊(duì) 全力以赴，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程中， Edward已經(jīng)獲得了來(lái)自管理層和團(tuán)隊(duì)成員的雙重認(rèn)可，特 別是獲得了下屬的尊重、信任和認(rèn)同。問(wèn)題四：Edward是如何實(shí)施酒店客戶資源的重新分配這一變革舉措的，遇到了什么組力，他又是如何克服的？Edward實(shí)施酒店客戶資源的重新分配分為幾個(gè)步驟：首先，組織營(yíng)銷人員召開(kāi)專題會(huì)議，討論分析消費(fèi)者的消費(fèi)決策依據(jù)，明確客戶資源屬于酒店，酒店也有權(quán)力整合客戶資源；其次，主導(dǎo)制訂了酒店不同級(jí)別銷售人員的勝任素質(zhì)模型，以銷售工作業(yè)績(jī)、 能力和態(tài)度三個(gè)方面21個(gè)指標(biāo)為依據(jù)對(duì)銷售人員一一進(jìn)行了評(píng)價(jià)定級(jí)，重新調(diào)整

19、每個(gè)銷售人員的業(yè)務(wù)范圍，按不同屬性業(yè)務(wù)及地理片區(qū)等重新劃分客戶，將大客戶相對(duì)平均分配給不同的銷售人員，將大的潛力客戶交給銳意進(jìn)取的銷售人員開(kāi)發(fā)，從而徹底打破了以往銷售人員依靠繼承并壟斷重點(diǎn)客戶資源的局面。Edward實(shí)施的組織變革阻力主要來(lái)自業(yè)績(jī)相對(duì)穩(wěn)定的資深經(jīng)理，這些老員工是舊制度 的既得利益者，也不愿將自己的 奶酪”分與他人，不愿將自己的客戶資源資料交出，更有甚 者甚至聯(lián)合客戶進(jìn)行抵制更替，面對(duì)這些阻力，Edward堅(jiān)持原則，但采取不同的策略：Edward1、談判策略：某繼承前任經(jīng)理外資公司大客戶的銷售經(jīng)理，自身英文水平不高，無(wú)法 與外國(guó)客戶交流，導(dǎo)致高端客源業(yè)務(wù)的流失，但其拒絕移交客戶，

20、針對(duì)該經(jīng)理情況，采取談判策略，告知將與其一起約見(jiàn)客戶外方高管并由該經(jīng)理主導(dǎo)推薦銷售，Edward深知該經(jīng)理的外語(yǔ)能力弱項(xiàng)，以此為條件，對(duì)方知難而退，交出客戶資源；2、強(qiáng)制策略：某銷售經(jīng)理與客戶公司的行政經(jīng)理私交好，并通過(guò)行政經(jīng)理放話，只認(rèn)該銷售經(jīng)理其他人員一律不接受，Edward毫不妥協(xié)，但凡不移交資料的，他本人將親自前往拜訪，由此帶來(lái)的效率損失，請(qǐng)?jiān)N售人員自行向酒店總經(jīng)理解釋。案例中未交待最終結(jié)果，但我們認(rèn)為，無(wú)人會(huì)愿意將此事上升到需要與總經(jīng)理溝通的層面，所以Edward的策略也將奏效。問(wèn)題五：Edward空降成功的主要原因是什么？請(qǐng)從空降酒店與空降兵個(gè)人兩個(gè)角度進(jìn) 行分析。首先，從空降兵

21、 Edward的角度分析，他無(wú)論從個(gè)性或者是領(lǐng)導(dǎo)力方面，都是一位非常 專業(yè)、敬業(yè)的職業(yè)經(jīng)理人，這是他空降成功最主要的原因，以下是具體的分析內(nèi)容：一、Edward的個(gè)性分析（一）從個(gè)性結(jié)構(gòu)的五個(gè)維度：情緒穩(wěn)定性Edward面對(duì)變革中遇到的沖突和下屬制造的難題，表現(xiàn)出穩(wěn)定的情緒，高超的管理技巧，自信而高效地解決問(wèn)題和矛盾外向性Edward精力充沛，早起觀察酒店并向總經(jīng)理遞交報(bào)告，主動(dòng)與住店客人溝通，主動(dòng)與其他部門(mén)經(jīng)理建立友好關(guān)系，面對(duì)矛盾和困難迎難而上而不是逃避回避；隨和性Edward受過(guò)高等教育，言行得體，能夠稱呼酒店其他部門(mén)經(jīng)理 的名字，征求意見(jiàn)等等，舉止合宜；責(zé)任心從改革方案的制定到執(zhí)行，E

22、dward制定計(jì)劃、制度、考核標(biāo)準(zhǔn)，負(fù)責(zé)到底，是個(gè)非常有計(jì)劃性和目標(biāo)性的Leader；對(duì)觀念和經(jīng)驗(yàn)的開(kāi)放度作為改革的代言人，Edward提出的營(yíng)銷組織架構(gòu)變革，客戶資源的重新分配以及新的績(jī)效考核制度均表現(xiàn)出Edward是個(gè)富有創(chuàng)造力、且有宏觀格局的、開(kāi)放的人。（二）氣質(zhì):針對(duì)案例中Edward體現(xiàn)出的精力充沛、開(kāi)朗、堅(jiān)毅等特點(diǎn)，以及沉著冷靜、踏實(shí)肯干 的特點(diǎn)，我們初步判斷他的氣質(zhì)屬于膽汁質(zhì)和粘液質(zhì)的結(jié)合。（三）情商：Edward是個(gè)具有極高情商的人，表現(xiàn)在一些處事細(xì)節(jié)：自我認(rèn)知能力：Edward選擇的到任時(shí)間是經(jīng)過(guò) 精心考慮的”，選擇在管理人員最齊全 的場(chǎng)合亮相，有助于提升他在管理層的位置形象

23、； 在選座位的時(shí)候，他選擇住在副總經(jīng)理邊 上的位置，這個(gè)位置既重要又不會(huì)特別搶風(fēng)頭，非常的合適；換位思維能力：Edward同樣是個(gè)非常能夠換位思維的人，Edward與銷售經(jīng)理一對(duì)一正式面談，但現(xiàn)場(chǎng)沒(méi)有做任何記錄，因?yàn)樗J(rèn)為， 全部要點(diǎn)都記在腦海了， 如果當(dāng)場(chǎng)做記錄，恐銷售經(jīng)理們誤會(huì)而不愿說(shuō)真心話，Edward對(duì)所有談話 也沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)點(diǎn)評(píng)，只是對(duì)不明白的地方，請(qǐng)銷售經(jīng)理加以解釋 ”，非常顧及銷售經(jīng)理的感受。社交能力：Edward擁有出眾的社交能力，除了與住店客人進(jìn)行友好的訪談和溝通，他 還走訪了酒店其它的部門(mén)經(jīng)理，能夠稱呼出他們的姓名，禮貌征求建設(shè)性的意見(jiàn)”，同時(shí),還針對(duì)經(jīng)理們所感興趣的話題，主動(dòng)

24、提供外資品牌酒店的經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)，甚至不時(shí)提供一些管理流程文件他總是用肯定性的語(yǔ)言，告訴各部門(mén)經(jīng)理，自己所看到的好的表現(xiàn)，哪 些方面還超越了外資酒店服務(wù)與管理水平”。Edward親和又專業(yè)的形象深入人心，得到酒店員工和客人的喜愛(ài)。而他所做的基層溝通工作，在經(jīng)理會(huì)上，Edward從未報(bào)告，但 這一切卻經(jīng)由員工甚至是客人寫(xiě)的總經(jīng)理密函表?yè)P(yáng)信進(jìn)入總經(jīng)理的眼簾”，這也是他高情商的表現(xiàn)。自我激勵(lì)能力及自我調(diào)節(jié)能力：案例中Edward這兩方面的能力并無(wú)太多描述，但通過(guò)他在改革過(guò)程中面臨的壓力和挑戰(zhàn)，始終都是采取正向的積極解決與全盤(pán)考慮的戰(zhàn)略，可以推斷他是一個(gè)極富自我激勵(lì)能力及自我調(diào)節(jié)能力的領(lǐng)袖。Edward

25、的做人與處事，非常善于照顧他人的感受， 解讀對(duì)方情感和意圖的能力非常強(qiáng)， 并且能夠輻射正能量，和他在一起，會(huì)覺(jué)得積極、向上；同時(shí)， Edward善于鼓勵(lì)和夸獎(jiǎng)他 人，善于維系親近的關(guān)系，也能保持獨(dú)立和自我，原則性極強(qiáng)。二、Edward的領(lǐng)導(dǎo)方式我們通過(guò)管理方格的理論進(jìn)行分析，本案例中Edward采用的是9.9團(tuán)隊(duì)型管理:（一）Edward對(duì)生產(chǎn)（工作）的關(guān)心達(dá)到極點(diǎn)：1、親自下基層，走訪客戶，觀察酒店，與客人、客戶直面溝通，深入一線調(diào)研真實(shí)的 市場(chǎng)數(shù)據(jù)，為后期的改革作支持；2、高度的計(jì)劃性和目標(biāo)性，制定嚴(yán)格的、可量化的銷售管理制度，從形象、成本、目 的、結(jié)果去管控銷售人員；3、主導(dǎo)營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)

26、變革，促成客戶資源的重新分配組合，在此過(guò)程中充當(dāng)改革的推 進(jìn)者與領(lǐng)導(dǎo)者，科學(xué)制定可行性方案并排除萬(wàn)難。（二）Edward對(duì)人（團(tuán)隊(duì)）的關(guān)心達(dá)到極點(diǎn)：1、親自陪訪銷售人員，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題但通過(guò)巧妙的方式解決問(wèn)題；2、從提升專業(yè)形象開(kāi)始，到定期 /不定期的科學(xué)培訓(xùn)方法的指導(dǎo)，以身作則提升銷售人 員的專業(yè)技能和團(tuán)隊(duì)整體綜合素質(zhì)；3、關(guān)心核心員工 DONNA的個(gè)人職業(yè)發(fā)展生涯規(guī)劃，鼓勵(lì)其承擔(dān)重任并予以支持，慧眼識(shí)人，DONNA個(gè)人價(jià)值得到提升；4、優(yōu)化團(tuán)隊(duì)整體氛圍，使團(tuán)隊(duì)呈現(xiàn)規(guī)范化和制度化，采用科學(xué)的激勵(lì)方式提升團(tuán)隊(duì)整 體士氣；5、針對(duì)個(gè)別員工的無(wú)理灌酒行為，不懼不亢并通過(guò)到位的言語(yǔ)使對(duì)方羞愧退場(chǎng)。三、Ed

27、ward對(duì)團(tuán)隊(duì)的激勵(lì)方式（一）洛克目標(biāo)設(shè)置理論：Edward將洛克目標(biāo)設(shè)置理論充分地運(yùn)用到了自身職業(yè)習(xí)慣管理，以及團(tuán)隊(duì)的日常規(guī)劃 和管理中來(lái)。他空降之后，制定了嚴(yán)格的規(guī)章制度， 從附件中的Sals daily report可以看出,他通過(guò)親自的客戶訪談踩點(diǎn)， 要求銷售人員每天都要拜訪5家客戶，提交規(guī)范、書(shū)面的日?qǐng)?bào)，再而提交每周的周報(bào)，相關(guān)報(bào)告的設(shè)置，精確到每小時(shí)，使得銷售人員的目標(biāo)，層層分解， 可執(zhí)行又可匯總，讓銷售人員充分地參與到目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程中來(lái)。(二)弗洛姆的期望理論：在推行對(duì)團(tuán)隊(duì)的新的效改革方案時(shí)，Edward也將弗洛姆的期望理論運(yùn)用其中，將客房、拜訪家數(shù)、新開(kāi)發(fā)客戶數(shù)等考核指標(biāo)

28、數(shù)字化，不同的市場(chǎng)有不同的側(cè)重點(diǎn)，全面而又科學(xué)地重新改革了銷售人員績(jī)效部分的工資形式；并且，通過(guò)交叉培訓(xùn)或個(gè)人輔導(dǎo)，使得銷售人員掌握復(fù)合的知識(shí)和技能， 并通過(guò)激勵(lì)和授權(quán)，鼓勵(lì)員工取得成功。通過(guò)打造“銷售明星” 的方式，讓工資人員薪資翻番或者得到旅游獎(jiǎng)勵(lì)，大大刺激銷售人員，使得團(tuán)隊(duì)氛圍大大不同，形成了 “我付出、我努力、我得到”的“比、學(xué)、趕、超”的工作氛圍。另外，Edward對(duì)團(tuán)隊(duì)中DONNA的指引行為也與期望理論契合，Edward通過(guò)促膝談心，分析發(fā)展趨勢(shì)、業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型及個(gè)人發(fā)展，并承諾全力支持及配合，充分激發(fā)了DONNA的職業(yè)規(guī)劃新方向及其對(duì)新領(lǐng)域的期望值，工作積極性大幅提升，最終實(shí)現(xiàn)了個(gè)人的

29、職業(yè)生涯再輝煌，同時(shí)，EVENT MANAGER 所帶來(lái)的這個(gè)新領(lǐng)域也可以認(rèn)為是成功得到開(kāi)拓。其次，從酒店角度分析，Edward的空降成功，與酒店的自身變革的主動(dòng)性同樣密不可分，以下是具體分析：1、我們認(rèn)為 YH酒店的組織變革類型屬于宏觀變革， YH酒店遇到了來(lái)自市場(chǎng)外部的 壓力以及內(nèi)部人員無(wú)法解決問(wèn)題的困境， 迫使組織進(jìn)行變革，實(shí)行的是吉普森的計(jì)劃性變革 模式：(1)要求變革的壓力，內(nèi)部和外部：主要為來(lái)自外部星級(jí)酒店競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)的壓力，內(nèi)部 無(wú)人擔(dān)當(dāng)重任I(2)識(shí)別問(wèn)題所在：市場(chǎng)營(yíng)銷部分I(3)分析問(wèn)題，確定變革方案的目標(biāo)：實(shí)行營(yíng)銷變革(4)識(shí)別限制條件、資源、結(jié)構(gòu)、技術(shù)、時(shí)間：內(nèi)部管理者先行，

30、但無(wú)法提出根本性 的轉(zhuǎn)型和變革措施I(5)對(duì)各種方案和技術(shù)的了解：多次專題會(huì)議研討(6)選擇方案：酒店管理層痛下決心，引入外部營(yíng)銷顧問(wèn)I(7)貫徹方案：由Edward主導(dǎo)營(yíng)銷變革(8)方案貫徹后的評(píng)價(jià)：營(yíng)銷變革成效大顯，酒店當(dāng)年收入創(chuàng)歷史最高2、組織結(jié)構(gòu)的適時(shí)調(diào)整也是 YH酒店成功變革的重要原因：YH酒店變革前的組織結(jié)構(gòu)為職能制，存在著較大的弊端：1、不利于集中領(lǐng)導(dǎo)和統(tǒng)一指揮，造成多頭領(lǐng)導(dǎo)，違反了管理的統(tǒng)一指揮原則；2、不容易明確區(qū)分各個(gè)部門(mén)的職責(zé)和權(quán)限，上級(jí)行政領(lǐng)導(dǎo)和職能機(jī)構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)的命令和 指揮發(fā)生沖突時(shí)，下級(jí)就會(huì)無(wú)所適從，影響正常的管理秩序。YH酒店組織架構(gòu)調(diào)整后，變成了直線職能式，調(diào)整后，更扁平化，明確了MICE(MeetingsIncentivesConferencesExhibitions )才是酒店今后的業(yè)務(wù)目標(biāo)和方向，這種組織 架構(gòu)吸取了直線式和職能式的優(yōu)點(diǎn)，既保證了企業(yè)管理