xx企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研1教學(xué)內(nèi)容

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。xx企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研1-湖南警察學(xué)院公共事務(wù)管理系畢業(yè)調(diào)查報(bào)告XX企業(yè)人力資源管理現(xiàn)狀調(diào)研專業(yè)：公共事務(wù)管理區(qū)隊(duì)：零九公四學(xué)號(hào)：090603040006姓名：李倫杰指導(dǎo)老師：鄧紹秋完成時(shí)間：2012年4月20摘要新世紀(jì)的競爭，歸根到底是人才的競爭。在今天，人力資源是企業(yè)的戰(zhàn)略性資源，也是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵的因素，企業(yè)的人力資源管理能力和水平，直接關(guān)乎企業(yè)在激烈競爭中的位置，也是競爭結(jié)果的決定性因素。本文在對xx公司人力資源管理的現(xiàn)狀進(jìn)行調(diào)研后，指出了該公司在人力資源管理基本職能，組織架構(gòu)，人員結(jié)構(gòu)等

2、方面存在的一些問題和影響，并對這些不足產(chǎn)生的原因進(jìn)行了初步分析概括，同時(shí)提出一些針對性的建議。關(guān)鍵詞人力資源現(xiàn)狀建議前言為對企業(yè)人力資源管理工作做一個(gè)初步了解并學(xué)習(xí)相關(guān)知識(shí)，同時(shí)也完成畢業(yè)論文寫作，筆者參與了某公司人事管理部門對其公司人力資源管理現(xiàn)狀的調(diào)查。此次調(diào)查運(yùn)用了一線實(shí)習(xí)走訪、人員座談、現(xiàn)場觀察、查閱資料、標(biāo)準(zhǔn)問卷法等方式，進(jìn)行了詳細(xì)的調(diào)查；通過調(diào)查發(fā)現(xiàn)，公司人力資源的管理現(xiàn)狀大體是好的，但在部門設(shè)置與權(quán)責(zé)，人力資源規(guī)劃管理，一線員工管理，員工培訓(xùn)學(xué)習(xí)，公司薪酬管理等方面仍存在一些問題，筆者在探討這些問題之時(shí)，提出了若干建議。調(diào)研情況調(diào)查問卷情況：此次共發(fā)放人力資源工作問卷共278份，

3、按全體管理人員比例的70，有效回收265份，回收率95%；一線職工調(diào)查問卷表共800份，回收775份，基本涵蓋了所有車間，占公司一線生產(chǎn)類總生產(chǎn)人數(shù)的40。問卷調(diào)查真實(shí)有效。對公司管理層的調(diào)查問卷主要是對人力資源工作現(xiàn)狀和存在問題的反饋評議，一線員工的調(diào)查問卷著重于現(xiàn)階段員工思想狀態(tài)的掌握和一線員工流動(dòng)率的原因收集；對公司的績效與激勵(lì)機(jī)制，對所有類型員工都有調(diào)查。一、人力資源管理職能分析現(xiàn)狀公司沒有清晰明確的人力資源管理戰(zhàn)略與人力資源規(guī)劃，沒有設(shè)立真正意義上的人力資源管理部門，這使得公司的一些人力資源管理的重要職能無法有效開展。人力資源管理職能還只是處于簡單的是典型的以“事”為中心的“靜態(tài)”人

4、事管理階段。在這個(gè)人才為王的白熱化競爭世界里，如此的人力資源管理嚴(yán)重制約了公司的發(fā)展。存在的問題（影響）1.公司由于沒有建立真正意義上的人力資源管理部門，人力資源管理的重要職能無法有效開展，其功能也沒有得到充分體現(xiàn)，人力資源管理基礎(chǔ)的薄弱，必然會(huì)導(dǎo)致公司人力資源配置無法得到優(yōu)化。2.公司尚無清晰的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，人力資源工作也缺乏正確的指導(dǎo)思想。這些必將導(dǎo)致公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)出現(xiàn)嚴(yán)重困難。目前公司人事部人員配備嚴(yán)重不足，內(nèi)部分工不明，人力資源管理工作以嚴(yán)重滯后。建議現(xiàn)代人力資源管理源于并超越于傳統(tǒng)的人事管理，已經(jīng)成為現(xiàn)代企業(yè)管理的核心部分?，F(xiàn)代人力資源管理就是一個(gè)人力資源的獲取、整合、保持激

5、勵(lì)、控制調(diào)整及開發(fā)的過程。一般說來，現(xiàn)代人力資源管理包括人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃、成本核算、人才招聘與配置管理、培訓(xùn)管理、薪酬福利管理、勞資關(guān)系管理等幾大部分。所有，針對公司人力資源管理現(xiàn)狀，提出以下建議：1.建立獨(dú)立的人力資源部，明確其職能，并根據(jù)其功能設(shè)立崗位配備專業(yè)人員，增強(qiáng)人力資源管理職能，提高管理水平，以有效開展人力資源管理工作。2.制定公司人力資源發(fā)展戰(zhàn)略，為提出清晰明確人力資源的規(guī)劃提供明確的指導(dǎo)思想。3.強(qiáng)化人力資源管理的重要性，提高人力資源部門的地位。人力資源部設(shè)副總經(jīng)理級，由一名副總經(jīng)理負(fù)責(zé)，提高其在公司結(jié)構(gòu)中的地位。二、組織結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)狀總經(jīng)理xx公司職位等級構(gòu)成財(cái)務(wù)總監(jiān)1.總經(jīng)

6、理2.總監(jiān)/總助3.部門經(jīng)理4.首席工程師5.業(yè)務(wù)經(jīng)理6.工程師1-3級7.助工1-3級8.高級工9.技工1-3級10.輔工1-2級11.普工12.臨時(shí)工事務(wù)部運(yùn)輸部總助市場總監(jiān)技術(shù)總監(jiān)大管理幅度總助制一部生管部技術(shù)部制三部市場部供應(yīng)部信息部售后部質(zhì)管部財(cái)務(wù)部總經(jīng)辦制二部制五部制四部員工1員工3員工2員工n較少管理級層員工2員工n員工1員工3.存在的問題（影響）公司因?yàn)槠錃v史原因與高管的思維定勢，組織架構(gòu)設(shè)置只是喂?jié)M足生產(chǎn)需要，公司如要從加工制造型企業(yè)轉(zhuǎn)型為經(jīng)營型企業(yè)，目前的組織架構(gòu)無法適應(yīng)其需要。主要存在以下問題：1.公司管理職能不健全，有些重要職能未設(shè)立專門部門或設(shè)置了部門也未配置足夠的崗

7、位和人員，使得公司管理滯后，業(yè)已成為公司進(jìn)一步發(fā)展的最大阻力。2.存在管理重疊，有相當(dāng)一部分工作存在多部門管理。出現(xiàn)多頭負(fù)責(zé)，有功齊搶但出事推諉誰也不負(fù)責(zé)的現(xiàn)象。這種搶功與踢皮球的存在，對公司管理造成了很大的消極影響。3.權(quán)責(zé)不一致，不明晰。主要現(xiàn)象為有權(quán)沒責(zé)、有責(zé)沒權(quán)、權(quán)責(zé)不對等，權(quán)責(zé)劃分與實(shí)際業(yè)務(wù)不相符，缺乏權(quán)力監(jiān)督機(jī)制和責(zé)任追究制度。4.公司管理層次比較合理，但過于扁平化，增加了部門經(jīng)理的工作量，增大了管理的難度，從而降低了部門的整體效率。5.個(gè)別崗位名稱不規(guī)范，層級關(guān)系設(shè)置不夠完善，現(xiàn)有職級只適合技術(shù)人員。基層行政管理等人員職級設(shè)置不足。建議1.重組公司組織架構(gòu)，明確劃分個(gè)部門責(zé)權(quán)，建

8、立相應(yīng)的管理部門，調(diào)整管理幅度，避免過度扁平化，以增強(qiáng)管理能力提升管理水平。2.對各機(jī)構(gòu)的職能進(jìn)行科學(xué)合理的分解，確定具體崗位的名稱、職責(zé)和工作要求等，明確各個(gè)崗位的權(quán)限和相互關(guān)系。編制崗位和工作說明書，并建立有效考評機(jī)制。3.建立完整的組織關(guān)系架構(gòu)圖、業(yè)務(wù)流程圖、崗（職）位說明書和權(quán)限指引等內(nèi)部管理制度或相關(guān)文件，使員工了解和掌握組織架構(gòu)設(shè)計(jì)及權(quán)責(zé)分配情況，正確履行職責(zé)。幫助員工制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，同時(shí)也為員工升遷提供清晰的渠道。三、人員結(jié)構(gòu)分析現(xiàn)狀調(diào)查顯示，公司總?cè)藬?shù)2380人，管理人員有398人，工程師（總）43人。有本科（或以上）學(xué)歷的212人，中高層33人，占本科人數(shù)的15.5%；

9、工程師39人，占18.3%；技工10人，占4.6%；基層管理130人，占61.6%。在性別方面，男性1625人，占68.28%；管理人員中，男性316人，占79.4%；在年齡上，18-25歲有385人，占16,17%；26-35歲有914人，占38.4%；36-45歲有990人，占41.89%；45歲以上有71人，占3.84%。存在的問題（影響）1.總體學(xué)歷偏低，尤其是中高層管理者。這將對公司的持續(xù)健康發(fā)展產(chǎn)生很大不利影響。2.管理層中男性所占比重過高，這不利于公司的多元化管理。3.技術(shù)人員過少，不能滿足公司向經(jīng)營型企業(yè)轉(zhuǎn)變的需求。4.公司員工年齡結(jié)構(gòu)基本合理，青壯年所占比重較大，對公司發(fā)展具

10、有較大助益。建議1.公司目前管理層的年齡結(jié)構(gòu)較為合理，在發(fā)展過程中應(yīng)繼續(xù)保持并進(jìn)一步優(yōu)化。將來在吸收管理人員有趣是中高層管理人員時(shí)應(yīng)注意控制其年齡范圍。2.通過外部招聘，內(nèi)部培訓(xùn)等方式提高管理及技工隊(duì)伍的學(xué)歷技能，使其結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化。3.擴(kuò)大對女性職工的招聘選拔，提高管理層中女性的比重，充分發(fā)揮女性在管理方面的優(yōu)勢，做到公司管理風(fēng)格多元化。4.加大公司中、基層管理崗位和人員的配置，加強(qiáng)管理力量，提高管理水平。人力資源管理職能分析四、招聘與培訓(xùn)分析現(xiàn)狀在調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司在人事部下設(shè)立了一個(gè)三級招聘培訓(xùn)組，一共7名員工。公司沒有中長期招聘培訓(xùn)規(guī)劃，短期計(jì)劃也是倉促形成。接受過培訓(xùn)的大多是中高層管理

11、者或工程師，且培訓(xùn)次數(shù)也不多，在調(diào)查的1939名一線員工中，只有192人接受過技能培訓(xùn)，只占總?cè)藬?shù)不到10%。在最近五年中，公司對高層舉行過13次培訓(xùn)，對基層（或以下）員工總共舉行了8次培訓(xùn)。公司每年投入培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)13200元人民幣，人均才110元。存在的問題（影響）1.雖然公司已形成初級的招聘與培訓(xùn)架構(gòu)，但還處于非常低的層級，沒有系統(tǒng)化和專業(yè)化，缺少招聘培訓(xùn)規(guī)劃。其職能在很多方面處于空白狀態(tài)，沒有起到應(yīng)有的作用。2.員工技能提升渠道單一，由于一線員工參與培訓(xùn)少，現(xiàn)今主要是師傅帶徒弟的模式。這種模式在公司發(fā)展初期起到了很重要的作用，但隨著公司的不斷發(fā)展，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)實(shí)需要。因此這種模式在現(xiàn)今或

12、未來只能作為一種傳統(tǒng)輔助手段而不能是主要方式存在。3.公司投入經(jīng)費(fèi)偏低（人均培訓(xùn)費(fèi)110元人民幣）與優(yōu)秀企業(yè)有較大差距；培訓(xùn)重視不足，基層員工參與培訓(xùn)機(jī)會(huì)少。建議1.公司必須具體規(guī)劃人力資源戰(zhàn)略，使其成為指導(dǎo)一切人力資源管理行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)并需要對員工的核心專長與技能進(jìn)行界定，明確開展培訓(xùn)工作的基點(diǎn)，制定具體的行動(dòng)計(jì)劃。同時(shí)，培育企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略執(zhí)行能力，并落實(shí)為具體的招聘與培訓(xùn)管理力，使培招聘與訓(xùn)管理人員與各級管理者共同為招聘與培訓(xùn)的執(zhí)行與效果承擔(dān)責(zé)任。2.公司應(yīng)明確招聘計(jì)劃，實(shí)行多元化、多方位的招聘方法與渠道。比如基層管理人員與初級技工普工可以實(shí)行內(nèi)外部直招，中高層管理與技術(shù)人員則可以通過專

13、業(yè)招聘機(jī)構(gòu)間接招聘等。3.公司要選擇合適的培訓(xùn)方法和時(shí)機(jī)，可以通過與專業(yè)的培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作進(jìn)行方法與培訓(xùn)地點(diǎn)、課程開發(fā)規(guī)劃，確定課程體系的基本結(jié)構(gòu)與來源，并建立培訓(xùn)開發(fā)與修訂的評估機(jī)制，強(qiáng)化課程素材的積累，關(guān)注企業(yè)個(gè)性化的人、事、經(jīng)驗(yàn)等。4.高層應(yīng)認(rèn)識(shí)培訓(xùn)等重要性，加大培訓(xùn)經(jīng)費(fèi)的投入，把培訓(xùn)作為員工成長、技能素質(zhì)提升的主要方式，以適應(yīng)公司的快速發(fā)展的需要。五、績效管理分析現(xiàn)狀調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，公司績效管理較為混亂，實(shí)施考評的部門不一，考評標(biāo)準(zhǔn)不明，考評沒有常態(tài)化。尤其是在管理層，沒有一個(gè)衡量其績效的明確標(biāo)準(zhǔn)。考評者綜合素質(zhì)低，專業(yè)素質(zhì)較差，考評結(jié)果應(yīng)用不足等。存在的問題（影響）1.考核指標(biāo)的設(shè)立與實(shí)際情

14、況脫節(jié)，標(biāo)的設(shè)立過于寬泛，不能反映員工工作的關(guān)鍵，不能對員工有更明確績效管理的指導(dǎo)作用等等。2.實(shí)施考評的部門混亂，出現(xiàn)總辦、人事部等多部門對同一對象采用不同標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行考評。導(dǎo)致被考評者難以適應(yīng)，并產(chǎn)生抵觸，考評結(jié)果可信度大打折扣。3.考評者綜合素質(zhì)低，專業(yè)水平不高。公司實(shí)施績效考評的人員中專業(yè)技能普遍不高，大部沒有專業(yè)的績效考評知識(shí)。這對整個(gè)績效考評都產(chǎn)生了不利影響。4.績效管理更多的是負(fù)激勵(lì)，不是正激勵(lì)在績效管理中，采用的負(fù)激勵(lì)過多，致使很多員工認(rèn)為考評只是變相克工資，從而得不到廣泛支持。5.不重視績效改進(jìn)通過推行績效管理，發(fā)現(xiàn)了很多問題，但不重視績效改進(jìn)，沒有將績效考核發(fā)現(xiàn)的重要問題放入下

15、一個(gè)考核周期的績效計(jì)劃中，使這些重要的問題沒有在下一個(gè)考核周期內(nèi)得到應(yīng)有的重視和很好地解決，使得這些問題很可能又出現(xiàn)在下一個(gè)考核周期中，從而使問題沒有得到很好地改善。建議1.根據(jù)不同目的，不同崗位，不同工種建立有針對性的考評指標(biāo)，并對考評指標(biāo)在實(shí)施前進(jìn)行可行性評估，以保證它的科學(xué)性與有效性。設(shè)立一個(gè)明確的績效考評時(shí)間表，做到績效考評的常態(tài)化。2.設(shè)立專門的績效考評部門，提高績效考評實(shí)施人員的綜合素質(zhì)與專業(yè)技能。比如招聘專業(yè)績效考評人員，對績效考評者進(jìn)行培訓(xùn)等。同時(shí)，對一些較重要的，專業(yè)性較強(qiáng)的考評外包給專業(yè)考評機(jī)構(gòu)，以增強(qiáng)考評的客觀性、可信度等。3.重視績效的正激烈作用，盡量避免負(fù)激勵(lì)。一些心

16、理學(xué)觀點(diǎn)認(rèn)為，正激烈比負(fù)激勵(lì)更能提高員工的工作效率，而負(fù)激勵(lì)的濫用，很可能會(huì)適得其反，挫傷員工積極性等。4.重視考評結(jié)果的應(yīng)用。通過績效考評，掌握各崗位個(gè)員工的績效狀況，并將考評結(jié)果作為獎(jiǎng)懲的參考依據(jù)，對績效相對較差的，幫助其矯正。六、薪酬管理分析現(xiàn)狀xx公司的薪酬組成：標(biāo)準(zhǔn)工資，26%；績效工資，42%；福利，10；雙薪，7%；加班費(fèi)，15。其中，管理人員和技術(shù)人員的績效工資只占其總薪酬的22%-30%。在最近五年，xx公司年均銷售額約6000萬元人民幣，薪酬發(fā)放年均300萬元人民幣，薪酬發(fā)放占其總銷售額的5%。在該地區(qū)同行業(yè)企業(yè)中薪酬水平為：高管（高工）19541元/月；中層管理人員（工程

17、師）7325元/月；基層管理人員（技工）3100/月；普工1856元/月。該公司同類職級的薪酬水平為：高管（高工）21300元/月；中層管理人員（工程師）7825元/月；基層管理人員（技工）3520/月；普工1966元/月。存在的問題（影響）1.xx公司的薪酬成本占銷售額比例較低，薪酬水平比本地區(qū)同行業(yè)企業(yè)高，因而在薪酬方面，xx公司有競爭對手無法比擬的優(yōu)勢。2.薪酬結(jié)構(gòu)不太合理，薪酬組成較為單一，片面追求物質(zhì)薪酬，沒有認(rèn)識(shí)到非物質(zhì)薪酬的重要性，各類人員薪酬組成沒有差別化，因而可能無法達(dá)到薪酬激勵(lì)的理想效果。3.管理人員和技術(shù)人員的績效工資所占比重過低，該公司的這種高保健低激勵(lì)的薪酬模式可能無

18、法激勵(lì)這兩類員工的進(jìn)取欲望，不利于績效提升。4.薪酬組成中保健性薪酬比重太大，激勵(lì)性薪酬嚴(yán)重不足，造成了“薪資浪費(fèi)”建議1.對現(xiàn)有薪酬體系進(jìn)行改革，強(qiáng)化薪酬組成的多樣性。對核心員工來說，報(bào)酬不僅是一種謀生手段，或是獲得物質(zhì)及休閑需要的手段，更是一種人們的自我滿足和自尊的需要。xx公司應(yīng)在保持薪酬傳統(tǒng)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，導(dǎo)入全新的多元化薪酬體系。2.在合理保持較高薪酬水平的基礎(chǔ)上，提高績效工資的比重，以增強(qiáng)薪酬的激勵(lì)作用。xx公司現(xiàn)行的薪酬組成中，績效工資所占比重過低，無法體現(xiàn)薪酬的激勵(lì)性。因而，必須要提高績效工資在薪酬中的比例。3.導(dǎo)入動(dòng)態(tài)的戰(zhàn)略導(dǎo)向原則。薪酬體系應(yīng)為企業(yè)發(fā)展提供戰(zhàn)略理性、前瞻性的支

19、撐。它在關(guān)注為所有員工提供一般意義薪酬激勵(lì)的同時(shí)，設(shè)計(jì)出有重點(diǎn)、有區(qū)別的薪酬政策，以更好的實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。如，有些企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)部門定位為其發(fā)展戰(zhàn)略瓶頸部門，并特別為該部門高素質(zhì)人力資源吸、滯留、潛質(zhì)提升設(shè)置了薪酬水平“無上限”的薪酬特區(qū)。這是薪酬設(shè)計(jì)戰(zhàn)略導(dǎo)向原則的具體體現(xiàn)之一。七、員工激勵(lì)分析現(xiàn)狀xx公司對高管（高工）的激勵(lì)主要是高薪、雙薪、帶薪假、獎(jiǎng)金等，對其它員工也只是簡單的物質(zhì)獎(jiǎng)懲。在調(diào)查中，有75%的管理人員認(rèn)為這種激勵(lì)“效果不明顯”；有74%的一線員工對這種激勵(lì)方式“不喜歡”，20%對其“有反感”。同時(shí)，公司缺乏長期激勵(lì)計(jì)劃，一般激勵(lì)都是短期行為。存在的問題（影響）1.激勵(lì)手段

20、單一，物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)失衡，重物質(zhì)輕精神，導(dǎo)致企業(yè)激勵(lì)資金成本高而效果低下，未能達(dá)到理想狀態(tài)。2.激勵(lì)方式未能得到員工普遍支持，調(diào)查顯示，絕大部員工不認(rèn)可公司現(xiàn)行激勵(lì)模式，因而現(xiàn)行激勵(lì)徒添成本，意義不大。3.長期的泛泛式物質(zhì)激勵(lì)，使得激勵(lì)因素異變成保健因素，在很多時(shí)候不僅起不到激勵(lì)效果，更有甚者可能適得其反。建議1.建立健全績效考評體系，明確績效考評標(biāo)準(zhǔn)和主體。企業(yè)激勵(lì)是建立在績效考評基礎(chǔ)上的，沒有完善的績效考評體系，激勵(lì)機(jī)制也很難建立，其作用也就難以顯現(xiàn)。2.設(shè)計(jì)并實(shí)行多樣化的激勵(lì)方式，將物質(zhì)激勵(lì)與精神激勵(lì)，長期激勵(lì)與短期激勵(lì)等有機(jī)結(jié)合，相互影響交織互補(bǔ)。并針對不同對象采取不同層次的激勵(lì)。

21、3.堅(jiān)持以獎(jiǎng)勵(lì)為主。以懲罰為輔的激勵(lì)原則。xx公司對一線員工主要采取懲罰式的負(fù)激勵(lì)，而正激勵(lì)運(yùn)用較少。然而懲罰具有副作用，員工受到懲罰后不可避免地產(chǎn)生挫折心理甚至逆反心理，影響其工作積極性，激化勞資矛盾，影響績效提升，因此，公司應(yīng)以正激勵(lì)為主，輔之以負(fù)激勵(lì)。4.關(guān)注員工成長激勵(lì)，重視員工的個(gè)體成長并幫助其職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，滿足員工培訓(xùn)需求，為員工在企業(yè)成長創(chuàng)造機(jī)會(huì)。強(qiáng)化員工對企業(yè)的歸屬感和忠誠度，并使員工的個(gè)人發(fā)展與企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展得到最佳的結(jié)合，與企業(yè)結(jié)成長期合作、榮辱與共的伙伴關(guān)系，使員工個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，共同成長。5.注重情感激勵(lì)。情感因素具有極大的激勵(lì)作用，是人的行為最直接的一種激勵(lì)

22、因素。因此，管理者要善于運(yùn)用情感激勵(lì)，加強(qiáng)與員工的情感交流，雙向溝通。情感激勵(lì)應(yīng)該從以下幾個(gè)方面努力：一是關(guān)心員工，為他們排憂解難。二是要注意經(jīng)常與員工溝通。三是在企業(yè)內(nèi)部建立良好的人際關(guān)系，加強(qiáng)企業(yè)的內(nèi)聚力，使員工心情舒暢，努力工作，使企業(yè)成為團(tuán)結(jié)戰(zhàn)斗的集體，形成團(tuán)體優(yōu)勢，有效地實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。八、車間管理分析現(xiàn)狀車間管理者管理粗放式，管理以高壓方式為主，缺乏人情味，常有“愿干就干，不干快走”的話出現(xiàn)。并且罰款現(xiàn)象嚴(yán)重，罰款名目繁多。在接受調(diào)查的一線員工中，有90%對現(xiàn)行車間管理方式持“反對”態(tài)度，有20%認(rèn)為，如果這種方式不改變，將考慮辭工。存在的問題（影響）1.車間主管實(shí)行高壓強(qiáng)壓政策挫傷員工心理，造成了員工缺乏工作積極性，使員工慢慢的失去了對公司管理的信任和熱情，長期影響車間員工的績效。2.以罰代管，重罰輕導(dǎo)。公司在車間管理中運(yùn)用最多的是罰款，這導(dǎo)致大部分車間一線工人產(chǎn)生抵制情緒，帶著一種非常機(jī)械和麻木的心態(tài)工作，喪失了工作的熱情，影響工作的積極