耐克場(chǎng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略案例分析報(bào)告

1、專業(yè)資料耐克市場(chǎng)挑戰(zhàn)戰(zhàn)略案例分析-、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者概述1、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者及其常規(guī)進(jìn)攻戰(zhàn)略在某一市場(chǎng)中，處于市場(chǎng)次要地位的行業(yè) (第二、第三或者地位更低的企業(yè))，往往 面臨兩種選擇，一種是安于現(xiàn)狀，甘心處于市場(chǎng)次要地位，希望通過市場(chǎng)共存來獲取自 己所需利益；第二種是主動(dòng)的提高市場(chǎng)地位，爭(zhēng)取成為市場(chǎng)領(lǐng)先者，向比自己強(qiáng)大的競(jìng) 爭(zhēng)對(duì)手發(fā)起進(jìn)攻。前者被稱為市場(chǎng)追隨者，后者也就是市場(chǎng)挑戰(zhàn)者。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者是指那些具有明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和挑戰(zhàn)對(duì)象，通過適于企業(yè)的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略和積極的進(jìn)攻態(tài)度，向市場(chǎng)領(lǐng)先者發(fā)起挑戰(zhàn)， 藉此提高市場(chǎng)地位，獲取高市場(chǎng)占有率， 努力 成為新一代的市場(chǎng)領(lǐng)先者的公司。例如，舊M在個(gè)人電腦市場(chǎng)上對(duì)蘋果公司發(fā)起

2、的挑戰(zhàn)、 百事可樂公司對(duì)可口可樂發(fā)起的挑戰(zhàn)等。市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的常規(guī)進(jìn)攻戰(zhàn)略主要有五種，分別是正面進(jìn)攻、側(cè)翼進(jìn)攻、游擊戰(zhàn)術(shù)、包圍進(jìn)攻、迂回進(jìn)攻。2、市場(chǎng)挑戰(zhàn)者的共因市場(chǎng)挑戰(zhàn)者，在代表著更多發(fā)展機(jī)會(huì)的同時(shí)也包含了巨大的風(fēng)險(xiǎn)。 市場(chǎng)環(huán)境變幻莫測(cè)，很少有企業(yè)可以保證自己的戰(zhàn)略行動(dòng)必然取得成功，但即使如此，依舊有無數(shù)的企業(yè)選擇走上了挑戰(zhàn)市場(chǎng)領(lǐng)先者的道路。是什么原因誘使企業(yè)做出這種戰(zhàn)略決策？筆者經(jīng)過總結(jié)， 發(fā)現(xiàn)了以下四點(diǎn)共同原因。(1)對(duì)利益最大化的追求作為盈利性組織，企業(yè)的目標(biāo)是對(duì)利益的追求，并在追求利益過程中獲得生存和發(fā)展。任何一個(gè)企業(yè)都渴望自己能夠在市場(chǎng)中獲取最大利潤(rùn)，支撐企業(yè)發(fā)展，滿足股東、 員工等各

3、方面的要求。word完美格式專業(yè)資料同時(shí)，伴隨著企業(yè)發(fā)展進(jìn)入成長(zhǎng)期，在市場(chǎng)中站穩(wěn)腳跟，已經(jīng)不滿足與現(xiàn)有市場(chǎng)地 位，渴望擴(kuò)張，更加追求利益最大化。受此影響，市場(chǎng)追隨者便會(huì)努力提高企業(yè)的市場(chǎng) 占有率，在市場(chǎng)中采取擴(kuò)張策略，爭(zhēng)取成為市場(chǎng)中的領(lǐng)導(dǎo)者，此舉便不可避免的會(huì)同現(xiàn) 有市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)生碰撞。為了企業(yè)發(fā)展，市場(chǎng)追隨者必須除去市場(chǎng)中的“攔路虎”，市 場(chǎng)追隨者因此成為了市場(chǎng)中的挑戰(zhàn)者。(2)市場(chǎng)領(lǐng)先者的的主動(dòng)出擊在一個(gè)市場(chǎng)中，作為市場(chǎng)領(lǐng)先者，同樣在追求利益最大化，為實(shí)現(xiàn)這一目的，市場(chǎng) 領(lǐng)先者可采取的策略有擴(kuò)大市場(chǎng)總需求量或者努力保持現(xiàn)有市場(chǎng)份額。除此之外，部分 市場(chǎng)領(lǐng)先者會(huì)選擇主動(dòng)出擊、先發(fā)制人，提高自

4、己的市場(chǎng)占有率。為此，市場(chǎng)領(lǐng)先者往 往會(huì)依靠其品牌、資本等方面的優(yōu)勢(shì)，對(duì)其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行打壓，防止競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做大做 強(qiáng)，蠶食競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額。在這個(gè)過程中，若市場(chǎng)追隨者只是選擇被動(dòng)防御，往往會(huì)因其總體劣勢(shì)而節(jié)節(jié)敗 退，為改變被動(dòng)局面，市場(chǎng)追隨者不得已之下便會(huì)選擇主動(dòng)進(jìn)攻，通過進(jìn)攻代替防御， 爭(zhēng)取在市場(chǎng)中的一線生機(jī)。(3)企業(yè)通過技術(shù)創(chuàng)新等手段具備獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)在發(fā)展過程中，通過一次技術(shù)創(chuàng)新或者獲取重要商業(yè)信息等原因，使企業(yè)具備 了競(jìng)爭(zhēng)者難以匹敵的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并且這一優(yōu)勢(shì)可以給企業(yè)帶來持續(xù)穩(wěn)定的商業(yè)利益與市 場(chǎng)份額，如企業(yè)通過改進(jìn)技術(shù)獲取產(chǎn)品成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品創(chuàng)新帶來產(chǎn)品革命、獲取政府政 策支持等。企

5、業(yè)在這一優(yōu)勢(shì)的支持下有足夠的信心可以擊敗現(xiàn)有市場(chǎng)領(lǐng)先者，搶占其市場(chǎng)份 額，市場(chǎng)追隨者便會(huì)選擇對(duì)市場(chǎng)領(lǐng)先者進(jìn)行挑戰(zhàn)。如同日本汽車企業(yè)因在汽車油耗上的 獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，大舉進(jìn)軍美國(guó)汽車市場(chǎng)，并成功的擊敗美國(guó)本土汽車企業(yè)。(4)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者有信心對(duì)抗市場(chǎng)領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)word完美格式專業(yè)資料市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，當(dāng)市場(chǎng)領(lǐng)先者受到市場(chǎng)追隨者的挑戰(zhàn)時(shí)，很少有企業(yè)會(huì)選擇回避挑戰(zhàn)，往往會(huì)對(duì)挑戰(zhàn)者進(jìn)行回?fù)?，且?bào)復(fù)力度極有可能會(huì)置其于死地。當(dāng)市場(chǎng)追隨者在決 定挑戰(zhàn)領(lǐng)先者時(shí)，必須要考慮到市場(chǎng)領(lǐng)先者的報(bào)復(fù)行為，并且有信心來應(yīng)對(duì)這一報(bào)復(fù)， 使自己的挑戰(zhàn)行為謹(jǐn)慎而周密，不至于挑戰(zhàn)不成反而惹禍上身。(5)市場(chǎng)挑戰(zhàn)者具有挑戰(zhàn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力面對(duì)市

6、場(chǎng)領(lǐng)先者的壓迫，很多市場(chǎng)追隨者都會(huì)選擇追隨領(lǐng)先者，在自己的一隅“偷生”， 這是因?yàn)樗麄兺I(lǐng)先者的核心競(jìng)爭(zhēng)力。當(dāng)他們具備這一競(jìng)爭(zhēng)力的時(shí)候便不會(huì)敢于做個(gè)跟班，而是致力于打敗領(lǐng)先者，讓自己成為新起之秀。二、耐克簡(jiǎn)介NIK玄司總部位于美國(guó)俄勒岡州Beaverton ,為各類體育運(yùn)動(dòng)和健身活動(dòng)設(shè)計(jì)及行銷 運(yùn)動(dòng)鞋類、服裝、設(shè)備和附件，居世界領(lǐng)先地位。公司成立于1972年，其前身是現(xiàn)任NIKE總裁菲爾.耐特以及在1967年開發(fā)的第一款由輕質(zhì)耐磨尼龍馬拉松跑鞋的比爾.鮑爾曼教練投資的藍(lán)帶體育公司。在1973年，全美200耶到1000耶跑所有記錄創(chuàng)造者佩里.方庭成 為第一個(gè)穿NIKE51動(dòng)鞋的田彳動(dòng)員。197/

7、，NIKESI際公司正式成立，NIK印也進(jìn)入加 拿大，澳大利亞、歐洲和南美等海外市場(chǎng)，一舉成為全球運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品市場(chǎng)占有率最高的品牌。70年代的運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)是阿迪達(dá)斯的天下，阿迪達(dá)斯不論是在美國(guó)市場(chǎng)還是在歐洲市場(chǎng)都處于領(lǐng)先地位，然而耐克公司僅用了幾年的時(shí)間就完成了在美國(guó)市場(chǎng)上對(duì)阿迪達(dá)斯的 超越。1976年，耐克銷售額達(dá)到了 6.4億美元，市場(chǎng)份額為33%居市場(chǎng)占有率之首。197孫，其市場(chǎng)份額更是接近了 50%在1982年，福布斯雜志更是將其評(píng)為“全行業(yè) 盈利最多的公司”。在隨后的很多年中，耐克在美國(guó)市場(chǎng)上一直領(lǐng)先阿迪達(dá)斯，并一直保 持著高速增長(zhǎng)，如表3.1所示。到了 90年代，更是在全球市場(chǎng)上戰(zhàn)勝了阿

8、迪達(dá)斯。1994年 耐克全球營(yíng)業(yè)額48億美元，市場(chǎng)占有率為24%比阿迪達(dá)斯多了 一倍還不止，1995年全球 銷售額繼續(xù)上漲了 38%將阿迪達(dá)斯甩得更遠(yuǎn)。特別是在阿迪達(dá)斯的本土市場(chǎng)一一德國(guó)市word完美格式專業(yè)資料場(chǎng)上，在1988-1992年這一段時(shí)間內(nèi)，阿迪達(dá)斯的市場(chǎng)份額從 40%F降到了 34%耐克有14%曾加到了 18%耐克在整個(gè)歐洲市場(chǎng)了銷售量上升了 38%阿迪達(dá)斯則下降了 20%word完美格式專業(yè)資料表3.1 1976-1981年耐克銷售額增長(zhǎng)年份銷售額（百萬美元）同比增長(zhǎng)（%197614一19772910719787114519792001821980270351981458701

9、98269452資料來源：羅宇.局（改變?nèi)蛏虡I(yè)史的15場(chǎng)商戰(zhàn)）.世界圖書出版社，2007, 17-30.三、20世紀(jì)70-90年代美國(guó)運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)宏觀環(huán)境分析1、政治要素70年代，美國(guó)政府干預(yù)進(jìn)口鞋數(shù)量，同時(shí)，日本開始將注意力放在汽車、 電子等更有利可圖的行業(yè)，美國(guó)制鞋業(yè)獲得極好地發(fā)展機(jī)會(huì)。美國(guó)當(dāng)時(shí)對(duì)運(yùn)動(dòng) 員控制較為嚴(yán)格，70年代前運(yùn)動(dòng)員甚至不得進(jìn)行商業(yè)代言。世界總體上來說， 資本主義陣營(yíng)和社會(huì)主義陣營(yíng)對(duì)立，難以進(jìn)入社會(huì)主義市場(chǎng)。2、社會(huì)要素美國(guó)、歐洲人口增長(zhǎng)速度較快，總體市場(chǎng)份額被不斷擴(kuò)大。20世紀(jì)70年代，健康運(yùn)動(dòng)蓬勃興起，網(wǎng)球、籃球、足球等各種運(yùn)動(dòng)開始成為大眾運(yùn)動(dòng)形式， 成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)

10、動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。據(jù)估計(jì)，到1980年有2500萬一3000萬美國(guó)人加入了慢跑運(yùn)動(dòng)，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。民眾也更關(guān)注專 業(yè)運(yùn)動(dòng)賽事，體育明星大批出現(xiàn)，深受民眾喜愛。社會(huì)開放程度不斷加快，青word完美格式專業(yè)資料少年更追求個(gè)性獨(dú)立與向偶像看齊3、經(jīng)濟(jì)要素美國(guó)對(duì)歐經(jīng)濟(jì)援助，歐洲經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，歐洲運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)更快發(fā)展。 70年代的美國(guó)具有高通脹、高失業(yè)率、低增長(zhǎng)的特點(diǎn)，里根政府實(shí)行“三少一增一緊”政策，刺激消費(fèi)。80年代初，美國(guó)經(jīng)濟(jì)開始復(fù)蘇，失業(yè)率由1982年的10.8%下降至1988年的5.4%,生產(chǎn)增長(zhǎng)率在長(zhǎng)久維持6犯上。隨著經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇，美國(guó)人均可支配收入不斷增長(zhǎng)，如圖3.1所示：4、

11、技術(shù)要素運(yùn)動(dòng)鞋商放棄以皮革為制作材料，橡膠作為主要材料被廣泛運(yùn)用。從對(duì)制鞋技術(shù)的重視轉(zhuǎn)向重視鞋的設(shè)計(jì)技術(shù)， 運(yùn)動(dòng)鞋開始具備時(shí)尚性、環(huán)保性等特點(diǎn)。依 靠經(jīng)驗(yàn)制鞋的方式開始落后，制鞋商將目光放在人體研究上，并根據(jù)不同人群、 不同賽事設(shè)計(jì)對(duì)應(yīng)鞋種，氣墊技術(shù)、釘鞋技術(shù)等被廣泛運(yùn)用并不斷成熟。5、小結(jié)word完美格式專業(yè)資料從社會(huì)總體上來說，鞋類市場(chǎng)開始了轉(zhuǎn)變，不論是從技術(shù)上，還是從消費(fèi)者 追求上，而如果誰能夠把握住這種改變所帶來的機(jī)會(huì)， 誰也就會(huì)從鞋類市場(chǎng)脫穎 而出，成為新型市場(chǎng)中的佼佼者。而且這個(gè)市場(chǎng)的市場(chǎng)份額必然會(huì)因?yàn)轶w育運(yùn)動(dòng) 的流行以及人均收入水平的提高而不斷擴(kuò)大，鞋子所代表的含義正不斷加深。所

12、 有的一切都給耐克的發(fā)展提供的良好的機(jī)會(huì)， 可以使其更快、更好的在市場(chǎng)中立 足。20世紀(jì)70-90年代耐克公司SWOT析內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)分析（1）品牌標(biāo)識(shí)一一簡(jiǎn)約而不簡(jiǎn)單在員工約翰遜的一場(chǎng)夢(mèng)境中，希臘勝利 l女神的形象浮觀，因 此，他們?nèi)×?“ Nike”（耐克）這個(gè)名字（古希臘勝利女神，即名為 Nike）。而當(dāng)?shù)氐囊粋€(gè)女學(xué)生凱洛琳戴維森，只收取 35美元的費(fèi) 用，為他們?cè)O(shè)計(jì)了一個(gè)胖胖的勾勾符號(hào)，成為耐克的新標(biāo)志。這個(gè) 標(biāo)志一開始不太討人喜歡，因?yàn)樗幌癜⒌线_(dá)斯鞋子上的條紋，具 有支撐腳底足弓的修飾作用，也不像彪馬的標(biāo)志可以修飾支撐足部 的圓形部位，只有純粹的裝飾功能。但是，這個(gè)“Swoosh（指“嗖

13、的飛過去”），也就是耐克的綽號(hào)，卻成為全世界最知名的標(biāo) 志，而且對(duì)于耐克公司的成功，居功至偉。在一個(gè)形象代表一切的世界里，耐克的是全世界最多人認(rèn)得的標(biāo) 志之一。要了解耐克的成功與企業(yè)文化，對(duì)于其標(biāo)志的了解是不可 或缺的，因?yàn)樗亲屇涂似放谱兊脽o所不在的一個(gè)商業(yè)標(biāo)志。由于word完美格式專業(yè)資料實(shí)在太知名，以至于在耐克的廣告中只見到耐克的標(biāo)志，而沒有看 到公司的名字，因?yàn)樗麄冇谐浞值陌盐?，人們看到這個(gè)符號(hào)即知道 這是耐克，毋須出現(xiàn)只字片語(yǔ)。它成為一個(gè)文化的圣像，一個(gè)耐克 用來提高品牌價(jià)值、知名度，以及地位的圣像。沒有一家體育用品 公司的品牌像它那么為人所知。而耐克在與廣告商成后與肯尼迪的 合作下

14、，希望這個(gè)勾標(biāo)志能在所有廣告中清楚地被看見。公司的廣 告與營(yíng)銷預(yù)算，估計(jì)約高達(dá)年收入的 10%,就為了將它的符號(hào)深深 烙刻在消費(fèi)者的腦海中。（2）目標(biāo)市場(chǎng)明確耐克公司主要的目標(biāo)市場(chǎng)是青少年市場(chǎng)，這一市場(chǎng)上的消費(fèi)者有 一些共同的特征：熱愛運(yùn)動(dòng)、崇敬英雄人物，追星意識(shí)強(qiáng)烈，希望受 人重視，思維活躍，想象力豐富并充滿夢(mèng)想。針對(duì)青少年消費(fèi)者的這 一特征，耐克相繼與一些大名鼎鼎、受人喜愛的體育明星簽約，如喬 丹、巴克利、阿加西、坎通納等等，他們成為耐克廣告片中光彩照人 的溝通“主角”。在廣告片“誰殺了兔子喬丹”中，邁克爾。喬丹（飛 人喬丹）和另一個(gè)受人喜愛的卡通片角色巴格斯 ？本尼（兔子喬丹）先 后出現(xiàn)

15、在片中。廣告開始的鏡頭是本尼正在地洞中呼呼大睡， 突然地 面上傳來強(qiáng)烈的振動(dòng)，把本尼弄醒了，他爬出洞一看，原來是四個(gè)家 伙在玩籃球，本尼報(bào)怨了幾旬，但卻受到那些人的攻擊，他們把本尼 像球一樣在空中拋來拋去，本尼大叫：“這是與我為敵 ！”這時(shí)，飛 人喬丹出現(xiàn)了，前來幫助他的卡通朋友兔子喬丹一場(chǎng)籃球大戰(zhàn)隨即開 始在這個(gè)電視廣告片的畫面上，幾乎沒有出現(xiàn)耐克產(chǎn)品的“身word完美格式專業(yè)資料影”，沒有像其他廣告那樣宣揚(yáng)產(chǎn)品、陳述“賣點(diǎn)”，只是用受人注 目的飛人喬丹和兔子本屆演繹了一場(chǎng)游戲或者說是一段故事。止匕外， 90年代耐克公司還專門設(shè)計(jì)推廣了一種電腦游戲，讓參與者可在游 戲中與球王喬丹一起打籃球。

16、耐克掌握了十幾歲少年厭惡說教、 獨(dú)立 意識(shí)增強(qiáng)的特點(diǎn)，充分發(fā)揮和迎合他們的想象力與自我意識(shí)， 從“喬 丹”意識(shí)到“熱愛運(yùn)動(dòng)的我”，從“穿著耐克鞋的喬丹”聯(lián)想到“穿 著耐克鞋的我”在一連串的消費(fèi)者自我想像、對(duì)比中，耐克公司與其目標(biāo)市場(chǎng)的溝通，就自然而然地形成，耐克品脾形象在潛移默化 中深植在顧客的心里。(3)明星效應(yīng)耐克利用體育明星代言提升品牌形象、宣傳企業(yè)文化，同時(shí)耐 克贊助體育明星即可直觀宣傳產(chǎn)品，又是明星從其中彰顯個(gè)性與價(jià) 值，可以說是雙贏的典范。簽約以喬丹為代表的眾多極富個(gè)性的體 育明星進(jìn)行宣傳造勢(shì)。(4)品牌形象“耐克”品牌是耐克公司的生命線。耐克已經(jīng)是一種被物化了 的體育精神或人類征

17、服自然和超越自我的象征。產(chǎn)品的功能已經(jīng)被 品牌所寓意的象征和情感所融化。這就是成功品牌的精髓所在。優(yōu) 秀的創(chuàng)意賦予了產(chǎn)品一種能夠滿足目標(biāo)顧客心理的、視覺美感和情 感的附加值，結(jié)合產(chǎn)品卓越恒久的品質(zhì)，二者兼容并蓄，共同構(gòu)筑 起了耐克的國(guó)際品牌形象。(5)產(chǎn)品形象推廣word完美格式專業(yè)資料金字塔形形象推廣戰(zhàn)略。即從塔尖的頂級(jí)運(yùn)動(dòng)員到國(guó)家隊(duì)，再到NB嫉賽省級(jí)隊(duì)，直至包裝到普通青少年籃球活動(dòng)，囊括整個(gè)體育用品市場(chǎng)構(gòu)成的四等級(jí)要素。頂級(jí)的運(yùn)動(dòng)員人數(shù)是最少的，但具有很強(qiáng)的輻射力。利用運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品做宣傳的不止耐克一家，但只有耐 克做得最成功。耐克公司有一句話，經(jīng)營(yíng)的秘訣是為運(yùn)動(dòng)員制造出 優(yōu)質(zhì)的鞋，讓他們走

18、在時(shí)尚的前面，市場(chǎng)的其他人都會(huì)追隨仿效。內(nèi)部劣勢(shì)分析(1)核心競(jìng)爭(zhēng)力單一耐克公司的運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品范圍廣泛、多樣。然而，公司的收入仍然主 要依賴于它在鞋類市場(chǎng)的份額。如果為任何原因鞋類的市場(chǎng)份額萎 縮，會(huì)使其受到很大影響。(2)產(chǎn)品價(jià)格只適于部分人群?jiǎn)渭涂水a(chǎn)品價(jià)格絕大部分都在二百元以上， 價(jià)格在鞋類市場(chǎng)相 對(duì)較高，使一些消費(fèi)能力較低的消費(fèi)者望而卻步。(3)壓榨工人、競(jìng)業(yè)限制耐克從低人力成本國(guó)家廣辟代工廠商，使成本大幅下降，堪稱是“業(yè)界革命性的創(chuàng)舉”。在美國(guó)國(guó)內(nèi)耐克不斷遭到一些民間團(tuán)體 的抗議，逼迫耐克其提高海外制鞋工人的工資。低成本戰(zhàn)略下存在壓榨工人的情況，血汗工廠受人質(zhì)疑。第三方機(jī)構(gòu)在2003年和

19、2004年對(duì)耐克的上百家工廠進(jìn)行調(diào)查，發(fā)現(xiàn)工廠有1/4以上存在身體和word完美格式專業(yè)資料口頭虐待工人現(xiàn)象，約有 25%至50%的工廠禁止工人在工作時(shí)間喝水和上廁所，還有25%至50%的工廠甚至不給工人休息日。報(bào)告還說，有一半以上的工人每周工作超過 60小時(shí)；而在將近1/4的工廠中，工人拒絕加班會(huì)受懲罰，加班工資也低于法定的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。剛從耐克北京分公司離職的趙先生告訴記者，在現(xiàn)實(shí)中，耐克在自己公司內(nèi)部實(shí)行高壓政策，嚴(yán)格監(jiān)視員工的言行，除了公關(guān)總監(jiān)，任何人不得接受采訪。耐克實(shí)行低工資制度，壓榨員工的血汗（很多職位的工作，薪水只有 3000-4000元）。耐克還沒有節(jié)假日和加班的補(bǔ)償制度?，F(xiàn)

20、在很多的商科教材均以此作為商業(yè)道德教育的反面典型進(jìn)行批評(píng)。耐克還被指與員工簽訂不對(duì)等合同。以“競(jìng)業(yè)限制條款”為例。條款里面規(guī)定了被耐克列為競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)的 60家左右的公司（其中不只是體育品牌公司，甚至還包括NBA健力寶、DKNY GapTommyHilfiger、百事可樂這樣的體育賽事推廣機(jī)構(gòu)和消費(fèi)品品牌）。耐克的競(jìng)業(yè)限制，把行業(yè)內(nèi)的國(guó)內(nèi)外企業(yè)一網(wǎng)打盡，一個(gè)不剩。對(duì)員工實(shí)行競(jìng)業(yè)限制，但耐克卻不停地從行業(yè)內(nèi)部其他企業(yè)挖 優(yōu)秀人才進(jìn)來。體現(xiàn)了他們對(duì)人對(duì)己的雙重標(biāo)準(zhǔn)和價(jià)值觀的淪喪。外部機(jī)會(huì)分析（1）消費(fèi)者消費(fèi)能力提高美國(guó)居民可支配收入不斷增加，消費(fèi)能力增強(qiáng)，高收入人群不斷 增多，更多人可以任意消費(fèi)高價(jià)體

21、育商品。word完美格式專業(yè)資料(2)需求不斷增加體育運(yùn)動(dòng)尤其是大眾體育運(yùn)動(dòng)不斷發(fā)展， 體育用品需求量不斷增 長(zhǎng)。(3)贊助體育事業(yè)高中、大學(xué)運(yùn)動(dòng)員領(lǐng)域未被人重視，非洲、亞洲等落后地區(qū)的體 育事業(yè)需要贊助。外部威脅分析(1)零售商價(jià)格擠壓零售部門對(duì)價(jià)格非常敏感。耐克公司在 Nike Town里有它自己的 零售商。然而，耐克的主要收入源于向其他零售商提供產(chǎn)品。零售商 們趨向于向顧客提供非常相似的經(jīng)歷體會(huì)。 你能區(qū)別出不同的零售商 嗎？所以，當(dāng)零售商們?cè)O(shè)法將一部分低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)壓力轉(zhuǎn)嫁給耐克公司 時(shí)，公司的利潤(rùn)就會(huì)遭受擠壓。(2)較低的行業(yè)進(jìn)入壁壘行業(yè)進(jìn)入壁壘處在較低的階段，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手普遍提高了產(chǎn)品質(zhì)

22、 量，消費(fèi)者更具有選擇余地。(3)強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手阿迪達(dá)斯進(jìn)入市場(chǎng)早，在足球、網(wǎng)球、籃球、游泳word完美格式專業(yè)資料等眾多體育項(xiàng)目中具備扎實(shí)的基礎(chǔ)優(yōu)勢(shì)。小結(jié)在廣告、產(chǎn)品價(jià)格、渠道等方面，耐克具備了對(duì)于阿迪達(dá)斯的優(yōu) 勢(shì)，這種優(yōu)勢(shì)也為耐克提供了挑戰(zhàn)阿迪達(dá)斯的條件。而且市場(chǎng)份額在不斷擴(kuò)大，耐克的機(jī)會(huì)也在不斷增加，市場(chǎng)給耐克提供了增長(zhǎng)的動(dòng)力， 也提供了搶占先機(jī)的機(jī)會(huì)。而在劣勢(shì)和威脅方面，可以看出這些因素 中有很多并非是難以改變的，例如消費(fèi)者群體單一這一特點(diǎn)，耐克完 全可以通過更豐富的產(chǎn)品組合來改變這一劣勢(shì)。 總體來說，耐克已經(jīng) 建立了穩(wěn)定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，具備了挑戰(zhàn)阿迪達(dá)斯的能力，并且即使被阿 迪

23、達(dá)斯報(bào)復(fù)，也不過于擔(dān)心會(huì)走向滅亡。(2)耐克公司將客戶定位為青少年消費(fèi)者，這群人熱愛運(yùn)動(dòng)、追求 時(shí)尚并且喜愛運(yùn)動(dòng)明星。耐克以這些特點(diǎn)設(shè)計(jì)自己的廣告，是自己 的廣告和企業(yè)文化都顯得平易近人，充滿激情與活力。相比阿迪達(dá) 斯呆板、無聊的傳統(tǒng)廣告，耐克迅速吸引了大批青少年消費(fèi)者，依 此建立了自己的廣告優(yōu)勢(shì)。(3)價(jià)格上面，因?yàn)槟涂?0%勺生產(chǎn)基地位于落后國(guó)家，產(chǎn) 品成本低，具備成本優(yōu)勢(shì)，在產(chǎn)品價(jià)格上面始終阿迪達(dá)斯低2-3美元。在廣告、價(jià)格、產(chǎn)品等方面優(yōu)勢(shì)的支持下，耐克也敢于同 阿迪達(dá)斯一較高下。耐克挑戰(zhàn)戰(zhàn)略應(yīng)用與分析通過以上的分析可以看出，耐克雖然具備了獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，但依 舊在很多方面具有明顯的劣勢(shì)，但

24、即使有眾多不足，耐克卻依舊word完美格式專業(yè)資料成功的戰(zhàn)勝了阿迪達(dá)斯，成為了新一代的市場(chǎng)領(lǐng)先者。其中固然 有阿迪達(dá)斯對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的疏忽，但更主要的原因應(yīng)該是耐克恰當(dāng) 的戰(zhàn)略選擇和應(yīng)用，筆者對(duì)耐克的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略進(jìn)行了以下的分析總 結(jié)。正面進(jìn)攻耐克公司在起步時(shí)先是模仿阿迪達(dá)斯的運(yùn)動(dòng)鞋設(shè)計(jì)，隨后不斷 開發(fā)阿迪達(dá)斯未進(jìn)入或尚未立足的市場(chǎng)領(lǐng)域，盡量避免同阿迪達(dá)斯 進(jìn)行正面交戰(zhàn)。但當(dāng)耐克建立了以下優(yōu)勢(shì)之后，耐克開始直接挑戰(zhàn) 阿迪達(dá)斯。(1)耐克公司開發(fā)出了氣墊技術(shù)，并廣發(fā)應(yīng)用于各類運(yùn)動(dòng)鞋， 建立自己的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和技術(shù)壁壘。斯進(jìn)行正面碰撞。阿迪達(dá)斯早在60年代便簽約了 NBA巨星賈巴爾， 并在隨后不斷鞏固N(yùn)BA?

25、場(chǎng)，在NBA?場(chǎng)上打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，耐克 在8眸代簽約喬丹，大舉進(jìn)軍 NB知場(chǎng)。通過NBA勺成功，耐克迅速 擴(kuò)大了自己在美國(guó)的市場(chǎng)份額，隨后，耐克更是直接進(jìn)軍阿迪達(dá)斯 的本土市場(chǎng)一一歐洲市場(chǎng)。而在足球這一阿迪達(dá)斯最具優(yōu)勢(shì)的領(lǐng) 域，耐克數(shù)次同阿迪達(dá)斯?fàn)帄Z世界杯官方贊助權(quán)，并且巨資簽約羅 納爾多。(4)路線與時(shí)俱進(jìn)，和阿迪達(dá)斯相比，耐克歷史要短很多，它擁有 的是以客戶為導(dǎo)向的營(yíng)銷和產(chǎn)品。而且阿迪達(dá)斯現(xiàn)在面臨銷售滑坡， 耐克正好利用這個(gè)領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)加大對(duì) NikelD鞋的投入。因?yàn)橄M(fèi)者期望 值很高，再加上它雄厚的財(cái)力和能力，這個(gè)市場(chǎng)前途無量。相反，阿word完美格式專業(yè)資料迪達(dá)斯正處在企業(yè)第二個(gè)生命周

26、期，它正在為提升市場(chǎng)份額而打拼， 后面還有虎視眈眈的銳步（Reebok 。因?yàn)槁窂揭蕾嚨木壒?，阿迪達(dá) 斯繼承了它以往的產(chǎn)品路線，適應(yīng)比較廣泛的市場(chǎng)人群。這一戰(zhàn)略是 否真的能夠?yàn)樗A得更廣泛的客戶基礎(chǔ)呢？沒有這個(gè)戰(zhàn)略他們會(huì)不 會(huì)做得更好呢？很難說。路徑依賴會(huì)約束一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略選擇， 限制 它的機(jī)會(huì)。事實(shí)上，一個(gè)企業(yè)要迅速改變它的路線很難，但是如果它 想在競(jìng)爭(zhēng)中生存，在迅速變化的環(huán)境面前它的路線也必須與時(shí)俱進(jìn)。 總之，要想超越市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者，耐克必須避免平庸、保持創(chuàng)新，這樣才 能永遠(yuǎn)屹立在競(jìng)爭(zhēng)的巔峰。側(cè)翼進(jìn)攻側(cè)翼進(jìn)攻是耐克面對(duì)阿迪達(dá)斯時(shí)使用較多的進(jìn)攻戰(zhàn)略，而在側(cè) 翼進(jìn)攻中，耐克使用了細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻，不

27、斷尋找阿迪達(dá)斯沒有尚 未服務(wù)的市場(chǎng)。而且，這些市場(chǎng)的市場(chǎng)規(guī)模并不小于足球、籃球等 市場(chǎng)。耐克從開發(fā)這些市場(chǎng)中極大地提高了自己的銷售業(yè)績(jī)，掌握 了大批的客戶，并且以此避免了同阿迪達(dá)斯的正面交鋒。80年代，尚未有企業(yè)重視高中和大學(xué)生運(yùn)動(dòng)員這一市場(chǎng)而數(shù)家 企業(yè)爭(zhēng)奪一個(gè)NB球員成本又往往太高。當(dāng)時(shí)全美大學(xué)體育協(xié)會(huì)規(guī) 定，不準(zhǔn)向運(yùn)動(dòng)員個(gè)人送鞋，也不準(zhǔn)以支付報(bào)酬的方法讓他們穿某 種鞋。但規(guī)定沒有說不可向教練支付報(bào)酬，于是耐克通過搞定教 練，往往就能搞定其手下所有隊(duì)員。而這些運(yùn)動(dòng)員便是以后美國(guó)職 業(yè)運(yùn)動(dòng)員中的主力。耐克通過這種方式，使自己在未來的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)word完美格式專業(yè)資料中搶占先機(jī)。1987年，耐克進(jìn)

28、軍婦女運(yùn)動(dòng)和健身市場(chǎng)。讓女性員工決定市場(chǎng) 開發(fā)戰(zhàn)略，通過解決女性問題來解決市場(chǎng)問題，通過銷售女性情 報(bào)吸引關(guān)注、引領(lǐng)潮流，從而獲得極大成功，1993年，耐克開始向戶外產(chǎn)品進(jìn)軍。一系列的戶外運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品使 耐克的銷售業(yè)績(jī)?cè)谝荒曛畠?nèi)增長(zhǎng)了 一倍。另外在網(wǎng)球領(lǐng)域，阿迪達(dá)斯具備早期優(yōu)勢(shì)，在爭(zhēng)奪伊利納斯塔 斯失敗之后，耐克別出心裁暫時(shí)放棄了對(duì)著名球星的爭(zhēng)奪，轉(zhuǎn)而簽 約同耐克企業(yè)文化相符的球員。安德烈阿加西這一個(gè)具備搖滾風(fēng)格 和叛逆性格的網(wǎng)球運(yùn)動(dòng)員成為了其簽約對(duì)象，借用其性格，嘲笑當(dāng) 時(shí)的網(wǎng)球現(xiàn)狀，并藉此塑造阿迪達(dá)斯的呆板形象。隨后耐克充滿了 嘲諷叛逆的廣告讓阿加西瞬間成為明星，一年之內(nèi)營(yíng)業(yè)額從 5000萬

29、美元增長(zhǎng)到了 3億美元。游擊戰(zhàn)術(shù)自199件開始，耐克便渴望獲得世界杯官方贊助權(quán)，但自 1954 年起，這一贊助權(quán)從未旁落，一直被阿迪達(dá)斯牢牢掌握， 耐克數(shù)次競(jìng) 爭(zhēng)難以成功。耐克后來實(shí)施“游擊戰(zhàn)”，進(jìn)行了大量的宣傳和廣告，并且這 些宣傳都和世界杯保持關(guān)聯(lián)，以至于人們認(rèn)為耐克才是世界杯的官 方贊助商。如韓日世界杯期間，耐克舉行城市內(nèi)業(yè)余 5V5足球賽及耐 克主題活動(dòng)，在隨后的調(diào)查中，70%勺人認(rèn)為耐克是世界杯官方贊助 商。word完美格式專業(yè)資料包圍進(jìn)攻隨著運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)的不斷發(fā)展，這一市場(chǎng)也被不斷分為眾多的小 型細(xì)分市場(chǎng)，如籃球鞋市場(chǎng)、網(wǎng)球鞋市場(chǎng)，而且當(dāng)時(shí)很多市場(chǎng)并沒 有被滿足，運(yùn)動(dòng)鞋主要還是面向賽

30、跑、球類運(yùn)動(dòng)員市場(chǎng)。這些特點(diǎn) 使耐克公司具備了實(shí)行包圍進(jìn)攻戰(zhàn)略的條件。耐克公司藉此大力開發(fā)新樣式鞋，到7眸代末便開發(fā)出了 140多 種不同樣式的產(chǎn)品，可以滿足不同腳型、體重、性別、技術(shù)水平的 消費(fèi)者。并且通過提供風(fēng)格、價(jià)格和多種用途的產(chǎn)品，耐克公司也 成為了鞋類品種最全的運(yùn)動(dòng)鞋制造商。另外，耐克公司大力完善分銷系統(tǒng)，發(fā)展零售商，在 7眸代末 便在全國(guó)擁有了近8000家零售商，這些零售商遍布全國(guó)，耐克的未來 訂貨項(xiàng)目幫助公司迅速地成長(zhǎng)，準(zhǔn)確的銷售預(yù)測(cè)，獲得市場(chǎng)的強(qiáng)勁需 求能力等，這樣能夠?qū)⑺麄兊膸?kù)存保持在一個(gè)最優(yōu)的水平。 耐克因此 廣泛的接觸消費(fèi)者，增加了消費(fèi)者的購(gòu)買便利，并通過渠道的建設(shè) 隔斷

31、了消費(fèi)者同阿迪達(dá)斯的聯(lián)系。具體而言， 耐克在生產(chǎn)環(huán)節(jié)，銷售, 市場(chǎng)營(yíng)銷等方面向阿迪達(dá)斯展開全面進(jìn)攻。.在生產(chǎn)環(huán)節(jié)上，從20世紀(jì)70年代以后，耐克便把制造環(huán)節(jié)外包 給很多亞洲國(guó)家。外包使耐克獲得了廉價(jià)的勞動(dòng)力， 并從供應(yīng)商那里 得到大量折扣。而且，外包使顧客能更快從市場(chǎng)獲得新產(chǎn)品，減少資 本投入的風(fēng)險(xiǎn)。.在銷售上，這種“期貨”下單計(jì)劃允許零售商提前 5到6個(gè)月預(yù)先 定下運(yùn)輸保證書，保證90%勺定貨會(huì)以確定的價(jià)格在確定的時(shí)間運(yùn)到。word完美格式專業(yè)資料這個(gè)策略成功地將存貨減少到最少，并縮短了存貨的周轉(zhuǎn)?，F(xiàn)在，耐 克有三種銷售渠道：零售商、耐克城以及電子商務(wù)。耐克城建立于20世紀(jì)90年代，展示耐克

32、最新或最具創(chuàng)意的產(chǎn)品系列， 在主干道上做廣 告，耐克城與其說是一個(gè)銷售渠道，不如說是一個(gè)營(yíng)銷手段。電子商 務(wù)始于90年代的NIKEconi耐克也允許其他網(wǎng)絡(luò)公司銷售其產(chǎn)品。電 子商務(wù)策略使耐克重新點(diǎn)燃了與消費(fèi)者之間的直接關(guān)系。.市場(chǎng)營(yíng)銷作為耐克的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一， 不僅是做廣告，更是吸引 并留住顧客。耐克營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)采用的市場(chǎng)策略始終反映公眾意見。在20世紀(jì)8090年代的大部分時(shí)期，專業(yè)運(yùn)動(dòng)員被像英雄一樣崇拜， 因此耐克投入大量資金，請(qǐng)成功、富有魅力的知名運(yùn)動(dòng)員為產(chǎn)品代言。例如，當(dāng)邁克？喬丹1984年加入耐克團(tuán)隊(duì)，“像邁克一樣”就成為切 合了人們對(duì)邁克？喬丹仰慕之情的口號(hào)。而當(dāng)喬丹1999年退役時(shí)，

33、耐 克無法找到一個(gè)運(yùn)動(dòng)員可以代替他的位置， 因此，耐克轉(zhuǎn)向一個(gè)名為“Nike Play ”的新活動(dòng)，這個(gè)活動(dòng)由展示個(gè)人成就、鼓勵(lì)所有人參 與的系列短片組成。我們可以看到，市場(chǎng)策略要隨著消費(fèi)者的喜好而 變。對(duì)市場(chǎng)變化作出快速反應(yīng)，正是保持耐克在鞋類市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng) 力的法寶4.1耐克進(jìn)攻戰(zhàn)略的借鑒之處70-90年代是耐克由初步的發(fā)展到全盛的一個(gè)成長(zhǎng)期。也是是耐克打 天下的關(guān)鍵，但由于它對(duì)市場(chǎng)的預(yù)測(cè)不是太準(zhǔn)確，沒有以發(fā) 展的眼光看問題，也沒有對(duì)消費(fèi)者的消費(fèi)心理進(jìn)行深入透徹 的分析，始終以阿迪達(dá)斯作為自己學(xué)習(xí)的榜樣，太過于注重word完美格式專業(yè)資料競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，所以也存在一些不足之處。耐克通過適當(dāng)?shù)倪M(jìn)攻

34、戰(zhàn)略選擇與運(yùn)用，成功挑戰(zhàn)原市場(chǎng)領(lǐng)先者，使 自己成為新生市場(chǎng)領(lǐng)先者，占據(jù)了大量市場(chǎng)份額，取得了長(zhǎng) 足的發(fā)展。但是，耐克在挑戰(zhàn)中直接進(jìn)攻戰(zhàn)略運(yùn)用較少，其 他戰(zhàn)略方式的運(yùn)動(dòng)雖然可以讓其在某一細(xì)分市場(chǎng)立足，但卻 難以成為細(xì)分市場(chǎng)領(lǐng)先者，尤其是足球市場(chǎng)。耐克雖然成功 的成為了市場(chǎng)領(lǐng)先者，但是其市場(chǎng)地位在后來的時(shí)間一直受 到挑戰(zhàn)，并且逐漸的喪失了對(duì)阿迪達(dá)斯的絕對(duì)優(yōu)勢(shì) .(1)市場(chǎng)地位的確立需要全面而有力度的廣告宣傳作為支持耐克依靠時(shí)尚、潮流的廣告拉攏的大批消費(fèi)者，但是在成為市場(chǎng)領(lǐng) 先者之后卻并沒又及時(shí)改變廣告方式，依舊依靠原有的廣告 風(fēng)格，并沒有向消費(fèi)者傳達(dá)出耐克市場(chǎng)地位的改變，消費(fèi)者 依舊以為耐克是原先

35、的那個(gè)跟隨在阿迪達(dá)斯之后的企業(yè)，以 至于很多消費(fèi)者依舊會(huì)為了阿迪達(dá)斯市場(chǎng)老大的地位而選擇 購(gòu)買其產(chǎn)品。耐克應(yīng)以一種更強(qiáng)勢(shì)、更高傲的姿態(tài)進(jìn)行商業(yè) 宣傳，輔助應(yīng)其原有風(fēng)格的宣傳方式，即是對(duì)消費(fèi)者的鼓 舞，也是對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的打壓。(2)實(shí)行同心多元化戰(zhàn)略耐克雖然不斷地在豐富其產(chǎn)品，但是卻一直局限于運(yùn)動(dòng)鞋產(chǎn)品， 開發(fā)各式各類的運(yùn)動(dòng)鞋，極好的滿足了運(yùn)動(dòng)鞋市場(chǎng)，但是卻 對(duì)整個(gè)運(yùn)動(dòng)員市場(chǎng)來說，產(chǎn)品便不免顯得單調(diào)。阿迪達(dá)斯在 60年代便生產(chǎn)了專業(yè)泳衣，并進(jìn)行了大力市場(chǎng)推廣，在以后word完美格式專業(yè)資料不斷的豐富其產(chǎn)品組合，生產(chǎn)了足球、球衣等各式各類運(yùn)動(dòng) 所需產(chǎn)品。耐克在這一方面的表現(xiàn)便落后了不少，其對(duì)鞋子 的

36、追求固然使其專業(yè)性不斷加強(qiáng)，但是這種專業(yè)性上的微弱 優(yōu)勢(shì)并不能帶來太多的銷售業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)。這讓耐克的實(shí)力比較 單薄，可以用來競(jìng)爭(zhēng)的產(chǎn)品太單一，容易被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手牽制。在另外一個(gè)方面，市場(chǎng)趨勢(shì)向多元化發(fā)展，注重綜合實(shí)力的較量， 耐克的品牌價(jià)值很高，但產(chǎn)品單一，可以調(diào)配的資源就很 少，一個(gè)很有品牌效應(yīng)的產(chǎn)品很容易被消費(fèi)者所接受。如果 耐克注重發(fā)展運(yùn)動(dòng)員整體市場(chǎng)可以節(jié)省很多的品牌費(fèi)用，而 且在通過贊助運(yùn)動(dòng)員打廣告的同時(shí)全副耐克品牌的武裝效果 會(huì)更好，更醒目更惹人關(guān)注，更能體現(xiàn)耐克的品牌價(jià)值主張 和耐克的個(gè)性理念。挖掘消費(fèi)者的心理特征變現(xiàn)的更出色， 有諸多的元素去體現(xiàn)消費(fèi)者的消費(fèi)理念，抓住某一塊消費(fèi)者 的消費(fèi)

37、傾向，讓他們成為耐克的忠實(shí)消費(fèi)者，只要有一個(gè)強(qiáng) 大的消費(fèi)群作為支撐的耐克就可以以最低的成本換回很高的 收益，有更多的費(fèi)用去開發(fā)新市場(chǎng)和研發(fā)新產(chǎn)品，為企業(yè)長(zhǎng) 足的發(fā)展帶來源源不斷的現(xiàn)金流。(3)重視地理性側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略的作用由于耐克一向高調(diào)的姿態(tài)忽視了貧困國(guó)家地區(qū)的市場(chǎng)潛力，沒有及 時(shí)發(fā)現(xiàn)和挖掘市場(chǎng)的潛在需求，丟掉了一個(gè)很大的消費(fèi)市 場(chǎng)。耐克的細(xì)分側(cè)翼進(jìn)攻戰(zhàn)略運(yùn)用是自己在部分細(xì)分市場(chǎng)取 得了領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，但卻沒有重視地理性側(cè)翼進(jìn)攻的作用。二十word完美格式專業(yè)資料世紀(jì)七八十年代的非洲的眾多國(guó)家發(fā)展水平較低、居民購(gòu)買 力低下，但是一個(gè)不穿鞋子的民族其鞋子市場(chǎng)反而更大。耐 克沒有充分認(rèn)識(shí)非洲國(guó)家的市場(chǎng)潛

38、力，因此對(duì)非洲市場(chǎng)進(jìn)入 較晚。反觀阿迪達(dá)斯和彪馬，他們?cè)谖辶甏悴粩噘澲?非洲部分國(guó)家足球隊(duì)，當(dāng)時(shí)非洲幾乎所有的國(guó)家足球隊(duì)連買 合格足球裝備的經(jīng)費(fèi)都沒有，阿迪達(dá)斯和彪馬從而用較少的 成本贏得了這些國(guó)家的支持。當(dāng)后來耐克在進(jìn)入非洲的時(shí) 候，不得不花費(fèi)巨大的成本。(4)平民化與高端化并存耐克因?yàn)檫\(yùn)動(dòng)平民化而大獲成功，一直保持著親切的品牌形象，但在90年代后，阿迪達(dá)斯進(jìn)行品牌再造，也開始走平民化路 線，并取得成功，耐克的優(yōu)勢(shì)被削弱。面對(duì)這種情況，耐克 可以反其道而行之，保持平民化的同時(shí)，依靠自己市場(chǎng)領(lǐng)先 地位的優(yōu)勢(shì)，推行專業(yè)化，發(fā)展高端市場(chǎng)。通過品牌再造， 耐克可以在維護(hù)市場(chǎng)地位的前提下使自己的

39、品牌形象更具有 身份象征意義，及時(shí)的將運(yùn)動(dòng)鞋改變成為文化符號(hào)。此舉既 可以在品牌層次上面勝過對(duì)手，而且還可以抵抗阿迪達(dá)斯一 直引以為豪的品牌歷史優(yōu)勢(shì)。運(yùn)動(dòng)行銷固然是nike的主力，但在品牌傳播上亦十分重視。80-90年代，耐克牢牢的掌握了目標(biāo)市場(chǎng)的脈動(dòng) -青春、性格及 挑戰(zhàn)現(xiàn)實(shí)的青少年，所有的耐克產(chǎn)品都特別彰顯它的品牌標(biāo)識(shí)【鉤形】，同時(shí)發(fā)展出(just do it )傳播主題，伴隨著(以word完美格式專業(yè)資料你的方式去贏）的廣告口號(hào)，有世界頂尖的運(yùn)動(dòng)巨星代言背 書，很快就俘獲了全球青少年的心。耐克的產(chǎn)品并不便宜， 在美國(guó)一雙運(yùn)動(dòng)鞋的賣價(jià)可飆到 100美元，這種高價(jià)策略為 耐克打下不少江山，卻

40、也帶來莫大的麻煩，一些美國(guó)民間團(tuán) 體發(fā)起了抗議活動(dòng)，逼迫耐克必須提高海外長(zhǎng)制鞋廠工人的 工資，促使了生產(chǎn)成本的提高。4.2 對(duì)于耐克品牌戰(zhàn)略的不足之處提出了以下建議1、產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略。利用經(jīng)濟(jì)的強(qiáng)勁增長(zhǎng)和居民收入的普遍提高，消 費(fèi)能力增強(qiáng)的市場(chǎng)機(jī)遇，充分發(fā)揮耐克公司在產(chǎn)品外形設(shè)計(jì) 方面的優(yōu)勢(shì)，加大研發(fā)投入。另一方面，針對(duì)消費(fèi)能力的增 強(qiáng)和生活節(jié)奏加快、競(jìng)爭(zhēng)加劇，社會(huì)居民對(duì)健康的追求，休 閑運(yùn)動(dòng)的需求增加的市場(chǎng)機(jī)遇，客服公司在產(chǎn)品質(zhì)量、品種 單一和產(chǎn)品舒適度方面的劣勢(shì)，加強(qiáng)生產(chǎn)環(huán)節(jié)的質(zhì)量控制， 切實(shí)提高產(chǎn)品的舒適度，改善劣勢(shì)。第三，耐克公司要發(fā)揮 公司在企業(yè)形象和聲譽(yù)、品牌價(jià)值和產(chǎn)品外形設(shè)計(jì)方面的

41、優(yōu) 勢(shì)，規(guī)避其他運(yùn)動(dòng)品牌崛起的威脅，加大品牌運(yùn)作能力，確 保公司在高端市場(chǎng)的地位。2、擴(kuò)張戰(zhàn)略。針對(duì)行業(yè)進(jìn)入門檻低，潛在進(jìn)入者進(jìn)入壁壘較低的威 脅，還有產(chǎn)品質(zhì)量普遍上升的威脅，要不斷研發(fā)新產(chǎn)品，擴(kuò) 大產(chǎn)品種類，實(shí)施擴(kuò)張戰(zhàn)略，充分占領(lǐng)公司的優(yōu)勢(shì)領(lǐng)域，給 后來者設(shè)置更高的進(jìn)入門檻，提高技術(shù)和資金運(yùn)營(yíng)成本。3、緊縮戰(zhàn)略。在產(chǎn)品擴(kuò)張的過程中，要注意控制成本的增加，企業(yè)word完美格式專業(yè)資料的投入產(chǎn)出比，確保企業(yè)在開發(fā)市場(chǎng)的時(shí)候有足夠的利潤(rùn)作 支撐。還要注意市場(chǎng)的動(dòng)向，產(chǎn)品的發(fā)展?jié)摿?，充分的市?chǎng) 調(diào)查以及調(diào)查的準(zhǔn)確性，充分了解消費(fèi)者的心理訴求，研發(fā) 適合消費(fèi)者心理的產(chǎn)品，發(fā)現(xiàn)和挖掘商機(jī)。這樣做充分的準(zhǔn)

42、 備、進(jìn)退有度的策略能讓耐克又好又快的又長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。4、差異化戰(zhàn)略。先做市場(chǎng)細(xì)分，對(duì)不同的細(xì)分市場(chǎng)做深入細(xì)致的研 究，再針對(duì)不同的市場(chǎng)情況研發(fā)不同的具有特色的產(chǎn)品設(shè) 計(jì)，貼合不同人群的需求。培養(yǎng)顧客對(duì)耐克的忠誠(chéng)度。也規(guī) 避了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的進(jìn)入和正面的競(jìng)爭(zhēng)沖突。5、橫向并購(gòu)戰(zhàn)略。既有利于耐克從根源上消滅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也有利于 吸收其他品牌的優(yōu)勢(shì)取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同發(fā)展，還擴(kuò)大了自身的 實(shí)力。4.2 案例總結(jié)在20世紀(jì)60年代或7年代，長(zhǎng)袍愛好者只有一種合適的鞋可供 選擇：阿迪達(dá)斯。阿迪達(dá)斯是德國(guó)的一家公司，是為競(jìng)技運(yùn)動(dòng)員生產(chǎn) 輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運(yùn)會(huì)上，田徑中有 82%勺 獲獎(jiǎng)?wù)叽┑氖前⒌?/p>

43、達(dá)斯拍運(yùn)動(dòng)鞋。 這掀起了廣大人們的運(yùn)動(dòng)熱潮，市 場(chǎng)越來越大，與此同時(shí)，眾多的競(jìng)爭(zhēng)者開始出現(xiàn)，如耐克、布魯克斯、 美洲獅、新布蘭斯和虎牌。然而，同時(shí)期的品牌很多都已經(jīng)銷聲匿跡， 為何只有耐克迅速成長(zhǎng)并與阿迪達(dá)斯平分秋色呢？這不是偶然，而是有效的挑戰(zhàn)戰(zhàn)略的應(yīng)用，值得當(dāng)今企業(yè)學(xué)習(xí)借鑒 。正面進(jìn)攻word完美格式專業(yè)資料通過以上案例的分析可以看出，正面進(jìn)攻可以更快、更直接的 對(duì)對(duì)手產(chǎn)生更大的威脅，能夠快速侵蝕競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的市場(chǎng)份額，擴(kuò)大 自己的市場(chǎng)占有率，為企業(yè)帶來高額回報(bào)。阿迪達(dá)斯引以為傲的競(jìng)技運(yùn)動(dòng)市場(chǎng)， 耐克也勇于介入。穿阿迪的 運(yùn)動(dòng)員在奧運(yùn)會(huì)跑了第三名，而穿耐克的運(yùn)動(dòng)員跑了第四名和第七 名，這無疑為

44、耐克打響了名氣。人們認(rèn)識(shí)到穿耐克的鞋子也可以跑出 好成績(jī)。耐克乘勝追擊追擊推出許多新產(chǎn)品，慢慢成長(zhǎng)起來。雖然這種進(jìn)攻方式極為有效，但卻也有其使用的限制條件。正 面進(jìn)攻需要己方發(fā)動(dòng)全力向?qū)κ诌M(jìn)攻，一旦失敗對(duì)己方所造成的損 失也會(huì)極大。選擇這種方式時(shí)，企業(yè)需要考慮自己是否在廣告、價(jià) 格、產(chǎn)品等某一或幾個(gè)方面的優(yōu)勢(shì)超過了市場(chǎng)領(lǐng)先者，當(dāng)己方對(duì)這 一問題具有肯定回答時(shí)，便可以借此優(yōu)勢(shì)發(fā)動(dòng)進(jìn)攻。另外，還需要 考慮的是市場(chǎng)是否具備了相對(duì)同質(zhì)的需要和購(gòu)買標(biāo)準(zhǔn)與消費(fèi)者對(duì)領(lǐng) 先者產(chǎn)品是否有強(qiáng)烈偏好，如果市場(chǎng)需要相對(duì)異質(zhì)或者消費(fèi)者具有 強(qiáng)烈的產(chǎn)品偏好，正面進(jìn)攻就很難取得效果，這一進(jìn)攻會(huì)受到市場(chǎng) 自發(fā)的抵制。側(cè)翼進(jìn)攻

45、兵之情主速，乘人之不及，由不虞之道，攻其所不戒也。一一 孫子乘其不備，攻其不備的思想不論是在戰(zhàn)爭(zhēng)中還是在商業(yè)中都是 很重要的指導(dǎo)思想。側(cè)翼進(jìn)攻方式的運(yùn)用往往可以讓己方能夠以較 低的成本以及更保險(xiǎn)的方式取得勝利，而避開了同市場(chǎng)領(lǐng)先者進(jìn)行word完美格式專業(yè)資料殘酷的正面廝殺。20世紀(jì)70年代蓬勃興起的健康運(yùn)動(dòng)時(shí)阿迪達(dá)斯感到吃驚。 一瞬間 成百萬以前不好運(yùn)動(dòng)的人們對(duì)體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長(zhǎng)最快的健康運(yùn)動(dòng)細(xì)分市場(chǎng)是慢跑。盡管如此，為了保護(hù)其在競(jìng)技市場(chǎng)中的統(tǒng)治地 位，阿迪達(dá)斯沒有大規(guī)模進(jìn)入慢跑市場(chǎng)。 這無疑給了耐克很好的成長(zhǎng) 機(jī)會(huì)。到20世紀(jì)80年代初慢跑運(yùn)動(dòng)達(dá)到高峰時(shí)，阿迪達(dá)斯已經(jīng)成了市 場(chǎng)中的落伍者。耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場(chǎng)，到20世紀(jì)90年代，阿迪的市場(chǎng)份額下降到了可憐的4%而這種側(cè)翼進(jìn)攻方式是否能夠運(yùn)用便需要管理者分析是否可以 做到“攻其所不戒”，而商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中的“不戒”可以概括為兩種情 況，也就代表著側(cè)翼進(jìn)攻的兩種方式，一是進(jìn)攻防御者未充分占領(lǐng) 的地理區(qū)域，即為地理性的側(cè)翼進(jìn)攻；二是進(jìn)攻競(jìng)爭(zhēng)者沒有很好滿 足的子市場(chǎng)，即為細(xì)分性側(cè)翼進(jìn)攻。在日本企業(yè)的很多市場(chǎng)領(lǐng)域中，往往都運(yùn)用了這一策略，通過