組織西安交通大學管理學院周密

1、 第三章 管理職能 現(xiàn)代企業(yè)管理 第二節(jié) 組織 一、組織的含義 1.實體意義上的組織 為了達到某個特定目標，經過分工合作并按不同層次明確各成員的權力與責任而形成的一群人的集合。 組織具有以下特點：起因于一定的組織目標；由一群人組成；有分工合作，并通過一定的形式規(guī)范組織成員的行為。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理 2.職能意義上的組織 側重于管理職能的過程，即通常人們所說的組織一項某某活動，組織起來為完成某項目標而奮斗等。這時的組織，實際上是指設計組織系統(tǒng)（組織結構）、維持與變革組織結構，并使組織結構發(fā)揮作用、完成組織目標的整個過程。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理 組織職能的主要內容 組織的設計 (1)組織結構，

2、就是組織內部各要素、部分、成員發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或進行相互聯(lián)結的框架。 (2)適度分權和正確授權 (3)各崗位人員的選擇和配備 組織運作和組織變革 組織與外部環(huán)境的聯(lián)系編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管理 二、組織的設計 1.組織設計的內容 （1）工作分析，編制職位說明書 討論組織中每項工作由多少人做更有效率？每種產品的整個加工過程如何安排先后加工順序更為科學合理？等等。工作分析是組織系統(tǒng)設計的一項基礎性工作，更是部門劃分的基礎。 工作分析結果：形成完整的職位說明書包括的內容： 職務名稱直屬上級 責任與權利 工作內容工作 關系工作環(huán)境 任職資格 工資等級 考評標準編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管理（2）提供組織

3、結構圖，劃分部門 組織結構圖：表達組織結構狀況，勾畫正式組織系統(tǒng)的權責關系。 為了提高組織的工作效率，設計組織系統(tǒng)時，必須對整個組織的工作進行充分細致的分析和明確的分類。在此基礎上進行科學的綜合，形成一個個特定的工作領域或基本管理單位，并明確規(guī)定各領域或各管理單位中有關任務、權力的分配和責任的歸屬，那些特定的工作領域或基本管理單位就是所謂的“部門”。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理（3）人員配備與人力資源管理 人員配備 企業(yè)的人員配備：在規(guī)定組織結構基礎上，圍繞崗位、設備和人員配置所進行的工作。 人員配備的內容：按照組織結構的設計，確定各個部門的工作崗位，包括工作崗位的性質和數(shù)量。根據(jù)工作崗位的要求，確

4、定所需工作人員的種類和數(shù)量。 這兩方面工作，通常由企業(yè)人力資源管理部門牽頭，在其他有關部門的配合下進行。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理人力資源管理人力資源及其重要性人力資源管理的主要內容 資源：指用來進行價值增值的物質實體。資源包括自然資源和人力資源兩個部分。 人力資源：指能夠推動生產力發(fā)展、能創(chuàng)造社會財富、能進行智力勞動和體力勞動的人們的總和。 從經濟學的觀點來看，人力資源在社會經濟發(fā)展過程中處于起決定性作用的第一資源的重要地位。諾貝爾獎金獲得者，美國經濟學家西奧多舒爾茨在20世紀50年代創(chuàng)建、60年代得到廣泛傳播的人力資本理論認為，要促進經濟持續(xù)增長，就要確定物力資本和人力資本的最佳投資比例。物力

5、資本和人力資本雖然都是生產性投資，相比之下，人力資本卻顯得更為重要。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理人力資源管理的主要內容 人力資源管理是指由一定管理主體為實現(xiàn)組織目標而進行的人力開發(fā)、配置、使用、評價諸環(huán)節(jié)的總和。其內容相當豐富，概括地說，主要有以下四個方面： 其一，人力資源的規(guī)劃與決策。 其二，人員的招聘與更新。 其三，人力資源的評價。 其四，人力資源的激勵與回報編輯ppt 三、組織結構的基本類型 組織結構，就是組織內部各要素、部分、成員發(fā)生相互作用的聯(lián)系方式或進行相互聯(lián)結的框架。 1集權結構 2分權結構 3集權與分權的演變結構 4網絡結構 現(xiàn)代企業(yè)管理編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理直線制組織結

6、構圖廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長早期的組織結構特點：機構設置簡單、權責分明、信息溝通方便、便于統(tǒng)一指揮集中管理；缺乏橫向的協(xié)調關系，沒有職能機構充當領導人的助手。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理廠長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長職能制組織結構圖特點：管理分工較細，能適應技術較為復雜的現(xiàn)代生產；提高了管理的專業(yè)化程度，減輕了直線負責人的工作負擔；多頭管理，易造成混亂。 編輯ppt1集權結構 直線職能制背景、基本特征 廠長 職能科室 職能科室 職能科室 職能科室 車間主任 車間主任 車間主任 職能組 職能組 班組長 班組長 班組長 直

7、線職能制組織結構 現(xiàn)代企業(yè)管理編輯ppt特點：以直線為基礎，在各級行政領導之下設置相應的職能部門，從 事專業(yè)化管理。 優(yōu)缺點：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制專業(yè)管理的長處。不同直線部門和職能部門之間的目標不統(tǒng)一，難以協(xié)調；不利于從組織內部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工細、規(guī)章多，因而反應較慢，不宜迅速適應新情況?，F(xiàn)代企業(yè)管理編輯ppt2分權結構事業(yè)部制 產生背景、優(yōu)缺點 董事會 總經理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 事業(yè)部 事業(yè)部 事業(yè)部 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 采購部門 生產部門 銷售部門 事業(yè)部制組織結構 現(xiàn)代企業(yè)管理編輯ppt特點：大公司下增設

8、一層半獨立機構事業(yè)部；對具有獨立的產品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權管理的一種組織形式。優(yōu)缺點：既保持了公司管理的靈活性和適應性，又發(fā)揮了個事業(yè)部的主動性 和積極性；減輕了高層管理人員的工作壓力；利于展開競爭；有助于培養(yǎng)高層管理人員；本位主義；管理費用高；集權與分權關系敏感?，F(xiàn)代企業(yè)管理編輯ppt 3分權結構與集權演變結構矩陣制 現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點 組織結構圖： 總經理 職能部門 職能部門 職能部門 職能部門 項目小組A 項目小組B 項目小組C 矩陣制組織結構編輯ppt特點：既有按管理職能設置的縱向組織系統(tǒng)，又有產品、項目、任務 等劃分的橫向組織系統(tǒng)。優(yōu)缺點：便于集中各種專門的知

9、識和技能，加速完成某一特定項目；避免各部門的重復勞動，加強了組織的整體性；可隨項目的需要，組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性；項目負責人責任大于職權；易造成多頭管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理編輯ppt 4網絡結構 現(xiàn)代企業(yè)管理 背景、優(yōu)缺點組織結構圖： 網絡型組織結構 咨詢公司產品生產上廣告代理商銷售代理商研究開發(fā)機構中心機構編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理特點：將企業(yè)內部各項工作（包括生產、銷售、財務等），通過承包 交予不同的專門企業(yè)去承擔，而總公司只保留為數(shù)有限的職員， 負責制定政策及協(xié)調各承包公司的關系。優(yōu)缺點：減少了企業(yè)行政開支，具有較強的應變能力；總公司對各承包公司的控制能力有限。編輯ppt現(xiàn)代

10、企業(yè)管理 2.影響組織設計的因素 環(huán)境因素 經營戰(zhàn)略 技術水平 組織規(guī)模編輯ppt管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理層次：組織系統(tǒng)分級管理的層次。管理幅度：4管理層次：7管理人員：1365（16）管理幅度：16管理層次：3管理人員：273（13）高聳型結構扁平型結構管理幅度的決定因素：管理者的能力下屬的成熟度工作的標準化程度工作條件工作環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理（一）管理幅度與管理層次的平衡 3. 組織設計中的幾種關系平衡編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管理（二）集權與分權的平衡 （1）組織的職權 縱向的職權：指組織內各管理層次的權力，如高層的決策權與低層的執(zhí)行權； 橫向的職權：指同一層次不同管理職能的

11、有關權力。 （2）集權與分權 集權：指決策權相對集中于組織中的較高管理層次，它有利于實現(xiàn)集中領導、統(tǒng)一指揮、強化控制。 分權：指決策權相對分散于組織中的較低管理層次，它有利于中下層管理組織根據(jù)環(huán)境需要，靈活有效地組織各項活動，有利于中下層管理者發(fā)揮才干，積極主動。編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管理 （三）正確處理直線與參謀的關系 （1）組織中的兩種關系 直線關系：是一種指揮和命令關系，是上級指揮下級的關系，授予直線人員的是決策和行動的權力。 參謀關系：是伴隨著直線關系而產生的，它是一種服務和協(xié)助的關系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權力。 組織的規(guī)模越大，活動越復雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)

12、量就越多，從而參謀與直線的關系就越復雜。 （2）可能存在的矛盾 雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮； 參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理（四）正式組織與非正式組織的關系 正式組織是有目的建立起來的，它的結構、程序、職能、職責、縱橫關系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。 非正式組織伴隨著正式組織的活動而產生。 非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉移的。而且它會對正式組織的效率產生影響。這一客觀現(xiàn)實要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響。編輯ppt現(xiàn)代企業(yè)管理（五）競爭與合作的關系 組織中存在著正常的競爭

13、與合作； 當組織的目標需要一個成員就可以完成時，競爭的作用大于合作； 當組織的目標需要多個成員相互合作方可以完成時，合作的作用大于競爭； 編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管理1組織變革與環(huán)境 組織變革：指當一個組織的內外部環(huán)境發(fā)生了較大變化時，使得組織原有目標建立的條件也隨之改變，從而通過原有組織系統(tǒng)的調整和改造，來保證組織目標實現(xiàn)的行為和過程。四、組織的運行、變革與發(fā)展編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管理 2組織變革的類型 （1）主動性變革和被動性變革 主動性變革是組織對可能引起組織目標實現(xiàn)偏離的重要因素，已有了充分的認識和預見，并有計劃地主動對組織進行的系統(tǒng)變革。被動性變革又稱反應變革，它是由組織未曾預見的突發(fā)性事件而引致的變革。 （2）結構變革、技術變革和人員變革 結構變革包括對組織設計、權力轉移、改變組織層次、溝通渠道的改造等方面進行的變革。技術變革是對與生產工藝有關的變革，以提高生產效率。人員變革是指在組織成員行為、態(tài)度、技巧、期望等方面的改變。 （3）漸進性變革和根本變革 漸進性變革是組織按預定目標，通過多次漸進改變調整現(xiàn)有觀念價值、成員行為，從而將組織管理推向更高水平的過程。根本變革是指在短期內對組織系統(tǒng)進行徹底的改變。編輯ppt 現(xiàn)代企業(yè)管