績(jī)效管理課件

1、Srinivas R. Kandula 著李亭林 編譯Performance ManagementStrategiesInterventionsDriversChapter 7策略6以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理能力管理-1定義：一個(gè)包容萬(wàn)象的人力資源策略，用來(lái)識(shí)別與建立最適合的能力，締造員工和組織卓越的績(jī)效 。能力管理-2能力管理的六個(gè)步驟 確認(rèn)關(guān)鍵、例行、互補(bǔ)的知識(shí)、技術(shù)與特性之過(guò)程，以有效執(zhí)行角色。 確認(rèn)基本的、中階的與高階的知識(shí)、技術(shù)與特性之過(guò)程，讓員工可以管理組織中各功能部門(mén)。 確認(rèn)基本的、中階的與高階的知識(shí)、技術(shù)與特性之過(guò)程，以領(lǐng)導(dǎo)組織。 能力管理-3編組、分類(lèi)與定義步驟13在組織、功能與

2、特定角色的能力模型。 使用清楚與客製化的能力模型，培育以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理。 使用以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理在績(jī)效管理策略（如報(bào)償、職涯、領(lǐng)導(dǎo)、衡量、文化與團(tuán)隊(duì)績(jī)效）的制度化上。 以下概念並非能力管理能力管理就是核心競(jìng)爭(zhēng)力。 能力管理是一個(gè)工作分析的改進(jìn)。能力管理是一個(gè)複雜的人力資源計(jì)畫(huà)的研究。 圖7.1 以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理策略之重要性以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理之重要性 組織目標(biāo)的實(shí)踐人力資源潛能的實(shí)踐客觀性和準(zhǔn)確性的實(shí)踐一致性與完整性的實(shí)踐生產(chǎn)力、績(jī)效和效率的最大化建立標(biāo)竿提供策略?xún)?yōu)勢(shì)促使適應(yīng)變革強(qiáng)化人資管理系統(tǒng)注入成長(zhǎng)與樂(lè)觀學(xué)習(xí)能力管理的理論基礎(chǔ) McClelland對(duì)於能力的研究Boyat

3、zis的二十一種職能架構(gòu)Hendry和Maggio對(duì)能力的策略性方針Kanungo和Misra的超能力架構(gòu)McClelland對(duì)於能力的研究 McClelland發(fā)現(xiàn)以下的五種能力，是成功的經(jīng)理必不可或缺的關(guān)鍵能力 專(zhuān)業(yè)化的知識(shí)。 智慧的成熟。 創(chuàng)業(yè)家的成熟。 人際的成熟。 職場(chǎng)上的成熟。 Boyatzis的二十一種職能架構(gòu) Boyatzis定義出21種區(qū)別優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者和一般領(lǐng)導(dǎo)者的職能差異，我們稱(chēng)之為Boyatzis的21種職能，由六大能力群構(gòu)成。 表7.1 Boyatzis的二十一種職能 Hendry和Maggio對(duì)能力的策略性方針 提倡與組織目標(biāo)相連接的能力管理架構(gòu) 技術(shù)、態(tài)度、特質(zhì)與行為

4、，可附屬於薪資、績(jī)效測(cè)量、雇用標(biāo)準(zhǔn)、訓(xùn)練、組織人員配置、職涯發(fā)展與接班計(jì)畫(huà)。 著重個(gè)人在核心組織目標(biāo)的特質(zhì)之澄清、溝通評(píng)估與發(fā)展。 特性與行為的確認(rèn)，以區(qū)分高績(jī)效與其他關(guān)於他們對(duì)策略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。Kanungo和Misra的超能力架構(gòu) 能力進(jìn)行顯著的行為或系統(tǒng)；掌握例行與專(zhuān)案任務(wù)，並建立程序；應(yīng)付環(huán)境的需求；執(zhí)行專(zhuān)門(mén)的任務(wù)；和從事系絡(luò)效能的行為。 超能力從事需要功能部門(mén)智能的活動(dòng)；從事非例行與非專(zhuān)案的任務(wù)；應(yīng)付複雜與易變的環(huán)境；分析性的思考以及從事廣泛性與多變化的任務(wù)；和非特定與領(lǐng)導(dǎo)的能力。 能力架構(gòu)的啟示 上述的能力架構(gòu)為職能管理找到未來(lái)發(fā)展和實(shí)踐的方向和道路，這個(gè)領(lǐng)域是實(shí)踐重於理論的人力管理

5、之一。以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理必須符合能力發(fā)展方法理論的可靠性和有效性。能力模型是依據(jù)嚴(yán)格的方法和組織的現(xiàn)實(shí)性，產(chǎn)生實(shí)際價(jià)值，並且回饋組織。 最佳實(shí)務(wù)英國(guó)保誠(chéng)保險(xiǎn)康療保的以能力為基礎(chǔ)的整合性人力資源系統(tǒng)。執(zhí)行分為三階段：階段一：能力確認(rèn)。階段二能力評(píng)估導(dǎo)向。階段三：創(chuàng)造一個(gè)以能力基礎(chǔ)的人力資源系統(tǒng)。以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理之策略、介入行動(dòng)與驅(qū)力 培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的管理在績(jī)效管理的制度化上，因能力管理而獲利圖7.2 培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理之介入行動(dòng)與驅(qū)力介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-1 驅(qū)力1能力發(fā)展目標(biāo)的形成 步驟1：組織願(yuàn)景、使命與環(huán)境的研究步驟2：產(chǎn)品製程產(chǎn)品知識(shí)的研究步驟3：組織

6、系統(tǒng)的研究步驟4：組織科技的研究步驟5：競(jìng)爭(zhēng)者、供應(yīng)者與顧客的研究介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-2驅(qū)力2測(cè)量現(xiàn)有能力偏好 步驟1：功能與紀(jì)律的研究步驟2：人力資源規(guī)劃報(bào)告的研究步驟3：授權(quán)的研究步驟4：招募與甄選系統(tǒng)的研究步驟5：訓(xùn)練系統(tǒng)的研究步驟6：績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的研究步驟7：職涯與接班計(jì)畫(huà)系統(tǒng)的研究步驟8：工作評(píng)價(jià)的研究步驟9：標(biāo)竿實(shí)務(wù)的研究步驟10：文化偏好的研究介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-3驅(qū)力3：規(guī)劃以績(jī)效為中心的能力發(fā)展模型 步驟1：將驅(qū)力1及驅(qū)力2轉(zhuǎn)換成行動(dòng)計(jì)畫(huà)步驟2：決定能力發(fā)展方法步驟3：資源分配步驟4：受益範(fàn)圍的確認(rèn)與研究範(fàn)圍的決定步驟5：時(shí)間排程的改進(jìn)步驟

7、6：資源人的確認(rèn)步驟7：確認(rèn)能力可以傳送步驟8：預(yù)防措施與權(quán)變的行動(dòng)表7.2 鑑定能力的普遍方法 介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-4驅(qū)力4能力需求評(píng)估 步驟1：持續(xù)溝通步驟2：決定能力評(píng)估的水準(zhǔn)可分為組織層級(jí)、功能層級(jí)、工作層級(jí)。步驟3：發(fā)展能力評(píng)估工具如問(wèn)卷法、訪談法、觀察法、故事寫(xiě)作法、關(guān)鍵事件法、類(lèi)目方格技術(shù)、360度調(diào)查、焦點(diǎn)團(tuán)體、個(gè)案研究法。步驟4：建立能力評(píng)估工具的效度介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-5驅(qū)力5：發(fā)展暫時(shí)性能力模型 步驟1：能力評(píng)估方法的執(zhí)行步驟2：管理抗拒步驟3：讓步與妥協(xié)步驟4：自我想像步驟5：發(fā)展暫行性能力模型介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-6

8、驅(qū)力6：檢測(cè)暫時(shí)性能力模型 步驟1：檢測(cè)能力模型是否符合本身的目標(biāo)步驟2：透過(guò)審核過(guò)程以檢測(cè)能力模型步驟3：能力模型的循環(huán)流通介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-7驅(qū)力7：將能力模型應(yīng)用在組織上 步驟1：應(yīng)用能力模型到系統(tǒng)上步驟2：應(yīng)用能力模型到實(shí)務(wù)上步驟3：能力模型應(yīng)用到員工上介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-8驅(qū)力8：評(píng)估能力模型 步驟1：組織層級(jí)評(píng)估。其中比較廣為流傳的方式如下：能力指標(biāo)評(píng)估（competency index asssessment）客戶滿意度（customer satisfaction）財(cái)務(wù)觀點(diǎn)（financial perspective）生產(chǎn)力（producti

9、vity）組織效能（organizational health/effectiveness）步驟2：部門(mén)層級(jí)的評(píng)估步驟3：?jiǎn)T工工作層級(jí)的評(píng)估介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-9驅(qū)力9：改良能力模型 步驟1：交叉驗(yàn)證結(jié)果步驟2：解決障礙原因步驟3：覈實(shí)的期待與執(zhí)行期間介入行動(dòng)1培養(yǎng)以能力為基礎(chǔ)的績(jī)效管理-10驅(qū)力10：凍結(jié)能力模型 這是指在職能領(lǐng)域上，必須順從企業(yè)組織所採(cǎi)用的能力模型。這些能力模型標(biāo)竿也必須經(jīng)常根據(jù)其執(zhí)行經(jīng)驗(yàn)及成果，進(jìn)行修正和審查。 這些建議必須由專(zhuān)家委員會(huì)定期審視，而真正寶貴的意見(jiàn)則要列入考慮範(fàn)圍。六個(gè)月後左右，再請(qǐng)更高階的專(zhuān)家委員會(huì)來(lái)仔細(xì)審查這些經(jīng)採(cǎi)納的建議與決策。 圖7.3 利用能力策略制度化績(jī)效管理的介入行動(dòng)與驅(qū)力 介入行動(dòng)2利用能力管理進(jìn)行績(jī)效管理的制度化 驅(qū)力1：創(chuàng)造以