成本管理作業(yè)指引手冊

1、 / 112房地產(chǎn)業(yè)集團成本管理作業(yè)指引手冊中南建設(shè)-中南房地產(chǎn)業(yè)二。一六年五月XX / 112目錄第一節(jié)全過程成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD002 2第二節(jié)全員責(zé)任成本管理辦法（ ZNDC-CB-ZD003 12第三節(jié)成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)實施管理辦法（ZNDC-CB-ZD004 20第四節(jié)拿地階段成本測算管理辦法（ ZNDC-CB-ZD005 27第五節(jié)目標(biāo)成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD006 30第六節(jié)合約規(guī)劃管理辦法（ZNDC-CB-ZD007 34第七節(jié)施工圖成本優(yōu)化管理辦法（ZNDC-CB-ZD008 37第八節(jié)簽證管理辦法（ZNDC-CB-ZD009 40第九節(jié)成本信息庫管理

2、辦法（ZNDC-CB-ZD010 61第十節(jié)中南成本系統(tǒng)應(yīng)用管理辦法（ZNDC-CB-ZD011 66第H一節(jié)招標(biāo)清單編制管理辦法（ZNDC-CB-ZD012 71第十二節(jié)工程進度款產(chǎn)值審核管理辦法（ZNDC-CB-ZD013 78第十三節(jié)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價跟蹤管理辦法（ZNDC-CB-ZD014 86第十四節(jié)竣工結(jié)算管理辦法（ZNDC-CB-ZD015 88第一節(jié)全過程成本管理辦法(ZNDC-CB-ZD0021、目的為加強拿地階段、設(shè)計階段、施工階段、結(jié)算階段等項目開發(fā)各階段的成本管理，規(guī) X明確各階段的工作流程，有效保障項目開發(fā)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，特制定本管理辦法。2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬

3、各城市公司、獨立項目公司。3、控制程序 3.1流程權(quán)限配置權(quán)限 事項、發(fā)起參與審核審批備案拿地投資測算城市公司成本核算部；新進入城市由成本中心的城巾公司總經(jīng)理、財務(wù)部、投資部、設(shè)計部、營銷部、運營部成本管理中心、財務(wù)管理中心、 設(shè)計管理中心、 營銷管理中心、新項目立項會集團相關(guān)條線管理中心目標(biāo)成本審批詳見本制度“目標(biāo)成本管理辦法”章節(jié)合同產(chǎn)值調(diào)整城市/獨立項目 公司成本核算 部核算員未超目標(biāo)成本城未超目標(biāo)成本城市/獨立項目 公司成本核算部市公司成本經(jīng)項目總審批；超理；超目標(biāo)成本 中心總監(jiān)目標(biāo)產(chǎn)業(yè)集團總裁審批目標(biāo)成本考核詳見本制度“目標(biāo)成本管理辦法”章節(jié)成本后評估報告城市/獨立項目公司財務(wù)部負責(zé)

4、人城巾/獨立項 目公司成本核算部負責(zé) 人財務(wù)管理中心、成本管理中心、房地產(chǎn)集團財務(wù)副總裁城巾公司成本 部、財務(wù)部；集 團成本中心、財務(wù)中心3.2流程角色說明成本管理中心(1)組織項目成本核算部編制全生命周期成本規(guī)劃并審核(2)負責(zé)組織編制項目目標(biāo)成本(前七類成本科目)(3)負責(zé)項目開發(fā)全過程動態(tài)成本的監(jiān)控(4)負責(zé)全過程成本優(yōu)化考核(5)項目成本后評估審核(6)負責(zé)組織季度成本回顧會財務(wù)管理中心(1)負責(zé)各階段項目經(jīng)濟效益測算(2)參與制定項目目標(biāo)成本(后二類科目)及控制責(zé)任書(3)組織項目成本后評估城市公司成本核算部(1)負責(zé)組織編制各階段成本測算(2)負責(zé)項目開發(fā)過程中動態(tài)成本管控(3)負

5、責(zé)編制項目動態(tài)成本相關(guān)報表(4)參與項目成本后評估(5)負責(zé)各類成本優(yōu)化措施的落實、督促、考核。(6)負責(zé)建安類工程預(yù)結(jié)算編制、審核(7)負責(zé)工程動態(tài)成本管理(8)參與項目成本后評估(9)負責(zé)組織項目月度成本回顧會(10)編制新建項目全成本周期成本策劃城市公司財務(wù)部(1)負責(zé)各階段項目經(jīng)濟效益測算(2)參與項目成本后評估3.3、流程節(jié)點說明流程節(jié)點操作標(biāo)準(zhǔn)(明確時間、質(zhì)量要求)附件準(zhǔn)則成本測算/估算詳見本制度“拿地階段成本測算管理辦法”1、財務(wù)管理中心匯總建安成本，結(jié)合行政管理費、資本化利息、營銷費等在2個工作日內(nèi)完成拿地階段項目經(jīng)濟效益參照房測算。拿地階地產(chǎn)集經(jīng)濟效益估算2、拿地階段成本指標(biāo)

6、測算原則上由財務(wù)管理中心主導(dǎo)，前期費用、工程類成本測算由成本管理中心完成，其余成本指標(biāo)測算由財務(wù)管理中心完成；財務(wù)管理中心、成本管理中心在測算過程中對規(guī)劃方案提出疑問的，由投資發(fā)展中心 與政府溝通談判，研發(fā)設(shè)計中心與XX協(xié)調(diào)解決，并反饋給財務(wù)管理中心、成本管理中心。段成本估算表團成本管理準(zhǔn)貝U3、財務(wù)管埋中心牽頭組織可行性研究報告評審會，完 成審核審批、調(diào)整修訂后，拿地階段估算成本自動成為項目 預(yù)控目標(biāo)成本。設(shè)計指標(biāo)審 查，成本匡 算經(jīng)優(yōu)化的方案設(shè)計成果提交后2個工作日日內(nèi)，成本管理部（或城市公司（獨立項目公司）成本核算部）組織多方案 的建安成本匡算。建筑方 案設(shè)計成 本匡算 表經(jīng)濟效益匡查財

7、務(wù)管理中心結(jié)合成本匡算，1個工作日內(nèi)完成經(jīng)濟測算分析。組織目標(biāo)責(zé)任成本編制（新項目成 本測算）詳見本制度“目標(biāo)成本管理辦法”項目目 標(biāo)成本控 制責(zé)任 書全生命周期成本策劃一、編制審核責(zé)任與期限1、項目開工前由成本核算部編制（一周內(nèi)完成），并組織項目經(jīng)理層及相關(guān)部門討論；2、報房地產(chǎn)集團成本管理中心審核備案（一周內(nèi)完成）二、全生命周期成本策劃重點內(nèi)容和要求：1、成本控制目標(biāo)，及該目標(biāo)成本與拿地成本之間的對比分析；2、全員責(zé)任成本控制目標(biāo)及監(jiān)控措施；3、限額設(shè)計控制目標(biāo)及措施；4、降本措施落地的管控措施；5、義更簽證的控制目標(biāo)和措施；6、合同產(chǎn)值審核、預(yù)結(jié)算的控制目標(biāo)和措施；7、明源成本ERP的應(yīng)

8、用思路及措施；等等擴初設(shè)計成本控制建議/限額方案設(shè)計審批通過后，城市公司（獨立項目公司）成本核算部以審批通過的方案成本匡算指標(biāo)為限額，2個工作日內(nèi)提出擴初設(shè)計階段的成本控制目標(biāo)、措施或建議，作為擴初設(shè)計任務(wù)書的一部分提交設(shè)計單位，以此指導(dǎo)擴初設(shè)計的造價控制。擴初設(shè)計成本概算表參照城 市公司（獨立 項目公 司）成本 管理準(zhǔn) 貝U擴初設(shè)計/優(yōu)化擴初設(shè)計成果提交后 2個工作日內(nèi)，成本核算部根據(jù)擴初設(shè)計提出優(yōu)化意見，并會同項目公司設(shè)計部 2個工作日內(nèi)落實 優(yōu)化意見。設(shè)計指標(biāo)審查城市公司（獨立項目公司）成本核算部根據(jù)優(yōu)化后的擴初設(shè) 計圖在5個工作日內(nèi)組織完成建安成本概算。經(jīng)濟效益概算財務(wù)管理中心結(jié)合成本

9、概算， 1個工作日內(nèi)完成經(jīng)濟測算分析。施工圖設(shè)計 成本控制建 議/限額建筑方案設(shè)計審批通過后，城市公司（獨立項目公司）成本核算部以審批通過的成本匡算指標(biāo)為限額，明確各產(chǎn)品類型的限額設(shè)計指標(biāo)（如鋼筋、碎含量等），3個工作日內(nèi)完成施工圖設(shè)計限額，作為設(shè)計任務(wù)書的一部分發(fā)給設(shè)計單位作 為施工圖設(shè)計階段造價控制的依據(jù)。施工圖 設(shè)計成本 預(yù)算表施工圖設(shè)計/優(yōu)化研發(fā)設(shè)計中心審圖部和項目設(shè)計部門負責(zé)施工圖的審圖優(yōu) 化，提出優(yōu)化意見，項目設(shè)計部負責(zé)對接設(shè)計單位落實。設(shè)計指標(biāo)審查、優(yōu)化1、項目公司（城市公司）成本核算部在3個工作日內(nèi)， 完成對施工圖限額設(shè)計測算指標(biāo)控制審查。工程供方管理1、合約規(guī)劃控制：各類工程

10、招標(biāo)時需控制招標(biāo)金額不得超 過對應(yīng)合約規(guī)劃金額，在招標(biāo)立項階段，招采部需聯(lián)合成本 核算部針對標(biāo)底金額與合約規(guī)劃金額進行對比，如超過合約規(guī)劃，需由城市/項目公司成本核算部分析原因并發(fā)房地產(chǎn) 集團成本管理中心審批。2、采購管理：按各 招標(biāo)/戰(zhàn)略采購管理流程 的規(guī)定，參 照招標(biāo)階段成本評審作業(yè)指引的要求，參加招標(biāo)過程經(jīng)濟標(biāo)編制及評審，城市公司或獨立項目公司成本核算部、工 程管理部負責(zé)組織工程采購合同提案、流轉(zhuǎn)審核及簽署工 作，城市公司或獨立項目公司成本核算部審核進度款及結(jié)算 款支付； 成本管理部參與戰(zhàn)略供應(yīng)商選擇評審流程。3、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管 理流程獨立項目公司或城市

11、公司供應(yīng)商星級評審流程，參與評定星級供應(yīng)商，成本核算部負責(zé)從價格、數(shù)量等方面 對供應(yīng)商進行審核。4、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管 理流程認(rèn)質(zhì)認(rèn)價審核流程，負責(zé)根據(jù)概預(yù)算造價審核 材料單價。5、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管 理流程緊急采購流程，參與10萬元以上及50萬兀以下 物資緊急采購時召開的會議，緊急審核其材料單價。6、城市公司或獨立項目公司成本核算部需參與物資采購管 理流程獨立項目公司或項目公司報價會簽審批流程負責(zé)將材料總價與概算總價進行對比審核。交更簽證管理詳見“簽證變更管埋辦法”和“設(shè)計變更管理辦法”動態(tài)成本回顧會1、各責(zé)任單位按照相關(guān)流程、作業(yè)

12、指引進行目標(biāo)成本控制， 城市公司或獨立項目公司成本核算部負責(zé)除管理、財務(wù)、營 銷、稅費費用以外的其他開發(fā)成本控制及動態(tài)管理，財務(wù)部 負責(zé)管理、財務(wù)、營銷、稅費費用成本控制及動態(tài)管理。2、項目成本核算部組織月度成本回顧要會，每月25日系統(tǒng)對當(dāng)前ERP成本動態(tài)進行拍照， 項目成本核算部根據(jù)系統(tǒng)數(shù) 據(jù)進行動態(tài)成本分析，下個月的110號由各項目成本核算部組織動態(tài)成本回顧會 （擬定與項目財務(wù)經(jīng)營質(zhì)量分析會合 并），分析項目動態(tài)成本執(zhí)行情況、及項目各專業(yè)部門成本 管控存在問題等。3、房地產(chǎn)集團每季度組織全公司的成本回顧分析會，主要 對各項目動態(tài)成本執(zhí)行情況、設(shè)計限額執(zhí)行情況、簽證變更 執(zhí)行情況、結(jié)算推進情

13、況、降本措施落實情況等進行評比分 析。匯總統(tǒng)計項 目動態(tài)成本 月報城市公司或獨立項目公司成本核算部負責(zé)ER的態(tài)成本信息監(jiān)控和維護，按月定期（每月 25日）進行系統(tǒng)分析和拍照， 并將系統(tǒng)分析成果提交項目公司領(lǐng)導(dǎo)和房地產(chǎn)集團成本管 理中心審核。成本管 理信息月 報交工驗收城市公司或獨立項目公司工程管理部參照竣工驗收流程要求組織竣工驗收、備案?？⒐を炇請蟾?、交工結(jié)算城市公司或獨立項目公司成本核算部參照竣工結(jié)算流程組織竣工結(jié)算工作完成后提交控股集團工程審計中心復(fù)審 ?？⒐そY(jié)算報告后評估階段后評估分二階段進行A階段：項目開發(fā)期塊工程竣工后 1個月內(nèi)，由城市公司 或獨立項目公司財務(wù)部組織，成本核算部等其他

14、部門配合對整個期塊發(fā)生的成本進行較全面的初步評估和分析總結(jié)，并對已發(fā)生的費用作全面的梳理，為財務(wù)項目成本測算及和政府清算提供相對完整的數(shù)據(jù)支持.并分析出開發(fā)過程中各階 段的成本及開發(fā)過程中的得與失，為后面的開發(fā)期塊提供有力的數(shù)據(jù)和經(jīng)驗支持。房地產(chǎn)集團財務(wù)管理中心組織，成成本后 評估報 告本管理管理中心配合共向?qū)Τ鞘泄舅鶊蟪醪皆u估報告進 行初步審核。第二階段：1、該期塊工程結(jié)算完后兩星期內(nèi)，由城市公司或獨立項目 公司財務(wù)部組織，成本核算部等其他部門配合對整個期塊發(fā) 生的成本進行全面的評估和分析總結(jié)。2、城市公司或獨立項目公司成本核算部負責(zé)七大類成本評 估；財務(wù)部負責(zé)兩大類費用評估并匯總編制項目

15、成本后評估 報告，主要內(nèi)容包括成本控制方法、決算審計等合同主要內(nèi) 容、可行性分析、預(yù)算和決算，審計核定四者的經(jīng)濟指標(biāo)對 比，包括各分類總價，單方造價，主要物耗指標(biāo)，差距原因 分析，重大失誤記錄，主要節(jié)約措施績效，目標(biāo)成本控制責(zé) 任部門責(zé)任履行情況，對委托單位在工作質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度、 業(yè)績效益方面的評估，未了事項說明等。3、城市公司或獨立項目公司財務(wù)部組織成本研討，提升成 本控制的水平。4、房地產(chǎn)集團財務(wù)管理部中心組織， 成本管理中心配合共 向?qū)Τ鞘泄舅鶊笤u估報告進行審核， 并負責(zé)進行成本信息 庫、數(shù)據(jù)庫的補充、調(diào)整、完善。5、項目結(jié)算完成后或者年度成本管理工作總結(jié)時，應(yīng)依據(jù) 項目目標(biāo)成本控制責(zé)

16、任書對相關(guān)責(zé)任部門進行評估，并提交公司管理層作為業(yè)績考核的依據(jù)之一。4、管理準(zhǔn)則序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)備注1目標(biāo)成 本及合 約規(guī)劃 制定項目目標(biāo)成本編制提報延誤的（原則 在方案確定后5個工作日內(nèi)完成初 稿）延誤的處罰部門負責(zé)人100元/天2目標(biāo)成本下發(fā)后，項目成本核算部未 能在10個工作日內(nèi)完成合約規(guī)劃重 新分解的延誤的處罰部門負責(zé)人100元/天3目標(biāo)成本調(diào)整未按規(guī)定流程發(fā)房地產(chǎn)集團審批的處罰部門負責(zé)人 50元/次4合約規(guī)劃分解錯誤或合同歸集時胡亂處罰對應(yīng)部門負責(zé)50兀/次序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)備注選搽合約規(guī)劃的5成本優(yōu)化管理產(chǎn)品定位階段未按限額配置標(biāo)準(zhǔn)要求 編制產(chǎn)品配置表，或需增配/

17、減配時未 報房地產(chǎn)集團審批的對應(yīng)處罰100元每次，并通報批 評；責(zé)令整改后，仍不達標(biāo)的，在 原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰，并 進行警告6成本核算部未參與圖紙優(yōu)化、提出優(yōu)化成本建議并建立臺帳對應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰7施工圖出圖后及優(yōu)化后，成本核算部 未及時對設(shè)計限額指標(biāo)進行測算更新 的對應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰8成本核算部對房地產(chǎn)集團優(yōu)化意見不落實督促或回復(fù)延誤的對應(yīng)罰款50元/條意見；責(zé)令整改 后，仍未落實的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)上， 加倍處罰9優(yōu)化后測算仍不達標(biāo)但不繼續(xù)優(yōu)化 的，需報房地產(chǎn)集團審批通過

18、，但未 報批的罰成本核算部負責(zé)人、 設(shè)計部負責(zé)人各500元/次10設(shè)計費用支付時，成本核算部未參照 合同限額配置要求簽核明確意見的處罰成本核算部負責(zé)人100元/次11動態(tài)成本管理成本核算部未每月按時對成本的超支 與節(jié)約進行成本分析的，出具動態(tài)成 本分析報告的對應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰12成本核算部未建立目標(biāo)成本與動態(tài)成本調(diào)整臺帳對應(yīng)罰款50元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰13對動態(tài)報表中數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性，成本核算經(jīng)理負全責(zé)發(fā)現(xiàn)數(shù)據(jù)明顯錯誤的對應(yīng)罰款 50元/處14動態(tài)成本超過目標(biāo)成本3%勺且未進行糾偏分析的項目公司

19、進行成本研究分析， 找出 超標(biāo)原因，并提出糾偏措施，否則 處罰公司總經(jīng)理 1000元，成本核 算部500元15招標(biāo)配合工作成本核算部未按制度對招標(biāo)文件及合同文件進行評審對應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)備注上，加倍處罰16成本核算部清單標(biāo)底編制不準(zhǔn)確，與合理中標(biāo)價偏差超過土 5%對應(yīng)罰款500元/次；責(zé)令整改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰17成本核算部未按制度規(guī)定進行商務(wù)標(biāo)書分析對應(yīng)罰款500元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰18成本核算部未按制度規(guī)定參與商務(wù)談判對應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后

20、， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰19成本核算部未按制度進行招投標(biāo)文件 的歸檔/臺帳（電子版）對應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰20成本核算部未按制度進行正式合同文本的歸檔/臺帳對應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰21成本信息庫及后評估信息收集（材料、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)收集）不 完整，或數(shù)據(jù)錄入不準(zhǔn)確的對應(yīng)罰款50元/項；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰22城市公司成本核算部未對成本信息庫相關(guān)數(shù)據(jù)及時更新上報對應(yīng)罰款50兀/每延誤天；責(zé)令整 改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn) 基礎(chǔ)上，加

21、倍處罰23初步成本后評估報告未能在項目竣工一個月內(nèi)編制上報相關(guān)部門對應(yīng)罰款50元/每延誤天24正式后評估報告未能在項目結(jié)算2周內(nèi)編制上報相關(guān)部門對應(yīng)罰款50元/每延誤天25簽證變更管理工程部、成本核算部未充分理解合同 而對簽證合理性判斷錯誤，造成成本 損失的按500元/處或造成成本損失的30%!行處罰；26變更申請?zhí)岢龊?，成本核算部未能?天內(nèi)簽核預(yù)估審核金額的處罰成本核算部 200元/次；進行 了預(yù)估，但未能提供造價預(yù)估依據(jù) 的，處罰100元/次。27成本核算部對變更申請估算誤差率超對應(yīng)罰款100元/次；序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)備注過土 20%28城市公司成本核算部臺賬建立不規(guī)又耳、及時的

22、對應(yīng)罰款50元/處；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰29若成本核算部審價準(zhǔn)確性誤差率超過5%對應(yīng)罰款 200-500元/次；30簽證變更完工后工程部未在 3天內(nèi)組織施工單位、監(jiān)理單位、成本核算部到現(xiàn)場進行驗收對應(yīng)罰款200-500元/次31工程部簽證變更申請和造價審批未進行線上線卜同步流轉(zhuǎn)的對應(yīng)處罰100元/份，責(zé)令整改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰32因自身原因，單份簽證工程部審核超3天，成本核算部審核超過 7天的對應(yīng)處罰100元/份/天，責(zé)令整改 后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基 礎(chǔ)上，加倍處罰33成本核算部未每月10號聯(lián)合工程部與施工單位進行往來文件梳

23、理核對的項目成本核算部未及時組織的處 罰500兀/次，工程部/、配合核對 的處罰500元/次，連續(xù)三個月未 能組織的給予項目成本核算部經(jīng) 理降職降薪處理34成本核算部進行簽證變更造價審核 時，因工程部自身原因未能及時進行 分?jǐn)偞_認(rèn)的對應(yīng)處罰工程部經(jīng)理 200元/次35對于緊急變更，程部未在變更實施 后及時通知成本核算部到現(xiàn)場進行測 量分析，并在3天內(nèi)完成手續(xù)補辦的處罰對工程部負責(zé)人按100元/份/天36預(yù)結(jié)算管理成本核算部估、概算編制準(zhǔn)確性誤差率超過 20%對應(yīng)罰款200元/次；責(zé)令整改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰37成本核算部施工圖預(yù)算編制準(zhǔn)確性誤差率 5%對應(yīng)罰款500元/

24、次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰38成本核算部未按公司規(guī)定格式完成結(jié)對應(yīng)罰款50元/次；責(zé)令整改后，序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)備注算臺帳編制與即時更新仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰39若城市公司成本核算部未按程序流程進行預(yù)結(jié)算申報對應(yīng)罰款100元/次；責(zé)令整改后， 仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ) 上，加倍處罰40所有設(shè)計變更都要體現(xiàn)在上報的竣工 圖，且工程部經(jīng)理要給予嚴(yán)格的核對 及簽字確認(rèn)每缺一項資料處罰 50元/處，工程部經(jīng)理未簽字的處罰100元/處41產(chǎn)值審核及付款管理成本核算部工程進度款支付審核準(zhǔn)確性誤差率按1000元/處或超付額度的1%勺最小值進行處

25、罰；42成本核算部未按照制度對當(dāng)期的扣款（如甲供材）在當(dāng)期付款時扣除的每發(fā)現(xiàn)對應(yīng)罰款 200元/次；責(zé)令 整改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo) 準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰。43甲供材管理未按照公司的甲供材流程 執(zhí)行（甲供材的采購、驗收、出入庫 管理、對賬管理），招標(biāo)采購部未建 立甲供材臺帳的相關(guān)部門按照流程執(zhí)行，每延 項罰款200元。44工程部審核施工單位上報的甲供材計 劃時未簽核明確意見，光寫“同意” 的未對申報數(shù)量簽核意見的處罰100元/次45招標(biāo)米購部在合同交底時未提供認(rèn)質(zhì)認(rèn)價清單的處罰招標(biāo)采購部負責(zé)人100元/次46認(rèn)質(zhì)認(rèn)價工作不及時的，一般要求物 資部在7天內(nèi)完成認(rèn)價，成本核算部 在3天內(nèi)完成審核

26、每延誤一天對應(yīng)罰款 50兀/天；責(zé) 令整改后，仍不達標(biāo)的，在原處罰 標(biāo)準(zhǔn)基礎(chǔ)上，加倍處罰。47成本核算部審核月度資金計劃不認(rèn)真導(dǎo)致存在錯漏的處罰成本核算部負責(zé)人200元/次48其他日常管理工作城市公司成本核算部各類報表、策劃方案未準(zhǔn)時編制上報對應(yīng)罰款50元/天/項；責(zé)令整改 后，仍不達標(biāo)的，在原處罰標(biāo)準(zhǔn)基 礎(chǔ)上，加倍處罰49城市公司成本核算部不上現(xiàn)場導(dǎo)致成本浪費的對應(yīng)罰款50元/次；兩次犯同樣錯 誤的，加倍處罰50房地產(chǎn)各類資料審核粗放，或提交、審核不對應(yīng)罰款500元/次序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)備注集團罰則及時延誤項目生產(chǎn)的51編制的成本標(biāo)準(zhǔn)在實際應(yīng)用中不具備可操作性且/、及時溝通修改的對應(yīng)

27、責(zé)任人罰款 100元/次52可研階段不認(rèn)真測算成本導(dǎo)致成本超標(biāo)的對相關(guān)責(zé)任人處罰 500元/次53原成本缺陷庫內(nèi)的問題在新項目重復(fù)出現(xiàn)的對責(zé)任人處罰 500元/次54無故不參加設(shè)計方案評審、施工圖評審的對責(zé)任人處罰 200元/次55房地產(chǎn)集團審核下達的成本指標(biāo)出現(xiàn)明顯錯誤的對相關(guān)責(zé)任人根據(jù)超標(biāo)情況處罰200元56房地產(chǎn)集團戰(zhàn)略招標(biāo)無故不參加的洽談的對責(zé)任人處罰 200元/次57因培訓(xùn)檢查工作不到位造成條線工作推進不力的對責(zé)任人處罰 200元/次5、支持性文件可研階段成本估算表方案設(shè)計階段成本測算表目標(biāo)成本估算表方案設(shè)計成本限額擴初設(shè)計成本限額施工圖設(shè)計成本限額目標(biāo)成本控制責(zé)任書成本動態(tài)月報表成

28、本管理季度評估表（參考）項目成本后評估報告第二節(jié)全員責(zé)任成本管理辦法（ZNDC-CB-ZD003X明確各部門責(zé)任降本的工作1、目的為充分調(diào)動各職能部門在成本管理過程中的主動性，規(guī)流程，有效保障項目開發(fā)過程降本目標(biāo)的實現(xiàn)，特制定本管理辦法2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司3、控制程序流程權(quán)限配置權(quán)限 事項、發(fā)起參與審核審批備案房地產(chǎn)集團責(zé) 任成本驗收房地產(chǎn)集團成本管理部各業(yè)務(wù)部門房地產(chǎn)集團運營 管理中心房地產(chǎn)總裁房地產(chǎn)集團成 本管理部城巾/獨立項目 公司責(zé)任成本 驗收城巾/獨立項目公司成本核算部負責(zé)人城市/獨立項目 公司經(jīng)理層城市/獨立項目公司總經(jīng)理房地產(chǎn)集團成 本管

29、理部流程角色說明房地產(chǎn)(1)對所轄條線責(zé)任成本劃分原則提出意見；(2)參與房地產(chǎn)集團責(zé)任狀的簽訂；(3)對所轄條線責(zé)任成本控制情況進行檢查把關(guān)；(4)配合提供中心責(zé)任成本目標(biāo)數(shù)據(jù)和實際數(shù)據(jù)房地產(chǎn)財務(wù)管理中心(1)對所轄條線責(zé)任成本劃分原則提出意見；(2)提供營銷費用、管理費、財務(wù)成本等相關(guān)成本數(shù)據(jù)；(3)參與房地產(chǎn)集團責(zé)任狀的簽訂；(4)對所轄條線責(zé)任成本控制情況進行檢查把關(guān)；房地產(chǎn)集團職能條線中心(1)對所轄條線責(zé)任成本劃分原則提出意見；(2)參與房地產(chǎn)集團責(zé)任狀的簽訂；(3)對所轄條線責(zé)任成本控制情況進行檢查把關(guān)；房地產(chǎn)集團成本管理中心(1)參與責(zé)任成本體系評審；(2)評審房地產(chǎn)集團各專業(yè)

30、成本控制責(zé)任狀；(3)參與驗收結(jié)果評審。房地產(chǎn)集團運營管理中心(1)負責(zé)編制、制訂責(zé)任成本體系；(2)負責(zé)完善各部門責(zé)任分解指引(3)組織房地產(chǎn)集團層面責(zé)任成本控制責(zé)任狀簽訂；(4)組織并審定驗收結(jié)果，進行獎罰。城市或獨立項目公司董事長/總(1)下達各部門責(zé)任成本；經(jīng)理(2)審定驗收結(jié)果，進行獎罰。城市或獨立項目公司成本核算部(1)負責(zé)項目成本分解至各部門；(2)組織、匯總分解數(shù)據(jù)，建立完善的責(zé)任目標(biāo)；(3)組織責(zé)任目標(biāo)過程跟蹤、調(diào)整，年終驗收評價。城市公司或獨立項目公司財務(wù)部(1)負責(zé)分解管理費包干部分和預(yù)算部分；(2)負責(zé)各部門資金使用計劃的編制、審定；(3)協(xié)助成本核算部的調(diào)整和驗收評價

31、工作。城市公司或獨立項目公司綜合計劃部(1)負責(zé)節(jié)點計劃的審核和下達；(2)負責(zé)節(jié)點計劃達成率的驗收、評價。流程節(jié)點說明房地產(chǎn)房地產(chǎn)集團層面流程步驟流程節(jié)點操作標(biāo)準(zhǔn)(明確時間、質(zhì)量要求)準(zhǔn)則1明確責(zé)任成本劃分標(biāo)準(zhǔn)每年年底根據(jù)年度責(zé)任成本控制情況、公司組織機構(gòu)及職 責(zé)調(diào)整情況， 運營管理中心 與相關(guān)業(yè)務(wù)部門進行溝通，修 訂完善責(zé)任成本劃分規(guī)則。2分解責(zé)任成本指標(biāo)根據(jù)上年度歷史數(shù)據(jù)，結(jié)合確定責(zé)任成本劃分原則，分解 各專業(yè)條線的成本控制責(zé)任指標(biāo)。其中涉及財務(wù)費用、管 理費用等歷史參考成本數(shù)據(jù)由財務(wù)中心負責(zé)提供。3編制全員成本責(zé)任狀運營管理中心收集各業(yè)務(wù)部門分解的目標(biāo)指標(biāo)并進行評審 整合，編制各中心條

32、線全員成本責(zé)任狀，并報送成本管理 中心評審。4調(diào)整定稿根據(jù)房地產(chǎn)集團成本管理中心評審意見，進行調(diào)整定稿， 由運營管理中心制定房地產(chǎn)集團層面全員成本責(zé)任狀，并 配合房房地產(chǎn)集團總裁組織成本控制責(zé)任狀的簽訂。5監(jiān)控預(yù)警通過經(jīng)營質(zhì)量分析會對房地產(chǎn)集團各條線責(zé)任成本控制情 況進行統(tǒng)計分析，對執(zhí)行較差的進行通報預(yù)警，并聯(lián)合業(yè) 務(wù)條線制定糾偏措施。6組織驗收年底(12月份)，由運營管理中心 牽頭對房地產(chǎn)集團層面責(zé) 任成本指標(biāo)組織驗收， 驗收成果由運營管理中心 審核定稿， 報房地產(chǎn)集團總裁審批。7評估總結(jié)各專業(yè)條線對執(zhí)行的結(jié)果與預(yù)期、存在的問題或矛盾、完善的意見和建議進行匯報，運營管理中心 收集意見，并進行

33、評估總結(jié)，為下年度責(zé)任成本控制出具完善意見。城市（獨立項目）公司層面流程步驟流程節(jié)點操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時間、質(zhì)量要求）準(zhǔn)則1組織推進會和分解交底1、城市公司或獨立項目公司成本核算部，組織成 本推進會，對目標(biāo)成本分解至各部門并進行交底。 2、嚴(yán)格按指導(dǎo)進行分解，分解后的數(shù)據(jù)結(jié)轉(zhuǎn)至部 門匯總表。有調(diào)整的需要取得調(diào)整部門的一致意 見。2綜合計劃節(jié)點綜合計劃提供審定的各部門節(jié)點計劃。3管理費和年度總目標(biāo)復(fù)核城市公司或獨立項目公司財務(wù)部對各部門管理費 進行分解。包干部分，按公司制度計入；其余部 分按計劃或參照上年度進入。4營銷費錄入由營銷部錄入營銷費，成本核算部按年度指標(biāo)進 行復(fù)核。5分解至各部門成本核算部

34、匯總各部門分解，根據(jù)總目標(biāo)責(zé)任、 分解辦法進行復(fù)核。6匯報、定稿城市公司或獨立項目公司成本核算部組織分解定 稿，報項目經(jīng)理層批準(zhǔn)。7各部門簽訂批準(zhǔn)后由成本核算部組織各部門與項目經(jīng)理層簽 訂責(zé)任成本目標(biāo)。8經(jīng)理層簽訂由成本核算部統(tǒng)一組織部門簽訂后，報請經(jīng)理層簽訂。9執(zhí)行階段過程執(zhí)行、監(jiān)控由項目成本核算部牽頭。涉及調(diào)整的，從流程5開始，重新進行分解和簽訂。10驗收階段年底（12月份），由城市公司或獨立項目公司經(jīng)理 層組織成本責(zé)任目標(biāo)驗收小組，由成本核算部牽 頭對成果進行驗收。組織階段的責(zé)任分解部門為 該分解部門牽頭驗收部門。11評定階段由經(jīng)理層牽頭，成本核算部配合根據(jù)驗收結(jié)果，對各部門責(zé)任狀達成情

35、況進行評定12獎罰兌現(xiàn)項目經(jīng)理層對驗收結(jié)果進行審定，于年終會議上進仃講評開獎罰落地。13心土口i=r城市公司或獨立項目公司成本核算部對執(zhí)行的結(jié) 果與預(yù)期、存在的問題或矛盾、完善的意見和建 議進行組織匯報。房地產(chǎn)集團成本管理中心根據(jù) 各城市/獨立項目公司的匯報， 進行全面總結(jié)和完 善。說明：成本責(zé)任狀不包括物業(yè)、售后服務(wù)部；不包括已簽訂責(zé)任狀的經(jīng)理層、副總、營銷 管理部。其中營銷部對營銷成本承擔(dān)責(zé)任4、管理準(zhǔn)則序號類別獎罰要點罰款/問責(zé)扣分備注一、城E公司/獨立項目公司層向1責(zé)任狀成本管理集團目標(biāo)成本責(zé)任狀下達后，項目成本核算部組織分解延誤的延誤的處罰部門負責(zé)人 50兀/天發(fā)現(xiàn)一次扣0.3分2項

36、目成本核算部組織分解時未與相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通的處罰成本核算部負責(zé)人200元/次發(fā)現(xiàn)一次扣0.3分3責(zé)任狀執(zhí)行過程中跟蹤統(tǒng)計不力的處罰成本核算部負責(zé)人100元/次發(fā)現(xiàn)一次扣0.2分4年底責(zé)任狀驗收時，未能在12月25前統(tǒng)計上報的500元/次發(fā)現(xiàn)一次扣0.5分二、房地產(chǎn)集團層向1房地產(chǎn)集團罰則各類資料審核粗放，或提交、審 核/、及時延誤項目生廣的對應(yīng)罰款50元/次相應(yīng)扣0.2分2編制的成本標(biāo)準(zhǔn)在實際應(yīng)用中 不具備可操作性且/、及時溝通 修改的對應(yīng)責(zé)任人罰款100元/次相應(yīng)扣0.1分5、管控要點市場開發(fā)部控制要點：(1)政府各項費用，要明確收費文件，明確交費標(biāo)準(zhǔn)及減免要求。充分利用公司知名 度和信

37、譽，在不違反公司原則的條件下力爭各項費用的減免；(2)前期類大額款項，爭取在可能的條件下緩付遲付分期分批支付，以降低資金成本;(3)壟斷行業(yè)工程通常有價格區(qū)間，明確按下限、中限、上限計價的各種要求或說明，力爭按區(qū)間的下限計價;(4)報批報建工作應(yīng)爭取與其他工作同步開展，避免成為唯一的關(guān)鍵線路。(5)拿地前對政府各項收費進行充分調(diào)研，提供準(zhǔn)確數(shù)據(jù)給成本核算部，以便進行開 發(fā)成本估算，避免拿地決策風(fēng)險；營銷部控制要點：營銷費用由專業(yè)銷售公司負責(zé)支付與審核，項目公司營銷部負責(zé)審核，共同承擔(dān)責(zé)任。(1)營銷費用計劃應(yīng)考慮全面、編制詳細，分期 (月、階段)按計劃使用，與銷售進度 保持協(xié)調(diào)；模型，戰(zhàn)略采招

38、；(2)營銷中心、樣板間、廣告牌、圍板等營銷設(shè)施根據(jù)需要設(shè)置，對營銷有促進作用， 不得盲目、重復(fù)建造；(3)居家示X物品和現(xiàn)場銷售設(shè)施最大限度回收組合利用；三點一線鋼構(gòu)及幕墻回收 使用；(4)關(guān)注戶型調(diào)研，參與規(guī)劃方案、主導(dǎo)戶型等研討，避免事后調(diào)整；(5)發(fā)售前，應(yīng)組織設(shè)計、工程和成本人員擬訂詳盡的銷售承諾事項清單，防止 因銷售承諾增加公司投入。設(shè)計部控制要點：項目設(shè)計由房地產(chǎn)集團研發(fā)設(shè)計中心委托， 項目留有對接設(shè)計人員，應(yīng)共同做好下列工作。(1)加強前期總體方案的優(yōu)化工作，充分考慮同各專業(yè)的協(xié)調(diào)；(2)考慮設(shè)計變更量較大的因素，景觀設(shè)計成本限額應(yīng)控制在目標(biāo)成本的一定 X圍內(nèi);(3)控制不計容

39、積率面積的比例，合理配置配套設(shè)施；(4)在保證工程質(zhì)量、效果、品質(zhì)的基礎(chǔ)上考慮裝修做法及選材的經(jīng)濟性；(5)施工圖設(shè)計單位的選擇采用招標(biāo)方式，并將結(jié)構(gòu)指標(biāo)作為評價的重要指標(biāo)；(6)施工圖出圖時間和質(zhì)量需滿足工程量清單招標(biāo)要求；(7)設(shè)計變更應(yīng)在施工前盡早提出，減少拆改工程的費用；(8)準(zhǔn)確計算銷售面積并與政府部門核對。成本部控制要點：(1)做好成本信息的收集工作，用好成本軟件，每月分析、發(fā)布項目動態(tài)成本信息并 據(jù)以控制項目成本；(2)參與設(shè)計各階段的優(yōu)化工作，及時對設(shè)計方案進行估算，提供給設(shè)計部門和公司 決策層作為決策的依據(jù)；(3)堅持工程量清單招標(biāo)，減輕后期結(jié)算壓力；(4)做好報價分析及合同

40、洽談和合約規(guī)劃對比工作，防止超限額；(5)施工過程中嚴(yán)格審核認(rèn)質(zhì)認(rèn)價單據(jù)，防止增加不必要的施工成本；(6)及時提出優(yōu)化建議，并組織設(shè)計部、工程部等討論落實優(yōu)化措施，降低成本。工程部控制要點：(1)組織設(shè)計單位、相關(guān)部門或外請專家進行各項工程的方案優(yōu)化，重點關(guān)注基礎(chǔ)類 型、結(jié)構(gòu)形式和結(jié)構(gòu)布置，確保各項經(jīng)濟指標(biāo)控制在集團平均水平以下；(2)積極進行新材料和新工藝的發(fā)掘和應(yīng)用；加強圖紙審核，避免圖紙問題產(chǎn)生簽證 變更等返工費用。(3)對現(xiàn)場的施工條件作詳細調(diào)查，保證地質(zhì)勘查科學(xué)準(zhǔn)確。嚴(yán)格審核并優(yōu)化工程項 目的施工方案及措施，特別是降水、支護、土方平衡、吊裝等，要及時溝通，多方面審核， 避免方案不合理

41、造成成本增加；(4)合理安排好主體建安工程、社區(qū)管網(wǎng)、景觀工程的施工順序，保證合理連接，確 定各分項的招標(biāo)節(jié)點，有相應(yīng)的提前量，方便成本、招標(biāo)部門進行多輪商務(wù)談判，避免時 間緊可選施工單位唯一而產(chǎn)生的高成本。；(5)臨時設(shè)施應(yīng)考慮永久化或長期重復(fù)利用，避免短期內(nèi)重復(fù)性建設(shè)造成本浪費；(6)合理規(guī)劃開工順序，掌握開發(fā)節(jié)奏，有主次、有流水。具備條件的情況下，優(yōu)先 啟動永久售樓處，減少臨時售樓處及臨時樣板房費用。招采部控制要點：(1)投標(biāo)單位的選擇、招標(biāo)文件的制定(含招標(biāo)書、圖紙、工程量清單、材料設(shè)備樣 板與型號、報價承包方式、標(biāo)前答疑等)、評標(biāo)(報價分析、商務(wù)談判)和定標(biāo)。(2)編制高質(zhì)量的招標(biāo)文

42、件，評標(biāo)需做到高質(zhì)量，遵循中南憲章要求，并對比集團內(nèi) 部其他子公司價格、當(dāng)?shù)厥袌銎渌禺a(chǎn)公司價格、合約規(guī)劃中目標(biāo)成本價格后再定標(biāo)。(3)發(fā)包階段投資控制要點：一、建設(shè)項目發(fā)包階段的投資控制措施：通過招標(biāo)方式選擇好的施工隊伍；：加 強合同管理，完善合同條款；：對大宗材料和大型設(shè)備實行單獨招標(biāo)采購；：嚴(yán)格履 行工程承發(fā)包合同；：按合同約定及實際完成工作量支付工程進度款；：加強對監(jiān)理 單位的管理，主動防X施工單位索賠二、工程造價招投標(biāo)管理：措施：選擇合理的招標(biāo)方式；：選擇合理的承包模式; ：編制招標(biāo)文件，確定招標(biāo)工程標(biāo)底；：承包人編制投標(biāo)文件，確定投標(biāo)報價；： 選擇合理的評標(biāo)方式并進行詢標(biāo)；：評標(biāo)定

43、標(biāo)，選擇中標(biāo)單位簽訂承包合同；三、施工招標(biāo)期間成本控制措施：編制符合工程實際的標(biāo)底價格：合理使用固定 總價、固定單價、可調(diào)總價方式：加大項目組織管理力度：細化承包合同的各項條款。(4)盡量采用戰(zhàn)略招標(biāo)，擴大競爭面，可以保證品質(zhì)降低成本，并且能減少人力成本 的投入。(5)發(fā)展擴大供應(yīng)商隊伍，并進行評估和分級，確保每次招標(biāo)都能得到充分的競爭；(6)定期分析統(tǒng)計工程合同招標(biāo)率、工程清單招標(biāo)率、定標(biāo)方式比率和中標(biāo)率；(7)做好權(quán)限X圍的物資采購工作；(8)認(rèn)質(zhì)認(rèn)價材料的詢價和審核；(9)進場材料的驗收要嚴(yán)格把關(guān)；(10)建立完善甲供材臺帳，與核算部結(jié)算聯(lián)動，防止超供。財務(wù)部控制要點財務(wù)部對管理費用按公

44、司的規(guī)章制度進行管控，控制行政費用。行政、人事、法務(wù)、綜 合計劃等部門，全力協(xié)助做好降本工作。行政人事控制要點(1)項目層面做好項目員工工資包干管理工作，房地產(chǎn)集團層面要做好精兵優(yōu)政工作；(2)推進無紙化辦公，減少行政辦公費用；(3)做好日常辦公中空調(diào)、電燈的開關(guān)監(jiān)管工作，促進辦公節(jié)能；等等。6、支持性文件6.1目標(biāo)責(zé)任分解表第三節(jié)成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)實施管理辦法（ZNDC-CB-ZD0041、目的為加強項目開發(fā)階段的產(chǎn)品配置和成本限額管理，規(guī) X明確各階段的工作流程，有效 保障項目開發(fā)目標(biāo)利潤的實現(xiàn)，特制定本管理辦法。2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。3、控制程序

45、流程權(quán)限配置、 權(quán)限事發(fā)起參與審核審批備案成本限額及配置審批發(fā)布成本管理中心研發(fā)設(shè)計中 心、招標(biāo)管 理中心、營銷管理中心、運營管 理中心、財 務(wù)管理中心、綜合人 力中心、貿(mào)易公司、物 業(yè)公司參與各中心責(zé)任人房地產(chǎn)集團總裁成本管理中心增配/減配審批（小于20萬）需求部門（發(fā)起）城市/獨立項目公司成本核算部經(jīng)理、營銷部負責(zé)人、設(shè)計部經(jīng)理城市/獨立項目公司總經(jīng)理需求部門、成本核算部增配/減配審批（大于20萬）需求部門（發(fā)起）城市/獨立項目公司成 本核算部經(jīng)理、營銷部 負責(zé)人、設(shè)計部經(jīng)理一 城市/獨立項目公司總 經(jīng)理一成本管理中心 負責(zé)人、研發(fā)設(shè)計中心 副總裁、營銷管理中心房地產(chǎn)集團總裁需求部門、成本

46、核算部副總裁流程角色說明修訂及培訓(xùn)階段職責(zé)公司/部門職責(zé)房地產(chǎn)集團成本中心1、負責(zé)組織成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂、評審、發(fā)布；2、配合營銷管理中心進行修訂階段的市場調(diào)研；3、負責(zé)限額配置題庫的更新；4、組織各條線輔導(dǎo)培訓(xùn)工作。研發(fā)設(shè)計中心1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供最新設(shè)計成果；2、對修訂稿進行評審；3、對項目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。營銷管理中心1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供修訂建議；2、組織進行產(chǎn)品配置的市場調(diào)研；3、對修訂稿進行評審；4、對項目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。貿(mào)易公司1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供最新物資選型標(biāo)準(zhǔn)；2、對修訂稿進行評審；3、對

47、項目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。其它各中心1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供修訂建議；2、對修訂稿進行評審；3、對項目卜屬部門的學(xué)習(xí)組織情況進行督辦檢查。城市/獨立項目公司1、參與成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂，提供項目實際限額指標(biāo)統(tǒng)計數(shù)據(jù)及配置修訂建議；2、對修訂稿進行評審，提出修改意見；3、組織新版成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)的學(xué)習(xí)，參加考試房地產(chǎn)集團決策層1、參與新版成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)的上會評審；2、負責(zé)新版成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)的審批發(fā)布。3.2.2執(zhí)行及檢查階段職責(zé)公司/部門職責(zé)城市/獨立項目公司1、負責(zé)配合營銷市場調(diào)查進行同檔次樓盤經(jīng)濟指標(biāo)調(diào)研工作；成本核算部2、負責(zé)在設(shè)計開始前組織營銷、設(shè)計

48、編制產(chǎn)品配置表；3、員責(zé)跟進設(shè)計邰提供的階段圖紙成果和設(shè)計任務(wù)書點檢表進行測算復(fù)核；4、負責(zé)超限額配置優(yōu)化的跟蹤督辦工作；5、負責(zé)在設(shè)計費支付時對限額配置執(zhí)行情況進行簽核把關(guān)。項目設(shè)計部1、負責(zé)參考限額及配置標(biāo)準(zhǔn)及項目營銷定位要求編制設(shè)計任務(wù)書；2、負責(zé)設(shè)計前設(shè)計交底工作；3、負責(zé)審核設(shè)計圖紙，對于不符合產(chǎn)品配置要求的，督促設(shè)計單位進行修改完善；4、負責(zé)整合各單位優(yōu)化意見，督促設(shè)計單位修改；5、負責(zé)超限額配置部分的優(yōu)化落實工作。城市/獨立項目公司營銷部1、負責(zé)調(diào)研同檔次樓盤外裝飾、內(nèi)裝修等做法標(biāo)準(zhǔn)，做好價值定位；2、負責(zé)項目增配/減配時市場調(diào)研報告編寫工作，發(fā)起配置調(diào)整申請；3、負責(zé)審查圖紙是

49、否符合價值定位及配置調(diào)整要求。城市/獨立項目公司招采部1、負責(zé)物資采購時注意采購材料是否符合標(biāo)準(zhǔn)配置要求。城市/獨立項目公司工程部1、負責(zé)在施工階段核對材料品牌及施工工藝是否符合標(biāo)準(zhǔn)配置要求。城市/獨立項目公司經(jīng)理層1、負責(zé)項目設(shè)計增配、減配的審核工作；2、負責(zé)設(shè)計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審核工作。成本管理中心1、負責(zé)項目設(shè)計增配、減配的審核工作；2、負責(zé)設(shè)計成果超限額配置情況下申請取消優(yōu)化的審批工作；3、負責(zé)項目卜屬部門限額配置管埋職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。營銷管理中心1、負責(zé)項目設(shè)計增配、減配的審核工作；2、負責(zé)項目卜屬部門限額配置管埋職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。其它各中心1、

50、負責(zé)分管條線限額配置管理職責(zé)執(zhí)行情況的督辦檢查工作。流程操作標(biāo)準(zhǔn)修訂及培訓(xùn)階段序號關(guān)鍵節(jié)點名稱操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時間、質(zhì)量要求）獎罰說明附件1啟動限額及配置標(biāo) 準(zhǔn)修訂1）執(zhí)行過程中收集反饋意見，每年年中啟動修訂工作，由研發(fā)設(shè)計中心提供設(shè)計最新成果、貿(mào)易公司提供選型標(biāo)準(zhǔn)，成本管理中心對各方面修訂意見進行梳理，統(tǒng)一修改。2）限額及配置標(biāo)準(zhǔn)修訂前進行市場配置調(diào)研工作，研發(fā)設(shè)計中心貿(mào)易公司不配合提供相關(guān)資料的處罰中心/公司負責(zé)人 500元/次由營銷管理中心組織， 重點調(diào)研標(biāo)桿企業(yè)不同檔次樓 盤的產(chǎn)品配置，房地產(chǎn)集團成本管理中心參與。3）房地產(chǎn)集團成本管理中心要與工程造價公司對接、 掌握標(biāo)桿企業(yè)的各項設(shè)計指

51、標(biāo)。2收集修訂意見初稿完成后，房地產(chǎn)集團成本管理中心將初稿發(fā)各城 市/獨立項目公司評審，收集評審意見。3限額及配 置標(biāo)準(zhǔn)修 訂稿上會評 審?fù)瓿身椖吭u審意見收集，并對限額及配置標(biāo)準(zhǔn)初 稿進一步修改后，申請上會評審，總公司各中心負責(zé) 人及總裁參與評審。4組織學(xué)習(xí)新版限額及配置標(biāo)準(zhǔn)經(jīng)房地產(chǎn)集團總裁審批發(fā)布 后，各項目成本核算部、營銷部、招采部、工程部、 設(shè)計部須在2周內(nèi)組織學(xué)習(xí)，保留學(xué)習(xí)過程記錄資 料，房地產(chǎn)集團各中心在移動辦公中檢查督促。相關(guān)部門在新版標(biāo)準(zhǔn)發(fā)布2周內(nèi)未組織學(xué)習(xí)的處罰部門負責(zé)人200元/次5更新限額配置題庫新版限額及配置標(biāo)準(zhǔn)評審發(fā)布后，由成本管理中 心負責(zé)更新原有題庫。6限額及配置標(biāo)

52、準(zhǔn)考試房地產(chǎn)集團移動辦公中對項目相關(guān)部門的學(xué)習(xí)情況進行驗收，從題庫中抽取題目進行考試，并匯總每輪各項目各條線考試成績。無故缺考的人員處罰200元/次3.3.2執(zhí)行及檢查階段序號關(guān)鍵節(jié)點名稱操作標(biāo)準(zhǔn)（明確時間、質(zhì)量要求）獎罰說明附件1確定價值定位城市/獨立項目公時營銷部根據(jù)市場調(diào)研出具價值 定位報告，如收集同檔次及稍高檔次樓盤的外裝 飾、門窗、內(nèi)裝修、公共配套、景觀、配套商業(yè)等 做法標(biāo)準(zhǔn)。2出具市場調(diào) 研報告，并 發(fā)起配置調(diào) 整機!價值定位確定后，成本核算部組織營銷部、設(shè)計部 編制產(chǎn)品配置表，如存在增配/減配的，需發(fā)房 地產(chǎn)集團進行配置調(diào)整。配置調(diào)整申請流程：按1.2流程權(quán)限配置中審批要求執(zhí)行。

53、存在增配/減配但未 發(fā)房地產(chǎn)集團申請調(diào)整的，處罰相關(guān)責(zé)任人500元/次產(chǎn)品配置表3下達設(shè)計任務(wù)書并對設(shè)計單位進行設(shè)計單位開始設(shè)計前，設(shè)計部門需根據(jù)項目產(chǎn)品定位、參照限額配置要求編制設(shè)計任務(wù)，對設(shè)計單位進行設(shè)計交底。設(shè)計部門未將限額配置要求納入設(shè)計任務(wù)書并進行交底限額配置父底日勺，處罰設(shè)計司5負責(zé)人500元/次。4審圖并提供設(shè)計任務(wù)書點檢表設(shè)計單位出具階段性圖紙成果后， 項目設(shè)計部門根 據(jù)設(shè)計任務(wù)書要求進行審圖點檢， 并在收到圖紙的 3天內(nèi)將限額配置點檢表提供給成本核算部門。階段圖紙成果出具 后未提供任務(wù)書點 檢表供成本核算部測算的，處罰設(shè)計部 負責(zé)人200元/次5根據(jù)點檢表 及相關(guān)指標(biāo) 進行測

54、算復(fù) 核收到設(shè)計部提供的設(shè)計任務(wù)書點檢表后，成本核算部根據(jù)設(shè)計任務(wù)書點檢表對限額指標(biāo)進行測算和 配置比對，并在7天內(nèi)將結(jié)果反饋給設(shè)計部門督促 優(yōu)化。成本核算部未及時完成設(shè)計限額指標(biāo)和配置比對的處罰部門負責(zé)人500元/次限額指標(biāo)測算表6測算否符合限額配置要求階段性優(yōu)化完成后，成本核算部對優(yōu)化后圖紙進行 再次測算和比對，確定是否符合限額配置要求。7是否繼續(xù)優(yōu)化圖紙優(yōu)化后經(jīng)測算仍不達標(biāo)的，項目根據(jù)情況確定是否繼續(xù)優(yōu)化，如繼續(xù)優(yōu)化的，則重復(fù)優(yōu)化流程， 如不進行優(yōu)化的，需發(fā)房地產(chǎn)集團成本管理中心和 研發(fā)設(shè)計中心審核，總裁審批。超限額配置且不再 優(yōu)化，但未按流程上 報房地產(chǎn)集團審批，處罰成本核算部負 責(zé)人

55、、設(shè)計部負責(zé)人各500元/次8招標(biāo)流程招標(biāo)采購時，物資采購部門需查看采購物資是否符 合產(chǎn)品配置要求。房地產(chǎn)集團做好過程跟蹤檢查。招標(biāo)采購過程中采 購部門未按配置標(biāo)準(zhǔn)對采購材料進行 把關(guān)的，處罰招采部 負責(zé)人500元/次9施工流程工程按圖施工過程中， 項目工程部需現(xiàn)場核對材料 品牌及施工工藝是否符合產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)配置要求。施工過程中工程部 未按配置標(biāo)準(zhǔn)對工2工法、材料品牌把 關(guān)的，處罰招采部負 責(zé)人500元/次10設(shè)計費支付 時對限額配 置執(zhí)行把關(guān)在設(shè)計費支付審批過程中，支付流程必須經(jīng)成本核 算部，成本核算部根據(jù)最終測試結(jié)果與合同中的限額指標(biāo)進行比較，對未達成限額指標(biāo)要求的， 根據(jù)設(shè)計費用支付時成 本

56、核算部未對限額 配置執(zhí)行簽核明確合同條款扣減相應(yīng)支付款。意見的處罰200元/次4、實施辦法降本措施原則半年納入成本限額及配置標(biāo)準(zhǔn)中更新發(fā)布一次，項目成本核算部應(yīng) 及時組織相關(guān)條線學(xué)習(xí)；每年初由城市/獨立項目公司成本核算部按照年度綜合計劃開發(fā)節(jié)點，組織工程、設(shè)計、招采等相關(guān)業(yè)務(wù)部門充分溝通討論，以公司發(fā)布的降本措施為基礎(chǔ)，分業(yè)態(tài)制定下年度降 本措施計劃。（降本措施方案實施計劃模板模板上傳至知識管理系統(tǒng)共享）項目完成年度降本措施的編制后，提報房地產(chǎn)集團成本管理中心，成本管理中心審核 并對接完善后下發(fā)項目執(zhí)行。執(zhí)行過程中房地產(chǎn)集團降本措施控制點發(fā)生重大修改的，項目成本核算部應(yīng)根據(jù) 修改內(nèi)容對項目降本

57、措施方案實施計劃進行修改后重新上報。降本措施落實不力的處罰：降本措施實施過程中如果沒按降本措施落實的，每發(fā)現(xiàn)一項，處罰1000元，按責(zé)任分?jǐn)倵l款進行分?jǐn)偅粐?yán)重浪費成本10萬元以上的，按浪費金額的10犯上進行罰款。責(zé)任分?jǐn)偅悍康禺a(chǎn)降本措施中每項措施的主責(zé)、次責(zé)部門各承擔(dān)70% 30%如只有主責(zé)部門，則承擔(dān)100%同時房地產(chǎn)集團對應(yīng)條線承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任，比例如下：成本：項目70%房地產(chǎn)集團30%設(shè)計：項目60%房地產(chǎn)集團40%工程：項目70% 房地產(chǎn)集團30%招標(biāo)：項目70%房地產(chǎn)集團30%物資：項目60%房地產(chǎn)集團40%前期：項目100%營銷：項目70%房地產(chǎn)集團30%財務(wù)：項目70%房地產(chǎn)集團30

58、%人事：項目70%房地產(chǎn)集團30%5、審核標(biāo)準(zhǔn)優(yōu)化內(nèi)容真實性，有證明資料，如設(shè)計變更文件、政府回復(fù)文件等，無證明材料 的不給予計算降本；檢查節(jié)約費用的計算公式，充分考慮優(yōu)化后對成本的影響，不存在高估冒算；檢查該降本內(nèi)容對應(yīng)的成本科目，實際成本若高于目標(biāo)成本的不予計算降本；降本優(yōu)化必須在公司限額指標(biāo)基礎(chǔ)上實現(xiàn)成本降低，而不是簡單的較原方案、圖紙成本減少，即是降本額=限額成本-實際成本，而不是等于“初始方案成本-實際成本”；檢查該降本內(nèi)容是否屬于房地產(chǎn)集團審圖意見，如屬于的，在此不算入項目降本， 而是根據(jù)項目審圖意見落實閉環(huán)率給予排名和獎罰；檢查該降本內(nèi)容是否已經(jīng)落實，已辦理相關(guān)確認(rèn)手續(xù)的（如已有

59、設(shè)計變更或已有 政府確認(rèn)文件）、但未施工的按50%?慮，余額待施工開始后60天內(nèi)予以兌現(xiàn)。該降本激勵不代替其他專項降本激勵，如限額設(shè)計激勵、前期緩交激勵等，以上有專項激勵方案的仍以專項激勵方案為準(zhǔn)，不得重復(fù)激勵。其他不符合公司降本要求的內(nèi)容。6、支持性文件產(chǎn)品配置表降本措施方案實施計劃模板第四節(jié)拿地階段成本測算管理辦法（ZNDC-CB-ZD0051、目的為加強拿地階段的成本管理，規(guī) X明確拿地階段的工作流程，有效保障項目開發(fā)階段 的目標(biāo)利潤實現(xiàn)，特制定本管理辦法。2、X圍本流程適用于房房地產(chǎn)集團及下屬各城市公司、獨立項目公司。3、控制程序3.1流程權(quán)限配置、 權(quán)限 事項、發(fā)起參與審核審批備案成

60、本管理中心成本管理部（有城市公司的由城市公司成本核算部）財務(wù)管理中心、 投資發(fā)展中心、研發(fā)設(shè)計中心、營銷管理中心、 運營管理中心成本管理部 總監(jiān)/副總監(jiān)、財務(wù)管理 中心財務(wù)管 理部經(jīng)理產(chǎn)業(yè)集團財務(wù)副總裁成本管理中心 成本管理部成本員（有城市公 司的由城市公 司成本核算部 備案）成本管理中心 成本管理部成 本員（有城市公 司的由城市公 司成本核算部）3.2流程角色說明投資發(fā)展中心：負責(zé)紅線內(nèi)外地塊信息考察，收集政府規(guī)劃要點信息、報批報建費用收取標(biāo)準(zhǔn)及其他各 項證照辦理須知等信息，報研發(fā)設(shè)計中心、成本管理中心。營銷管理中心：負責(zé)進行項目初步定位，調(diào)研項目當(dāng)?shù)胤康禺a(chǎn)，把調(diào)研結(jié)果報研發(fā)設(shè)計中心、成本管