項(xiàng)目環(huán)境管理

1、環(huán)境Project Managementeesinfo 2004. 1項(xiàng)目管理的環(huán)境與相關(guān)范疇項(xiàng)目管理的環(huán)境項(xiàng)目和項(xiàng)目管理運(yùn)作處在一個(gè)比項(xiàng)目本身更為廣泛的環(huán)境中。項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)當(dāng)理解這種環(huán)境管理項(xiàng)目的日程事務(wù)對項(xiàng)目的成功而言，只是必要條件，而非充分條件。項(xiàng)目階段與項(xiàng)目生命周期；項(xiàng)目干系人；組織的影響；主要的一般管理技能；社會經(jīng)濟(jì)的影響。項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目階段項(xiàng)目的執(zhí)行組織通常將項(xiàng)目分成若干個(gè)項(xiàng)目階段，以便提供更好的管理控制，并與項(xiàng)目組織的持續(xù)運(yùn)作之間建立恰當(dāng)聯(lián)系。項(xiàng)目生命周期項(xiàng)目階段的全體被稱為項(xiàng)目生命期。通?？梢詺w納為啟動、規(guī)劃、實(shí)施、關(guān)閉幾個(gè)階段。項(xiàng)目生命期和產(chǎn)品生命期之間有顯著的區(qū)別。

2、項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目的階段特征每個(gè)項(xiàng)目階段以一個(gè)或幾個(gè)可交付成果的完成作為標(biāo)志?？山桓冻晒且环N切實(shí)可驗(yàn)證的工作成果。如：可行性研究報(bào)告、詳細(xì)設(shè)計(jì)或一個(gè)工作原型。項(xiàng)目各個(gè)階段的收尾主要由對可交付成果和項(xiàng)目執(zhí)行情況的檢查來識別。這種檢查可以確定：項(xiàng)目是否應(yīng)當(dāng)進(jìn)入下一階段；項(xiàng)目是否進(jìn)行了有效地費(fèi)用控制。項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目生命周期用來定義一個(gè)項(xiàng)目的開始和結(jié)束，決定項(xiàng)目收尾階段中應(yīng)包含或不應(yīng)包含的過渡行為，如技術(shù)轉(zhuǎn)移和移交等。通常定義如下內(nèi)容：在每個(gè)階段所需要進(jìn)行的技術(shù)工作；在項(xiàng)目各個(gè)階段所涉及的人員。項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目生命周期（費(fèi)用與人力投入和時(shí)間的關(guān)系）費(fèi)用和人力投入水平時(shí)間開始結(jié)

3、束啟動階段中間階段（可能是多個(gè)）結(jié)束階段項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目生命周期（變更、錯(cuò)誤消耗的成本與時(shí)間的關(guān)系）變更和錯(cuò)誤導(dǎo)致的成本消耗時(shí)間開始結(jié)束啟動階段中間階段（可能是多個(gè)）結(jié)束階段項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目生命周期（不同階段引入的缺陷對成本的影響）時(shí)間開始結(jié)束啟動階段中間階段（可能是多個(gè)）結(jié)束階段不同階段引入的錯(cuò)誤導(dǎo)致的成本消耗項(xiàng)目的階段與生命周期項(xiàng)目生命周期的特征在項(xiàng)目開始時(shí)，費(fèi)用和人員投入水平較低，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐漸增加，在項(xiàng)目收尾時(shí)又迅速降低；在項(xiàng)目開始時(shí)，成功完成項(xiàng)目的概率是低的，風(fēng)險(xiǎn)和不確定性也最高。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，完成項(xiàng)目的概率通常會逐步提高；在項(xiàng)目開始時(shí)，項(xiàng)目干系人影響項(xiàng)目費(fèi)用和

4、項(xiàng)目產(chǎn)品最終特性的能力最高，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，通常會逐步降低；主要原因是，變更和錯(cuò)誤糾正的成本隨著項(xiàng)目的進(jìn)展逐步增加。在項(xiàng)目的不同生命周期中引入的缺陷對成本的影響，隨著項(xiàng)目的進(jìn)展不斷減小。項(xiàng)目的階段與生命周期典型的生命周期案例項(xiàng)目的階段與生命周期典型的生命周期案例項(xiàng)目的干系人與當(dāng)事人項(xiàng)目的干系人（Stakeholders）積極參與項(xiàng)目或其利益在項(xiàng)目執(zhí)行中或成功后受到積極或消極影響的組織和個(gè)人。主要的項(xiàng)目干系人：顧客、項(xiàng)目經(jīng)理、執(zhí)行組織、項(xiàng)目發(fā)起者。內(nèi)部的和外部的、業(yè)主和資金提供者、供應(yīng)商和承包商、項(xiàng)目班子成員及其家庭成員、政府機(jī)構(gòu)和媒體、市民和社會團(tuán)體乃至整個(gè)社會。項(xiàng)目干系人之間的關(guān)系業(yè)主投資方

5、貸款方投資方（股東）投資協(xié)議貸款協(xié)議貸款方（銀行）設(shè)計(jì)師設(shè)計(jì)合同資詢合同承包合同承包商監(jiān)理工程師監(jiān)理合同供貨商供貨合同咨詢顧問項(xiàng)目干系人的不同期望項(xiàng)目的干系人（Stakeholders）項(xiàng)目干系人常常有不同的目標(biāo)，而且這些目標(biāo)可能存在沖突。例如：對于一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目，部門領(lǐng)導(dǎo)可能要求降低成本，而系統(tǒng)的設(shè)計(jì)者這可能強(qiáng)調(diào)技術(shù)最好，而一些外包商最感興趣的是獲得最大的利潤。對于一個(gè)新的產(chǎn)品，不同的人員從不同的角度定義產(chǎn)品成功的標(biāo)志，負(fù)責(zé)研究的副總裁注重產(chǎn)品是否具有領(lǐng)先的技術(shù)水平，負(fù)責(zé)生產(chǎn)的副總裁注重產(chǎn)品所具有的新的特征。解決項(xiàng)目干系人之間的不同期望，應(yīng)以如何對顧客有利為原則，但并不意味著不考慮其他項(xiàng)目

6、干系人的需求和期望。項(xiàng)目組織組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)往往制約著獲得項(xiàng)目資源的可能性。組織結(jié)構(gòu)可以表示為從職能性到項(xiàng)目型組織的組織譜。職能型組織矩陣型組織弱矩陣平衡矩陣強(qiáng)矩陣項(xiàng)目型組織項(xiàng)目組織組織結(jié)構(gòu)對項(xiàng)目的影響項(xiàng)目組織職能型組織特點(diǎn)：每個(gè)員工都有一個(gè)確定的上級。職員按照專業(yè)劃分所屬部門。例如：在頂層可分為市場部門、開發(fā)部門、工程部門、技術(shù)支持部門。項(xiàng)目的開展范圍被限制在職能部門內(nèi)部。各職能部門向上匯報(bào)，互相協(xié)調(diào)。黑框代表參與項(xiàng)目的員工虛線代表項(xiàng)目的協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織項(xiàng)目型組織特點(diǎn)：人員按照項(xiàng)目分組，通常是并列的。項(xiàng)目型組織的大部分資源都參與項(xiàng)目的工作中，項(xiàng)目經(jīng)理具有很大的獨(dú)立性和權(quán)威。項(xiàng)目型組織在項(xiàng)目組內(nèi)部

7、進(jìn)行協(xié)調(diào)工作。黑框代表參與項(xiàng)目的員工虛線代表項(xiàng)目的協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織弱矩陣組織黑框代表參與項(xiàng)目的員工虛線代表項(xiàng)目的協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織平衡矩陣組織黑框代表參與項(xiàng)目的員工虛線代表項(xiàng)目的協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織強(qiáng)矩陣組織黑框代表參與項(xiàng)目的員工虛線代表項(xiàng)目的協(xié)調(diào)項(xiàng)目組織復(fù)合型組織黑框代表參與項(xiàng)目的員工虛線代表項(xiàng)目的協(xié)調(diào)主要的一般管理技能項(xiàng)目管理知識體系與一般管理知識領(lǐng)域相互交叉、如：金融和會計(jì)、銷售和市場、研究和開發(fā)、制造和發(fā)售；戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)術(shù)規(guī)劃和實(shí)施規(guī)劃；組織結(jié)構(gòu)、組織行為、人事管理、補(bǔ)償、福利和職業(yè)培養(yǎng)；通過激勵(lì)、授權(quán)、監(jiān)督、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、沖突管理和其他技術(shù)來處理各種工作關(guān)系；通過個(gè)人時(shí)間管理、壓力管理和其他技術(shù)來進(jìn)行自我

8、管理。項(xiàng)目經(jīng)理的一般性管理技能的要求：領(lǐng)導(dǎo)溝通談判問題解決對組織施加影響領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)主要涉及：確定方向預(yù)測未來并提出為迎接未來所做變革的策略。協(xié)調(diào)思想以語言和行為通知那些在合作中需要獲得這種觀點(diǎn)的人們。激勵(lì)和鼓舞幫助人們激發(fā)自己以克服政治、行政和資源障礙進(jìn)行變革。管理的五大功能：計(jì)劃、組織、指令、控制與協(xié)調(diào)管理主要關(guān)心持續(xù)不斷地為項(xiàng)目干系人創(chuàng)造他們所期望的主要成果。兩者之間不可或缺，否則可能造成不良后果。激勵(lì)激勵(lì)高薪+股票期權(quán)激勵(lì)要素：富有挑戰(zhàn)的工作業(yè)績掛鉤并隨市場而調(diào)整可信賴的領(lǐng)導(dǎo)靈活性和信任感培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展機(jī)會所有者身份溝通自由地發(fā)揮和創(chuàng)造愉快的工作環(huán)境靈活的福利計(jì)劃溝通溝通是信息的交流

9、。發(fā)送者應(yīng)當(dāng)確保發(fā)送的信息清晰、不模糊和完整，以確保接受者能正確地接收。接受者確保信息被完整地接受并正確地理解。溝通有多種表現(xiàn)形式：書面和口頭的，聽的和講的；內(nèi)部的（在項(xiàng)目內(nèi)）和外部的（對顧客和公眾等）；正式的（報(bào)告，簡報(bào)等）和非正式的（備忘錄，專門會談等）；縱向的（組織的上下級之間）和橫向的（并列的各部門之間）。清晰的表達(dá)(4W1H)控制情緒把握時(shí)機(jī)注意聆聽把握對方的心態(tài)換位思考談判在一個(gè)典型的項(xiàng)目過程中，項(xiàng)目成員可能會就下面所舉的任何或所有問題進(jìn)行談判：范圍、費(fèi)用、進(jìn)度指標(biāo)范圍、費(fèi)用或進(jìn)度的變更合同條款和條件職責(zé)資源對組織施加影響對組織施加影響是“把事情辦妥”的能力。它要求對所有組織的正式和非正式結(jié)構(gòu)有明確的理解，同時(shí)也需要對權(quán)利和政治的機(jī)制有所理解。“政治就是驅(qū)動一群有不同興趣、利益的人進(jìn)行集體行動，需要?jiǎng)?chuàng)造性的運(yùn)用沖突和無序?！盓ccles“權(quán)利是影響行為、改變事情的過程和方向、克服阻力、使人們進(jìn)行原本并不愿意進(jìn)行的事情的潛在能力?！盤feffer社會經(jīng)濟(jì)的影響社會經(jīng)濟(jì)領(lǐng)域的現(xiàn)狀和發(fā)展趨勢可能對項(xiàng)目產(chǎn)生的影響：社會經(jīng)濟(jì)條