中國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式探討_secret

1、中國房地產(chǎn)企業(yè)成本管理模式 房地產(chǎn)行業(yè)目前正在寒冬的煎熬中，很多有遠(yuǎn)見的企業(yè)，借此機(jī)會(huì)在抓緊鍛煉內(nèi)功，其中很重要的一項(xiàng)內(nèi)容就是成本管理。筆者結(jié)合多年對(duì)房地產(chǎn)領(lǐng)先企業(yè)（萬科、中海、珠江合生和碧桂園）成本管理經(jīng)驗(yàn)的研究，整理出中國房地產(chǎn)行業(yè)的行之有效的成本管理的模式，以供讀者參考。以下每種模式的內(nèi)容展開分成企業(yè)特色、模式特點(diǎn)、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和適用企業(yè)等一萬科模式企業(yè)特色典型企業(yè)，萬科、萬達(dá)、卓越、永泰等，以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，設(shè)計(jì)、施工等核心工作外包模式特點(diǎn)宏觀成本管控為主，兼顧工程進(jìn)度和質(zhì)量建立目標(biāo)成本管理體系，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，都建立對(duì)應(yīng)的目標(biāo)成本，目標(biāo)成本將控制項(xiàng)目開發(fā)的全過程動(dòng)態(tài)成本核算，動(dòng)態(tài)成本

2、涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費(fèi)用等，實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目的最新動(dòng)態(tài)成本管理工作按標(biāo)準(zhǔn)流程進(jìn)行成本核算的方法和原則是統(tǒng)一的，但是不要求成本的核算非常精確強(qiáng)調(diào)成本不是成本部一個(gè)部門的事，要求全員具有成本意識(shí)關(guān)注總體成本的控制責(zé)任成本，在總體成本控制的框架下，按專業(yè)分工將總成本分解到專業(yè)細(xì)項(xiàng)，分配給具體的專業(yè)部門，然后配備相應(yīng)的檢查機(jī)制，輔以績(jī)效考核制度，使得每個(gè)專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，有效的降低成本主材采用招投標(biāo)方式進(jìn)行甲供或甲控，采用零庫存管理注重成本的有效性分析，如果成本的花費(fèi)能帶來產(chǎn)品價(jià)值的提升，則認(rèn)為這個(gè)成本是有效的，否則是無效的。通過成本的有效性分析，盡量避免無效成本，將

3、每一分錢都花在刀刃上注重成本庫的作用，將所有開發(fā)項(xiàng)目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項(xiàng)目數(shù)據(jù)作為標(biāo)準(zhǔn)，指導(dǎo)新項(xiàng)目的可行性研究，以及新項(xiàng)目的開發(fā)過程模式優(yōu)點(diǎn)建立成本管理閉環(huán)，促進(jìn)成本管理水平的提高有利于集團(tuán)的宏觀管控，集團(tuán)統(tǒng)一制定規(guī)則，在項(xiàng)目開發(fā)過程中嚴(yán)格執(zhí)行。同時(shí)，結(jié)合用友等專業(yè)房地產(chǎn)信息化工具的使用，能夠?qū)崿F(xiàn)快速復(fù)制的效果：將集團(tuán)的規(guī)則在軟件中固化，項(xiàng)目成本管理過程的相關(guān)指引也在軟件中定義好，這樣軟件就可以協(xié)助企業(yè)進(jìn)行行為規(guī)范成本庫的建立使得新項(xiàng)目可行性研究更快速有效模式缺點(diǎn)成本核算的精度不夠深入，不夠精細(xì)化，從而使得成本控制的幅度受到限制。適用企業(yè)純粹的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)，沒有關(guān)聯(lián)施

4、工企業(yè)或者缺乏施工實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)二中海模式企業(yè)特色典型企業(yè)，中海、天泰等，以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，從施工企業(yè)轉(zhuǎn)型而來，具有較強(qiáng)施工管理能力。模式特點(diǎn)精細(xì)化的成本管控建立全集團(tuán)統(tǒng)一的預(yù)算管理體系，對(duì)每個(gè)項(xiàng)目，選擇相應(yīng)的預(yù)算分類和標(biāo)準(zhǔn)建立對(duì)應(yīng)的預(yù)算，預(yù)算成本將控制項(xiàng)目開發(fā)的全過程將項(xiàng)目預(yù)算分解到職能部門，然后配備相應(yīng)的檢查機(jī)制，輔以績(jī)效考核制度，使得每個(gè)專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動(dòng)性，有效的降低成本預(yù)算的控制涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費(fèi)用等分項(xiàng)目、分職能部門編制年度資金計(jì)劃和月度計(jì)劃，通過審批后的資金計(jì)劃嚴(yán)格控制項(xiàng)目的付款過程預(yù)算控制精細(xì)到分部分項(xiàng)上，預(yù)算預(yù)警：系統(tǒng)支持對(duì)項(xiàng)目預(yù)算執(zhí)行情

5、況進(jìn)行預(yù)警提示。例如，用戶設(shè)定了某項(xiàng)目的主體工程超過預(yù)算的80%就對(duì)負(fù)責(zé)人進(jìn)行提示，則當(dāng)該項(xiàng)目的主體工程超過預(yù)算的80%后，負(fù)責(zé)人將收到該預(yù)警信息合同訂立需要工程量清單按任務(wù)工程量角度編制項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃，定期確認(rèn)實(shí)際完成的工程量，支付工程款時(shí)候，同樣需要查看“糧單”（完工量）全面的材料管理，與主要供應(yīng)商建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，大大降低采購成本。對(duì)于材料的使用通過領(lǐng)料單進(jìn)行管理，對(duì)超供材料進(jìn)行扣款處理（按全額累進(jìn)扣款或超額累進(jìn)扣款，設(shè)置起扣點(diǎn)、加價(jià)比例），保證材料最大限度的物用其所模式優(yōu)點(diǎn)通過立項(xiàng)管理，項(xiàng)目任務(wù)分解，合約管理，工程進(jìn)度確認(rèn)，付款等過程，把復(fù)雜多變的項(xiàng)目管理過程變成可控制的過程通過預(yù)算管理

6、，資金計(jì)劃，招投標(biāo)管理，對(duì)有限資源進(jìn)行合理整合,提高資源的有效利用率；在項(xiàng)目進(jìn)程中，通過投資估算管理，項(xiàng)目成本管理，動(dòng)態(tài)成本預(yù)測(cè)對(duì)項(xiàng)目投入與產(chǎn)出的關(guān)系及時(shí)的進(jìn)行評(píng)估；結(jié)合信息化工具的使用，規(guī)范項(xiàng)目管理工作，優(yōu)化管理流程，實(shí)現(xiàn)全局項(xiàng)目控制。（信息可視化，流程透明化，動(dòng)作標(biāo)準(zhǔn)化）提高項(xiàng)目成本管理水平。從集團(tuán)的高度協(xié)調(diào)管理全局項(xiàng)目資源，包括財(cái)務(wù)資源，人力資源，供應(yīng)商資源，項(xiàng)目開發(fā)管理經(jīng)驗(yàn)等。實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目開發(fā)管理的規(guī)模復(fù)制。模式缺點(diǎn)在地產(chǎn)企業(yè)所有的模式中，精細(xì)化模式對(duì)成本管理的專業(yè)水平要求最高，除了需要具有開發(fā)企業(yè)的造價(jià)、工程和財(cái)務(wù)技能之外，還必須具備施工企業(yè)的相關(guān)技能。適用企業(yè)工程管理水平較高的房地產(chǎn)企

7、業(yè)、具有施工實(shí)務(wù)經(jīng)驗(yàn)三珠江合生模式企業(yè)特色典型企業(yè)，珠江合生，以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，有關(guān)聯(lián)的施工總承包企業(yè)模式特點(diǎn)適度靈活的目標(biāo)成本控制體系，注重工程細(xì)節(jié)尤其變更簽證的控制建立了目標(biāo)成本管理體系，同時(shí)為了縮短工程工期存在“邊預(yù)算、邊施工”的情況動(dòng)態(tài)成本涉及合同訂立、變更簽證、合同結(jié)算、合同付款、非合同費(fèi)用等，實(shí)時(shí)反映項(xiàng)目的最新動(dòng)態(tài)，并隨時(shí)檢查是否超出目標(biāo)成本成本在地塊/期/區(qū)的分?jǐn)?，主要適用以下原則：受益原則：按受益該成本的地塊/期/區(qū)分?jǐn)?；均攤原則：在所有地塊/期/區(qū)分?jǐn)偅粚俚卦瓌t：在工程所在的地塊/期/區(qū)分?jǐn)?。由于在香港上市，支持多口徑（包括國?nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、香港上市業(yè)績(jī)口徑等）的成本分?jǐn)偡?/p>

8、法，以適應(yīng)不同的管理用途。項(xiàng)目?jī)?nèi)部控制考核（董事局）口徑國內(nèi)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則（稅務(wù)申報(bào)）口徑香港上市業(yè)績(jī)口徑“市政規(guī)劃路及工程”在地塊/期/區(qū)之間按受益原則分?jǐn)?，地塊/期/區(qū)下的核算對(duì)象均攤同“內(nèi)部控制考核（董事局）口徑”在地塊/期/區(qū)之間按屬地原則分?jǐn)偅貕K/期/區(qū)下的核算對(duì)象均攤引入定額（基準(zhǔn)價(jià)）體系，按照不同的產(chǎn)品設(shè)置多套定額，一般使用“地區(qū)產(chǎn)品通用”定額；定額再加上指標(biāo)數(shù)據(jù)，就可以快速產(chǎn)生初始版本的目標(biāo)成本，以利于快速的可行性研究決策各地區(qū)（項(xiàng)目）公司根據(jù)經(jīng)營管理的實(shí)際需要，對(duì)資金需求實(shí)行計(jì)劃管理，資金計(jì)劃包括年度資金計(jì)劃和月度資金計(jì)劃。如年度資金計(jì)劃編制：每年11月編制下年度資金計(jì)劃。根據(jù)下

9、年市場(chǎng)預(yù)測(cè)和銷售任務(wù)及建安工程進(jìn)度，項(xiàng)目銷售策劃部提出下年的銷售計(jì)劃、其他業(yè)務(wù)收入計(jì)劃、銷售費(fèi)用和營運(yùn)費(fèi)用預(yù)算；項(xiàng)目財(cái)務(wù)部預(yù)測(cè)下年銷售資金實(shí)收款計(jì)劃；項(xiàng)目（或地區(qū)）開發(fā)部提出開發(fā)資金需求計(jì)劃；項(xiàng)目工程部提出下年的各項(xiàng)工程的進(jìn)度計(jì)劃和工程資金需求計(jì)劃；項(xiàng)目辦公室提出下年行政費(fèi)用預(yù)算；項(xiàng)目各部門在編制相應(yīng)的計(jì)劃和預(yù)算時(shí)應(yīng)與地區(qū)公司相關(guān)職能部門充分溝通并達(dá)成一致意見，各項(xiàng)計(jì)劃、預(yù)算經(jīng)項(xiàng)目公司總經(jīng)理批準(zhǔn)后作為項(xiàng)目財(cái)務(wù)部編制項(xiàng)目公司年度資金計(jì)劃的依據(jù)。嚴(yán)格控制付款的審批權(quán)限，防止失控風(fēng)險(xiǎn)在每月估算工程量方面處理比較簡(jiǎn)化：珠江合生是項(xiàng)目整體一次估算形象進(jìn)度，計(jì)算完工工程量；而萬科、中海等則是細(xì)化到按單個(gè)合

10、同計(jì)算完工工程量，匯總得出項(xiàng)目的完工工程量項(xiàng)目開發(fā)周期比較靈活，如本來計(jì)劃一期開發(fā)的項(xiàng)目可能延長(zhǎng)到多次開發(fā)完成，或者將兩個(gè)或以上的項(xiàng)目合并到一期中完成模式優(yōu)點(diǎn)實(shí)現(xiàn)了對(duì)集團(tuán)本部、地區(qū)公司、項(xiàng)目公司的信息資源的分層集中管理；統(tǒng)一規(guī)范了各板塊的核算體系與操作流程，集團(tuán)層面可實(shí)時(shí)查詢數(shù)據(jù)，加強(qiáng)了總部對(duì)各項(xiàng)目公司的監(jiān)控力度；加強(qiáng)了資金管理，實(shí)時(shí)反映賬上資金信息，系統(tǒng)上實(shí)現(xiàn)計(jì)劃控制付款；定額庫的使用有利于新項(xiàng)目可行性研究模式缺點(diǎn)由于目標(biāo)成本的制定可能落后于實(shí)際業(yè)務(wù)，從而使得目標(biāo)成本控制的力度受到限制。適用企業(yè)要求適度靈活的房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)四碧桂園模式企業(yè)特色典型企業(yè)碧桂園，以房地產(chǎn)開發(fā)的管理為主，覆蓋了房地

11、產(chǎn)開發(fā)的所有環(huán)節(jié)，涉足設(shè)計(jì)、施工、裝修、園林、酒店、學(xué)校、旅游等模式特點(diǎn)資金集中統(tǒng)一管理，物資集中供應(yīng)管理低地價(jià)，大規(guī)模的投資策略。選址以二、三線城市的郊區(qū)居多平均樓面地價(jià)174元/平米， 土地成本占平均售價(jià)的比例一直維持在78%左右。 控制設(shè)計(jì)成本，碧桂園擁有自己的設(shè)計(jì)院，擁有數(shù)以百計(jì)的成熟戶型，僅僅是聯(lián)排別墅的經(jīng)典戶型就多達(dá)100多個(gè)，能夠涵蓋各地氣候、習(xí)慣等因素所需要的各種戶型設(shè)計(jì)，這些成熟圖紙包含了足夠多的信息量，比如開關(guān)面板設(shè)計(jì)在房屋的哪個(gè)位置，可以讓住客摸起來更舒服；每一扇門與墻壁之間的縫隙寬度怎樣才最合理；瓷磚應(yīng)該采取哪些鋪設(shè)方法等。這意味著碧桂園按照既有圖紙，稍作調(diào)整或不作改變

12、就可以進(jìn)入施工程序。 物資集中供應(yīng)管理，大宗物資都通過集團(tuán)采購中心進(jìn)行集中采購，降低材料成本以低價(jià)換周轉(zhuǎn)：項(xiàng)目?jī)r(jià)格經(jīng)常是周圍可比項(xiàng)目一半，批次日均銷售率達(dá)到78%，年度平均積存率僅為2.5%。售價(jià)低也有效控制了銷售成本：2007年上半年結(jié)算收入增長(zhǎng)48%，而銷售成本僅增長(zhǎng)45%，營銷成本增長(zhǎng)36%。碧桂園的業(yè)務(wù)鏈條整合到極致，不僅是產(chǎn)品設(shè)計(jì)，從建筑施工、物業(yè)管理到酒店經(jīng)營等均有涉足，而這些大盤規(guī)模通常在幾千畝以上，建筑面積達(dá)幾百萬平米，如此龐大的建筑項(xiàng)目也便于實(shí)現(xiàn)規(guī)?；瘡?fù)制以及降低采購成本。資金集中統(tǒng)一管理，有效監(jiān)控資金運(yùn)動(dòng)，通過使用信息化工具實(shí)現(xiàn)跨銀行、跨單位全面的集成統(tǒng)一的資金情況查詢，實(shí)時(shí)查詢帳戶余額，迅速掌握各分公司資金流量、流向的動(dòng)態(tài)