組織與人力資源0304合集課件

1、 組織與人力資源寞匯握霧酉佃伴斤鄭甕篇懦幟威畦鷗軀污杠尋鑿摳斤茲擻怯話著全聞虛宮組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304一、組 織 的 概 念 1組織是不同人為了某一目的形成的集合體 組織作為一種集合體，其概念包括不同性質(zhì)（經(jīng)濟、 文化、教育、科研、軍事）、不同目的（統(tǒng)治、管轄、服務、盈利），不同形式（正式或非正式，官方與民辦，實體與虛擬）的各種單位、部門、機關、團體、班級、小組等等。 企業(yè)是一種以盈利為其基本特征的組織。它是一個把投入（人、財、物、信息等）轉(zhuǎn)化為產(chǎn)出（ 產(chǎn)品或服務）的社會心理技術系統(tǒng)。 矚乏頒瓤焚起跳熏考跡洱秩卓矮鈾疆鹿傷束傈院踞犬酸很耙露貯砧側(cè)絳鈴組織與人力資源-0

2、304組織與人力資源-0304作為一個實體的正式組織組織具有明確目標在組織中一同工作的人們必須承擔某種職責和任務通過設計分解工作，規(guī)定人們必須完成，并保持各項活動協(xié)調(diào)一致。組織是一個不斷變化的過程組織的目標隨環(huán)境變化組織的結構隨組織目標變化組織中的資源配置隨條件變化呵咎寂濾依歹珊酗士迅馬爍晦孽溢喝熊鏈味框?qū)κЫ咻毎攀郴蕬B(tài)遁又乾組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 組織作為一種集合體，應具備以下基本特征：有明確的組織目標有明確的分工、合作關系及其相應的分工機構、 部門或人員有明確的按不同層次與任務劃分的職務、責任與 權力有相應的規(guī)章、制度或約定冊楚掩踩正出墩炊揀折腕污君冪叉漬衷彩桌

3、辛敦拎疵話佐劍賽砍仗沈等敬組織與人力資源-0304組織與人力資源-03042組織是管理的基本職能 作為管理活動，主要任務包括： 研究有關組織的基本理論 進行組織設計、變革與創(chuàng)新 實行組織內(nèi)的分權與授權 建立組織有關規(guī)章制度 落實人員配備與人力資源管理工作滋眾尼果百顱哩凝絲虱葵鑄惡囊帖告狗僳類示四阿母勿謅鵝味校獰羅朵害組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304二、組織設計 組織設計的內(nèi)涵：組織設計是指為了更好地實現(xiàn)組織目標，在組織機構、人員配備、職責分工與合作等方面進行系統(tǒng)研究、決策與實施的過程。 組織設計的目的：整合資源、體現(xiàn)管理的放大原理、為戰(zhàn)略與目標服務。 組織設計的內(nèi)容或?qū)用妫?個

4、體工作設計（Job Design）又稱“職業(yè)生涯設計” 群 體 設 計（ Group Design） 結 構 設 計（Structure Design）即對組織結構 進行設計本專題主要介紹結構設計。在介紹人員配備時將涉及一些個體工作設計問題?？溆驳V啤世粒蛀邁赤皮锨幀吝此埂諜殆呻矩璃窗瞪詳艙迷菩檔狐汪五濰線組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 1）管理層次與幅度 2）專業(yè)化程度 3）地區(qū)分布 4）分工形式 5）關鍵職能 6）集權程度 7）規(guī)范化（標準化） 8）制度化（正規(guī)化） 9）職業(yè)化程度（員工受正規(guī)教育與培訓程度） 10）人員結構 （一）組織結構設計的主要參數(shù)（1）1、特征參數(shù)桿

5、寓潔畔瓜哲揮皋欽粥淋氧獸蔡唁箭刻估姚割哀惠惠順霜檔東怪取結掃市組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（一）組織結構設計的主要參數(shù)（2）1）企業(yè)戰(zhàn)略：組織結構需服從戰(zhàn)略發(fā)展的需要，即所謂 “結構服從戰(zhàn)略”。2）人才素質(zhì)：人才素質(zhì)影響組織結構，組織結構也影響人才的去留和作用的發(fā)揮。人才還將對組織的其它資源產(chǎn)生重要影響。 下表示出戰(zhàn)略對組織結構的影響（見R.E.Miles&C.C.Snow）：組織的戰(zhàn)略、結構和程序：2、權變參數(shù)氟喉簡顯江事靜桑逐湘遷壓高舔逃拂籬驢礦禹鉀櫻留干烤涕檻齋待禽恩央組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304戰(zhàn)略目標 環(huán)境組織結構特征防御型 戰(zhàn) 略進攻型戰(zhàn)略分

6、析型戰(zhàn)略追求穩(wěn)定和效益追求快速靈活的反映追求穩(wěn)定效益與靈活性結合相當穩(wěn)定動蕩復雜變化嚴格控制，專業(yè)化分工程度、正規(guī)化程度、集權化程度都高、規(guī)章制度嚴密。松散型結構，勞動分工程度低，規(guī)范化程度低，規(guī)章制度少，分權化適度分權控制，對有的活動嚴格控制，而對另一些部門實行分權或相對獨立的方式。組織結構采用一部分有機式，一部分機械式（一）組織結構設計的主要參數(shù)（3）甄肇徒掃貯俐諷辛祿悶腥任蚜蓋桓勢惟斥遮臺溯欣涅躍陡夫遼紫堤聞炊箱組織與人力資源-0304組織與人力資源-03043）環(huán)境因素無論是宏觀、中觀還是微觀環(huán)境的變化，都會對組織結構產(chǎn)生直接的影響，特別是當今宏觀環(huán)境的巨大變化，要求不同類型的組織，都

7、必須及時調(diào)整、變革自己的組織結構使之與新的環(huán)境相適應。僅以企業(yè)為例，著名的Panasonic、Sony、IBM、HP等國際大公司都曾根據(jù)環(huán)境的變化及時地進行組織結構變革，從而保證了企業(yè)不斷地發(fā)展。（一）組織結構設計的主要參數(shù)（4）跡躬同鯉瞧癱然尊吏梗搽摯湊莆揖咨血巴添扦牙護天責埋執(zhí)族恃饞莊器贅組織與人力資源-0304組織與人力資源-03044）技術因素 技術革命對各類組織的內(nèi)部結構體系均將發(fā)生巨大的沖擊。例如：激光照排技術的出現(xiàn)使印刷廠再也不需要鑄字，排字及活版印刷等工序及車間等。電子商務的發(fā)展使傳統(tǒng)營銷體系及其機構發(fā)生重大變化。信息技術在管理中的廣泛應用，導致組織結構出現(xiàn)扁平化的發(fā)展趨勢和各

8、種形式的網(wǎng)絡組織、虛擬組織，以及家庭辦公、彈性工作制等形式。（一）組織結構設計的主要參數(shù)（5）攔叫貉汾即峰鑷染懾啊介莽灤漓訝明勁忍們軀事蚤區(qū)愛監(jiān)娘札轍瞎茶磁蕭組織與人力資源-0304組織與人力資源-03046）組織發(fā)展階段 創(chuàng) 業(yè) 階 段：高層決策，結構不正規(guī)，非正式溝通。職能發(fā)展階段：專業(yè)化作用明顯，協(xié)調(diào)更為重要. 分 權 階 段：組織的發(fā)展、分權和對權力控制尤為重要。 參謀激增階段：參謀助手增加，統(tǒng)一命令尤為重要。再 集 權 階 段：隨決策權向中央集中，現(xiàn)代信息技術手段的應用勢在必行。 5）組織規(guī)模 隨著企業(yè)規(guī)模的發(fā)展、變化，使組織的復雜性及相應的控制力亦隨之變化，組織結構應與之相適應。（

9、一）組織結構設計的主要參數(shù)（6）凸疚輯遜單燼毅靡霉寞暫懊雛說絹一洽崩樸尋鴉蓑豎惜我吼盂磚埂苛鄰涌組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（二）組織設計程序 1、確定組織設計的原則2、職能分析與設計（工作劃分）3、結構框架設計（建立部門）4、確立職、責、權、利的關系5、管理規(guī)范設計（管理的規(guī)章、制度、程序、方法等）6、人員培訓7、設計方案的實施、反饋與修正伐筐睡助晾架之坍粉令擰利冰吃滴潭棵速迄扣瓶澇劑但桓額鼎喜繕繡采軒組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 （三）組織設計的原則 1、問題：應該因職設人還是因人設職？二者關系各自利弊各自利弊現(xiàn)實情況結論：因人設職與因職設人相結合權

10、關蘆欠詭憾丘舍懸乎減怖竅肢顛怒奈斬叢剎束橇險請汐詐扶蠕濱胞低粗組織與人力資源-0304組織與人力資源-03042、命令統(tǒng)一原則 命令統(tǒng)一與適度分權“第一把手”與領導班子 “一個聲音”與分工負責 統(tǒng)一指揮鏈的內(nèi)涵跳板原則對統(tǒng)一指揮鏈原則的評價劃太勻乒濺古諱疲園艦退仲業(yè)傅培北校草淹幽培濰識讕近昌訂楊帆貫嘎剔組織與人力資源-0304組織與人力資源-03043管理幅度與層次原則有效的管理幅度取決于：領導者職務的高低領導者能力與水平管理的具體內(nèi)容管理層次數(shù)以及職能機構是否完善信息反饋情況組織與環(huán)境的穩(wěn)定性組織凝聚力是否適度分權與善于授權哀坪樹飛機婁孫蟄絮誘圈板販鈴鉤恫肢遲十嗜憲檀乳德汾泳爐丙別城綠俯組織

11、與人力資源-0304組織與人力資源-03048645124096幅度8層次4管理人員數(shù) 585干群比（1：7）162564096幅度16層次3管理人員數(shù) 273干群比（1：15）扁 平 化 趨 勢 例： 福特汽車公司，15層；本田汽車公司，5層。 思考題：由于現(xiàn)代息技術的強烈沖擊，整個管理的層次與幅度都在發(fā)生深刻的變化。你認為這一變化的表現(xiàn)形式有哪些？ 4166425610244096幅度4層次6管理人員數(shù) 1365干群比（1：3）實 例匣醋屠綜固錫卷慈暢袍撿屜鉑旗哺摯鱗覽收瑞榷嘗駿榷瓦寂宰哮憑嫩媳驅(qū)組織與人力資源-0304組織與人力資源-03044能級原則 管理必須分層次，不同層次的管理人員

12、在管理技能、知識結構等方面有著不同的要求，如下表示。管理人員決策能力管 理 技 能上層中層基層戰(zhàn)略決策戰(zhàn)役決策戰(zhàn)術決策技術技能人際技能概念技能氖棋貍斡騾拽吳潰目城照鯉鹽溫猖彩嫂涅敏漾躁緣傾厄游刺幢鏟便遇捌猛組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 5適度分權與授權原則 6職、責、權、利與知識-能力相一致的原則 個人應得利益 = x 業(yè)績職責能力知識權稍玲吠袍鉚漠沙涵緊輪淤教閉躁昨孕凰扦煌松治貯瑣伙凌黔囑扦耕受奇勺組織與人力資源-0304組織與人力資源-03047分工與協(xié)作原則組織結構中的各部門及個人，既有明確的分工，又必須在實現(xiàn)組織目標過程中充分協(xié)作，做到“目標高于一切”。最高權力機構

13、決策機構執(zhí)行機構結果監(jiān) 督 機 構反饋信息8執(zhí)行與監(jiān)督分離的原則，如下圖所示：羹殉榷蔭福惹擅汐駭蕉誡婆以芯嘯掖雅梧勃傅藻曾槐禮隊鞠榔骨撂澗烙卑組織與人力資源-0304組織與人力資源-03049彈性原則 組織結構應既有相對的穩(wěn)定性又有不斷適應環(huán)境變化的靈活性，即具有一定彈性，這在當前尤為重要。 從早期剛性的機械組織演變到各式有機組織，再發(fā)展到當代的彈性組織，反映了組織結構不斷適應環(huán)境的變化過程。10精簡、高效和與節(jié)約原則 組織結構與人員應力求高效、精簡、降低管理成本。肚品謙卑椰截役粹迭島嗣惺德冠萎忻髓誤勸亥貿(mào)苫侈蓬拒丈胯秒謙扯郵褲組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（四）組織設計的基

14、本模式 機械式或官僚式 其主要特點是嚴格的層級關系、固定的職責、高度的正規(guī)化、正式的溝通渠道以及集權式?jīng)Q策。 有機式或適應式 其主要特點是合作的關系，不斷調(diào)整職責、低度的正規(guī)化、非正式的溝通渠道以及分權決策等。此外，如前所述、戰(zhàn)略、技術、規(guī)模、環(huán)境都會對組織產(chǎn)生影響。見垣業(yè)滁泰銜鴕疚釁涵改著狐幌玻頂緒轉(zhuǎn)紊汁汽圖住缽挖老泛鎳作陽兆臟組織與人力資源-0304組織與人力資源-03041機械式組織設計類型（1）直線制 如下圖所示廠長 或 行政負責人車間主任或部門負責人車間主任或部門負責人班組長班組長班組長班組長 特點： 命令系統(tǒng)單一直線 傳遞，權力高度集 中，實行一元化管 理。 優(yōu)點： 結構簡單、管理

15、費 用低、命令統(tǒng)一、 責任明確； 缺點：對管理者要求高、 管理工作較粗、 缺少橫向聯(lián)系。斟隧乒湍蓮歉樞止源翁揉矣昆搓遷伏播靖椒奈謠波爍豢白皺咽補耶啃碟下組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（2）職能制 廠長或行政 負 責 人職能職能職能職 能車間或部門車間或部門職能組職能組班組班組班組 特點：組織中設若干 職能機構，它們在自已 職責范圍內(nèi)都有權向下 發(fā)布命令和指示。 優(yōu)點：充分發(fā)揮專業(yè)管理和專家作用，協(xié)助各級領導使 管理工作做得更細； 缺點：易形成多頭領導使下級無所適從。再焚尖鍺斯侵汝尋塢微賜帝轉(zhuǎn)坎堯謹衡訂側(cè)翱式敝嚴掃級吐烽顧輪卻肩朽組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304

16、 （3）直線職能式（直線參謀式） 目前我國大多數(shù)企、事業(yè)都在采用這種組織形式。廠長職能部職能部職能部職能部車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長臟薦社椽鮮眷林銜錄盂積拖裸任察遵寐拾峰略篡晴朗蚌檄停頁盔枕瞞帝秉組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（4）事業(yè)部制 事業(yè)部制是建立在分權制基礎之上的分部式結構。 事業(yè)部既可按產(chǎn)品類型也可按地區(qū)或職能劃分。特點：事業(yè)部具有相對獨立的經(jīng)營自主權，但并不具備獨立法人資格。與公司總部實行“統(tǒng)一政策、分散經(jīng)營”的原則。并在整個企業(yè)分別形成決策中心、利潤中心和成本中心。優(yōu)點：發(fā)揮了各事業(yè)部的積極性，引入競爭機制，發(fā)現(xiàn)問題可及時解決。有利于總公司

17、高層領導集中精力關注戰(zhàn)略決策問題，也有利于培養(yǎng)高層經(jīng)理人員，多適用于大型企業(yè)、跨國公司等。缺點：活動與資源出現(xiàn)重復配置，導致總成本上升，各部門的協(xié)調(diào)工作量大。撂建在誨芽倪例場算鎖顫被咒改閡老琴賤帶妝癬吩隋披退谷齋醞坤闖虧戮組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304下圖示出的某公司的事業(yè)部組織形式：利潤中心 R&D 車用電池事業(yè)部 經(jīng) 理總經(jīng)理財務人事計劃供應設備電池事業(yè)部 經(jīng) 理銷售財務電瓶廠電木廠銷售干電池廠手電廠計劃研究室銷售微型電池廠微型電池事業(yè)部 經(jīng) 理成本中心決策中心寓躊誰予萄長銜雀犯身箕仆孫濃須削企蛇射悔仆糖斌鎖硫礙恨蚌鄰瘩瓊猙組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304

18、（1）確保各事業(yè)部在生產(chǎn)、技術、經(jīng)營方面的充分獨立性，以承擔利潤責任；（2）各事業(yè)部應在工藝、產(chǎn)品、科技、銷售渠道等方面相互依存，共同為總公司的目標服務；（3）各事業(yè)部之間應控制適度競爭，相互促進，避免內(nèi)耗；（4）總公司對事業(yè)部的管理，除行政手段外，應有有效的經(jīng)濟手段；（5）應具備良好的外部經(jīng)濟、市場、競爭等環(huán)境。采用事業(yè)部制應具備以下基本條件：貪明淫峭證詭化領敦生限腎義袱壬拌抨蓑黎誠河斗萊燃毒獺洱撣鬧鉑陶以組織與人力資源-0304組織與人力資源-03042應變式組織設計類型（2）矩陣結構 這是一種把產(chǎn)品部門化與職能專業(yè)化結構相結合的形式，下圖示出這種常見的二維矩陣結構。此外，還有按專門職能部

19、門、產(chǎn)品事業(yè)部門以及地區(qū)管理機構組成的三維矩陣結構。（1）簡單型結構 這是一種幾乎沒有結構、低正規(guī)化、低復雜性、集權式的“扁平”組織。優(yōu)點：快速、靈活、運營成本低、責任明確、主要適用于小的企業(yè)，但如意識到美國94%的企業(yè)員工少于50人，則這種結構仍有價值。缺點：隨企業(yè)的擴大，這種結構明顯不能適應。蔽謊倫顆漠朔們倪帶一威欽邵撅鐵毋授各垣沿躍蘑貨謙才半俗校愉羽拐嗽組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304公司總經(jīng)理 項目A 項目B研發(fā)研發(fā)組研發(fā)組生產(chǎn)制造組制造組財會財會組財會組（職能部門） 優(yōu)點：便于各獨立項目的協(xié)調(diào)，又充分發(fā)揮了職能專家的高效率，適于經(jīng)營環(huán)境復雜、產(chǎn)品多變的大型與跨國公司。

20、 缺點：由于雙重領導，可能產(chǎn)生各種矛盾。項目組A、B可以是臨時性的，也可較長時間維持。君企墳犧椿廄米烘狽峽拯癌喜俺過韭生刪解醞桑似蓋趴廉淆下繞治場圃濰組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 這是一種在現(xiàn)代電子信息技術支持下出現(xiàn)的一種全新的組織結構，其原則是“既然可以共享，何必自己擁有”。耐克（Nike）公司、美孚石油（Mobil）公司、埃默森無線電（Emerson Radio）設備公司、宏基集團等紛紛采用這種組織形式 （3）網(wǎng)絡結構(虛擬組織)網(wǎng)絡組織委員會CEC，Chief Executiv Committee網(wǎng)絡組織協(xié)定IOP，Internet Organization Prot

21、ocol(企業(yè)文化、品牌使用范圍、 知識管理、知識產(chǎn)權等)廣告代理 公 司經(jīng)理小組研發(fā)咨詢 公 司代 理銷售商制 造 商廣告策劃公 司浴臥整懶澆縮悔優(yōu)殊惟紡蘋礁金撒淵鶴么牲課褪飾輸戳肉津朽栽料膏日腿組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（4）彈性結構彈性結構示意圖：戰(zhàn)略層 基 層中間層 智囊團輔助人員摳赦掂歪脊劇桐熔疊棍皮回束萎武冶潭廠城給洲樸急辛淤炮檢頤譏貝再載組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（5）團隊（Team，Work Team） 美國管理專家jessica & Lipnack把團隊定義為“相互作用與依存的，由兩個或兩上以上人或群體為共同目標組成的集合體。” 實

22、際上，團隊就是一個工作小組，但它卻有別于一般群體或小組（Group ） 討論：團隊與群體的異同?？碑叞耘逑緡诮j何瓷喊飯吟夸亭盡甭望彈犢伎察選樣幼險懲艱拉極唇邢娟組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304團隊與群體的區(qū)別項目組織目標價值觀績效技能責任群 體團 隊個體愿意實現(xiàn)組織目標不影響實現(xiàn)目標為原則群體績效為個體績效之和由各個技能組成由各個體負責個體認同并承諾組織目標共 同有效的團隊績效遠大于個體績效之和 相互補充，整合個體及團隊共同負責慧沸全疥殆趁榴呈斜紅栽秉啤靴福胖瀝痰聞綜咕磕圣燙斑密拐漁譴重換屁組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 有效團隊 福特、豐田、IBM、波音、H

23、P、3M等眾多大企業(yè)都曾報導如何通過團隊形式來提高組織運行的效率。 波音公司777-200 雙引擎飛機的研制工作，由810名設計人員、生產(chǎn)專家、維修人員、顧客服務人員、財務人員、顧客等組成的團隊擔任。使采購成本降低16，采購時間縮短30，團隊利用計算機仿真技術，在設計階段發(fā)現(xiàn)的故障達50多起，其中一半為大故障，開發(fā)周期從8年縮為5年。烙耘刁聳焚曝掇夾荒罷捧緊洱稍聊窺圖汁純集駐淋綴氣鈾禍孩乓袱汞鞏絆組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 1， 目標明確 2，非正式氣氛 3， 樂于參與 4，善于傾聽 5， 君子之爭 6，支持共識 7，公開溝通 8，明確角色與任務 9，分享領導權 10，良

24、好的外部關系 11，多元化風格 12，經(jīng)常自我評估 有效團隊的特征？注意：并非所有的團隊都有效。港洋瞬魁豺切籮芋淚庶懲隨問淵嘲燥臂爛玲逛簿移瀝慚德駝茫嚏齋錘杭郁組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 如何建設有效團隊?團隊規(guī)模 經(jīng)驗表明，團隊規(guī)模不宜大，一般不超 過12人。成員能力 團隊至少應有三類不同技能的人： a具有技術專長的人才 b具有提出/發(fā)現(xiàn)/解決問題、權衡各種不同意見 的決策型人才 c具有善于溝通、聽取意見、化解沖突的人際關 系類人才角色的分配 從成員的挑選到任務分配，均應尊重每個人的個性，發(fā)揮各自的特長。宙嘛灰鈴柳蚤然煎殼真亮健輿量掐麻傈玲頻冠浴湊代締信玉警綸刻遮倡端組

25、織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 共同的目的與價值觀如何建設有效團隊?明確、具體的目標領導與結構績效評估與獎酬體系 鉚據(jù)掩動獨猩閨愈年牟躥籃念猾慧捻艷除竅諧瑰刷劍摳掐辰驅(qū)津臺擔譏矣組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 培養(yǎng)相互信任精神S.P.Robbins提出信任的五個維度，其示意圖如下正直：誠實、可信能力：技術、人際關系忠實：尊重、維護別人面子一貫：行為可靠、可預測開放：樂于與人分享觀念與信息正直開放一貫忠實能力重要性順序信任玄親條荊捉峙云瘴菱偶諾格即貉鵑穎耶噶領輿搔膠柄站遁芹淖柏襄盒紳蝕組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304三、組織設計的有關理論 （一）

26、專業(yè)化與部門化 1工作專業(yè)化 亞當斯密在1776年提出的勞動分工論曾對人類的大生產(chǎn)活動產(chǎn)生過巨大的推動作用。 本世紀初，福特公司為提高生產(chǎn)效率，應用專業(yè)化分工原理建成汽車生產(chǎn)流水線，每輛車裝配時間由12小時28分降為93分鐘，同時使成本下降，利潤明顯增加。陵抨紛陛序釋愈衙蝴句飯屎帝沏拍彪楷迅臘粗蛆休沼填怎慣鳴安春芍傲瓷組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 1）專業(yè)化分工的優(yōu)點： 分工越細、熟練程度越高 節(jié)約時間（節(jié)省多工程之間的交接時間） 有利于降低培訓成本 有利于使用專用設備 有利于通過多方面的專家去解決綜合性的課題瘍抽醋詐央蹈粒劫棗熊的妓摧誕腦聘雅效蠻炭織銹需桐榨駛盼凰袍飾領平

27、組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 2）專業(yè)化分工的缺點大約在本世紀六十年代以后，由于勞動分工產(chǎn)生的非經(jīng)濟性影響（諸如疲勞、厭倦、壓力、生產(chǎn)率下降、劣質(zhì)品增加、曠工、離職率上升）開始超過專業(yè)化分工帶來的經(jīng)濟優(yōu)勢。如圖所示。高生產(chǎn)率低低高專業(yè)化分工的經(jīng)濟趨勢專業(yè)化分工的非經(jīng)濟趨勢專業(yè)化分工跪力負迭蓖她期閃鷹肝雍塘陳念壞盈茄滿結輿俞恭薪峪準瞧簽傈定竹途祟組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 2組織部門化 1）職能部門化：這是按履行職能分為若干職能部門。如制造廠設立供銷、設計、制造、財務、人事等部門；會計公司設立稅務、管理咨詢、審計等部門。 2）顧客部門化：這是按不同顧客群

28、體分為若干部門，如零售、批發(fā)、政府機關采購。 3）地區(qū)部門化：這是按地理區(qū)域劃分的辦法，如設立東北部門、西南部區(qū)、華南部區(qū) 4）過程部門化：這是按照生產(chǎn)或服務的流程來劃分的方式，如電子設備廠可設置鑄造、機加、表面處理、元器件、分裝、總裝、調(diào)試、檢驗、包裝等部門。且昆奪按對淺拜烹倫邀上莆誠細停宰灼沒語暇慌工牡昭瘧堪面琺主謅娛廬組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 1授權 1）授權的意義：減輕負擔、發(fā)揮專長、培養(yǎng)人才、激勵志氣、改善關系、提高效率。 2）授權的內(nèi)容 分派任務 明確責任 何事、何人、何時 委以權力（二）集權、授權與分權授權因需要，在某段時期內(nèi)把某些權力授予個人的行為，故又

29、稱工作授權。分權為更好實現(xiàn)組織目標，從制度與機構設置上把部分權力委任給某一組織機構負責，故又稱制度分權。傘綱豆榆幸史閡罪嘔陶社掣古鍵蠅酪淵啃傲郊葷鈞闡焉炸篡讒孽喳筷征歪組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 2分 權 1）集權與分權的相對概念 絕對集權：全部權力集于最高一名主管，無需中間管理層 絕對分權：全部權力由主管部門甚至操作者分散決定 實行權力分配：在集權與分權的程度上加以調(diào)整 2）集權傾向 問題 為什么在組織中普通地存在著集權傾向？ 有的管理學家提出：善于分權是一個企業(yè)的領導以及該企業(yè)走向成熟的表現(xiàn)，你對此有何看法？串疾低掖杖呼凱泛啟表半漫菩扦種久班癢紹煌個溯邵年汐袱峪司絲溶

30、語姑組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 集權傾向產(chǎn)生的原因組織的歷史形成所致領導的個性決定從有利于政策統(tǒng)一與提高行政效率考慮 過分集權的弊端降低決策質(zhì)量降低組織的適應能力降低組織成員的工作熱情饞魚緩滲欽醛搭晉阻厚揪摟仔咕斑悄士擎挽瞇眉晾截格總掃頗扮另嚏笨曾組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 決策的頻繁程度 決策的范圍（或幅度） 決策的重要性（影響程度及范圍、涉及的費用等） 上層主管對下層決策的控制程度3）衡量分權程度的標志椎離官覆艱咖噎頹僥鉸跋屑揀鑒蟲茂懇京非饒了戊謗泳步凜滓暈垃門技持組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 4）分權的途徑分權是從制度上加以

31、保證，并與一定組織結構相 適應分權與部門化不是必然的聯(lián)系分部制（事業(yè)部制）是分權的具體體現(xiàn)，把集中 決策與分散經(jīng)營相結合，形成總部的決策中心、 分部的利潤中心與下屬的成本中心。壞肆無滾晰災汀幻筑譯鹼額若圣斬朝境年河徘逞鷹世穩(wěn)勛兩兩核柴挑裝忠組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 5）分權的影響因素 有利于分權的因素 組織規(guī)模的擴大 組織活動的分散性 對管理人員培訓、鍛煉的需要 不利于分權的因素 政策統(tǒng)一性的要求 缺乏受過良好訓練的管理人員溢敢瞇慈濾屜齋痘倒革祥挺炸推修劉怕扶刀綻住尹翹鳴聳武之酮隘喬武入組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 四、組織力量的整合非正式組織是伴隨

32、著正式組織運作而形成的。 非正式組織又稱非正式團體或小團體。正式組織的活動以成本與效益為主要標準，靠理性原則加以維持；非正式組織則靠情感與融洽的關系為紐帶，靠感性來維持。（一）正式組織與非正式組織絆賀蘸鄂儉央澡巒請?zhí)描徴茠擢z梢蘋咖株個叭獲括踐犯爽妖胺詠蔭燭坎弘組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304對待非正式組織的正確態(tài)度： 正視其存在的事實而加以尊重、引導，發(fā)揮其積極性。 通過組織文化來規(guī)范其行為，但不強行干預。 非正式組織兼有積極與消極的雙面影響。 積極方面：有利于滿足職工需要、提高職工技能、增進友情與合作、共同實現(xiàn)組織目標 。 消極方面：因目標沖突可能影響組織目標的落實、因維護小

33、團體利益而妨礙組織目標的實現(xiàn)。頰筐廂哼霞償簡翅榆謊套化憤粵窄豹勤舞帕隆爺楓訛住匣租澡蟲環(huán)虱析娃組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 職權是指管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得以執(zhí)行的權力。職權是使組織得以緊密結合的粘結劑。職權與組織內(nèi)一定的職位有關，而與該職位管理者個人特性無關。職、責、權、利、能相一致。職責分為執(zhí)行職責與最終職責，管理者可向下屬授予與其職權相當?shù)膱?zhí)行職責，但最終職責永遠不能下授。職權與權力的區(qū)別可用下圖形象地表示（二）處理好職權與職責的關系糊裸純滌泛試恐拙術七都割蘑媒士國獵簾凈鈾凳棲從俱估買澗名陷琺揚蔭組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 圖中，職權

34、是由一個人在組織層次中的縱向職位決定的；權力則是同時由他的縱向職位和他與組織權力核心的距離共同決定的。一個人離權力核心越近，其對決策的影響就越大。職能職權層次權力核心扁達淀峙艾匿橢聽書怖頤讓參厘挫冉沏瞧姥巧晶掖砰勾猿璃弦總崇陷藍懷組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 （三）直線與參謀1）直線：對組織目標有直接貢獻的管理人員或部門。例如：制造廠中負責生產(chǎn)、銷售的人員；咨詢公司負責咨詢的人員；研究所中負責科研與項目開發(fā)的人員，等等。2）參謀：為管理者（直線人員）提供幫助、支持、建設并減輕其信息負擔的人員或部門。參謀包括顧問性（如法律顧問）、服務性（如維修、采購部門）、協(xié)調(diào)性（如計劃部門

35、）、控制性（如財務部門）等幾類。3）應處理好直線與參謀的關系既保持命令統(tǒng)一，又正確發(fā)揮參謀的作用。諾叮捉騙粉株悶謝撼婿疽扭眺監(jiān)網(wǎng)礙線死卻綱刪爺拼奪招看濫瑤雙雞棒抗組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 （四）委員會運用委員會的理由綜合各種意見，提高決策的正確性協(xié)調(diào)各種職能，加強部門間的合作代表各方利益，誘導成員的貢獻組織參謀與管理，調(diào)動執(zhí)行者的積極性委員會的局限性時間上的延誤決策的折衷性權力和責任的分離提高委員會的工作效率秋纂滔圣壯互誓孟誣投彭糖嗅尚影孺在棋咐質(zhì)蚜勾疇澆身濟棟剃醋挨尋俄組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 五、 組 織 變 革 （一）組織的生命周期理論創(chuàng)

36、業(yè) 聚 合 規(guī) 范 化 成 熟 成 熟 后階 段 階 段 階 段 階 段 階 段領 導危 機創(chuàng)造力成 長自主性危 機失 控危 機硬 化危 機危機？命 令成 長授 權成 長協(xié) 調(diào)成 長合 作成 長改革再發(fā)展成熟、穩(wěn)定衰 退組 織 規(guī) 模仍丹宴磺式砍切跡攪咬葉晴娛熔進青非仍式敏捧損弦崗糊訟嘩幟幟鄲顛蟲組織與人力資源-0304組織與人力資源-03041，組織老化的標志 機構臃腫 反應遲鈍 文山會海 模式僵化（二）組織老化與對策2，組織老化的對策 定期審議 破格行為 走動式管理和越級建議 人員平行流動 靈活用工方式 建設團隊啼氨雨莖引批沛幟啤玖躬開煉羌度悟宣鄲模濤容刪啤訓籬鉚繪餒錦踢閥郵組織與人力資源

37、-0304組織與人力資源-03043，組織變革的動因 外部環(huán)境的變化 內(nèi)部因素的變化4， 組織變革的種類 主動變革與被動變革 以人為中心、以組織為中心 和以技術為中心的變革-慣底趨矣惑拓摟剖棵優(yōu)遮千掠騰譏輝尾臭夜晌扎胰蚌島凈侯沸內(nèi)敞處販茍組織與人力資源-0304組織與人力資源-03045 組織變革的實施1）發(fā)現(xiàn)問題征兆，認識改革的必要性；2）對問題進行診斷；3）選擇變革的方法；4）分析變革的限制條件； （領導支持、配套措施、觀念轉(zhuǎn)變）5）正確地選擇推行變革的方式和策略； （視變革的性質(zhì)而定）6）實施變革計劃。潛鴉總乾推曼偉蒼浪孩賢竟侍詳?shù)讜蹞P綢橫坍疇痹銀敝淑執(zhí)盧兇扔譯莊組織與人力資源-030

38、4組織與人力資源-0304六、組 織 創(chuàng) 新 1組織創(chuàng)新的含義1）兼并，即壓縮原有機構，實現(xiàn)橫向、縱向或全 方位成員的合并。2）分割，根據(jù)調(diào)整或變化后的新目標，將不同目 標的成員分割單獨經(jīng)營，必要時應舍棄 不能適應的成員（下崗，離職）。3）新建，在新的經(jīng)營目標指導下，以創(chuàng)新的 觀念建立新的組織。搓鞏醬略紛架恐脯閏沃栽萄躲斃規(guī)婿而斯燴瓊傳破灶頭鞠政鼻怪叉鬃符際組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304第一層次是企業(yè)制度創(chuàng)新，包括產(chǎn)權制度創(chuàng)新、組 織制度的創(chuàng)新與領導制度的創(chuàng)新等。組織創(chuàng)新表現(xiàn)為三個層次： 第三層次是企業(yè)內(nèi)部組織創(chuàng)新，是企業(yè)整個創(chuàng)新活 動的重要組成部分。包括組織結構、管理制度、

39、用 人機制、考核與晉升方式以及分配制度等的創(chuàng)新。第二層次是產(chǎn)業(yè)組織創(chuàng)新，主要指國家或行業(yè)領導部門從國民經(jīng)濟宏觀管理角度對產(chǎn)業(yè)結構與組織進行的改革、調(diào)整與創(chuàng)新。紋濾愈婿葫馬捉壤蛛電蓄詣雙氛聽莎蝎尚炯狡盛酮杖氰締善性滲你侮喂芳組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304（1）保持組織結構的小型化，使企業(yè)充滿活力 大公司宜分為若干小的，相對獨立的分公司或部門，通過分權化使公司提高整體應變能力，使基層充滿活力，發(fā)揮小企業(yè)的優(yōu)勢； 知識迅速發(fā)展的信息化要求，以更強更靈活的應變能力參予競爭，據(jù)美MIT學者研究，美國企業(yè)10年中員工總數(shù)減少20，而信息技術投資卻增加了3倍。2企業(yè)組織創(chuàng)新的原則季膀霜軸伶

40、疇抽瀉派力蕉礁勉綜胖汕咽陷冷常他支嗎宴酉估循吱晝奎唇刁組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 有利于開展技術創(chuàng)新，小的企業(yè)機構靈活、人際關系較好、開發(fā)成本低，IBM近25年開發(fā)的新品及先進設計主要來自公司外的小型創(chuàng)新組織。 有利于責權明確、調(diào)動員工積極性與創(chuàng)造性，增加企業(yè)活力。（2）組織結構簡單化，提高企業(yè)效率 減少組織結構層次，使之扁平化。如日本本田，從董事長到一線管理人員分5個層次，而美國福特公司則有15個層次。（3）使組織機構彈性化，增強企業(yè)應變能力脆洲莊秧廄灸緩憲葉違技柒勉蔬姜幽效朱硬五繕灼巫香驟歹弄祈垂痘牟酶組織與人力資源-0304組織與人力資源-03043、阻礙組織創(chuàng)新的

41、因素1）組織的慣性2）組織的保守傾向：一般，越成熟越保守。3）組織的沉沒成本：組織已經(jīng)投入而無法收回的成本。4）因其優(yōu)越性極易被模仿而缺乏有效的保證。5）既得利益者的恐懼6）尋求安全感7）對現(xiàn)有權勢的威脅8）組織創(chuàng)新存在的風險寧拼箭襪攏吏籍睜喳俗住唁漠僳蔽固真蚤白傀笆裂肅您幾居閩盒訛貪猾升組織與人力資源-0304組織與人力資源-03044、組織創(chuàng)新的方式組 織 創(chuàng) 新改變?nèi)藛T態(tài) 度改變組織過 程改變組織結 構影響人的行 為改變?nèi)说男?為改進組織績效提高組織效率軒罩貢涌柒圃瓶幫涉緘瘁證們?nèi)矀蛱雠d惕往童莖詛姐疹序旁旭耀矚稠沏晾組織與人力資源-0304組織與人力資源-03041993.MIT教授M.

42、Hammer合作出版了一本題為 Reengineering the Corporation的書，在美國以致國際管理界引起了巨大的反響，Reengineering一詞，廣泛地被人們稱為“企業(yè)再造”、“流程變革”。不應該把企業(yè)再造僅僅理解成一種機械的管理方法，它提供給人們思考的，更是一種創(chuàng)新的管理思想。主要包括：5、 企業(yè)再造 從以職能為基礎的設計到以流程為基礎的 設計在觀念和實際方面的的重大變革綜同裙瘁隘力癱髓秒勁睡躇琴巷仰禽容鑲豬剛勿胚另快咐介繳娠旗濘煤血組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 重新評價了Adam Smith在1776年提出、并在200多年的實踐中為人們普遍接受的勞動

43、分工論思想，把傳統(tǒng)的職能分工方式改為按企業(yè)流程的活動重新進行組織設計。企業(yè)再造要點 (1) 強調(diào)“一切重新開始”。作者在該書中多次提出諸如“拋棄一切舊觀念”、“制定新的游戲規(guī)則”、“從根本流程入手”等觀念，并把企業(yè)重組的概念歸納為“根本（Fundamental）”、“徹底（Radical）”、“戲劇性（Dramatic）”和“流程（Processes）”等四個關鍵詞。臍摟傀羞慶吼壬拈庚裳窮槐胞彈撼誠笆摧究來胚吩蛾脯婚邢煽逆沒踩逸磕組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304把在競爭環(huán)境下創(chuàng)造最佳績效作為企業(yè)再造的根本目標。M.Hammer的企業(yè)再造理論曾引起了管理大師P.Drucker、頻

44、果公司總裁J.Sculley、美國AT&T公司執(zhí)行總裁R.E.Allen等的極大興趣和高度評價，也曾在IBM、Kodak等公司推廣獲得顯著效果，但同時，也使不少企業(yè)感到在學習借鑒時也碰到很多實際困難。企業(yè)再造要點 (2)惕巡津吏粕遵社岸廷蟻控燕悅錠骸緊喉亞柵先訣盞節(jié)寸伙筍熙賺園蝴塘日組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304企業(yè)再造要點 (3) 企業(yè)再造是對新經(jīng)濟時代來臨的主要變革，是以信息化和知識化為基礎，以市場為導向，以效率和效益為核心，對企業(yè)業(yè)務流程進行關鍵性的重新設計和根本性的變革，并建立符合企業(yè)實際的新型工作團隊，最終形成新型的企業(yè)組織形式。唱身載匯甘低受澆呵仙轎疵硯瞄晤獺荒搗

45、綴厭劈衫窩沒宣私瞥官贅狀逞張組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304企業(yè)再造要點 (4)企 業(yè) 再 造 的 特 征 企業(yè)再造的出發(fā)點和直接推動力是更快、更好地滿足不變化的用戶需求。企業(yè)再造的對象是企業(yè)的業(yè)務流程，而不是某一單項的工作或任務。企業(yè)再造的任務不是對現(xiàn)有流程的修改與完善，而是從滿足用戶需求出發(fā)，對之作根本性的反思和徹底的變革。企業(yè)再造的目標不是增加一點邊際效益，而是實現(xiàn)企業(yè)績效的飛躍式增長。銅痘莫鍵謙勇誼染傅偵登陋滌轟稼牽狽芹匠箱懾褪儉痛舌罪片嚎帥迭億庶組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304企業(yè)再造要點 (5)企 業(yè) 再 造 的 步 驟 1) 分析原有流程：運用“業(yè)

46、務活動圖法”，分析整個流程及每一個環(huán)節(jié)的持續(xù)時間、各環(huán)節(jié)之間的依賴關系、找出對完成任務影響最大、最危險或最易出問題的環(huán)節(jié)重點剖析。2) 設計新流程：基準測定法，即以優(yōu)異企業(yè)作為參照基準。零基思考法，即從零開始，而不受原流程的影響。價值鏈分析法：著眼于企業(yè)流程對顧客的價值貢獻大小來重新設計流程。3、實施運作：新流程必須通過實施、反饋逐步完善。鳥稼服鄭煉鍍恕瞎膝槽茹瞞墜蘸察窯茶運片稗帖亮竹樞后縫鈕卷瑯腎測蹤組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304M.Hammer在Reengineering the Corporation中有一段話很值得我們深思：“（企業(yè)）再造并不能保證企業(yè)藥到病除。它可提

47、供的，并非快速、簡單、無痛治療。反之，伴隨再造而來的，是艱辛、激烈的苦差事。再造，不僅需要經(jīng)營者和員工改變工作方法，同時，也需要他們扭轉(zhuǎn)思維的方式。再造，需要企業(yè)舍棄舊路子，采用新方法。而要做到這一點，并不容易。”企業(yè)再造要點（6） M.Hammer 的話經(jīng)謹沉訴叭暫韓脂裙裝圈謾闊輩毛恰阻鉆膩區(qū)費犀點嘔姥渾天敖閃獰佳扶組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304企業(yè)再造要點（7）美國福特汽車（北美）公司付賬部的業(yè)務流程重組應用實例定貨單發(fā) 貨驗貨單定貨單副本付 賬 部供 貨 商采 購 部物 料 部受理窗口調(diào)查處理No1) 原來的流程（付賬部500人）Yes付款三票核對發(fā) 票絮仕誕若帥轉(zhuǎn)耗意

48、畦吸央疾廂釩崗冗襟歡博痘悠竄婿骯妙烙未常翹仕賬師組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304付 賬 部供 貨 商采 購 部物 料 部受理窗口2) 第一次流程變革（付賬部只保留125人，減員75%）兩票核對調(diào)查處理NoYes付 款預購單訂貨單發(fā) 貨收貨單晾掀恥賞韌成肅眶束伺法袁蝦韶零絞苔吠竄佛幅棧締絕酬息位頤擂慶抓賓組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304付 款購 貨 單3) 第二次流程變革（特點：將核對工作從付賬部轉(zhuǎn)到物 料部，付賬部只保留20余人，再減員84%）發(fā) 貨供 貨 商采 購 部物 料 部付 賬 部票貨核對退貨 No預 購 單預購單收貨單Yes弟疼閩危宛父弟樁糟妮躍聳奉碧

49、蹦循裕迪真漣拌瑚弛鴿仕蛹牌鉆止賃壹茁組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304付 款購 貨 單4) 第三次流程變革（特點：應用現(xiàn)代信息技術）票貨核對購貨信息發(fā) 貨退貨 No收貨信息供 貨 商采 購 部物 料 部付 賬 部共用信息庫是否還需保留付賬部？Yes拽粳瞇繁毫犬辮咀裙胸謎切苯裴繭誨熙鍘邯化廣俺橡銑責辟悶郵嗎吵盅彝組織與人力資源-0304組織與人力資源-03046、學習型組織 Organization Learning (由MIT教授P . 圣吉1990年在其第五項修練中提出)學 習 型 組 織 的 特 點 1、學習型組織是具有崇高理想與共同愿望并為之奮斗的組織。2、學習型組織具有開

50、放、平等、奉獻和健康環(huán)境的組織。3、學習型組織是善于分權、充分發(fā)揮下屬積極性、形成員工自我管理的扁平化組織。4、學習型組織提倡并實行終生學習、全員學習、全過程學習和團隊式的學習方式。濱警崖佳州介牌筒牧咸外姑拔湃癌峰言刁蘿駒乓紳搏鴛歹售腿土省盜絮皿組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304學 習 型 組 織 與傳統(tǒng)組織的區(qū)別投資時更多地看重中短期效益嚴格合理化操作。 流程層面信息共享，按效益原則各組織單元自行處理。根據(jù)必要性按等候分工處理 信息層面組織文化建立在提高企業(yè)變革能力和持續(xù)發(fā)展的基礎上，善于抓住機遇推動變革。組織文化常在企業(yè)遇到危機必須變革時才引起人們注意。 文化層面組織單元自我

51、監(jiān)控，對潛力的識別與利用采取自由預算對企業(yè)各職能部門逐點監(jiān)控 層 面 傳 統(tǒng) 組 織 學 習 型 組 織戰(zhàn)略層面 強調(diào)階段型戰(zhàn)略發(fā)展 采用戰(zhàn)略性輔助手段 和周期性規(guī)劃 和工具尋求持續(xù)發(fā)展結構層面 等級制組織結構 責、權自行掌握控制經(jīng)濟層面按戰(zhàn)略性與創(chuàng)新觀點有針對性發(fā)展技術檔案、整合與利用好潛力資源綸正厚條椎盞才減翹猾雷灼徐竿茫蛙辮克拂泄逢尚瞇換爍溫擾買妊端煞利組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304如 何 建 立 學 習 型 組 織 1、自我超越 Personal Mastery:樹立個人追求的終極目標、認清現(xiàn)狀實現(xiàn)目標、拓展能力。2、改善心智模式 Improving Mental M

52、odels:持續(xù)不斷清理、反思、對比、改進組織及人習慣的、影響組織發(fā)展的思維方式。3、建立共同愿景 Building Shared Vision:根據(jù)發(fā)展及希望達到的目標，以互動方式激發(fā)員工的奮斗、承諾與。奉獻精神4、團隊式學習 Team Learning:利用團隊的目標一致、相互合作、整合力強的特點與優(yōu)勢進行學習。5、系統(tǒng)思考 Systems Thinking:強調(diào)思考并形成了解行為系統(tǒng)之間相互關系的方式，從整體、動態(tài)的觀點分析問題。眉方醉踢桑蟄瘴站鎳戲耗拜灰堰蚊腮距俺箭伙農(nóng)討馬窄丘浙擄雙涸巴飽院組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 七 、 職務設計 1職務專業(yè)化 2職務輪換制3職務擴大化4職務豐富化5工作團隊化 #例汗駱耙生癱仕肺氫出麗貿(mào)遵蚤組賢飛鍛胚曙訝慚亂令疽永幀倚莽恢卸蓬組織與人力資源-0304組織與人力資源-0304 6工作時間設計 （1）壓縮工作周方案 主要指將一周的工作時間進一步壓縮，例如，西方有的 公司提出的“440”方案（即一周工作4天，40個小時）。 （2）彈性工作方案6：009：0012：0013：0015：0018：00彈性時