案例分析：KSF如何取代KPI成為績效管理第一大法寶

1、案例分析：KSF如何取代KPI，成為績效管理第一大法寶導(dǎo)語：企業(yè)不做績效管理，等于沒有管理。但是，當(dāng)前不少企業(yè)正在使用的KPI模式，卻不能幫助實(shí)現(xiàn)高價值的績效管理。因?yàn)榭冃гu價，并不等于績效管理。真正能推動績效增長的，不是KPI而是KSF。KPI運(yùn)用中的十個典型案例與深度剖析案例一：提高目標(biāo)的績效考核某工廠去年實(shí)現(xiàn)產(chǎn)值6000來萬元，比上年下滑1000多萬，而今年老板卻定下目標(biāo)8000萬，列入KPI的K1考核指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)同比去年均不同程度的提高。點(diǎn)評：老板想做高目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)高績效，這是老板的經(jīng)營需求。但是，如果老板的目標(biāo)不能轉(zhuǎn)化成為員工的目標(biāo)，對員工而言，這只是自己不得不接受的工作任務(wù)。員工只

2、有被動任務(wù)，而沒有主動目標(biāo)，所以，員工的工作狀態(tài)是被動的，由于內(nèi)心不認(rèn)可這個“目標(biāo)”，也自然不會為目標(biāo)傾盡全力。案例二：獎少罰多的績效考核某大型制造企業(yè)做了三年多的KPI，8項(xiàng)考核指標(biāo)中有多達(dá)6項(xiàng)屬于負(fù)指標(biāo)。所謂負(fù)指標(biāo)，就是大家常說的負(fù)激勵或壓力管理。這家企業(yè)的員工在一年12個月的時間里，只有1、2個月能拿到獎勵，其余的月份都是扣罰。這三年下來，員工對KPI怨聲載道，不少能人志士離職而去。點(diǎn)評：扣罰出效益的時代已經(jīng)過去，社會在發(fā)展，人性業(yè)已得到更多的尊重。很多老板的管理思維還停留在扣罰、打罵這種粗糙的傳統(tǒng)方法上。把優(yōu)秀的人才考跑了，絕對不是考核的目的。案例三：追求全面的績效考核某電子生產(chǎn)企業(yè)，

3、為了追求管理精細(xì)化、提升人才的綜合素質(zhì)，實(shí)行所謂全面的績效管理，從“德勤績能”四個綜合維度進(jìn)行考核，每個月和季度，都要做大量的考核、調(diào)研、數(shù)據(jù)，管理者都能成了“表哥、表妹”。要命的是，業(yè)績并沒有改善，成本反而大幅上升，因?yàn)楣ぷ髁看?、崗位需求多。點(diǎn)評：精兵簡政、關(guān)鍵有效才是中小企業(yè)的經(jīng)營重點(diǎn)。不要盲目追求大而全，而是恰當(dāng)?shù)木c細(xì)、人和效?？冃Э己伺c行為考核、績效評估不是一回事，績效考核強(qiáng)調(diào)的是目標(biāo)、指標(biāo)和結(jié)果，逐月考核，而行為考核、績效評估可以在季與年進(jìn)行操作，而且不要與績效考核混淆使用。案例四：強(qiáng)調(diào)能力的績效考核某K12教育企業(yè)考核校長/園長的指標(biāo)包括：領(lǐng)導(dǎo)力、溝通導(dǎo)力、執(zhí)行力、學(xué)習(xí)力。點(diǎn)評：

4、這不是績效考核，這是居于能力和表現(xiàn)的績效評估。兩者最大的區(qū)別是：前者強(qiáng)調(diào)客觀、結(jié)果、數(shù)據(jù)、激勵，而后者著重于主觀、過程、努力、推動。績效考核每月要做，而績效評估一年一次就可以了。前者用于與激勵融合、促進(jìn)業(yè)績改善，后者則用于挖掘員工的能力傾向、推動員工自我提升和改善。案例五：領(lǐng)導(dǎo)決定的績效考核某國營企業(yè)將績效考核劃分為兩個部分，一部分是考核指標(biāo)，占50%；一部分是上級評價，占50%，將兩部分的結(jié)果按權(quán)重匯總即可得出月度考評結(jié)果。毫無疑問，領(lǐng)導(dǎo)才是影響考核結(jié)果的中心，所以員工自然都圍著領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)。點(diǎn)評：從客戶價值來看，雖然領(lǐng)導(dǎo)也是員工的客戶，但市場、顧客才應(yīng)該是員工的第一客戶，誰決定員工的利益，誰就是

5、他的客戶。既然領(lǐng)導(dǎo)有如此重大的決定權(quán)，員工必然只關(guān)注其上級的認(rèn)可。這種考核模式，不是在考核各級員工的表現(xiàn)和創(chuàng)造，而是在考驗(yàn)管理者的素質(zhì)和修養(yǎng)。案例六：年終兌現(xiàn)的績效考核某出口加工企業(yè)每月都在做績效考核，但是考核結(jié)果不在當(dāng)月兌現(xiàn)任何激勵，管理者有月度績效工資這個項(xiàng)目，不過依然是固定收入、只是一個區(qū)分于崗位工資的科目而已。公司將數(shù)據(jù)和考核結(jié)果積累到年終，與年終獎或年薪掛鉤。點(diǎn)評：沒有月度激勵，年度激勵的周期顯然過長，激勵不及時，員工的創(chuàng)造力必然受限。當(dāng)全年的經(jīng)營結(jié)果不好時，年終獎或年薪一定會打折，影響員工對年度收入的期望，有點(diǎn)秋后算帳的味道。這可能是年底員工拿完年終獎勵就憤然或默然離職的一個重要原

6、因吧。案例七：有獎無勵的績效考核某醫(yī)院連鎖企業(yè)，對管理層每季度考核一次，而考核相關(guān)的季度獎勵來自當(dāng)季超出公司利潤目標(biāo)部分的提點(diǎn)，如果當(dāng)季沒有超額利潤提點(diǎn)，就沒有任何激勵可言。據(jù)說，一年四個季度，最好的時候只有一個季度能拿到這種獎勵，而且拿的都比較少。點(diǎn)評：這種設(shè)計(jì)有另一種大鍋飯的味道。只強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)而忽視個人，無法激勵個人的創(chuàng)造力。相對個體而言，這種激勵是比較間接的、力度是非常有限的。還有，有的老板將利潤目標(biāo)訂的過高，對員工而言，只能將這個獎勵獲得機(jī)會寄托于市場好壞、某一二個部門的努力和上帝的關(guān)照了。案例八：驅(qū)動無力的績效考核某中外合資工廠管理層的考核不跟薪酬、獎勵相關(guān)，只與員工的晉升和加薪掛鉤。

7、每年員工有一次晉升級別和獲得加薪的機(jī)會，就以全年績效考核的結(jié)果作為重要參考。點(diǎn)評：以全面及綜合的考核來決定員工的工資級別或加薪幅度，似乎并沒有什么錯。但重要的是三點(diǎn)：一是考核過于籠統(tǒng)和寬泛，看起來挺科學(xué)合理的，卻迷失了重點(diǎn)、焦點(diǎn)；二是激勵的力度十分有限、激勵周期又比較長，而且在各種綜合因素影響之下，績效考核的價值與影響力其實(shí)并不高；第三更要命的是，固定加薪必然推高固定的人力成本，不能因?yàn)閱T工過去的表現(xiàn)和貢獻(xiàn)，增加企業(yè)未來的經(jīng)營成本，好的表現(xiàn)及突出的貢獻(xiàn)，應(yīng)該當(dāng)下兌現(xiàn)，未來有好的業(yè)績，在未來及時兌現(xiàn)。案例九：強(qiáng)制分布的績效考核某連鎖服務(wù)企業(yè)每個月從經(jīng)營毛利中提成一個獎勵比例，用于團(tuán)隊(duì)的獎勵。將團(tuán)

8、隊(duì)按ABCDE五個維度進(jìn)行強(qiáng)制分布，其中A占10%、B占30%、C占30%、D占20%、E占10%，在激勵上，A有大獎，B有小獎，C可持平，D要扣薪，E要扣薪加淘汰轉(zhuǎn)崗。點(diǎn)評：這是杰克韋爾奇倡導(dǎo)的活力曲線法則，自然不會有什么不妥。末位淘汰，用好了肯定是有一定效果的，強(qiáng)制分布也是符合團(tuán)隊(duì)與人才管理規(guī)則的。這種設(shè)計(jì)看起來沒什么問題，但是在操作上存在不少缺陷：一是評價規(guī)則是否合理；二是考核者是否具備公平公正、不做老好人的基本素質(zhì)；三是重規(guī)則忽視人性；四是員工的努力與回報并不直接、直觀；第五更為重要的是，這種設(shè)計(jì)通常激勵力度都比較小，或者只有極少部分的人獲得大獎勵，絕大多數(shù)人得不到高激勵?？梢赃@么理解

9、，老板想通常將正激勵、負(fù)激勵組合起來發(fā)揮更大的功效，前提是少分錢！案例十：掛鉤薪酬的績效考核很多企業(yè)為了推行績效考核，又為了讓績效考核受到員工的重視，具有一定的利益驅(qū)動力，喜歡采用這種設(shè)計(jì)方法。類如：某經(jīng)理固定月薪10000元，從其中抽取1000元放到績效工資，公司也補(bǔ)貼1000元放進(jìn)去，這樣他的總工資就變成了11000元，其中績效工資是2000元。然后，公司自然會訂立高目標(biāo)的績效考核指標(biāo)，大多數(shù)情況下，這位經(jīng)理的2000元績效工資會被不同程度的扣減。老板認(rèn)為，經(jīng)理應(yīng)該可以接受的，因?yàn)榭蹨p幅度一般不會超過1000元，而這個范圍的工資是公司另外增加進(jìn)去的，況且萬一做好了還有獎勵呢。點(diǎn)評：任何機(jī)制

10、都要從企業(yè)和員工兩個方面去看。老板這么想沒有錯，錯在他不知道員工是怎么想的。員工從第三個月開始，就在內(nèi)心開始堅(jiān)定地認(rèn)為自己的月薪是11000元（不再是10000元了，因?yàn)樽约簯?yīng)該拿這么多錢），老板故意訂立高目標(biāo)、高要求、高標(biāo)準(zhǔn)，根本就是在想方設(shè)法扣我的工資（這是我的既得收入呵）。員工有了這樣的思維，一定會對公司推行的績效考核產(chǎn)生強(qiáng)烈的抵觸、反感和否定。最終績效考核因?yàn)榈貌坏絾T工的認(rèn)可與支持，或者流于形式，或者半途而廢?？偨Y(jié)：KPI為何不能適應(yīng)時代與現(xiàn)實(shí)的需求？1、KPI不符合人性與以人為本的社會發(fā)展需求。2、KPI不能充分調(diào)動員工的工作熱情，反而引起員工的反感與抵觸。3、KPI不適合為員工增加

11、收入的時代發(fā)展趨勢。4、KPI忽視員工的需要、違背平衡和共贏的新社會規(guī)則。5、KPI缺乏足夠的驅(qū)動力，淪為注重考核和評價的工具。6、KPI助長員工與企業(yè)之間的目標(biāo)和利益的矛盾，而非讓兩者成為真正的利益共同體。KSF與KPI的主要區(qū)別是什么？KSF為何強(qiáng)大？為何引領(lǐng)績效考核的新潮流？1、讓員工為自己而做2、員工與企業(yè)利益趨同、思維統(tǒng)一3、極大地挖掘員工的能力與潛能4、讓管理者轉(zhuǎn)為經(jīng)營者5、強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工的公平與平等交易6、向一切浪費(fèi)開刀，使資源發(fā)揮更大的價值7、平衡推動企業(yè)向上發(fā)展8、快速促進(jìn)企業(yè)利潤增長KSF設(shè)計(jì)的五大核心理念：1）大彈性、寬幅：定量薪酬講求的是穩(wěn)定，變量薪酬追求的是激勵。變量

12、越大，彈性就越大，激勵性就越強(qiáng)。因此，KSF要求從原來的固定薪酬（或底薪）中拿取不低于50%的部分用于寬帶激勵設(shè)計(jì)，通常比例鎖定在60-80%。2）高績效高薪酬：員工創(chuàng)造的越多，獲得的回報就應(yīng)該越高。多勞多得，才符合人性需求及市場規(guī)則。企業(yè)不要擔(dān)心員工的收入高了，而是要致力于一手提高員工的收入，另一手促進(jìn)員工創(chuàng)造高價值、高績效。相比而言，員工收入高穩(wěn)定性就強(qiáng)、對公司的認(rèn)同度與歸屬感也會得到改善。3）利益趨同：在傳統(tǒng)模式之下，員工與老板的利益通常是矛盾的。員工工資屬于管理成本，工資水平走高人力成本就會上升，而企業(yè)利潤就會下降，因此，老板內(nèi)心不太愿意增加員工工資。而KSF認(rèn)為員工工資應(yīng)該屬于資本，員工是來創(chuàng)造價值的，根據(jù)自己的貢獻(xiàn)獲得相應(yīng)的收益。所以，KSF模式的追求結(jié)果是：員工收入越高，企業(yè)賺的就應(yīng)該越多。只有員工與企業(yè)的利益實(shí)現(xiàn)趨同，思維才能統(tǒng)一，目標(biāo)才能真正一致。4）激勵短期化：激勵設(shè)計(jì)有兩種傾向，一是短期化，即月度；二是長期化，即三年以上。不過，任何激勵設(shè)計(jì)都不能忽視短期化的趨勢。沒有努力的現(xiàn)在，何談美好的未來。所以，KSF倡導(dǎo)的就是先做好月度激勵，再擴(kuò)展到年度及長期。5）管理者轉(zhuǎn)向?yàn)榻?jīng)營者：