企業(yè)戰(zhàn)略管理7企業(yè)進入戰(zhàn)略課件

1、企業(yè)戰(zhàn)略管理周 杰jiezhou9291631第七章 企業(yè)進入戰(zhàn)略2企業(yè)進入戰(zhàn)略的幾種形式許可授權(quán)(licensing)特許經(jīng)營(franchising)長期合約(long-term contract)無所有權(quán)的部分控制多數(shù)股權(quán)少數(shù)股權(quán)合作戰(zhàn)略聯(lián)盟短期控制部分所有權(quán)和部分控制內(nèi)部成長并購?fù)耆袡?quán)和完全控制3一、內(nèi)部成長戰(zhàn)略41.1內(nèi)部成長的內(nèi)涵內(nèi)部成長，也稱內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，指企業(yè)通過內(nèi)部投資或創(chuàng)新進入一個新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域 。內(nèi)部創(chuàng)業(yè)不一定全是創(chuàng)新,也包括模仿跟隨。 內(nèi)部成長追求漸進性、持續(xù)性成長由于依靠內(nèi)部成長，企業(yè)有一個艱苦摸索、逐步進步的過程，不會出現(xiàn)經(jīng)營規(guī)模、人員、市場、經(jīng)營方向、經(jīng)營資源上的大

2、起大落，但其最大障礙是跨越進入壁壘的成本，和建立一個強大和有利的競爭地位所要花費的額外時間。51.2 內(nèi)部成長戰(zhàn)略的適用條件行業(yè)處于不平衡狀態(tài)，競爭結(jié)構(gòu)還沒有完全建立起來，如新生的行業(yè)。行業(yè)內(nèi)原有企業(yè)采用報復(fù)性措施的成本超過了由此所獲的收益，使得這些企業(yè)不急于采用報復(fù)性措施，或者效果不佳。企業(yè)由于現(xiàn)有技術(shù)、生產(chǎn)設(shè)施同新經(jīng)營項目有一定聯(lián)系，導(dǎo)致進入該領(lǐng)域的成本較低。6企業(yè)進入該領(lǐng)域后，有獨特的能力影響行業(yè)結(jié)構(gòu)，使之為自己服務(wù)。企業(yè)進入該領(lǐng)域，有利于發(fā)展企業(yè)現(xiàn)有的經(jīng)營內(nèi)容，如提高企業(yè)形象、改進分銷渠道等。一個最直接的理由，就是當企業(yè)想要發(fā)展或者進入新的行業(yè)，沒有合適的購并對象時，企業(yè)必須選擇內(nèi)部創(chuàng)

3、業(yè)。7充分的準備。長線經(jīng)營、充分的資源支持、處理好新業(yè)務(wù)單位與舊業(yè)務(wù)單位間的關(guān)系。確立戰(zhàn)略目標，從總體上把握運用內(nèi)部創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略的時間、規(guī)模、資源和周期。有效運用企業(yè)的研發(fā)能力，使企業(yè)的研發(fā)與總體的戰(zhàn)略目標一致。1.3內(nèi)部成長戰(zhàn)略的成功條件8加強研發(fā)與市場營銷的聯(lián)系，確保企業(yè)的研發(fā)是為市場需求而進行，而不是為研究而研究。改善研發(fā)與生產(chǎn)制造的聯(lián)系，提高企業(yè)生產(chǎn)新產(chǎn)品的能力。嚴格篩選與監(jiān)控內(nèi)部創(chuàng)新活動，保證實現(xiàn)預(yù)期的創(chuàng)新產(chǎn)品的市場份額目標。9 1.4 內(nèi)部成長的利弊10二、企業(yè)并購（M&A）戰(zhàn)略11案例：infor公司的并購成長 Infor公司致力于為進取型企業(yè)提供業(yè)務(wù)專用軟件，幫助各種規(guī)模的公司實現(xiàn)

4、更為進取的發(fā)展目標，適應(yīng)全球市場快速變化的步伐。 6年前，Infor甚至還不存在，但憑借6年內(nèi)的21次成功收購而獲得規(guī)模優(yōu)勢，它如今已是繼甲骨文和SAP后的全球第三大企業(yè)軟件供應(yīng)商。2019年正是互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂時期，制造業(yè)當時也處于低谷,但Infor當時敏銳地察覺并判斷“低谷之后必有一輪快速增長”,于是Infor在當時選擇了以收購快速發(fā)展的模式。這家2019年才成立的公司在過去不到6年時間里，銷售收入從最初的7300萬美元提高到2019年的23億美元。21世紀經(jīng)濟報道，2019年122.1 并購（Merger&Acquisition）概述并購戰(zhàn)略是企業(yè)為了取得外部經(jīng)營資源，謀求對外發(fā)展的戰(zhàn)略。

5、兩家或更多獨立的企業(yè)或公司合并成一家企業(yè)，通常由一家占有優(yōu)勢的公司去吸收一家或更多的公司。13并購方式1. 兼并 A. 吸收兼并:A+B=A/B B. 新設(shè)兼并:A+B=C2. 收購 A. 資產(chǎn)收購 B. 股權(quán)收購 a現(xiàn)金交易 b股票交易 c混合交易14151、按并購行業(yè)關(guān)聯(lián)性：橫向并購，縱向并購、混合并購 2、按出資方式：現(xiàn)金購買資產(chǎn)、現(xiàn)金購買股票、股票換取資產(chǎn)、股票互換 3、按并購態(tài)度：善意并購、惡意并購 4、按并購場所：公開市場收購、非公開市場收購 5、按并購股權(quán)份額：控股、全面收購 6、按并購國家：國內(nèi)并購、跨國并購 并購分類162.2 企業(yè)并購的動機1、增強市場力量2、越過市場進入壁

6、壘3、降低新產(chǎn)品開發(fā)成本 4、加快進入市場的速度5、適應(yīng)產(chǎn)品或市場多元化的需要 6、重構(gòu)企業(yè)的競爭力范圍7、了解和發(fā)展新的能力17參考：美國各次并購浪潮的特點第一次兼并浪潮是1897年到1903年，這時出現(xiàn)的是大公司的橫向兼并，它們追求的是規(guī)模經(jīng)濟，所以也叫做規(guī)模重組。很典型的就是美國卡耐基鋼鐵公司和聯(lián)邦鋼鐵公司的兼并，但它們兩個在所謂強強聯(lián)合的過程中，又分別兼并了一些小的企業(yè)，結(jié)果形成了橫向兼并，最終擴大了生產(chǎn)規(guī)模。第二次在20世紀20年代，主要是大集團的縱向整合。像原材料，或營銷方面進行整合，從而形成了一個產(chǎn)業(yè)重組。福特汽車公司是典型代表，它不僅對它生產(chǎn)線上的產(chǎn)品進行重組,同時也對上游的供

7、應(yīng)商進行了重組。18戰(zhàn)后20世紀50年代到60年代出現(xiàn)了多元產(chǎn)業(yè)擴張。出現(xiàn)了以可口可樂為代表的品牌重組，借助這樣一個重組，可口可樂形成了新的組合優(yōu)勢，它向快餐業(yè)、娛樂業(yè)、證券業(yè)進軍，是當時可口可樂的幾個表現(xiàn)。第四次兼并，是資本重組，以金融運作為杠桿，很典型的是通用電氣兼并美國無線電公司。通用電氣通過兼并，形成新的核心業(yè)務(wù)。第五次始于20世紀90年代，強強聯(lián)合，形成一種功能的重組。例如摩根斯坦利和其他公司的重組，功能上有了更大的發(fā)揮。19世界最大的公司合并202.3 企業(yè)并購實施策略在企業(yè)戰(zhàn)略的指導(dǎo)下選擇目標公司 購并前應(yīng)對目標企業(yè)進行詳細的審查產(chǎn)業(yè)分析 法律分析 經(jīng)營分析 財務(wù)分析 合理估計自

8、身實力 購并后對目標企業(yè)進行迅速有效的整合 21并購后的整合整合：調(diào)整公司的組成要素，使其成為一體的過程。戰(zhàn)略整合資源整合文化整合22企業(yè)并購成功的關(guān)鍵認真考慮購并是否有必要；慎重選擇購并對象；選用恰當?shù)馁彶⒎绞?；切實做好被選中的購并對象職工的思想工作； 爭取政府支持；做好合并后的整合工作。23購并企業(yè)必須能為被購并企業(yè)作貢獻。購并企業(yè)只有徹底考慮了它能夠為被購并企業(yè)作出什么貢獻，而不是被購并企業(yè)能為購并企業(yè)作出什么貢獻時，購并才會成功企業(yè)要想通過購并來成功地開展多種經(jīng)營，需要有一個團結(jié)的核心，有共同語言，從而將它們結(jié)合為一個整體。即購并與被購并企業(yè)之間在文化上要能夠整合，要有共同的文化基礎(chǔ)

9、購并必須是情投意合。購并企業(yè)必須尊重被購并企業(yè)的員工、產(chǎn)品、市場和消費者 購并企業(yè)必須能夠向被購并企業(yè)提供管理人員，幫助被購并企業(yè)改善管理在購并的第一年之內(nèi)，要讓雙方的管理人員大部分都得到晉升，使得雙方的管理人員都相信，購并給公司帶來了機會參考：德魯克：企業(yè)購并成功的原則24企業(yè)并購失敗的原因整合的困難；對收購對象評估不充分；巨額或超正常水平負債；難以形成協(xié)同與合力；過度多元化;經(jīng)理們過分關(guān)注收購公司過于龐大25Infor成功并購的經(jīng)驗Infor公司有三大收購原則：所并購的公司能為制造業(yè)或分銷業(yè)提供成熟的解決方案，這兩個領(lǐng)域是Infor自成立以來就專注的；所并購公司的技術(shù)要與Infor的技術(shù)平

10、臺一致以便于融合；并購應(yīng)使Infor成長得更快，被并購的公司應(yīng)具有向垂直行業(yè)縱深的能力，或能夠幫助Infor公司迅速進入某個國家或地區(qū)。一般收購策略會給企業(yè)帶來的一些問題，如并購期使客戶流失、與并購企業(yè)產(chǎn)品之間的數(shù)據(jù)互通等。但在短短時間內(nèi)進行21次并購，收購如此多的公司，Infor公司卻并沒有出現(xiàn)什么不良反應(yīng)，它的強大消化功能從何而來？26Infor公司大中國區(qū)總經(jīng)理龔偉豪認為這主要取決于三個因素，即：Infor會確定并購目標企業(yè)是否與自己的長遠目標和策略一致，清楚地了解收購該公司的優(yōu)劣勢以便于整合；Infor在收購之前還會對目標企業(yè)進行長期的研究和分析，了解這家公司后逐步整合；另外，Info

11、r還憑借面向服務(wù)架構(gòu)(SOA)的策略Infor Open SOA，實現(xiàn)自身產(chǎn)品線的擴展、增強及進化，來滿足各種規(guī)模和行業(yè)的成長型企業(yè)的需求，從而實現(xiàn)對收購產(chǎn)品與自身產(chǎn)品的整合。272.4 企業(yè)并購的利弊28三、戰(zhàn)略聯(lián)盟29參考:合作戰(zhàn)略1、合作問題所謂合作問題就是企業(yè)同時具有強烈的合作和欺騙合作協(xié)議的雙重動機而導(dǎo)致的復(fù)雜現(xiàn)象。合作問題可以用經(jīng)典的“囚徒困境”博弈模型來說明。 合作的兩難 巨大的經(jīng)濟利潤合作 合作問題 欺騙30囚徒困境囚 犯 B認罪不認罪囚犯A認罪-10，-100，-20不認罪-20，0-1，-131合作問題的一般解“以牙還牙”權(quán)威社會標準組織的合作戰(zhàn)略主要分為兩類：共謀戰(zhàn)略（c

12、ollusive strategy）戰(zhàn)略聯(lián)盟 (strategic alliance) 32共謀戰(zhàn)略共謀戰(zhàn)略（collusive strategy）指的是同一行業(yè)的數(shù)個企業(yè)為了謀取高于正常經(jīng)濟利潤的收益而采取共同協(xié)議產(chǎn)出和定價決策或其它共同行動的行為。 明示共謀（explicit collusion）：直接交流和集中談判來共同決定產(chǎn)品的產(chǎn)量和定價決策 。 默契共謀（tacit collusion）：指的是企業(yè)通過信號傳遞和種種暗示而形成一種合作默契，以實現(xiàn)共同限定產(chǎn)量和價格或形成其它協(xié)同競爭行動的行為。 332000年我國幾家生產(chǎn)彩電的大廠商合謀將彩電價格維持高位，他們搞了一個“彩電廠家價格自

13、律聯(lián)盟”，并在深圳舉行了由多家彩電廠商首腦參加的“彩電廠商自律聯(lián)盟高峰會議”。當時，國家有關(guān)部門還未出臺相關(guān)的反壟斷法律，對于這種在發(fā)達國家明顯屬于違法行為的所謂“自律聯(lián)盟”，國家在法律上暫時還是無能為力的。寡頭廠商在光天化日之下進行價格合謀，并且還通過媒體大肆炒作，這在發(fā)達國家是不可思議的。明示共謀（explicit collusion）34戰(zhàn)略聯(lián)盟麥當勞與可口可樂肯德基與百事可樂麥當勞與夢工廠35依靠自己的力量單打獨斗是那些想在全球市場上取勝的企業(yè)在競爭中采取的最沒有吸引力的方法。 杰克韋爾奇一個公司成功的基礎(chǔ)在于充分利用其他公司的資源。 耐克創(chuàng)始人 Phil KnightUnable t

14、o beat them, join them. IBM363.1戰(zhàn)略聯(lián)盟概述1. 戰(zhàn)略聯(lián)盟出現(xiàn)的背景世界經(jīng)濟一體化集群式競爭態(tài)勢凸顯科學技術(shù)的飛速發(fā)展 372.戰(zhàn)略聯(lián)盟的含義、特征含義：戰(zhàn)略聯(lián)盟就是兩個或兩個以上經(jīng)營實體之間為了達到某種戰(zhàn)略目的而建立的一種合作關(guān)系。其介于市場交易與一體化之間。38戰(zhàn)略聯(lián)盟的概念最早由美國DEC公司總裁簡霍普蘭德和管理學家羅杰奈格爾提出，他們認為，戰(zhàn)略聯(lián)盟指的是由兩個或兩個以上有著共同戰(zhàn)略利益和對等經(jīng)營實力的企業(yè)，為達到共同擁有市場、共同使用資源等戰(zhàn)略目標，通過各種協(xié)議、契約而結(jié)成的優(yōu)勢互補或優(yōu)勢相長、風險共擔、生產(chǎn)要素水平式雙向或多向流動的一種松散的合作模式。

15、39戰(zhàn)略聯(lián)盟的特征聯(lián)合起來共同追求一系列達成一致的戰(zhàn)略目標的兩家或多家公司，在形成戰(zhàn)略聯(lián)盟后，仍舊保持相互獨立。聯(lián)盟各公司共擔風險、共享利益各聯(lián)盟公司在一個或多個關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域（技術(shù)、產(chǎn)品等）連續(xù)不斷地進行投入。40企業(yè)間的聯(lián)系合約安排股權(quán)安排傳統(tǒng)合約非傳統(tǒng)合約沒有新實體創(chuàng)建實體實體的解體市場買賣許可證特許經(jīng)營交互許可聯(lián)合研發(fā)聯(lián)合產(chǎn)品研制長期供貨安排聯(lián)合制造聯(lián)合營銷共享分銷渠道共同標準經(jīng)驗/研究參股股權(quán)交換非部分型合資等股權(quán)合資不等股權(quán)合資跨國公司子公司聯(lián)合投資兼并收購41聯(lián)盟和傳統(tǒng)合作經(jīng)營的比較戰(zhàn)略聯(lián)盟對公司戰(zhàn)略更具重要意義。傳統(tǒng)合作經(jīng)營主要是充分利用某種特定的商機或?qū)崿F(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟。傳統(tǒng)合作經(jīng)營

16、是綜合利用已知資源，分攤已知風險。戰(zhàn)略聯(lián)盟則面臨更大的不確定性。聯(lián)盟涉及的合作伙伴越來越多，傳統(tǒng)合作經(jīng)營往往是雙方之間的聯(lián)合。為了共同生產(chǎn)單一產(chǎn)品的聯(lián)盟越來越少，越來越多聯(lián)盟是為了開發(fā)復(fù)雜的系統(tǒng)和解決方案。由于缺乏確定性和穩(wěn)定性，且處于變化的競爭態(tài)勢中的聯(lián)盟更難以駕馭。423.聯(lián)盟的原因資源控制聯(lián)合兩個或更多公司的資源必須能夠產(chǎn)生效益純粹市場交易的成本過高或根本不可行徹底的一體化比聯(lián)盟的管理模式所付出的成本更高控制優(yōu)勢：靈活性資源專業(yè)化分工：集群的靜態(tài)優(yōu)勢取決于專業(yè)化需求和一體化需求的均衡性取長補短：集群的動態(tài)優(yōu)勢來自于促進公司間的技術(shù)轉(zhuǎn)移，提供管理學習機會環(huán)境作用市場環(huán)境技術(shù)環(huán)境競爭環(huán)境43

17、案例：44聯(lián)盟前的日產(chǎn)1933成立50年代打入美國市場70年代利潤巨幅成長80年代擴充業(yè)務(wù)1992首次虧蝕國內(nèi)市場占有率跌至19%連續(xù)9年沒有新車上市2019利息負債45聯(lián)盟后的日產(chǎn)1933成立50年代打入美國市場70年代利潤巨幅成長80年代擴充業(yè)務(wù)1992首次錄得虧蝕國內(nèi)市場占有率跌至19%連續(xù)9年沒有新車上市2019利息負債2019雷諾收購日產(chǎn)36.8%股份日產(chǎn)振興方案2019年銷售額增長15%日產(chǎn)“180”計劃日產(chǎn)Value-Up計劃46聯(lián)盟的動機作為一種全球性的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，聯(lián)盟基于兩個關(guān)鍵的預(yù)期：聯(lián)盟催生的集團將能夠面對市場、產(chǎn)品、技術(shù)革新等各方面的全球化挑戰(zhàn)；聯(lián)盟能夠形成強有力的互

18、補優(yōu)勢，尤其在三個關(guān)鍵領(lǐng)域：生產(chǎn)（主要是產(chǎn)品的平臺），采購和市場。預(yù)計從2000年到2019年，聯(lián)盟產(chǎn)生的協(xié)同效應(yīng)能為雙方節(jié)省34億美元開支。之后到2019年，協(xié)同效應(yīng)每年能為雙方節(jié)省共30億美元的開支。聯(lián)盟最終的目的非常明確：實現(xiàn)雙方的長期的有盈利的增長，成為世界首屈一指的汽車集團。這一目的也非常明確地體現(xiàn)在日產(chǎn)的復(fù)興計劃上：以盈利為導(dǎo)向。47交易安排2019年5月28日，雷諾按照每股400日元的價格，以48.6億美元收購日產(chǎn)汽車36.8股權(quán)，以7660萬美元收購日產(chǎn)柴22.5的股權(quán)，另外，雷諾還以3.05億美元收購了日產(chǎn)在歐洲的五個財務(wù)子公司，這樣，雷諾一共花了52億美元完成了交易。到了當

19、年10月30日，市場出于對日產(chǎn)復(fù)興以及雷諾日產(chǎn)聯(lián)盟的信心，日產(chǎn)的股價上漲了61.2。雙方于簽訂聯(lián)盟協(xié)議時還安排了認股權(quán)，即日產(chǎn)復(fù)興計劃完成后，雷諾將按照既定價格400日元/股增持日產(chǎn)的股份至44.4%；雙方于2019年10月成立雷諾日產(chǎn)有限公司時商定，2019年6月30日之前，日產(chǎn)財務(wù)公司將買進雷諾公司15%的股份。雷諾的卡洛斯戈恩進入日產(chǎn)董事會，日產(chǎn)汽車的主席進入雷諾公司的董事會。雷諾共有17人進入日產(chǎn)高層，分別進駐各個重要部門；日產(chǎn)有7個人進入雷諾高層，在2019年下半年，還會有14個人進入雷諾高層。2019年10月，雷諾計劃以每股400日元的價格，對日產(chǎn)再投20億歐元，日產(chǎn)向其定向增發(fā)5

20、.4億股新股，使雷諾最終獲得日產(chǎn)44.4的股權(quán)。48日產(chǎn)復(fù)興計劃和“180計劃”卡洛斯戈恩拋出了“日產(chǎn)復(fù)興計劃”，宣布到2019年綜合經(jīng)營消滅赤字，2019年銷售利潤率達到4.5，有利息的債務(wù)降低到7000億日元以下。2019年度公司綜合營業(yè)利潤達到39.2億美元，綜合稅后純利潤29.7億美元，工廠運轉(zhuǎn)率由51提高到75。日產(chǎn)公司“由一個掙扎的企業(yè)，變成了一個健全的企業(yè)”?！?80計劃”為綜合性運營計劃，旨在通過增加銷售量，提高利潤率，和實現(xiàn)零負債，來支持日產(chǎn)的持續(xù)性發(fā)展?！?-8-0”這三個數(shù)字分別代表了日產(chǎn)在從2019年4月份開始的三年內(nèi)將實現(xiàn)的三個目標：“1”代表在宏觀經(jīng)濟條件正常的前提

21、下，2019財政年度公司全球汽車年銷售量將較2019財政年度增加100萬臺左右；“8”代表實現(xiàn)8%的經(jīng)營利潤率，達到全球汽車制造商的最高水平；“0”代表將汽車事業(yè)凈債務(wù)降低至接近零的水平。在零負債的情況下，日產(chǎn)就可以僅依據(jù)投資回報來決定投資項目。49聯(lián)盟給雙方帶來的利益生產(chǎn)：雙方共享產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)平臺，降低了生產(chǎn)成本，提高了資產(chǎn)的利用率；在統(tǒng)一平臺上進行產(chǎn)品規(guī)劃，使產(chǎn)品對市場的覆蓋更為充分；利用各自的研發(fā)優(yōu)勢共同提高技術(shù)上的競爭力；結(jié)合雙方的物流體系，建立更為暢通和寬闊的汽車貿(mào)易服務(wù)渠道等等。市場：聯(lián)盟前，雷諾在歐洲、南美、北非及中東市場占有較大優(yōu)勢，日產(chǎn)則在亞洲、澳洲、北美洲、中美洲、非洲等

22、市場表現(xiàn)頗佳，因此，聯(lián)盟關(guān)系確立后，雙方利用各自的優(yōu)勢幫助對方在尚未進入或份額非常小的市場進行業(yè)務(wù)的拓展，大大降低了市場開拓的成本和風險。采購：雙方組建了聯(lián)合采購公司，旨在使雙方的采購質(zhì)量、成本等方面達到最高的競爭力水平，并協(xié)調(diào)全球供應(yīng)商關(guān)系。50參考：聯(lián)盟的10大優(yōu)勢協(xié)同性 提高運作速度 分擔風險，使公司能夠把握伴有較大風險的機遇 加強合作者之間的技術(shù)交流，使他們在各自獨立的市場上保持競爭優(yōu)勢 與競爭對手結(jié)成聯(lián)盟，可以把競爭對手限定到它的地盤上，避免雙方投入大量資金展開兩敗俱傷的競爭 51通過聯(lián)盟可獲得重要的市場情報，有助于銷售增長大公司以股票或合約方式的投資將會給小公司注入一筆資本 許多聯(lián)

23、盟形式不含有稀釋股權(quán)的投資，因而有助于保護股東在各公司的股東權(quán)益 組成聯(lián)盟可給雙方帶來工程技術(shù)信息和市場營銷信息，使他們對于新技術(shù)變革能夠作出更快速地調(diào)整和適應(yīng) 營銷領(lǐng)域向縱向或橫向擴大，使合作者能夠進入新的市場52戰(zhàn)略聯(lián)盟的欺詐問題及其解 聯(lián)盟的欺詐類型 逆向選擇（adverse selection）道德風險（moral hazard）敲竹杠（hold up） 聯(lián)盟欺詐問題的解 聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)的選擇企業(yè)的信譽 信任機制 533.2 企業(yè)聯(lián)盟戰(zhàn)略1.企業(yè)組建聯(lián)盟應(yīng)考慮：經(jīng)營戰(zhàn)略驅(qū)動聯(lián)盟戰(zhàn)略所設(shè)計的聯(lián)盟應(yīng)適應(yīng)公司戰(zhàn)略發(fā)展聯(lián)盟關(guān)系，而非簡單交易組建聯(lián)盟組合，而非僅僅單個聯(lián)盟內(nèi)部組織，外部協(xié)作542.

24、聯(lián)盟伙伴選擇：3C原則兼容(Compatibility)從自己現(xiàn)有的合作伙伴中尋找不要把雞蛋放在一個藍子里兼容測試：硬件和軟件能力(Capability)能投入互補性資源的能力承諾(Commitment)聯(lián)盟業(yè)務(wù)是否核心產(chǎn)品或核心業(yè)務(wù)范圍伙伴退出聯(lián)盟的難度553.聯(lián)盟的設(shè)計經(jīng)營范圍構(gòu)造形式與貢獻評估聯(lián)盟的治理聯(lián)盟的溝通和聯(lián)絡(luò)機制564.聯(lián)盟的管理聯(lián)盟管理的關(guān)鍵任務(wù)廣泛理解聯(lián)盟保護和增強核心能力協(xié)調(diào)各項職能預(yù)測并協(xié)調(diào)聯(lián)盟網(wǎng)絡(luò)57聯(lián)盟不同階段的管理任務(wù)58四、特許經(jīng)營594.1 特許經(jīng)營概述特許經(jīng)營(franchising )是指特許經(jīng)營權(quán)擁有者以合同約定的形式，允許被特許經(jīng)營者有償使用其名稱、商

25、標、專有技術(shù)、產(chǎn)品及運作管理經(jīng)驗等從事經(jīng)營活動的商業(yè)經(jīng)營模式。 60特許經(jīng)營最早起源于美國，1851年Singer縫紉機公司為了推展其縫紉機業(yè)務(wù)，開始授予縫紉機的經(jīng)銷權(quán)，在美國各地設(shè)置加盟店。撰寫了第一份標準的特許經(jīng)營合同書，在業(yè)界被公認為是現(xiàn)代意義上的商業(yè)特許經(jīng)營起源。61特許經(jīng)營的特征 特許經(jīng)營是特許人和受許人之間的契約關(guān)系 特許人將允許受許人使用自己的商號和(或)商標和(或)服務(wù)標記、經(jīng)營訣竅、商業(yè)和技術(shù)方法、持續(xù)體系及其他工業(yè)和(或)知識產(chǎn)權(quán) 受許人自己對其業(yè)務(wù)進行投資，并擁有其業(yè)務(wù) 受許人需向特許人支付費用 特許經(jīng)營是一種持續(xù)性關(guān)系 62 特許經(jīng)營的紐帶商標 特殊技能：秘密的、實質(zhì)的、可鑒別的經(jīng)營模式 63特許經(jīng)營的類型生產(chǎn)特許產(chǎn)品商標特許 經(jīng)營模式特許 644.2 特許經(jīng)營的優(yōu)勢 特許商利用特許經(jīng)營實行大規(guī)模的低成本擴張 在實行集中控制的同時保持較小的規(guī)模，既可賺取合理利潤，又不涉及高資本風險通過加盟店發(fā)掘企業(yè)尚沒有涉及的業(yè)務(wù)范圍 處理的員工問題相對較少 特許商不必承擔資產(chǎn)安全相關(guān)責任 從事制造業(yè)或批發(fā)業(yè)的特許商可以借助特許經(jīng)營建立分銷網(wǎng)絡(luò)，確保產(chǎn)品的市場開拓65特許經(jīng)營的優(yōu)勢加盟