關(guān)于開展管理提升年活動自我診斷

1、關(guān)于開展管理提升年活動自我診斷根據(jù)公司管理提升年領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室要求，撫吉B7標(biāo)經(jīng)理部針對各部門的管理工作做以下診斷報告一、工程施工管理：1、工資待遇有待提高 與相鄰標(biāo)段相比，其它公司同等職位的工資待遇每月要比我們高出1500-3000，這一差距太懸殊，導(dǎo)致工程技術(shù)人員頻繁辭職，在日常工作中，也很難調(diào)動起最高的勞動熱情。 建議：適當(dāng)調(diào)整工資待遇，有好的待遇才能留住人才，同樣會為公司創(chuàng)造更高的效益。 2、項目部對獎罰制度的執(zhí)行度 每個項目在開工后，應(yīng)針對各分部工程劃分相應(yīng)的責(zé)任人，對其制定相應(yīng)的獎罰制度。根據(jù)每項分部工程最后完成情況，進行綜合評價，對其進行相應(yīng)的獎罰。 3、適時建立職工內(nèi)部攪拌站承

2、包管理攪拌站是工程建筑的主要基本建設(shè)單位，公司對攪拌站采取了較多的管理辦法?？蓙碜詳嚢枵镜捻殴?yīng)糾紛，在所有經(jīng)理部都會天天發(fā)生。因此，建議由職工內(nèi)部投資、自主安排外聘司機，保障砼的供應(yīng)辦法，減少公司的投資，減少投資風(fēng)險，增大職工收益，把企業(yè)的部分資產(chǎn)管理，向個人承包管理轉(zhuǎn)變。二、人力資源管理：1、工資收入直接影響到職工的工作情緒。通過這幾年公司的發(fā)展，職工的收入已有相應(yīng)的提高，整體上公司的年人均收入達到了五萬元，但實際基層的職工有一半職工達不到這個標(biāo)準。從撫吉高速相鄰的兩個單位B6、B8的工資調(diào)查情況來看，他們的隊長個人到手的收入是6700元，工程部長是8000元，相對比較我標(biāo)工資要低。而從一

3、些大學(xué)生口述中了解到，二公司的收入也比我單位較高。去年公布的城市人均收入年增長率是13，這就意味每年我們的3000元收入按標(biāo)準折算需要年增長390元，從這點來講公司沒有達到這個漲幅條件，直接造成了一些青工的人員流失。有的職工也有在集團公司其他分公司工作的親屬和同學(xué)，有的分公司今年已經(jīng)安排職工工資上漲，增加職工的收益是普遍呼聲較高的現(xiàn)狀。2、給辦公室管理工作減負。當(dāng)前，辦公室系統(tǒng)人員偏少、很多項目經(jīng)理部辦公室都只有一個人，需要應(yīng)對公司11個部門的資料上報，應(yīng)對全經(jīng)理部職工的吃穿住行后勤工作，即使領(lǐng)導(dǎo)的勤務(wù)兵、又是職工工會的代言人，更是外交協(xié)調(diào)的事務(wù)員，每天工作都在12小時以上。面對職工一次不滿意

4、，牢騷責(zé)怪反映最為強烈。辦公室人員承受了相對其他管理人員的工作、心理壓力。需要在辦公室管理方面給辦公室人員減負。一是可以采取增加足夠的辦公室人員進行管理。二是建議增加單獨的后勤保障部機構(gòu)單位，避開辦公室業(yè)務(wù)工作。三是分管經(jīng)理部工區(qū)的領(lǐng)導(dǎo)要分管后勤生活安排，這主要是避免青工經(jīng)常加班，生活得不到后傾保障工作，影響了一部分青工的工作積極性，而作為辦公室人員根本對加班情況掌握不準確。分管領(lǐng)導(dǎo)長年和工區(qū)在一起，有義務(wù)關(guān)心下面的生活工作情況，青工調(diào)離凸顯基層溝通聯(lián)系薄弱，需要在公司的項目管理制度上得意分工體現(xiàn)。3、加強職工醫(yī)療保障服務(wù)工作。從經(jīng)理部開展“面對面、心貼心、實打?qū)嵎?wù)職工在基層”活動情況來看，

5、對職工醫(yī)保工作提出意見較大。和地方醫(yī)保條件比較，職工在看病福利得不到應(yīng)有的保障。由于工程單位長期的流動性，不可能固定參加某地的醫(yī)保保障，需要公司拿出新的措施，就地解決職工生病就醫(yī)報銷問題，而不是不切實際的去九江找社保中心報銷。4、勞務(wù)隊伍進場前制定合理勞務(wù)發(fā)包策劃方案，優(yōu)化優(yōu)選。根據(jù)工程的工序和范圍，針對不同的施工項目，合理策劃發(fā)包方案，采取不同的發(fā)包方式。通過合理測算，根據(jù)施工隊伍的實力考慮采取包清工或包機械。例如，我項目部的鉆孔樁及橋梁下構(gòu)工程就采取了含機械的發(fā)包方式，降低以出現(xiàn)安全質(zhì)量問題的返工的概率。最大程度的提高經(jīng)濟效益，靈活發(fā)包，爭取實現(xiàn)雙贏。同時，在選擇勞務(wù)隊伍方面，可以考慮選擇

6、聽取信任隊伍的推薦，嘗試資質(zhì)合格的新隊伍，為公司“招賢納士”。5、加強與工人之間的溝通，制定相關(guān)措施，更好的管理協(xié)作隊伍。由于現(xiàn)場施工隊人員分布具體情況，現(xiàn)場技術(shù)人員難以準確掌握，作為勞務(wù)隊的第一監(jiān)管部門，可以讓施工隊伍進場后，制定相應(yīng)勞務(wù)計劃，不同工序工程需要多少人員就位，及時向項目部報告，并制定嚴格的工作制度，例如早上幾點工人必須就位，除去天氣情況影響。否則發(fā)現(xiàn)予以罰款處罰。有替換工人情況及時與工經(jīng)部匯報，工經(jīng)部做及時的記錄。通過這次措施，更好的掌握好現(xiàn)場勞務(wù)人員的情況，更好的為施工生產(chǎn)服務(wù)。6、及時支付農(nóng)民工工資維穩(wěn)定，適時予以工期獎勵促生產(chǎn) 農(nóng)民工工資問題一直以來是近些年引得國家、政府

7、高度關(guān)注的民生問題。及時發(fā)放工人工資，并且監(jiān)督發(fā)放到工人手中，是我們部門的職責(zé)所在，保障農(nóng)民工的切身利益是我們的義務(wù)，所以我部采取和財務(wù)人員現(xiàn)場發(fā)放工資的形式，避免中間方卷款拖欠農(nóng)民工工資情況。這就要求平時對現(xiàn)場人員有比較熟悉的了解，不定時的去現(xiàn)場向工人詢問了解。另外，遇到工期緊迫等非常時期，要采取對相關(guān)施工隊伍予以相應(yīng)的工期獎勵的政策，鼓勵施工隊伍與經(jīng)理部簽訂承諾協(xié)議，用獎金鼓勵施工隊伍士氣和干活的熱情，從而保證施工進度。7、視情況解決施工隊伍的困難，關(guān)懷施工隊伍人員 農(nóng)民工有時會出現(xiàn)個人特殊困難的情況，項目部不能不管不問，要給予相應(yīng)的幫助，鼓勵他們好好干活的同時，也要給予一定的關(guān)懷慰問，例

8、如冬送溫暖，夏送清涼等活動可以積極組織，讓農(nóng)民工感受到我們的關(guān)懷，從而更好更用心的干活。三、工程經(jīng)濟管理：1、工程項目建點之初，清單核查公司應(yīng)配備有經(jīng)驗的專職人員全力配合，由于項目組建初期工地上的鎖事眾多，加之近幾年公司技術(shù)人員的大量流失，導(dǎo)致現(xiàn)場實際施工經(jīng)驗匱乏。在清單核算過程中，心中無數(shù)造成該進清單的工程量沒有及時在清單修編時進入。加重了后期變更的工作量，失去了最佳時機。2、希望公司相關(guān)部門建立并及時更新各省的計量軟件，內(nèi)部多組織學(xué)習(xí)培訓(xùn)，尤其是清單錄入軟件時，由于各個省的計價軟件有所差異，在拆分錄入時耗費大量的時間跟精力，如果多組織培訓(xùn)，撐握一些拆分錄入的技巧，可以節(jié)省出大量的時間來進行

9、別的工作。公司應(yīng)建立起一些做得好的項目的一些相關(guān)資料的數(shù)據(jù)庫，舉例來講：比如安全生產(chǎn)費計量，要附相應(yīng)照片，如果各個項目都把自已項目安全方面做得好的相片上傳到一個固定的載體，那么在安全生產(chǎn)費計價方面就可以大大降低投入并且取得很好的效果。3、對于收尾項目公司更要高度關(guān)注，計量人員項目未竣工前建議不要被調(diào)離經(jīng)理部，特別是涉及變更、索賠事宜未落實的項目，工經(jīng)人員離職或身兼二職，對項目竣工增收都會有不同程度的影響。另外，就是收尾項目工經(jīng)人員工資保障問題。公司對待收尾人員待遇方面也略低于在建項目，這樣很難調(diào)動起收尾清收人員的工作積極性，建議提高收尾項目工經(jīng)人員的待遇。四、質(zhì)量環(huán)境職業(yè)健康安全管理1、“三檢

10、制度”不能徹底貫徹落實項目經(jīng)理部必須堅持“三檢”制度：即班組自檢、技術(shù)主管檢查和質(zhì)檢工程師專檢。但是項目管理過程中存在環(huán)節(jié)缺失、檢查制度不能嚴格落實等情況。建議：制定“三檢制度”并切實履行“三檢”程序，嚴格監(jiān)督落實；按要求配備質(zhì)檢工程師，杜絕造假現(xiàn)象。2、安全專項經(jīng)費使用不能嚴格規(guī)范安全費用的使用有特定的范圍，但普遍存在以下問題。（1）費用劃分不明確，相關(guān)業(yè)務(wù)部門不能明確劃分安全費用使用范圍，導(dǎo)致業(yè)務(wù)開展較為緩慢；（2）不能完全根據(jù)安全費用使用方案內(nèi)的流程進行業(yè)務(wù)開展，從而導(dǎo)致安全費用的遺漏，即應(yīng)該劃分為安全費用的項目卻沒有走相應(yīng)的程序，未能做到?？顚Ｓ?。建議：主責(zé)部門應(yīng)向相關(guān)部門下發(fā)更細致的

11、條目，以便及時分類對應(yīng)；進行過程控制，將這些內(nèi)容、流程制度化、常態(tài)化，這樣能有效減少項目遺漏。五、財務(wù)管理1、經(jīng)濟活動分析。雖然公司下達了中鐵四五財2011129號文件，對項目部經(jīng)濟活動分析的組織實施提供了指導(dǎo)性標(biāo)準，但是在實際工作中，分析的不夠深入，未達到預(yù)期的目標(biāo)。主要表現(xiàn)在：（1）各部門重視程度不夠，資料報送不及時，存在敷衍了事嫌疑；（2）或因管理臺賬不完善，或因溝通不夠等其他原因，各部門數(shù)據(jù)不能銜接，盈虧分析不夠深入。2、銀行承兌匯票、資金集中度辦理銀行承兌匯票、提高資金集中度對公司、對局都能產(chǎn)生很大的資金時間效益、規(guī)模效益，但是有各種原因，致使辦理的不是很理想，未達到公司要求，項目部無法拿出有效解決措施。原因可能有：（1）業(yè)主資金監(jiān)管，（2）廠家不愿意辦理銀行承兌匯票（3）項目資金緊張六、物資設(shè)備管理在越來越激烈的市場競爭壞境下，高效精細的管理就顯得越來越重要了。工程材料成本約占工程總成本的60%-70%，毫不客氣的說物資管理的好壞直接影響到項目的盈虧。物資的回收利用問題就越發(fā)顯得重要了。根據(jù)分工號材料額定量分批次發(fā)放物資，外協(xié)施工隊施