醫(yī)藥員工績效考評( 230)

1、醫(yī)藥員工績效考評 我們固有的長處，是人們的能力和創(chuàng)造力，它們來自一批不因循守舊，具有挑戰(zhàn)性，耐心而又好奇的人們。我們有能力贏得競爭，只要我們將幾十年控制的管理方法，改變成十年中的解放措施，讓人們敢想、敢干、敢于取得勝利。 杰克.韋爾奇篇首案例白銘的跳槽 白銘在大學畢業(yè)后被一家中日合資企業(yè)聘為銷售員。工作的頭兩年，他的銷售業(yè)績確實不敢讓人恭維。但是，隨著對業(yè)務逐漸熟練，又跟那些零售客戶搞熟了，他的銷售額就開始逐漸上升。到笫三年年底，他根據(jù)與同事們的接觸，估計白己當屬全公司銷售員的冠軍。不過，公司的政策是不公布每人的銷售額，也不鼓勵互相比較，所以小白還不能肯定。 去年，小白干得特別出色，到9月底就

2、完成了全年的銷售額，但是經(jīng)理對此卻是沒有任何反應。盡管工作上非常順利，但是小白總是覺得自己的心情不舒暢。最令他煩惱的是，公司從來不訴員工干得好壞，也從來沒有人關注銷售員的銷售額。 他聽說本市另外兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都在搞銷售競賽和獎勵活動，公司內(nèi)部還有通訊之類的小報，對銷售員的業(yè)績做出評價，讓人人都知道每個銷售員的銷售情況，并且要表揚每季和年度的最佳銷售員，想到自己所在公司的做法，小白就十分惱火。 上星期，小白主動找到日方的經(jīng)理，談了他的想法。不料，日本上司說這是既定政策，而且也正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。 幾天后，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說是給挖到另外一家競

3、爭對手那去了。而他辭職的理由也很簡單，自己的貢獻沒有被給予充分的重視，沒有得到相應的回報。 正是由于缺乏有效、正規(guī)的考核，這家公司無法對小白做出評價并且給予相應的獎勵，才使公司失去了一名優(yōu)秀的員工。第一節(jié) 績效考評的性質(zhì)一 績效管理的內(nèi)涵1、績效考核的基本概念（1）績效考核概念績效考核是人力資源開發(fā)與管理中非常重要的范疇，是管理工作中大量應用的手段，也構成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個部分。 “績效”一詞，英文為Performance，其含義是“表現(xiàn)”，是個體或群體的工作表現(xiàn)、直接成績和最終效益的統(tǒng)一體；“考核”一詞，其含義是評價、評估?？冃Э己耍侵笇T工在工作過程中表現(xiàn)出來的

4、工作業(yè)績、工作能力、工作態(tài)度以及個人品德等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱?？冃Э己说哪康氖?，確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，提高工作效率和經(jīng)營效益。 進一步來看，廣義的考核不僅僅是對員工工作績效的考核，還可以對員工的各項素質(zhì)狀況及其是否適合從事某項工作進行把握。 （2）績效公式 績效受多種因素影響，是員工個人素質(zhì)和工作環(huán)境共同作用的結果。了解績效的相關因素，對正確設計和實施績效考評有著重要作用，這些因素包括技能、激勵、環(huán)境和機會，可以用以下的公式來反映：P=f（s、m、o、e） 在這一函數(shù)式中，P（performance）是績效，s為技能，m為激勵，e為環(huán)境，o為機會，f

5、則表示上述各因素之間的函數(shù)關系。 技能（skill）指員工本身的工作能力，是員工的基本素質(zhì)； 激勵（motivation）指員工的工作態(tài)度，包括工作積極性和價值觀等各種因素。這兩方面是主觀方面的原因，是創(chuàng)造績效的主動因素； 環(huán)境（environment）是指員工進行工作的客觀條件，包括物質(zhì)條件、制度條件、人際關系條件等； 機會（occasion）則指可能性或機遇，主要由大環(huán)境的變化提供。這兩方面是影響績效的客觀原因，是績效狀況的外部制約因素。 2、績效考核的地位 績效考核作為人力資源管理的重要組成部分，它為人力資源管理的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的基礎信息。可以說，沒有考核就沒有科學有效的人力資源管

6、理，它構成人力資源開發(fā)與管理操作系統(tǒng)五大體系之中的一個重要部分。具體來說，績效考核具有如下作用： 崗位分析、崗位評價和崗位分類是“識事”的基本活動，考核則是“知人”的主要活動。通過績效考核，能夠對每個人的多方面情況進行評估，了解每個人的能力、專長、態(tài)度和工作，從而將其安置在適合的職位上，達到人職的匹配。（1）考核是人員任用的依據(jù)（2）考核是員工調(diào)動和升降的依據(jù) 績效考核重于對員工的工作成果及工作過程進行考察，通過績效考核，可以提供員工們的工作信息。根據(jù)這些信息，可以進行人員的晉升、降職、輪換、調(diào)動等人力資源管理工作（3）考核是員工培訓的依據(jù) 培訓開發(fā)必須有的放矢，才能收到事半功倍的效果?？冃Э?/p>

7、核在此方面的作用是：發(fā)現(xiàn)員工的長處與不足，對他們的長處給予發(fā)揚；了解員工在知識、技能、思想和心理品質(zhì)等方面的不足，進行有針對性的培訓。通過持續(xù)的績效管理，還可以促進培訓開發(fā)工作的深入。（4）考核是確定薪酬和獎懲的依據(jù) 現(xiàn)代管理要求薪酬分配遵守公平與效率兩大原則，這必然要求對每一個員工的勞動成果進行正確的計量和評定，按勞付酬。績效考評的結果是決定員工報酬的重要依據(jù)，進行薪資的分配和調(diào)整時，應當依據(jù)員工的績效和工資表現(xiàn)。 （5）考核有利于形成高效工作氣氛 通過考核經(jīng)常對員工的工作表現(xiàn)和業(yè)績進行檢查，并及時進行反饋，既能及時發(fā)現(xiàn)人員任用是否合理，又為適度的獎懲和公平的待遇提供依據(jù)。這兩個問題正是影響

8、組織效率的敏感問題，因此，考核有利于形成高效率的工作氣氛。 （6）考核有利于共同目標的建立 績效考核要求上下級對考核標準和考核結果進行充分溝通，這有助于組織成員之間信息的傳遞和感情的融合。通過這樣的溝通，可以促進員工相互之間的了解和協(xié)作，有助于員工的個人目標同現(xiàn)代組織目標達到一致，增強組織的凝聚力和競爭力。 （7）考核有利于組織的決策 提供績效考核，還可以深入了解生產(chǎn)、供應、銷售、財務等各種職能部門情況與問題，從而為組織的有關決策提供參考依據(jù)。 福特汽車公司計劃針對那些工作績效不良的雇員，以及被公司評價為“潛力有限”的績效平平的雇員推出一項慷慨的買斷計劃。這一買斷計劃的內(nèi)容通常包括兩個部分，一

9、是根據(jù)雇員的服務年限和工資水平向他們一次性支付一筆錢，二是為鼓勵雇員自愿辭職或提前退休而提供其他一些激勵措施。與其他公司相比，福特汽車公司的買斷計劃要慷慨得多。福特汽車公司的買斷計劃 它在這一計劃中所提供的支付項目包括：最高相當于雇員12個月工資總額的一筆錢；保險福利費用；為雇員支付租用一輛二手福特汽車兩年的租金；接受再培訓或重新安置的費用；現(xiàn)金獎勵以及利潤分享等等。福特汽車公司的此項買斷計劃是福特汽車公司、通用汽車公司以及戎姆勒克萊斯勒汽車公司在降低成本、提高雇員生產(chǎn)力方面面臨來自華爾街以及外國競爭者的壓力的情況下出臺的。 一般來說，如果雇員沒有能力在公司中獲得晉升，那么公司便會認為這些人的

10、潛力是有限的。福特公司建議自己的管理人員告訴該買斷計劃的候選人，他們在福特公司已經(jīng)沒有獲得晉升或加薪的機會了，他們所能夠獲得的獎金數(shù)登也將會是非常有限的。 盡管這一買斷計劃是屬于自愿性的，但是公司卻建議管理人員直接告訴那些顯然應當成為這種計劃實施對象的雇員說，他們應當離開公司。福特公司希望接受買斷計劃的人有50來自已經(jīng)有退休資格的雇員，25的人來自為公司服務了1129年的雇員，而剩下的25來自剛為公司服務了110年的雇員。 在1995年福特汽車公司進行企業(yè)重組之前，公司的雇員或者管理者只要從他們的老板那里得到一個比較好的績效評價就有資格獲得晉升。而如今，由于許多工作都是以團隊的形式完成的，因此

11、確認一位雇員是否屬于績效優(yōu)良者，往往需要由其同事、客戶以及老板來共同對其進行評價。 福特汽車公司的買斷計劃在幾個方面都是非常獨特的。 （1）買斷計劃的對象是績效一般和績效不佳的雇員。而許多實施買斷計劃的公司卻發(fā)現(xiàn)，這種買斷計劃的實施結果是，績效優(yōu)等的雇員也會像績效不良的雇員一樣離開企業(yè)。 （2）福特公司對待績效不良者的方法是十分獨特的，因為大多數(shù)公司都只是試圖將績效不佳者以解雇了之?？冃狡降墓蛦T通常都是因為配偶的工作地點變動，或者僅僅是因為自己的上級告訴自己在公司里發(fā)展的潛力是有限的而依靠自己的力量得到另外一份工作機會。 不過，買斷計劃也招致了公司薪金員工的不滿和不安。這些薪金雇員直到最近才

12、適應了公司的重組。不僅如此，很多雇員還感覺到，福特汽車公司是一個家長式的雇主，因為在它的政策中是將雇員當成家庭成員一樣來對待的。 案例中指出了管理者所面臨的最為嚴峻的挑戰(zhàn)之一就是如何讓績效不良的雇員離開公司。出于管理方面的目的，福特公司運用績效評價的信息，實施了一種獨特的方法慷慨的“買斷計劃”。 3、績效考核的分類（1）按考核性質(zhì)劃分 定性考核。定性考核是由評估人在充分觀察和征詢意見的基礎上對員工績效所作的較為籠統(tǒng)的評價。 定量考核。定量考核是指按照標準化、系統(tǒng)化的指標體系來進行考評。 將定性考核與定量考核方式相結合的做法是比較常見的好方法。 （2）按考核主體劃分 上級考核。 專業(yè)機構人員考核

13、，即人力資源部門對員工進行考核。 專門小組考核，即由有經(jīng)驗的資深員工、管理人員和人力資源部門人員三結合，組成小組來實施考核的方式。 下級考核。自我評價。相互評估，即被考核的員工們相互評價的方式。外部評價，即由組織外部的有關人員或工作對象所做的評價。 （3）按考核形式劃分 口頭考核與書面考核。 直接考核和間接考核。這是以考核者與被考核人是否面對面為劃分標準。 個別考核與集體考核，即對個別人的考核和對整個集體中每個成員的考核。（4）按考核方法劃分績效考核的方法眾多，有排列法、配對比較法、要素評定法、目標管理法等。 （5）按考核時間劃分 日常考核，如每天、每周進行的例行產(chǎn)量、營銷數(shù)量考核，就屬于日常

14、考核。 定期考核，每間隔一定的時間就進行一次考核。最常見的做法是按月記載上交的考勤和每年一次的績效考評。 長期考核，如對管理干部任期業(yè)績的考核 不定期考核，如為選拔人才而進行的考核、培訓前后進行的考核就屬于不定期考核。 二 績效考評的作用（一）有助于提高企業(yè)的生產(chǎn)率和競爭（二）為員工的薪酬管理提供依據(jù)（三）為員工的職務調(diào)整提供依據(jù)（四）為培訓工作提供方向（五）有助于更好地進行自我管理（六）通過績效評估，反映員工的貢獻程度 賽特購物中心的考核 賽特購物中心B2（該樓層主要經(jīng)營家電、日用品等），過去考核員工是把他（她）的銷售業(yè)績、衛(wèi)生環(huán)境、柜臺陳列、帳冊管理等方面的情況匯總在一塊考評，根據(jù)綜合考評

15、的結果來發(fā)放獎金。這樣就可能出現(xiàn)銷售業(yè)績單項突出的個別因素，最后綜合評價分數(shù)不一定高，獎金不一定拿得多，嚴重影響了員工的積極性。 1998年9月份起，中心推出了一套新的改革措施。具體地說，就是首先把總獎金的40%提出來，作為銷售獎金，按銷售業(yè)績排序分檔，第一名拿一檔；第二名拿二檔；最后一名，如果是有客觀原因（如生病、事假等）而排在最后一名，則可以按序拿最后一名的獎金，如果沒有客觀原因而排在最后一名，則不能按序拿最后一名的獎金，而是直落到底，拿收底獎金50元。其次再把總獎金的20%提出來，作為銷售服務獎，按服務態(tài)度分檔排序。 再其次是拿出總獎金的5%作為領班獎，獎勵領班分配的一些臨時性的、不能進

16、入業(yè)績考核的工作。剩下的總獎金的35%才按過去的辦法進行銷售、衛(wèi)生、陳列、帳冊綜合考評。不難看出，新方案與過去最大的不同是突出了員工的銷售業(yè)績，并把每個人的業(yè)績擺在明處。 新措施實施后，確實極大地調(diào)動了員工銷售的積極性，主動迎客熱情服務。9、10月份銷售額連續(xù)增長20%。同時也引出了負效應：一些員工爭搶銷售，在一定程度上影響了團結；如來了顧客，兩人同時爭著上去迎接介紹情況；顧客要掏錢了，這個說是我先迎上去的，那個說是聽了我的介紹他才買的。也有一些員工平時勞動態(tài)度好，只因為不善與顧客溝通表達而銷售業(yè)績不突出，被排在了末檔上，感到很委屈；排在后面的員工覺得沒面子，心理壓力較大。 【思考題】 1、你

17、是怎樣評價這項績效考評改革措施的負面效應的？ 2、為了消除這些負面影響，你認為還有哪些工作需進一步落實。 三 績效考評的原則1、公平公正原則 “公平”是建立考核制度和實施考核工作的前提?？己斯胶侠?，才能使考核結果符合被考核人的真實情況，從而給人事工作的各項主要環(huán)節(jié)提供確切的科學依據(jù)，得到公正的結果。2、客觀準確原則 考核必須客觀、準確。在績效考核過程中，應當把工作標準、組織目標同考核內(nèi)容聯(lián)系起來。為了達到考核的客觀準確性，要注意以下四個方面：（1）考核標準明確。（2）考核制度嚴格。（3）考核方法科學。（4）考核態(tài)度認真。 3、敏感性原則 敏感性原則也稱區(qū)分性原則，是指考核的結果應當能夠有效地

18、對員工的工作效率高低予以區(qū)分。 4、一致性原則 不同的考核主體按照同樣的考核標準和程序對同一員工進行考核時，他們的考核結果應該相同的、至少是相近的，這反映了考核體系和考核程序設計的客觀統(tǒng)一性。另一方面，同一個考核主體對相同（或相近）崗位上的不同員工考核，應當運用相同的評估標準。 5、立體性原則 所謂立體考核，也叫多面考核。就是運用多種方式，從多層次、多角度、全方位進行考核。所謂“360度”，是指考核中有“上下左右”的考核主體。實行立體考核的目的，是為了使考核盡可能地客觀和全面，以防止主觀片面性。 6、可行性原則 該原則的“可行性”一詞有兩方面含義：其一是考核工作能夠組織和實施，考核成本控制在可

19、接受的范圍內(nèi)；二是考核標準、考核程序以及考核主體能得到被考核者的認可。 7、公開性原則 考核的內(nèi)容、標準和考核結果，都應當向本人公開，特別是要進行考核面談，這是保證考核民主性的重要手段?？冃Э己说墓_性，具有三項優(yōu)點： 其一，有助于減少員工對管理部門的敵對感，增加員工對組織的信任感和歸屬感。其二，可以防止考核中可能出現(xiàn)的主觀偏見等誤差，保證考核的公平與合理。其三，可以使被考核者了解自己的優(yōu)缺點，以改正缺點、發(fā)揚優(yōu)點，達到考核的目的。 8、及時反饋原則 在現(xiàn)代人力資源管理系統(tǒng)中，缺少反饋的績效考核必然使得考核目的無法順利達到，激勵機制無法運行?？己私Y論向本人公開，反饋給員工個人后，被考核者如有不

20、同意見，可以保留，也可要求復議；考核組織則應在一定期限內(nèi)做出答復。被考核者個人也可以向上級主管機關申訴。 9、多樣化原則 在條件許可的情況下，應盡可能選用二至三種不同的考核方法結合進行。因為不同的考核方法各有優(yōu)缺點，各自的適用性和區(qū)分性也有差異，將不同方法結合應用有助于消除單一方法可能導致的誤差，提高考核結果的準確性和敏感性。 10、動態(tài)性原則 在績效考核問題上，不能只注重檔案中的死材料或只進行靜態(tài)的考核，而應當用發(fā)展的思路看待考核指標、考核得分水平，要注重現(xiàn)實表現(xiàn)，尤其是注重動態(tài)的變化，要看被考核者的態(tài)度行為、達到的業(yè)績和個人素質(zhì)的變化趨勢。第二節(jié) 績效考評的程序和方法一 績效考評的程序（一

21、） 制定績效考評標準（二） 評定績效（三） 績效考評反饋（四）考評結果的運用不能為考核而考核 考核評估一定不要單純依據(jù)考核結果，因為有時考核會受到其他因素的影響而出現(xiàn)偏差。比如考核人員不齊，而有的被考核人很可能就是因為那幾個可能投他票的人不在，而失去了當選優(yōu)秀員工的機會。 為了考核而考核，還是為了工作而考核，是管理者對待考核的態(tài)度問題；為了個人的權力、利益而考核，還是為了單位的發(fā)展而考核，則是管理者的品德問題。使用同一種標準去考核中層管理者和員工是個方法問題?？己四芊裢嬲谋憩F(xiàn)結合起來，則是考核技巧問題。 他該不該被評為優(yōu)秀 年底，某事業(yè)單位又開始了一年一度的年終考核。有一個部門這一年的工作

22、成績比較突出，主要因為該部門這一年的人手特別少，原來需8個人干的工作都壓在了僅有的4個人身上，同時該部門還單獨承擔了三項大的工作。部門主任是一位肯干、熱情的人，在任務重、人員少、時間緊、條件差的情況下，他硬是帶領其他三個人順利、圓滿地完成了所有的任務，并受到了上級機關的表揚。 按說，由4個人來完成這些任務是不太容易的，但是部門主任極大地發(fā)揮主觀能動性，犧牲了許多休息時間，制定了比較完善的計劃，從而圓滿完成任務。另外，部門的其他3個人里有兩個人工作比較出色。但評選優(yōu)秀的名額有限，一個部門只能評出一名優(yōu)秀員工。 部門主任對此有不同的看法，他認為： 評比優(yōu)秀就是要將那些真正的優(yōu)秀評比出來，而不應該平

23、均分配名額； 有的部門在一年里并沒有做很多工作，有的部門甚至一般工作都很少，為什么也要優(yōu)秀名額？ 即使一個部門1名優(yōu)秀名額，也不應該是那個被提名為候選人的人員，因為盡管他任務完成得多，但都難度不大，而另一位員工雖僅做了幾件工作，但是難度都比較大。 部門主任便向單位領導建議把另兩個人都評上，否則就一個都不要評。理由是按照績效考核標準來衡量，第二個人只需完成兩件難度較大的工作就和另一個候選人的條件一樣了，但他完成了三件工作。 部門主任想評出兩名優(yōu)秀，但受到名額的限制只能評一個。即便是評一個，他還想評那個做了幾件工作難度大的員工。如果一個都不評又不可能，但評上第一個候選人，他怕第二個人想不通；要想評

24、第二個人為優(yōu)秀，又沒有通過。部門主任真的很為難。問題你認為第一個候選人應該被評為優(yōu)秀嗎？你能為部門主任出個主意嗎？ 在業(yè)績評價過程中，有許多方法，可供選擇，它們有各自的優(yōu)點和不足。一種評價方法是否有效取決于該方法提供的信息是否能夠滿足績效管理的需要。二 績效考評的方法（一）目標管理 1、目標管理的含義 目標管理（management by objectives，MBO）是一種綜合性的績效管理方法。目標管理法是彼得德魯克在管理實踐一書中提出的。德魯克認為：“每一項工作都必須為達到總目標而展開”。衡量一個員工是否合格，關鍵要看他對于企業(yè)目標的貢獻如何。 目標管理特點在于，它是一種領導者與下屬之間的

25、雙向互動過程。在進行目標制定時，上級和下屬依據(jù)自己的經(jīng)驗和手中的材料，各自確定一個目標，然后雙方進行溝通協(xié)商，找出兩者之間的差距以及差距產(chǎn)生的原因；然后重新確定目標，再次進行溝通協(xié)商，直至取得一致意見，即形成了目標管理的期望值。 2、目標量化的要求 在目標管理法下，每個員工被賦予若干具體的指標，這些指標是其工作成功開展的關鍵目標，因此它們的完成情況可以作為評價員工的依據(jù)。目標管理要符合“SMART”的原則，其含義是：S：SPECIAL（具體的、明確的）M：MEASURABLE（可衡量的）A：ATTAINABLE（可達到的）R：RELATIVE（相關的）T：TIMEBASED（有時間要求的） 目

26、標管理法在管理者中十分流行，主要歸功于它對結果目標的重視。管理者很強調(diào)利潤、銷售額和成本這些能帶來成果的結果指標，這種趨向恰與目標管理法對工作績效定量測評的關注相一致。使用該方法可使工作者得到更大的自主權，以便選擇其達成目標的最好路徑。 3、目標管理法的實施步驟 （1）確定工作職責范圍 每個員工進行工作時都有其主要職責范圍。員工要弄清楚自己的職責，這決定了他的工作具體內(nèi)容。（2）確定具體的目標值 目標為員工與主管提供了計劃和衡量其業(yè)績的依據(jù)。員工以書面形式寫下自己應達到的全年的主要業(yè)績目標，目標清單應該既包括定量目標，也包括定性目標，還應體現(xiàn)出責任、承諾和義務、優(yōu)先順序以及實現(xiàn)目標的日期。目標

27、值要重點突出、具有前瞻性，又要與相關業(yè)務范圍的需要相協(xié)調(diào)。在目標的確定中要注意以下幾點： 第一，員工的個人績效目標必須依據(jù)組織的戰(zhàn)略目標及本部門的分目標確定，應當使個人的目標與這兩個大目標盡可能一致。 第二，目標確定時應當考慮到員工的能力素質(zhì)和以往業(yè)績。第三，目標的數(shù)目不宜太多，并且要有針對性。要符合以下要求：其一，目標的數(shù)目在5個-6個左右為宜；其二，目標是可以衡量和比較的；其三，目標是成果導向型的。 （3）審閱確定目標 設定目標后，員工將其送交上級主管進行審閱，這時主管要幫助下級對目標進行評估并最后確定指導方針。討論完畢后，即生成一致同意的目標。 （4）實施目標 這一階段是目標管理的推進階

28、段。在目標實施的過程中，執(zhí)行者有充分的自主權。上級應當進行有效的控制，而不是放任自流。在執(zhí)行中，反饋和溝通的渠道必須暢通。 在該階段，目標的執(zhí)行者要定期（通常是每季度）以及不定期向上級主管人員匯報進展情況。匯報時，目標執(zhí)行者應當說明工作是否按預定計劃正在完成、存在什么主要問題。匯報情況使主管有機會深入了解計劃的偏離情況，給予一定的幫助，并且在需要時采取適當措施。 （5）小結 到了目標管理預定時間的期末，執(zhí)行者要提供一份工作完成情況報告，包括所取得的主要成績、所存在的問題、對實際結果與預期結果之間偏差的陳述等。有些組織制定了專門的目標管理表格，供員工自我評價用。 （6）考核 運用目標管理方法考核

29、，關鍵要看員工的目標完成情況，要找出完成目標的成功原因或者沒有達到目標的失敗原因，為下一次制定目標奠定基礎。還要制定計劃，來幫助員工改進下一階段的工作。 4、目標管理法的適用性 目標管理法的優(yōu)點較多，主要有： （1）考核職能由主管人員轉移到直接的工作者，因而能保證員工的完全參與； （2）員工的目標是本人設定，在實現(xiàn)業(yè)績目標后，員工會有一種成就感；（3）改善授權方式，有利于促進員工的自我發(fā)展；（4）促進良性溝通，加強上下級之間的聯(lián)系；（5）是一種“創(chuàng)新導向”和不斷改進的方法。 目標管理也有一定的局限性。 （二）排列法 排列法是一種古老的考評方法，它根據(jù)某一考評維度，如工作質(zhì)量，將全體考評對象的績

30、效從最好到最差依次進行排列。它是一種很簡單的也是很粗糙的方法。 排列法有簡單排列法和交替排列法兩種。簡單排列法就是考評者將所有被考評（或本部門）的員工從績效最高者到績效最低者（或從最好者到最差者）排出一個順序來。 交替排列法就是考評者首先在被考評的員工中找出最優(yōu)者，然后再找出對比最鮮明的最優(yōu)者；下一步接著找出次優(yōu)者、次劣者；如此循環(huán)由易漸難，績效中等者較為接近，必須仔細辨別直到全部排完為止。這種方法所需要的時間成本很少，簡單易行，一般適合于員工數(shù)量比較少的評價需求。在員工數(shù)量比較多的情況下，就需要選擇其它排序方法。 （三）成對比較法 成對比較法是評價者根據(jù)某一標準將每一員工與其他員工進行逐一比

31、較，并將每一次比較中的優(yōu)勝者選出。最后，根據(jù)每一員工凈勝次數(shù)的多少進行排序。這一方法的比較標準往往不是籠統(tǒng)不具體的工作行為或是工作成果，而是考評者對被考評者的整體印象。 假定需要對5位員工進行工作績效評價，那么在運用配對比較法時，你首先應當列出一張表格來，其中要標明所有需要被評價的員工的姓名，分別按照行和列寫好，將每個員工和其所在部門內(nèi)所有其他員工進行相互比較，將業(yè)績水平比較高的員工的姓名或者代號寫在交叉的空格內(nèi)。然后，我們就可以按照每位員工“勝出”的次數(shù)來對他們進行排列，得到另一個排名表。 （四）強制分布法 強制分布法是按照事物“兩頭小，中間大”的分布規(guī)律，先確定好各等級在總數(shù)中所占的比例。

32、 例如，按照下面比例原則來確定員工的績效分布情況：“績效最高的”10，“績效較高的”20，“績效一般的”40，“績效較低的”20，“績效很低的”10。然后按照被考評者績效的相對優(yōu)劣程度，強制列入其中的一定等級。 強制分布法迫使考評者（或管理者）根據(jù)分布規(guī)則的要求，而不是根據(jù)員工的績效進行歸類。比如“績效很低的10”的那部分不一定干得最差，只是表明，與其他的人相比，這部分人的工作表現(xiàn)和成績屬于最差部分。所以，各部分之間差異的含義，仍需要用具體的工作信息作出補充說明。 這種方法的優(yōu)點是有利于管理控制，特別是在引人員工淘汰機制的公司中，它能明確篩選出淘汰對象。由于員工擔心因多次落入績效最低區(qū)間而遭解

33、雇，因而具有強制激勵和鞭策功能。當然，它的缺點也同樣明顯，如果一個部門員工的確都十分優(yōu)秀，如果強制進行正態(tài)分布劃分等級，可能會帶來多方面的弊端。 兩位美國著名企業(yè)家關于員工分類有獨到見解，一位是通用電氣前總裁韋爾奇，另一位是英特爾前總裁葛羅夫，他們在酒吧喝酒時對比進行討論。席間韋爾奇提出了著名的韋爾奇框架理論（見課本圖表）。 韋爾奇框架，是把員工分為四類?？v坐標表示能力大小，橫坐標表示文化親和力的大小，以此在坐標上劃一個十字，則分成四種人。右上角是I類（完人），屬于文化親合力高、能力又強的人，即德才兼?zhèn)?，是企業(yè)離不開的骨干，這部分人雖然一般只占員工總數(shù)的20%，但它起到80的作用，是企業(yè)存在與

34、發(fā)展的支柱。 右下角是類（好人），屬于文化親合力高，但能力差的人。這樣的員工同樣可貴，應安排適合他們的崗位發(fā)揮作用，但在能力上要培養(yǎng)他們，使這些人也有能力。 辦法有二： 一是調(diào)動他們工作，提供重新鍛煉的機會，使之發(fā)揮更大作用； 二是調(diào)出學習，短期培訓，或長期脫產(chǎn)，目的只是一個，使之成為專才。 左下角是類人員（差人）。他們是能力與文化親合力都差的人，這種人是屬于逐年通過末位淘汰制分批淘汰的員工，越是左下角越要先淘汰，通過淘汰制激勵第四類人員努力提高。 左上角是類人員（能人），這部分人能量很大，但心態(tài)不好，不能與企業(yè)同心同德，沒有使命感，有的只是個人小算盤。對這種人一旦控制不好，一出事就是大事，會

35、對企業(yè)造成巨大傷害，甚至是致命的。所以韋爾奇表示：發(fā)現(xiàn)一個清除一個！可見，其潛在危害之大，已如洞中觀火。 英特爾公司的評價周期是一年，員工的評價記錄載入檔案。對員工排序的方式是主管人員在一起開會，對承擔相同工作的員工，根據(jù)他們各自對部門或組織的貢獻大小進行排序。該公司的經(jīng)驗是，一個考核單位中包括的員工的數(shù)目最好在1030人。 在過去，英特爾公司將員工區(qū)分為常見的A、B、C、D、E五個等級，結果被評價為C的員工最多，但是他們并不被視做有成就的員工，這嚴重影響了員工的心理。 現(xiàn)在，英特爾公司已經(jīng)將評價結果的五個等級簡化為“杰出”“成功”和“有待改進”“三位”排序。經(jīng)理負責組織和實施，直到最后生成一

36、個員工名次的“龍虎榜”。 （五）關鍵事件法 關鍵事件法要求評價者或管理者將每一位員工每人準備一本“績效考評日記”或“績效記錄”，由考察人或知情人（通常為被考評者的直屬上級）隨時記載。但需要說明的是，所記載的事件既有“好”事也有“壞”事；所記載的必須是較突出的、與工作績效直接相關的事，而不是一般的、瑣碎的、生活細節(jié)方面的事；所記載的應是具體的事件與行為，而不是對某種品質(zhì)的判斷，如“他很認真”。 事件的記錄本身不是評語，只是素材的積累；但有了這些具體事實作根據(jù)，經(jīng)歸納、整理，便可得出可信的考評結論；從這些素材中不難得出有關被考評者的長處與不足，由此對員工進行績效考評。 關鍵事件法中的“事件”在對被

37、考評者進行反饋時，可以被用來向員工提供明確的反饋，讓員工清楚地知道自己哪些方面做得好，哪些方面做得不好，并加深被考評者對事件的理解，有利于員工進行改進，員工也易于接受，而且還可充實那些抽象的評語。 此外，在這些“事件”中，還可以重點強調(diào)那些能夠支持組織戰(zhàn)略的一些關鍵事件，使員工的目標與組織的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系起來。但關鍵事件法也存在不足之處：管理者往往拒絕每天或每周對其下屬員工的行為進行記錄，因為每一個事件對于每一位員工來說都是特定的，要對不同員工進行比較通常也是很困難的。 （六）等級評估法 等級評估法是績效考評中常用的一種方法。根據(jù)工作分析，將被考評崗位的工作內(nèi)容劃分為相互獨立的幾個模塊。在每

38、個模塊中用明確的語言描述完成該模塊工作需要達到的工作標準。同時，將標準分為幾個等級選項，如“優(yōu)、良、合格、不合格”等，考評人根據(jù)被考評人的實際工作，對每個模塊的完成情況進行評估。 （七）行為觀察量表法 一種最普遍的方法。是由考評者根據(jù)量表，對員工每一個考評項目的表現(xiàn)做出評價和記分。在使用行為觀察量表時，考評者通過指出員工表現(xiàn)各種行為的頻率來評定工作績效。一個5分的量被分為“極少”或從不是（1）到總是（5），通過將員工在每一行為項上的得分相加得到總評分，高分意味著一個人經(jīng)常出現(xiàn)合乎希望的行為。 行為觀察量表法是行為錨定等級評價法的一種“變形”。行為觀察量表法也是從關鍵事件中發(fā)展而來的方法，但與行

39、為錨定等級評價法不同。 首先，它不剔除不能代表有效績效和無效績效的大量非關鍵行為，而是用“事件”中的許多行為來具體地界定，并構成有效績效（或無效績效）的所有必要行為。 其次，它并不是要評價哪一種行為最好地反映了員工的績效，而是要求評價者或管理者對員工在評價期內(nèi)表現(xiàn)出來的每一種行為的頻率進行評價。 最后，再將所得的評價結果進行平均之后得出總體的績效評價等級。 目前在考評職員時，大量運用的評定量表是美國人力資源管理專家拉薩姆和瓦克斯雷于1981年提出的行為觀察量表，該表既具有評定量表的優(yōu)點，又克服了各種主觀判斷所造成的偏誤。 行為觀察量表法的優(yōu)點在于：量表是通過職員親自參加的職務分析建立的，在使用

40、中評定標準比較明確；行為觀察量表的各個行為標準的總分對每個職員來說，都可以用做績效反饋的行為目標；行為觀察量表的建立過程科學和可信，可操作性也較強。另外，它能夠將高績效者和低績效者區(qū)分開來；能夠維持客觀性；便于提供信息反饋；便于確定員工的培訓需求。 但不足之處就是過于繁瑣，因為它所需要的信息可能會超出大多數(shù)管理者所能夠加工或記憶的信息量。 個行為觀察評價體系可能會涉及到80種或80種以上的行為，評價者在評價時，還必須回憶每一位員工在6個月或12個月的評價期間內(nèi)所表現(xiàn)出的每一種行為的發(fā)生頻率。 （八）行為錨定評分法 又稱行為期望量法。行為錨定評分法是建立在關鍵事件法基礎之上的。該方法的目的在于：

41、通過建立與不同績效水平相聯(lián)系的行為錨定來對績效維度加以具體界定。在同一個績效維度中存在著一系列的行為事例，每一種行為事例分別表示某一維度中的一種特定績效水平。 實施行為錨定等級評價法，首先，必須搜集大量的代表工作中“優(yōu)秀”和“無效績效”的關鍵事件，然后，再將這些關鍵事件劃分為不同的維度，把能清楚代表某一特定績效水平的關鍵事件挑選出來。評價者根據(jù)每一維度分別考察員工的績效，然后以行為“錨定”為指導，確定與員工情況最相符的每一維度的關鍵事例，這種評價就成為員工在這一績效維度上的得分。 行為錨定的優(yōu)點在于：可以通過提供一種精確、完整的績效維度定義來提高評價者的信度。其缺點在于：員工的那些與行為“錨定

42、”最為近似的行為，往往是考評者容易被回憶起來的信息，因此受到評價者的主觀影響。三 360度績效評價 給人才一個客觀公正的說法（一）360度績效評定的主要內(nèi)容 360度考核法是一種從多角度進行的比較全面的績效考核方法，也稱全方位評價法。這種方法是選取與被考核者聯(lián)系緊密者來考察，由上級、同事（以及外部客戶）、下級和被考核者本人做考核者。 可用一個圖來表示，中心是被考核對象，環(huán)繞著被考核對象有一個圈?？珊喕闯伞吧舷伦笥摇薄ⅰ吧稀笔潜豢己苏叩纳霞?，“下”是被考核者的下級，“左”是其同事，“右”是外部客戶，相關的人員。又稱上下左右考核，構成了360度考核。中心的被考核者自己也可以對自己進行考核，各考核

43、者用量化考核表對被考核者進行考核，采用五分制將考核結果記錄，同時用坐標圖來表示。 360度考核法的具體做法是，首先，考核主持者要聽取被考核者的三至六名同事和三至六名下屬的意見，并讓被考核者進行自我評價。聽取意見和自我評價的方法，是填寫調(diào)查表。然后，考核者根據(jù)這些調(diào)查表對被考核者的工作表現(xiàn)做出評價，評價的標準包括概念思維、分析能力、主動性、決策能力、專業(yè)知識、合作精神、領導才能、人際交往、發(fā)展?jié)摿Φ取?上述方法是對各個考核者的打分進行平均的簡單例子，實際上，根據(jù)考核項目的不同對各個考核者得分規(guī)定不同的系數(shù)權重，是更加合理的方法。 評價結果出來后，考核者要將所有同事和下屬的評價調(diào)查表全部銷毀，而后

44、，考核者與被考核者見面，將評價報告拿出來與被考核者一起討論。在分析討論考核結果的基礎上，雙方一起討論，定出被考核者下年度的績效目標、評價標準和事業(yè)發(fā)展計劃。 （二）360度績效考評的要求 幾乎所有的360度評估技術都要使用某種形式的評分表。一般情況下，評分表都是以無記名的方式收集的，以便使信息提供者能輕松誠實地評分。然后評分表由人工或計算機進行匯總，當然也還有一些不同的方法。公司可以使用通用的評分表格和軟件來分析數(shù)據(jù)。 360度績效反饋評估對人力資源工作者的能力提出了更高的要求。 一是收集和處理的信息數(shù)量將大大增加； 二是管理人員和人力資源管理人員的反饋能力直接關系到績效評估反饋系統(tǒng)的效能；

45、三是績效評估的內(nèi)容和形式設計要復雜得多。 360度的反饋需要采集各種渠道的信息，從而對現(xiàn)成的材料是否適用應進行判斷；設計適合組織的材料；引入精心挑選的方法；使員工完成調(diào)查表；對反饋結果進行整理，即使有時可能會是半自動化地整理；使個人可以了解和消化反饋意見；幫助個人弄清反饋結果的涵義；形成一套行動計劃；實施行動計劃。 （三）360度績效反饋的優(yōu)缺點 360度考核法的優(yōu)點在于，能夠使上級更好地了解下級，鼓勵員工參與管理和管理自己的職業(yè)生涯，同時也促使上級幫助下屬發(fā)展、培養(yǎng)員工的責任心和改善團隊合作狀態(tài)。 其缺點是花費時間太多，只適用于管理者而不適用于普通員工。此外，這種方法的實施受組織文化的影響非

46、常大。我國企業(yè)中實施這種方法，可能會遇到保密性、同事之間的競爭、人際關系的影響、缺少發(fā)展機會等方面的困難。 總之，360度績效評估還存在一些缺陷。如果過分地依賴360度的反饋，將會削弱績效目標的意義即個人對組織的貢獻。同時，人們會更加習慣于“不是你做了什么，而是你做的方式”的說法。 而360度的反饋其實只是工具箱中的一件工具而已。只有在同其它評估績效，明確學習要求的方法一起使用時，這件工具才能最大限度地發(fā)揮作用。 （四）360度績效考評的注意事項 1 上級、下級、同事和客戶對個體的各個方面不可能有同樣準確的觀察，所以不同考評者的評估量是不同的，而且在綜合各方面的評估時要特別注意不實的依據(jù)。 2

47、 因評估方法的使用和評估準確性與客觀性方面的原因，大多數(shù)專家都認同，用360度評估法的結論來決定提升或酬勞是一種冒險的做法。 如果你采用360度的方法，要將它作為一種為員工提供績效信息的方法，只用在開發(fā)上而不要據(jù)此做出最后決策。 3 確保保密性。不要讓員工知道都有哪些人參與了對他的考評，特別是這些人都分別給了他什么樣的評估。當然，直接上級他肯定是知道的，但是也不要讓他知道直接上級給了他什么樣的評估，這些都是為了避免矛盾。在一個企業(yè)尚未發(fā)展到相當高程度上的公開與理解，保密是必要的。 4 在引入360度績效評估的初期階段，允許新老系統(tǒng)同時存在，即還是保留以前的績效考評系統(tǒng)。但是，兩套系統(tǒng)的目的有所

48、不同，360度績效評估主要用于員工的發(fā)展和團隊建設。以此作為全面引入和實施360度績效評估反饋系統(tǒng)的切入點。 而老的績效考評系統(tǒng)則用于薪酬管理，人員提升等傳統(tǒng)的人事功能。這樣可以消除員工對考評的擔心而對360度績效評估系統(tǒng)產(chǎn)生的影響，同時使組織逐步適應和接受這種新的考評工具。 5 避免相互幫忙或有意報復。特別是在同級之間的考評時，有些人可能會事先約定相互之間都打高分，或者有的人愿意給自己喜歡的人打高分，給自己不喜歡的人打低分。 這些情況，人力資源部門和執(zhí)行考評監(jiān)督職能的外部專家，應該從那些明顯過高或過低的分數(shù)中發(fā)現(xiàn)出來，并與這些考評者溝通或者取消這些分數(shù)的考評意義。 6 給接受反饋報告的人提供

49、真誠的幫助，不要只是將數(shù)據(jù)一股腦兒地扔給他們。 7 與績效不佳的員工開展坦誠的對話，360度反饋應該幫助他們，而不是排斥他們。 8 為人們提供的反饋意見要具有可行性，要幫助他們采取行動，不要強迫他們?nèi)ッ鎸ψ约焊緹o法改變的個性。 9 有規(guī)律地執(zhí)行360度績效反饋。換句話說，執(zhí)行360度考評應該慎重，一旦決定，就按照規(guī)定執(zhí)行，不能領導心血來潮就搞一次，下一次又嫌它太麻煩就拋在了一邊。考評方法要有一定的穩(wěn)定性，因為這是員工行動的指南。 平衡計分卡在企業(yè)績效管理中的應用 中國企業(yè)重視績效評價是最近幾年的事。從中國企業(yè)邁向市場經(jīng)濟的這20年來看，績效評價經(jīng)歷了四個發(fā)展階段： “平均主義思想下的賞罰調(diào)劑

50、”階段：這一階段幾乎沒有正式的考核，基本實行平均主義。只是誰做出特殊貢獻則對之有特別獎勵，誰犯了重大過失給其懲罰，以有限的賞罰作為調(diào)劑。 “主觀評價”階段：一些起步較早的民營企業(yè)，他們認識到必須打破平均主義，必須實行靈活的評價與分配機制；依據(jù)能力與貢獻來確定報酬，拉開收入分配的差距，但是企業(yè)缺乏理性管理基礎，人情化管理色彩濃郁，考核憑主觀感覺，缺乏標準，考核結果和收入分配都是老板一個人說了算。 “德能勤績評價”階段：一些企業(yè)認識到考核應當綜合考察多個方面，不僅應當包括工作的結果，還應當包括工作中的能力、態(tài)度、出勤率等。目前中國多數(shù)企業(yè)的考核都采用這種國家公務員形式的“德能勤績”模式。但這種考核

51、模式存在問題是：考核指標龐雜、沒有針對性（統(tǒng)一劃齊）、沒有明確的標準、考核重點不突出?？己瞬荒苷嬲从硢T工的業(yè)績，往往“老好人”、“庸人”考核分數(shù)反而最高。 “量化考核與目標考核階段”：客觀、量化的考核可以說是近年來很多企業(yè)管理的重點，用事先承諾的標準來考核員工實際完成的績效，以達到績效改善的目的。這種標準是具體的、客觀的、基本可量化的。這一階段是科學化考核的初級階段。 目前絕大多數(shù)企業(yè)實施的考核都沒有超越上述四個階段的范疇。那么，第四階段量化考核與目標考核階段，就是考核的頂點了嗎？ 我們認為量化考核或者目標考核他們真正面臨的問題在于：我們的績效考核多大程度上能支撐我們的戰(zhàn)略？是否存在個體績效

52、與部門績效的脫節(jié)，部門績效與企業(yè)的整體績效脫節(jié)，繼而產(chǎn)生短期績效同長期發(fā)展戰(zhàn)略之間的脫節(jié)？ 最后，我們發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：從個體到部門，從部門到整體的績效都俱佳，但企業(yè)卻面臨著危機：企業(yè)的戰(zhàn)略未能得到有效的實施，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力受到限制這就是績效與戰(zhàn)略的脫節(jié)。 在多數(shù)人看來，績效考核只不過是人力資源管理的工具，是“控制”、“激勵”、“約束”“監(jiān)督”的工具，但國際一流公司的實踐卻表明，績效考核越來越多的被用做“戰(zhàn)略實施的工具?！笨冃Э己朔浅４蟮淖饔迷谟趯?zhàn)略目標轉化為可衡量的指標，然后層層分解，對這些指標加以落實，最后企業(yè)從下到上的所有行為、任務、業(yè)績都在支撐企業(yè)戰(zhàn)略最后保證戰(zhàn)略同績效的有機

53、聯(lián)系。 而研究戰(zhàn)略實施與績效評價的關系，國際上正朝著兩個方向發(fā)展： 第一， 是依據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略，研究企業(yè)未來的成功關鍵，依據(jù)成功關鍵建立企業(yè)的KPI（關鍵業(yè)績指標）體系。 第二， 是美國哈佛商學院卡普蘭教授和諾頓提出的平衡計分卡（Balanced Scorecard）。 KPI指標體系是實施績效考核的一種有效的工具。在建立KPI指標時，通常要先由企業(yè)高層對企業(yè)未來成功的關鍵達成共識，在確定企業(yè)未來發(fā)展戰(zhàn)略之后，通過“魚骨圖”對每個成功的關鍵業(yè)務重點及相關的業(yè)績標準及所占比重進行分析。最后根據(jù)該職位的任職資格要求對與其相應的業(yè)績標準進行再分解，確定對應于該職位的KPI指標。 KPI指標共同指向了組

54、織成功的關鍵要點，并能夠發(fā)揮指標本身的責任成果導向作用，對于純粹的績效考核來說是一種有效的方法。 但是由于指標之間沒有明確的內(nèi)在聯(lián)系，考核還是太多地定位在部門及其內(nèi)部個體績效的結果，而忽視了部門績效之間的內(nèi)在邏輯與組織戰(zhàn)略實施之間的關系，因此這種考核還沒能跨越其職能障礙，在如何讓員工了解并利用其中內(nèi)在的多重相互關系，發(fā)揮員工推動組織戰(zhàn)略實施的整體優(yōu)勢，使戰(zhàn)略的導向牽引作用貫徹于員工的績效考核與行為改進方面取得突破。與平衡計分卡相比，績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。 目前，平衡計分卡應用與推廣的熱潮正從國外襲入國內(nèi)。根據(jù)Gartner Group 的調(diào)查表明，到2000年為止，在財

55、富雜志公布的世界前1000位公司中有40%的公司采用了平衡計分卡系統(tǒng)。在最近由William M. Mercer 公司對214個公司的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，88%的公司提出平衡計分卡對于員工報酬方案的設計與實施是有幫助的，并且平衡計分卡所揭示的非財務的考核方法在這些公司中被廣泛運用于員工獎金計劃的設計與實施中。 可口可樂（瑞典）飲料公司 可口可樂瑞典飲料公司(CCBS)正在其不斷發(fā)展的公司中推廣平衡記分卡的概念。若干年來，可口可樂公司的其它子公司已經(jīng)在做這項工作了，但是，總公司并沒有要求所有的子公司都用這種方式來進行報告和管理控制。 CCBS采納了卡普蘭和諾頓 (kaplan & Norton)的建議，

56、從財務層面、客戶和消費者層面、內(nèi)部經(jīng)營流程層面以及組織學習與成長四個方面來測量其戰(zhàn)略行動。 作為推廣平衡記分卡概念的第一步，CCBS的高層管理人員開了3天會議。把公司的綜合業(yè)務計劃作為討論的基礎。在此期間每一位管理人員都要履行下面的步驟： *定義遠景 *設定長期目標(大致的時間范圍：3年) *描述當前的形勢 *描述將要采取的戰(zhàn)略計劃 *為不同的體系和測量程序定義參數(shù) 由于CCBS剛剛成立，討論的結果是它需要大量的措施。由于公司處于發(fā)展時期，管理層決定形成一種文化和一種連續(xù)的體系，在此范圍內(nèi)所有主要的參數(shù)都要進行測量。在不同的水平上，將把關注的焦點放在與戰(zhàn)略行動有關的關鍵測量上。 在構造公司的平

57、衡記分卡時，高層管理人員已經(jīng)設法強調(diào)了保持各方面平衡的重要性。為了達到該目的，CCBS使用的是一種循序漸進的過程。 第一步，闡明與戰(zhàn)略計劃相關的財務措施，然后以這些措施為基礎，設定財務目標并且確定為實現(xiàn)這些目標而應當采取的適當行動。 第二步，在客戶和消費者方面也重復該過程，在此階段，初步的問題是如果我們打算完成我們的財務目標，我們的客戶必須怎樣看待我們? 第三步，CCBS明確了向客戶和消費者轉移價值所必須的內(nèi)部過程。然后CCBS的管理層問自己的問題是：自己是否具備足夠的創(chuàng)新精神、自己是否愿意為了讓公司以一種合適的方式發(fā)展而變革。經(jīng)過這些過程，CCBS能夠確保各個方面達到了平衡，并且所有的參數(shù)和

58、行動都會導致向同一個方向的變化。 但是，CCBS認為在各方達到完全平衡之前有必要把不同的步驟再重復幾次。 CCBS已經(jīng)把平衡記分卡的概念分解到個人層面上了。在CCBS，很重要的一點就是，只依靠那些個人能夠影響到的計量因素來評估個人業(yè)績。這樣做的目的是，通過測量與他的具體職責相關聯(lián)的一系列確定目標來考察他的業(yè)績。根據(jù)員工在幾個指標上的得分而建立獎金制度，公司就控制或者聚焦于各種戰(zhàn)略計劃上。 在CCBS強調(diào)的既不是商業(yè)計劃，也不是預算安排，而且也不把平衡記分卡看成是一成不變的：相反，對所有問題的考慮都是動態(tài)的，并且每年都要不斷地進行檢查和修正。 按照CCBS的說法，在推廣平衡記分卡概念過程中最大的

59、挑戰(zhàn)是，既要尋找各層面的不同測量方法之間的適當平衡，又要確保能夠獲得所有將該概念推廣下去所需要的信息系統(tǒng)。此外，要獲得成功重要的一點是，每個人都要確保及時提交所有的信息。信息的提交也要考慮在業(yè)績表現(xiàn)里。第三節(jié) 績效評價反饋一 反饋的主要過程 績效考核與評定的最后一步，是由員工和管理人員一起，回顧和討論考評的結果。 考評結果的反饋具有兩個主要的特征：一是信息，即向員工傳遞相關的信息；二是激勵和警省，促使員工對上一階段工作進行回顧，對被肯定的，使他獲得動力，而對不足的，使他反省并加以改正。 考核結果反饋的意義 幫助被考核者認識到長處和不足，使其了解自己的工作狀況； 有利于激勵被考核者，使其朝著預定

60、的目標努力； 有利于管理者指導下屬員工的工作 有利于加強考核者和被考核者之間的溝通聯(lián)系； 有利于改進和合理制定以后的考核目標。 考評反饋的四個階段： 第一階段是“反饋的知覺”。員工對反饋得到的信息進行某種組合和解釋，并檢索出重要的信息。 第二階段是“接受反饋”。接受信息的員工認為反饋信息正確地描述自己的工作情況和成績，或者公正客觀地指出了自己工作的不足。 第三階段是“行為意向”。所謂“有則改之，無則加勉”，員工根據(jù)反饋信息，決定是否保持或增強那些被考評為有效的行為。改變或消除那些無效的，不良的行為。 第四階段是“意向反思”。即根據(jù)績效反饋的結果，重新審視和訂立自己的新目標。 二 考評結果的表示