★★★龍湖解析__戰(zhàn)略、管控與運營

1、龍湖解析戰(zhàn)略、管控與運營2011年2月9日蘇州目錄一 龍湖的靈魂人物二 龍湖的戰(zhàn)略三 龍湖的管控四 龍湖的運營五 龍湖的HR導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么學(xué)習(xí)龍湖什么：最值得學(xué)習(xí)的是心法而不是招式導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么龍湖的心法龍湖的招式戰(zhàn)略定位尊重人運營景觀物業(yè)成本質(zhì)量心法之中，戰(zhàn)略比尊重人更重要，前者決定能否打勝仗導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么漢武帝時代兩大名將霍去病與李廣的對比 霍去?。ㄇ?40前117）霍少霸氣十足，謀勇兼?zhèn)?，天賦極高，堪稱一代天驕。個性強硬，心狠手辣，軍中大多數(shù)人對其即敬又怕。公子哥出身，并不體恤將士，也不顧及士兵傷亡。他在長途奔襲中還帶了許多廚子，專為他烹制精美的肉食，每日還要變化花樣。大

2、漠苦寒，士兵們常見饑渴?；羧ゲ】偸仟氉韵碛眠@些肉食，有時吃不完爛掉了，卻也不肯給那些隨他征戰(zhàn)的兵士吃。有時士兵因饑餓而不能舉手，但霍去病還在“穿域蹋鞠”，踢球健身業(yè)績：先后6次出擊匈奴，屢建奇功，封為冠軍侯，日后“冠軍”一詞由此而來。漢武帝對他極為器重，要為他修建宅第，霍去病謝絕道：“匈奴未滅，無以家為也！”跟隨霍少的將士也紛紛封侯升官。飛將軍李廣（?前119）個人能力杰出： 塞下曲（盧綸） 林暗草驚風(fēng)，將軍夜引弓。平明尋白羽，沒在石棱中。讓士兵很舒服的將軍：在漢軍中有很高的聲望，體恤士兵，愛兵如子，與士兵同甘共苦，“得賞賜輒分其麾下，飲食與士共之廣之將兵，乏絕之處，見水，士不盡飲，廣不近水，

3、士卒不盡食，廣不嘗食。寬緩不苛,士以此愛樂為用”。甚至對士兵過于寬容，沒有嚴格的紀(jì)律和約束，“行無部伍，人人自便”業(yè)績： “馮唐易老，李廣難封”；李廣曾抱怨：“諸部校尉以下，才能不及中人，然以擊胡軍功取侯者數(shù)十人，而廣不為后人，然無尺寸之功以得封邑者，何也?”命運的對比：元狩四年（前119年）漠北大戰(zhàn)?；羧ゲ÷受姳边M兩千多里，殲敵70400人，封狼居胥，“匈奴遠遁，而漠南無王庭”，霍因功授大司馬，威望超過衛(wèi)青；李廣隨衛(wèi)青出征，與張騫出東道，失道不獲，自殺。 僅僅是戰(zhàn)略正確的企業(yè)已經(jīng)足夠兇悍導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么 大連萬達 王健林高瞻遠矚，復(fù)合地產(chǎn)模式（綜合體+百貨+影院）獲得了巨大成功，被世茂等

4、企業(yè)模仿，2010年起，各大住宅巨頭也紛紛加大了對商業(yè)綜合體業(yè)務(wù)的投入 通過獵頭招募了大量人員，每年獵頭費用數(shù)千萬，同時干部流失率也比較高 廊坊華夏 老板王文學(xué)締造了獨特的復(fù)合地產(chǎn)模式（工業(yè)園建設(shè)與招商+配套住宅開發(fā)）并開始全國擴張，其工業(yè)園與住宅項目孔雀城實現(xiàn)對北京的戰(zhàn)略包圍，2010年銷售額過百億通過獵頭招募了大量人員，獵頭費用數(shù)千萬，同時干部流失率也比較高兩家未上市的復(fù)合型房企 哈爾濱人和商業(yè)（HK1387） 2008年10月上市，市值295億港幣（瑞銀認為股價低估1倍），實際控制人戴秀麗（女）；從事利用城市地下人防經(jīng)營商業(yè)的改造、出租業(yè)務(wù) 廊坊榮盛發(fā)展（SZ002146） 2007年8

5、月上市，市值168億，市凈率3.9（高于萬科的2.24），布局四線城市進行產(chǎn)品復(fù)制，周轉(zhuǎn)率與萬科一樣快，毛利率比萬科高，營銷費用比率只有萬科一半。兩家具有獨特戰(zhàn)略定位的上市房企龍湖把兩者結(jié)合，員工發(fā)揮出巨大潛能，組織發(fā)揮出令人可怕的強大戰(zhàn)斗力（業(yè)內(nèi)稱龍湖有“冠軍相”）導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么 晶藍半島一期住宅總量595套，是成都龍湖在成都交付的第一批住宅 集中交房時間11月24日-12月2日（9天） 到訪業(yè)主495戶（到訪率83.2%） 收房業(yè)主494戶（交房率83.0%，一次交付成功率99.8%） 提出返修要求的業(yè)主253戶（返修率51.2%） 滿意度調(diào)查問卷總量450份，有效問卷445份，總體

6、滿意度6.54分（滿分7分） 邀請了當(dāng)?shù)孛襟w監(jiān)督交房，帶記者接觸了幾乎所有平時無法觀察到的建筑死角，讓媒體提意見； 龍湖的集中交房是營銷部的客戶關(guān)系端口組織，本次組織者是人民大學(xué)本科畢業(yè)才半年的秦文，之前他負責(zé)晶藍半島尾盤的銷售，2007年8月13日交房小組才成立（距離交付103天），10月13日組織了一次業(yè)主開放日（距離交付42天）。 重慶龍湖客戶關(guān)系端口介紹，龍湖高層公寓一次交付成功率95%及格，98%優(yōu)秀；別墅90%及格，95%優(yōu)秀。成都龍湖創(chuàng)造了龍湖地產(chǎn)交房新記錄。龍湖重視一次交付成功率，這是交房環(huán)節(jié)最客戶導(dǎo)向的指標(biāo)，也是最符合龍湖最佳客戶體驗戰(zhàn)略的指標(biāo)（強調(diào)一次成功）。成都龍湖200

7、7年底晶藍半島一期交房案例重申：學(xué)習(xí)龍湖什么？導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么正確的戰(zhàn)略定位尊重人的文化員工發(fā)揮潛能企業(yè)打勝仗一個簡單的測試方法就是對比不同企業(yè)具有同等責(zé)任的職位上干部的年齡人才培養(yǎng)速度快的企業(yè)干部會更年輕導(dǎo)言： 學(xué)習(xí)龍湖什么先簡單理解一下什么叫尊重人（性） 龍湖從老板、干部、到員工對人性的理解 曹筱玲發(fā)貼節(jié)選“7-24工作原則”解釋：是對于順馳員工工作時間的要求一周工作7天，每天工作24小時。偏見：一種“非常態(tài)”的工作狀態(tài)是不是可持續(xù)？我的理解：與其要求“一周工作7天，每天工作24小時”，不如告訴大家“我們要在時間內(nèi)與部門（同事）一起完成工作”。讓他們理解目標(biāo)以后，7-24也好，6-16

8、也好，甚至能享受雙休還能完成目標(biāo)不是更能皆大歡喜？！我理解他們員工所講的故事和對企業(yè)文化的服從，他們也知道這些未必是他們的最終選擇，他們每個人都在這樣的故事和傳說里感動自己感動別人，致使：有了北京龍湖駕駛員小鞏與順馳駕駛員相處半天后，一臉迷惑：“要是每天休息3、4個小時，安全怎樣保證？”索性告訴他：“按龍湖的制度和要求辦?！?員工王越跟貼：做人要厚道，才能有做事的成功。超出人的生理極限的事情是沒有人愿意長期做下去的，或是長期了就做不下去的。世界萬物、萬事都是有它的基本規(guī)律的，人也不例外的。我個人認為這是沒有人性的口號、違反自然規(guī)律的口號，這個口號不禁讓我想起了當(dāng)年的政治口號“人有多大膽，地有多

9、大產(chǎn)”“人定勝天”等等，這些口號帶來的是對地球毀滅性的破壞、對自然規(guī)律的破壞，今天我們受到了懲罰，無情的懲罰。如果口號真的實現(xiàn)了，那就是對人性基本規(guī)律的抹殺；如果口號沒有實現(xiàn)，那就是招搖過市的假話！ 吳亞軍回復(fù)：王越你太可愛了！龍湖內(nèi)網(wǎng)：關(guān)于對“順馳”的一點“偏見”（曹筱玲）目錄一 龍湖的靈魂人物二 龍湖的戰(zhàn)略三 龍湖的管控四 龍湖的運營導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么1 龍湖的靈魂人物 1.1 具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍簡介政治身份：全國人大代表出生：1964年5月 籍貫：重慶合川 出身家庭：父親是供銷社職員，母親是裁縫畢業(yè)院校：中學(xué)時飽讀各種書籍，思想極度早熟。那時

10、班上的同學(xué)已經(jīng)沒法和她對話了，她也因此顯得特立獨行。當(dāng)時她作文寫得非常好，文科成績超好，但她對人生有規(guī)劃，認為女孩子缺少邏輯思維，于是硬生生放棄文科，讀理工。（這段話來自張薇）1984年7月畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)導(dǎo)航工程系（搞魚雷的），曾任?；@球隊的前鋒進入地產(chǎn)業(yè)前的履歷：1、1984年畢業(yè)后進入前衛(wèi)儀表廠擔(dān)任機械工程師2、1988年起在中國市容報做采編，該報的主辦單位為建設(shè)部城建司及重慶市建委最早涉足地產(chǎn)時間：1993年，創(chuàng)建了重慶佳辰經(jīng)濟發(fā)展有限公司；1995年第一個地產(chǎn)項目龍湖南苑面市成功我們的時代，是一個具有高度人格魅力的優(yōu)秀企業(yè)家層出不窮的時代，也是一個嚴重影響政府公信力的貪官污吏層不出

11、窮的時代。 作者語1 龍湖的靈魂人物 1.1 具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍被稱為“龍湖發(fā)展最大風(fēng)險”的吳亞軍是怎樣一個人？ 其貌不揚，不聰明、不精明、也不會玩弄政治手腕，怎么看都不像個“商人”； 一個優(yōu)秀的實業(yè)家，氣質(zhì)很適合做制造業(yè)或服務(wù)業(yè)（可惜啊），“把雞蛋裝在一個籃子里”； 不擅長地產(chǎn)大勢研判和玩資本運作，對地產(chǎn)的金融業(yè)屬性認識不深，有時會沖動； 要做偉大企業(yè)，但怎么看都不像理想主義者，而是個腳踏實地、頭腦清醒的現(xiàn)實主義者； 真性情，受人夸獎會心花怒放，有時還自夸“誰讓我這么優(yōu)秀呢？”，有時也會發(fā)脾氣； 情商極高，我感覺不到她的心智模式（mentality）有障礙，不“執(zhí)”，到達很高的

12、境界； 睿智，高度“知行合一”的人（如明朝的哲學(xué)家軍事家王守仁；武術(shù)家李小龍）； 堅韌、勤奮好學(xué)、精力旺盛、惜時如金、謙遜低調(diào)、胸懷寬廣、目光遠大的第五級領(lǐng)導(dǎo)者； 戰(zhàn)略、管理、產(chǎn)品、識人四個方面的九段高手（黑帶），但還稱不上“大師”戰(zhàn)略：深謀遠慮（洞察力、穿透力）、靈活應(yīng)變管理：推崇人性化、簡單有效的管理，反對官僚與形式主義，有時也超前產(chǎn)品：優(yōu)秀的園林工程師、銷售員、樣板區(qū)專家識人：眼光銳利，“很毒”，用人不拘一格 淡泊名利，股權(quán)會隨著增發(fā)配股逐步被稀釋，2030年中國地產(chǎn)黃金時代結(jié)束后退休（像Pulte），公司委托職業(yè)經(jīng)理人打理，千億元以上的巨大財富會捐贈給慈善機構(gòu)吳亞軍對名利的態(tài)度淡泊名利

13、，執(zhí)著理想內(nèi)部論壇創(chuàng)建時間：2003-10-17 09:33:02“恭賀吳總榮登胡潤版2003房地產(chǎn)影響力人物五十強”創(chuàng)建時間：2003-10-17 10:55:53“恭喜吳總，您當(dāng)仁不讓。您聰明、睿智、勤奮、好學(xué)，您務(wù)實，平和，我們?yōu)橛心筒炭傔@樣的領(lǐng)路人而驕傲和自豪。我們相信您還會有更大的發(fā)展！”吳亞軍回帖 創(chuàng)建時間：2003-10-21 14:40:43“莫去管那些，不能給公司帶來價值的東東。我是有虛榮心的，但摹虛名招實禍，怕怕?！泵襟w采訪對所謂的“中國女首富”的說法嗤之以鼻，認為那不過是紙上富貴。接受媒體采訪：“中國的土壤產(chǎn)生了大量富豪，但很少產(chǎn)生偉大的企業(yè)我最不愿意看到的是，一個人在

14、富豪榜上的名次不斷攀升，卻不能造福于人類、造福于社會、造福于股東、造福于員工。” “其實說實話，龍湖上市后，我的內(nèi)心并沒有外界想象的那么高興和興奮?！鄙鲜蟹炊莻€麻煩事，成了她的“生命中不能承受之輕”?！褒埡膯T工通過股票可以套現(xiàn)，很多一直盼望買龍湖股票的人有了機會，投行也可以做一單漂亮的買賣，但我卻背上了壓力和包袱，這個債是要還的，一輩子都要去為別人掙錢。以前我沒老板，現(xiàn)在我有老板了，樂于為投資人打工上市讓我失去了不發(fā)展的自由。”龍湖舉行的上市答謝會上，吳亞軍說，“上市后我思考得最多的是如何回報那些信任我們、有情有義的股東。股價越是漲，我們的壓力和責(zé)任就越大?！薄吧鲜袑τ邶埡淖畲笠饬x在于，

15、公司治理結(jié)構(gòu)的改變，這使得龍湖未來可以靠機制運行，而不是永遠寄望于一個英明的老板，龍湖的百年老店夢想也由此成為一種可能?！? 龍湖的靈魂人物 1.1 具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍房晟陶解讀具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍 吳亞軍是一個愛干活的人，她常說，工作對于她來說，是跟一群喜歡的人在一起，做喜歡的事情，所以干活是一件很愉快的事情。 她的體力好在公司也是出了名的，她時常自豪地稱自己曾經(jīng)是籃球三級運動員，西北工業(yè)大學(xué)校隊的前鋒。她全年一半的飯都是在飛機上吃的，工作性質(zhì)使得她很善于調(diào)整自己，把自己像橡皮筋一樣拉，隨時工作，隨時休息。比如這次上市路演，她都是在飛機上、車上抓緊時間睡覺，到了目的

16、地又精神百倍。 在公司，吳亞軍不搞特殊化，她的辦公室大小和高管們都一樣，只有十幾平方米，里面的辦公桌也一樣大，很普通。她沒有秘書，重要的講話稿都是自己寫。她從不以老板自居，也不認為員工在龍湖工作，是為她打工，而是為自己工作，所以不管是員工平時高于同行的薪酬水平，還是此次上市收獲了股權(quán)分配，她都認為是員工付出在先，他們的收獲是應(yīng)該的，也無須因此而感恩戴德。她尤其重視年輕人，每年新人進入龍湖前的最后一次面試，她都親自參加。在民營企業(yè)里，老板基本上都是至高無上的。而在龍湖，吳亞軍是可以批評的，一般老板最避諱的接班人問題，也被她視為必須解決的技術(shù)問題，而非政治問題。 龍湖的職業(yè)經(jīng)理人要求是有企業(yè)家精神

17、的職業(yè)經(jīng)理人，吳則是具有職業(yè)經(jīng)理人氣質(zhì)的企業(yè)家，她的做事方式、職業(yè)習(xí)慣以及對規(guī)則的尊重，讓不知道她是老板的人，都會把她當(dāng)成是一個非常職業(yè)的經(jīng)理人。1 龍湖的靈魂人物 1.1 具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍整日忙于面試的吳亞軍和許多民營企業(yè)家的思路差異：親自選人用人充分信任授權(quán)關(guān)鍵過程控制人力部招人老板想要的結(jié)果吳亞軍的路徑多數(shù)企業(yè)家的路徑1 龍湖的靈魂人物 1.1 具有職業(yè)經(jīng)理人精神的企業(yè)家吳亞軍有時間就控制些關(guān)鍵過程有時間就控制得更細致一些1 龍湖的靈魂人物 1.2 具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶簡介籍貫：河北承德畢業(yè)院校：清華大學(xué)機械工程系 工學(xué)學(xué)士履歷

18、：1、1995-2001年，畢業(yè)后進入廣州寶潔，先后在總部、廣州黃埔廠、天津的一個合資公司以及天津的一個獨資公司任職人力資源副經(jīng)理、經(jīng)理、高級經(jīng)理。2001年8月離開寶潔時任大天津地區(qū)人力資源高級經(jīng)理，負責(zé)在天津的一個合資企業(yè)和一個獨資企業(yè)的全面人力資源管理工作。2、2001年8月至2002年7月就讀于歐洲工商管理學(xué)院（INSEAD)，獲MBA學(xué)位。3、2002年8月，在上海加入翰威特管理咨詢有限公司任職高級顧問至2003年4月非典期間。4、2003年6月與他人合作創(chuàng)辦上海拓晟管理咨詢有限公司，任職董事總經(jīng)理，5、2004年11月開始兼任龍湖地產(chǎn)的人力資源總監(jiān)。2005年9月起至今任龍湖集團董

19、事。1 龍湖的靈魂人物 1.2 具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶房晟陶接受媒體采訪時表示： 做人力資源的人要有三重素質(zhì)。 第一是哲學(xué)家素質(zhì)：做人相關(guān)的工作，對人性要有深刻理解，要深諳人的不同層次需求。 第二是政治家素質(zhì)：在企業(yè)快速發(fā)展的時候是需要大量變革的，變革最考驗政治素質(zhì)，因為政治是平衡的藝術(shù)，平衡好改革、發(fā)展、穩(wěn)定的關(guān)系。當(dāng)然，懂政治不能搞政治。 第三是企業(yè)家素質(zhì)：人力資源的所有工作，最終都要體現(xiàn)在投資回報率、勞動生產(chǎn)率、競爭力等指標(biāo)上。不敢用這些數(shù)字來衡量自己的人是很難成為有競爭力的人力資源管理者的。房晟陶在 2005年時草擬的 集團 HR負責(zé)人崗位說明書中的 崗位成功關(guān)鍵素質(zhì)能力要求

20、1 事業(yè)心及企業(yè)家精神2 龍湖通用素質(zhì)能力，尤其是高層素質(zhì)能力（戰(zhàn)略思考、哲學(xué)思辯、變革管理、領(lǐng)導(dǎo)能力）3 企業(yè)家/實業(yè)家素質(zhì)，哲學(xué)家/思想家素質(zhì)，官員/政治家素質(zhì)這三種素質(zhì)的平衡（相當(dāng)于職能通用素質(zhì)組織敏感度、咨詢能力、總經(jīng)理視角）理解企業(yè)的追求利潤最大化的本質(zhì)；既能把員工當(dāng)作人也能把員工當(dāng)作企業(yè)的資源，平衡企業(yè)與員工之間的利益；有思想和智慧但不失去對利益和金錢的熱情；有政治敏感度，不幼稚但不玩弄權(quán)術(shù)；善于辨別及平衡企業(yè)內(nèi)不同的利益團體；善于影響他人的思想觀念；在平衡這三方面的基礎(chǔ)上產(chǎn)生原則性。如何修煉成頂級的CHO房晟陶的“三種素質(zhì)”框架如何評價房晟陶？他為什么選擇龍湖“放飛職業(yè)理想”（吳

21、亞軍語）？房晟陶與吳亞軍有什么共同點？ 典型的早熟（房在大學(xué)期間想明白適合干什么），對人性的理解相當(dāng)深刻，心智模式無障礙 高度知行合一（參考中歐商學(xué)院的楊國安教授），功力深厚，能量巨大 不圓滑世故但睿智、真誠，對比：吳（不聰明不精明但睿智、真誠） 極度討厭官僚主義和反人性的管理，推崇人的發(fā)展，崇尚人性如何評價房晟陶？ 人力資源管理的九段高手，對HR的理念、管理工具、方法論的掌握已入化境，自成一派 推動組織變革的高手，組織要 “善變” 忠于HR專業(yè)（龍湖成功后或許會再換別的行業(yè)的有潛力企業(yè)做HR，然后寫書，與老林志向不同） 房晟陶為何選擇龍湖這個平臺？ 龍湖有良好的公司治理，尊重人的基因，而且，

22、地產(chǎn)業(yè)有高利潤空間 這使得地產(chǎn)企業(yè)的HR有很大價值創(chuàng)造空間，“人才鏈比資金鏈更重要”房晟陶與吳亞軍有何共同點？1 龍湖的靈魂人物 1.2 具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人房晟陶目錄一 龍湖的靈魂人物二 龍湖的戰(zhàn)略三 龍湖的管控四 龍湖的運營導(dǎo)言：學(xué)習(xí)龍湖什么2 龍湖的戰(zhàn)略 2.1 龍湖的愿景龍湖未來10年的愿景做最受尊重和信賴的領(lǐng)先房地產(chǎn)企業(yè)最受尊重和信賴：用戶滿意度全行業(yè)第一勞動生產(chǎn)率全行業(yè)第一（在全國前十大規(guī)模的開發(fā)商中）中國本土企業(yè)的管理水平標(biāo)竿各個業(yè)態(tài)都有行業(yè)內(nèi)受推崇的產(chǎn)品最受政府、金融機構(gòu)、合作伙伴信賴的房地產(chǎn)企業(yè)最具有企業(yè)家精神的職業(yè)管理團隊領(lǐng)先：市值在房地產(chǎn)行業(yè)位列前三名在60以上的進

23、入城市中占據(jù)市場第一名或第二名項目平均利潤率在全國前十大規(guī)模的開發(fā)商中位居前三名2 龍湖的戰(zhàn)略 2.1 龍湖的愿景房晟陶談優(yōu)秀與卓越有什么不同選自2007年11月28日發(fā)表在內(nèi)部網(wǎng)的關(guān)于員工發(fā)展問題的論述（上）龍湖的使命里寫到：我們要為客戶提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)并影響他們的行為。在此過程中成為卓越的企業(yè)并創(chuàng)造機會。（吳亞軍寫的） 卓越與優(yōu)秀究竟有什么不同？和很多人一樣，我原來做過一些思考但沒有形成一些簡單易理解的框架。前一段時間，我聽了高效人士的七個習(xí)慣作者Stenphen Covey的一次培訓(xùn)。其中他講到了對于卓越的定義。我覺得這個定義的框架比較全面也容易理解。 第一條：持續(xù)的高績效(Sust

24、ained Superior Performance)。高績效是要通過經(jīng)濟指標(biāo)且是在較長時間內(nèi)的持續(xù)性來衡量的。這些指標(biāo)就包括如投資回報率、利潤率、增長率等。 第二條：充分發(fā)展的人(Unleashed People)。“充分發(fā)展”絕對不是只靠關(guān)心人、尊重人就能實現(xiàn)的。所有人類社會的活動，歸根到底都是為了人的發(fā)展、自由與解放。 第三條：為你做促銷的客戶(Loyal Promoting Customers)。客戶僅僅是滿意、忠誠是不夠的，還要達到愿意為你做促銷的程度。客戶對“你有多大可能將這個產(chǎn)品或服務(wù)推薦給你的同事或朋友？”這個問題的回答與組織的長期健康發(fā)展有高度的正相關(guān)。 第四條：獨特的貢獻(

25、Distinctive Contribution)。不同的組織可以有不同的獨特的貢獻，有些是生產(chǎn)方式上的獨特貢獻，比如，福特對于汽車規(guī)?；a(chǎn)的獨特貢獻。有些是社會發(fā)展方面的貢獻，比如王石及萬科對于中國“職業(yè)經(jīng)理人”及“職業(yè)化組織”這些理念方面的獨特貢獻。你可以前三個指標(biāo)都滿足，但如果缺了這第四條，總會讓人覺得缺點什么。這四個標(biāo)準(zhǔn)必須同時滿足才能稱得上是卓越。滿足其中一、兩個，只能算是優(yōu)秀。比如，中石油、中移動這樣的企業(yè)，在第一條上有所接近，但其它三個就差得比較遠了。萬科在第一、第四條上不錯，但第二、第三條上還有提高的空間。 為什么要談到卓越與優(yōu)秀的區(qū)別這個問題？因為一個只想達到優(yōu)秀的公司在其

26、是否要充分發(fā)展人方面是可以選擇的；在把人發(fā)展成什么樣方面是可以采用較低的標(biāo)準(zhǔn)的；在怎么發(fā)展人方面會總是搖擺的。對龍湖來說，我們?nèi)粝脒_到卓越，第一沒有別的選擇，第二不能采取低標(biāo)準(zhǔn)，第三也容不得搖擺。 2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答區(qū)域布局 業(yè)態(tài)布局 集分權(quán)控制龍湖認為公司戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答三個問題：2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答2006年時龍湖對中國市場領(lǐng)先房企的終局判斷+業(yè)態(tài)地域城邦型經(jīng)濟體領(lǐng)先企業(yè)多業(yè)態(tài)布局發(fā)展模式地域小、土地稀缺、由政府集中供給且不均衡大陸型經(jīng)濟體領(lǐng)先企業(yè)多區(qū)域布局發(fā)展模式地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地市場化供給、以獨立住宅

27、為主、產(chǎn)業(yè)化程度高、勞動力成本高中國領(lǐng)先企業(yè)終局特征：在單一城市內(nèi)多業(yè)態(tài)布局在全國范圍內(nèi)多區(qū)域布局地域大且區(qū)域發(fā)展不平衡、土地政府供給且不均衡、產(chǎn)業(yè)化程度低、勞動力成本低2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答龍湖對如何到達終局的總體思路運用業(yè)態(tài)與區(qū)域的雙重平衡實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)步發(fā)展，分散產(chǎn)品結(jié)構(gòu)不均衡和區(qū)域周期不均衡帶來的風(fēng)險在少于競爭對手城市布點的情況下運用多業(yè)態(tài)布局實現(xiàn)領(lǐng)先業(yè)務(wù)規(guī)模在城市領(lǐng)先與新城市進入產(chǎn)生沖突時，城市領(lǐng)先優(yōu)先于新城市進入2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答區(qū)域布局：運用帕爾迪模式進行全國布局龍湖選擇的增長路徑：先擴張產(chǎn)品線，再拓展地理范圍N

28、otes：M=Market，P=Product；產(chǎn)品種類P1P2P3M1M2M3區(qū)域市場123起點終局三種擴張路徑優(yōu)點：享受產(chǎn)品復(fù)制帶來的規(guī)模經(jīng)濟；缺點：因適合的土地機會有限，需擴張市場；典型企業(yè)：星河灣、碧桂園、仁恒/晉和、華僑城、南京郎詩優(yōu)點：兼顧產(chǎn)品復(fù)制與聚焦城市的規(guī)模經(jīng)濟，易把握土地機會缺點：企業(yè)規(guī)模不大時，易形不成主力產(chǎn)品線與根據(jù)地城市典型企業(yè)：萬科、中海、金地、浙江綠城、保利、富力、合生優(yōu)點：享受聚焦同一城市帶來的規(guī)模經(jīng)濟缺點：為了把握土地機會，需要研發(fā)多種產(chǎn)品典型企業(yè)：龍湖、珠海華發(fā)、棲霞建設(shè)、合景泰富、杭州濱江1 聚焦產(chǎn)品，擴張區(qū)域2 產(chǎn)品與市場擴張平衡進行3 聚焦區(qū)域，多業(yè)態(tài)

29、開發(fā)2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答業(yè)態(tài)布局：在每一個進入的城市成為新鴻基 在每一個進入的城市成為NO.1或NO.2 集中于中高端市場，在城市內(nèi)進行多業(yè)態(tài)布局 可售物業(yè)數(shù)量維持在高水平并快速周轉(zhuǎn)（尤其是城市化的前期和中期） 適時發(fā)展具高升值潛力的地標(biāo)性投資物業(yè)獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答業(yè)態(tài)布局：城市內(nèi)的業(yè)態(tài)平衡獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)獨立別墅聯(lián)排別墅花園洋房高層公寓商業(yè)物業(yè)2005年2006年 在同一城市內(nèi)不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品有不同的市場

30、周期，多業(yè)態(tài)開發(fā)可使地區(qū)公司在不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品間平衡收入，實現(xiàn)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，使每一個進入的城市都能成為穩(wěn)固的根據(jù)地2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答業(yè)態(tài)布局：不同業(yè)態(tài)的價值貢獻銷售型物業(yè)持有型物業(yè)公司規(guī)模的持續(xù)穩(wěn)定增長分享城市經(jīng)濟、地價增長帶來的收益2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答業(yè)態(tài)布局：土地增值稅的征收將對行業(yè)產(chǎn)生系統(tǒng)性影響對銷售和轉(zhuǎn)讓物業(yè)的增值部分征收土地增值稅銷售型物業(yè)的快速開發(fā)和銷售持有型物業(yè)的開發(fā)與經(jīng)營未來成功的關(guān)鍵長周期、高增值的開發(fā)模式將受到重大影響持有物業(yè)將能更好地平衡綜合稅負水平企業(yè)盈利模式的系統(tǒng)改變2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對

31、公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答集團管控模式：運用霍頓模式進行集分權(quán)管理Horton的管理成本占銷售額比重最低，可能反映了采取分權(quán)管理模式！2 龍湖的戰(zhàn)略 2.2 龍湖對公司戰(zhàn)略三個關(guān)鍵問題的回答補充資料：霍頓模式的分權(quán)管理描述 分權(quán)化管理模式是Horton公司一直以來堅持的事業(yè)模型。Horton公司認為房地產(chǎn)開發(fā)是區(qū)域事業(yè)，賦予地方公司負責(zé)人更多的經(jīng)營自主權(quán)，相信各地的總經(jīng)理熟悉各地的情況，能更好地決策?！盚orton公司的分權(quán)化經(jīng)營有三個重要特征： 第一是簡單的組織機構(gòu)。目前全國有7個區(qū)域事業(yè)部，每個事業(yè)部有一個總總裁，一個法律顧問，一個財務(wù)總監(jiān)，一個采購經(jīng)理和有限的辦公助理人員。每個區(qū)域事業(yè)部

32、總裁及其管理團隊監(jiān)管下設(shè)最多至8個單獨的運營公司，這些運營公司有些處于同一市場內(nèi)。經(jīng)營公司的機構(gòu)非常精簡，一般來說，每個運營單元有一個總經(jīng)理、一個辦公室經(jīng)理、一個銷售經(jīng)理、一個建筑經(jīng)理及各部門雇員。 第二是直接的激勵機制。區(qū)域的總裁根據(jù)所負責(zé)的公司達到的運營水平獲得績效獎金。 第三是明確的總分部管控體系。通過明確劃分總分部職責(zé)范圍規(guī)范雙方的經(jīng)營行為，這大大減少了雙方的摩擦，降低了溝通成本。摘自金地集團2008年HORTON研究報告2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與關(guān)鍵舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于回答：公司在業(yè)務(wù)操作層面上于何處體現(xiàn)競爭優(yōu)勢，如何建立核心能力通過銷售物業(yè)溢價與持有商業(yè)

33、物業(yè)的租賃利潤和價值提升實現(xiàn)公司整體凈利潤率上升通過項目快速開發(fā)和資金回籠提升公司資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 龍湖（將來）Notes：龍湖2008年后改用“投入資本周轉(zhuǎn)率”而不是“總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率”定義周轉(zhuǎn)速度最佳體驗：圍繞客戶的最佳體驗來設(shè)計產(chǎn)品和服務(wù)以達成溢價效率提升：圍繞快速復(fù)制產(chǎn)品模塊與服務(wù)和優(yōu)化流程來加快開發(fā)速度商業(yè)增值：圍繞商業(yè)資源管理和氛圍營造來提升商業(yè)物業(yè)和地段價值2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與關(guān)鍵舉措三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1：最佳體驗核心能力 解讀特定目標(biāo)人群需求的能力未能滿足的需求潛在需求 時代精神和消費潮流的把握能力增加非實物投入溢價、精神層面附加值增加品牌影響力和為未來

34、發(fā)展鋪平道路（政府準(zhǔn)入、公眾美譽度） 價值分析能力（準(zhǔn)）圍繞客戶敏感點進行創(chuàng)新、研發(fā)圍繞成本感敏點進行控制 產(chǎn)品組合能力挖掘特定地塊的最大商業(yè)價值通過業(yè)態(tài)組合增加各自業(yè)態(tài)價值2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略1：最佳體驗戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵點I：將樣板區(qū)和樣板房做成客戶體驗中心和實驗室，由此測試研究客戶對景觀、建筑空間、室內(nèi)功能和裝飾、設(shè)備、建材的反應(yīng)。目標(biāo)：a.消費者個體進入?yún)^(qū)域的感受：震撼、驚艷。b.每一次開放的樣板區(qū)和示范環(huán)境均有亮點和突破。c.每個地區(qū)公司至少每年有一次樣板房開放引起全城或業(yè)內(nèi)轟動。關(guān)鍵點II：研發(fā)中心：優(yōu)秀的研發(fā)人員應(yīng)在營銷的銷售、客服、樣板

35、房、市調(diào)、造價等環(huán)節(jié)輪崗，至少經(jīng)歷一個崗位。設(shè)計管理中心：有工程或造價經(jīng)驗的占50%，有設(shè)計院施工圖經(jīng)驗的占50%，著重與工程造價部門進行輪崗，培養(yǎng)團隊的成本意識和客戶視角、甲方能力和計劃管理能力，對設(shè)計規(guī)范的精通和施工圖規(guī)范的熟悉。研發(fā)人員和設(shè)計管理人員人數(shù)適當(dāng)放松，增加輪崗機會。關(guān)鍵點III：強化客戶關(guān)系的管理：a.將客戶與公司的所有接觸點進行設(shè)計和管理；b.圍繞家庭的全生命周期進行產(chǎn)品和服務(wù)設(shè)計；c.對不同層次和階段的客戶價值進行挖掘和管理。關(guān)鍵點IV：加強不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品關(guān)鍵品質(zhì)和成本特征的基礎(chǔ)研究，分析和歸納一定容積率下不同業(yè)態(tài)產(chǎn)品組合的方式及其對收益率的影響。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍

36、湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措 對市場的快速反應(yīng)能力 快速研發(fā)和創(chuàng)新能力基礎(chǔ)性研究學(xué)習(xí)、模仿與復(fù)制系統(tǒng)化集成：產(chǎn)品模塊化 流程創(chuàng)新優(yōu)化及快速復(fù)制能力2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2：效率提升核心能力關(guān)鍵點I：各地區(qū)公司加深在拿地前的預(yù)案深度，目的在于快速完成方案報批；關(guān)鍵點II：嚴格控制交地、進場、開工、四證、市政公用等前提條件，作為重要節(jié)點嚴格管控；關(guān)鍵點III：各地區(qū)公司提前下達研究課題，尤其是建筑單體研究，目的是在最短時間內(nèi)完成預(yù)案；關(guān)鍵點IV：研發(fā)部對復(fù)雜空間和難以表達的意圖，要多運用大比例模型以及實物封樣向營銷、工程部交底；工程部也要用大比例

37、模型、實物封樣以及樣板帶路的方法向乙方交底，或要求乙方運用同樣的方法向我們表述他對建筑和工法的理解。關(guān)鍵點V：集團應(yīng)固定很多工法和做法指導(dǎo)各地區(qū)公司快速開發(fā)。關(guān)鍵點VI：集團應(yīng)頒布優(yōu)化后的制度、流程、指引、崗位說明；關(guān)鍵點VII：集團應(yīng)鼓勵各地區(qū)公司將產(chǎn)品系列化，相互借鑒、學(xué)習(xí)；關(guān)鍵點VIII: 集團通過激勵與約束機制引導(dǎo)各地區(qū)公司復(fù)制與創(chuàng)新的平衡：新公司在第一年嚴禁創(chuàng)新，每年每個地區(qū)公司只允許1個創(chuàng)新產(chǎn)品，其余為適應(yīng)性的改進產(chǎn)品和復(fù)制產(chǎn)品。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略2：效率提升戰(zhàn)略舉措業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3：商業(yè)增值核心能力 商業(yè)地段預(yù)判和城市發(fā)展的預(yù)判能力；

38、商業(yè)業(yè)態(tài)規(guī)劃與組合能力； 品牌資源與建筑設(shè)計資源獲取與管理能力； 商業(yè)氛圍營造與提升能力； 商業(yè)物業(yè)與銷售物業(yè)互動的價值提升能力； 商業(yè)物業(yè)的資本運作和稅務(wù)籌劃能力。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措主力店面積月租金備注龍湖北城天街(全地面)80,392 其中：北京華聯(lián)36,510 41 08年水平遠東百貨43,882 37 08年水平專賣區(qū)（零售及其他）面積月租金備注龍湖北城天街(全地面)套內(nèi)32615套內(nèi)135月租金440萬，入駐開業(yè)率95%按60%實用率折合為建面建面54358建面81龍湖商業(yè)運營初期的經(jīng)驗教訓(xùn)1要控制主力店占比北城天街晶酈館南苑購物中心鄰里中心

39、純社區(qū)商業(yè)三種商業(yè)類型溢價能力高低2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措龍湖商業(yè)運營的經(jīng)驗教訓(xùn)2：區(qū)分等級制定租售策略長期持有培育后帶租約銷售直接銷售等級舉例策略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略3：商業(yè)增值戰(zhàn)略舉措關(guān)鍵點I：研究城市發(fā)展脈絡(luò)、空間規(guī)劃和城市化的不同階段、人口構(gòu)成，尋找未來最有價值的商業(yè)結(jié)點，搶占商業(yè)地段和口岸。關(guān)鍵點II：不斷總結(jié)不同類型商業(yè)項目在不同階段的業(yè)態(tài)和品牌組合規(guī)律，對項目定位與業(yè)態(tài)和品牌組合方案反復(fù)推演，并加強品牌資源的獲取和系統(tǒng)管理，確保租金得以持續(xù)增長；關(guān)鍵點III：通過空間價值挖掘增加可租賃面積，并營造良好的購物環(huán)境；關(guān)鍵點IV：通過成熟的營銷活動開展，讓商場變

40、成知名的購物熱點區(qū)域，在引起消費者關(guān)注的同時增強租戶的信心，不斷提高租戶的單位坪效；關(guān)鍵點V：在項目銷售前期通過商業(yè)的引入與運作提升銷售物業(yè)的價值，業(yè)主入住后通過營銷推廣手段不斷吸引業(yè)主到持有的商業(yè)中心消費，為商區(qū)帶來人氣和客源；關(guān)鍵點VI：加強商業(yè)物業(yè)的稅收籌劃，通過不同業(yè)態(tài)間的組合平衡，達至最優(yōu)的稅負水平。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.3 龍湖三大業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：核心能力與戰(zhàn)略舉措龍湖2008年初時的產(chǎn)品選擇大力推廣低層高覆蓋親地型住宅全面啟動公寓精裝修交房09年重慶實現(xiàn)公寓產(chǎn)品全精裝交房09年北京、上海、成都及其他地區(qū)實現(xiàn)公寓產(chǎn)品精裝修比例達50%（含新開工）08年精裝修高端房在北京實現(xiàn)突破08年集團運

41、營中心制訂五套裝修房標(biāo)準(zhǔn)體系每年每個成熟地區(qū)公司至少有一個項目獲得生態(tài)/環(huán)保認證（綠帽子）有鮮明的亮點以及響亮的名字或口號獲得生態(tài)/環(huán)保相關(guān)獎項有可測評的結(jié)果有清晰的、可復(fù)制的系統(tǒng)08年下半年北京實現(xiàn)大型綜合體的嘗試 重點在于發(fā)現(xiàn)未來的商業(yè)熱點與政府合作創(chuàng)造新城市中心追求每平米建筑面積的租金收益（空間價值挖掘坪效）2 龍湖的戰(zhàn)略 2.4 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略低密度物業(yè)研發(fā)的5個方向親地：降低房子高度、增加親地戶型 贈綠：大綠地變小、房屋周邊綠地贈送業(yè)主贈送：露臺、加面積、贈送灰空間、陽臺、花園、車位模塊：組合單體、單體研發(fā)，會所售樓處結(jié)構(gòu)標(biāo)準(zhǔn)化及裝修模塊化、硬景鋪裝標(biāo)準(zhǔn)化、導(dǎo)視系統(tǒng)標(biāo)準(zhǔn)化拼合：增

42、強戶型拼合研發(fā)2 龍湖的戰(zhàn)略 2.4 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略高層、超高層研發(fā)的4個方向：立面公建化入口、大堂、電梯間星級酒店化車庫景觀化車庫至電梯通道舒適化2 龍湖的戰(zhàn)略 2.4 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略總圖研究的7個方向：不平衡使用容積率：高層低層，超高層低層均好：借外景、造內(nèi)景；近人尺度精細化分綠：大綠地變小、房屋周邊綠地贈送業(yè)主減縮硬景：硬景控制在8-10%(除道路面積),但造價提高周界處理：用商業(yè)區(qū)隔住區(qū)和城市，快速路旁用土坡鐵絲網(wǎng)綠帶，減少景觀硬質(zhì)圍墻的使用人均物業(yè)管理面積：控制出入口數(shù)量，增加技術(shù)安防嚴控不可銷售面積或計入容積率面積：單個車庫建筑面積，物業(yè)用房面積，會 所面積2 龍湖的戰(zhàn)略

43、2.4 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略產(chǎn)品創(chuàng)新機制：2 龍湖的戰(zhàn)略 2.4 龍湖的產(chǎn)品研發(fā)策略90% 復(fù)制 + 10% 創(chuàng)新（1+10%）n一年一小改 三年一大改投資主導(dǎo)階段利用關(guān)系資源或在市場蕭條、復(fù)蘇期獲取相對廉價、支付條件寬松的大塊土地產(chǎn)品主導(dǎo)階段招募優(yōu)秀的關(guān)鍵人才最初產(chǎn)品精雕細琢整合優(yōu)質(zhì)供應(yīng)商之后復(fù)制成熟產(chǎn)品簡單有效的管理管理主導(dǎo)階段充分發(fā)揮規(guī)模效益規(guī)范精細的管理從內(nèi)部培養(yǎng)人才資本有限時可通過戰(zhàn)略合作擴張規(guī)模資本主導(dǎo)階段大力展開并購整合增持經(jīng)營性物業(yè)組織瘦身，反官僚1234關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措階段性目標(biāo)奠定生存發(fā)展基礎(chǔ)建立口碑復(fù)制產(chǎn)品preIPO與IPO復(fù)制公司（抓運營）快速周轉(zhuǎn)規(guī)模經(jīng)濟資本運營財務(wù)穩(wěn)健市

44、場或產(chǎn)品線重構(gòu)銷售規(guī)模50萬m2/年50-200萬m2/年200-400萬m2/年 400萬m2/年職能制的項目公司或城市公司總部與本地子公司合并運作運營控制型總部，關(guān)鍵專業(yè)資源集中多項目城市公司逐步出現(xiàn)營運副總、項目總戰(zhàn)略總部，經(jīng)營放權(quán)區(qū)域內(nèi)核心城市強大，強矩陣發(fā)育成型，按片區(qū)管理或事業(yè)部制戰(zhàn)略+投資型總部商業(yè)資產(chǎn)也許獨立IPO形成總部區(qū)域公司片區(qū)或城市事業(yè)部結(jié)構(gòu)組織發(fā)展產(chǎn)品構(gòu)成根據(jù)地塊特點，被動型的開發(fā)，不能主動選擇產(chǎn)品業(yè)態(tài)形成1-2種競爭力很強的主力產(chǎn)品被動型開發(fā)商業(yè)產(chǎn)品線不斷豐富大量復(fù)制+少量創(chuàng)新適時增加經(jīng)營性物業(yè)產(chǎn)品線重構(gòu)經(jīng)營性物業(yè)比重明顯增加區(qū)域布局1-2個城市機會導(dǎo)向3-5個城市

45、零星分布在幾大區(qū)域1-2個城市占有率靠前6-20個城市同一區(qū)域有多個城市核心城市占有率高20個城市間距更近，呈連綿帶占有率位于區(qū)域前列房企發(fā)展四階段論2 龍湖的戰(zhàn)略 2.5 用房企成長四階段論分析龍湖房企發(fā)展四階段論是根據(jù)中國房地產(chǎn)行業(yè)環(huán)境和房企發(fā)展的經(jīng)驗教訓(xùn)總結(jié)出的方法論，具體含義的解讀與蘊涵的重要判斷如下：房企在規(guī)模成長的過程中，可掌控的資源始終是有限的，因此每個階段都必須重點解決階段性的目標(biāo)，以達到事半功倍的效果；超前解決一些問題實際上事倍功半，且因占用有限的資源，妨礙當(dāng)前階段重點目標(biāo)的達成，因此并不可?。浑A段性目標(biāo)若完成得不好，企業(yè)很難發(fā)展到下一個階段，即使勉強、幸運地發(fā)展到下一個階段

46、，也存在著很大的風(fēng)險，企業(yè)會發(fā)現(xiàn)后勁不足而必須回頭補課，耗費巨大精力將上一個階段未達成的目標(biāo)重新完成，而這必然讓企業(yè)放慢前進步伐，錯失發(fā)展機遇。 四階段論含義的解讀產(chǎn)品主導(dǎo)階段先于管理主導(dǎo)階段，產(chǎn)品主導(dǎo)階段只適合采納簡單有效的管理，不適合規(guī)范精細的管理。當(dāng)前有一些咨詢公司向中小房企推銷萬科的管控模式與業(yè)務(wù)流程體系，實際上是害了這些房企，相反，不以萬科為師、狠抓產(chǎn)品品質(zhì)的龍湖、綠城、仁恒、星河灣就非常成功；中國的房企要想做大，必須學(xué)習(xí)香港房企，走開發(fā)與持有并重的道路，否則必然遭遇規(guī)模瓶頸，并深受行業(yè)波動困擾，美國的商業(yè)經(jīng)營企業(yè)與住宅開發(fā)企業(yè)分離的模式是金融體制造成的，不適合中國。四階段論蘊涵的判

47、斷2 龍湖的戰(zhàn)略 2.5 用房企成長四階段論分析龍湖管理為什么需要簡單、有效？簡單有效符合人性符合股東利益2 龍湖的戰(zhàn)略 2.5 用房企成長四階段論分析龍湖簡單有效的管理產(chǎn)品主導(dǎo)階段強調(diào)人的主觀能動性戰(zhàn)略：“刺猬原理”練就獨門秘技（搞穿搞透），認為核心競爭力是獨特的模式和戰(zhàn)略定位強調(diào)結(jié)果導(dǎo)向做減法，重視體系中的杠桿點（投入產(chǎn)出比高）文化：不按牌理出牌，“狼性”，“亮劍精神”，具有企業(yè)家精神的職業(yè)經(jīng)理人強調(diào)授權(quán)，追求效率，即使省去某些環(huán)節(jié)會帶來風(fēng)險（房晟陶語：故意讓體系有些漏洞）適合打造精細產(chǎn)品規(guī)范精細的管理管理主導(dǎo)階段強調(diào)體系的作用戰(zhàn)略：追求“均好”，認為核心競爭力是規(guī)范精細的管理強調(diào)過程導(dǎo)向

48、做加法，重視體系的完整性文化：講求規(guī)則，循規(guī)蹈矩，畫地為牢，“溫和羊性”，程序化的職業(yè)經(jīng)理人強調(diào)集權(quán)，控制風(fēng)險，寧可有不創(chuàng)造價值的冗余環(huán)節(jié)適合復(fù)制成熟公司簡單有效管理與規(guī)范精細管理對比 案例解析：馬云向郭廣昌談消滅職業(yè)經(jīng)理人2 龍湖的戰(zhàn)略 2.5 用房企成長四階段論分析龍湖萬科金地有點迷失于管理導(dǎo)向，每年一換的主題年像是缺乏清晰戰(zhàn)略導(dǎo)向的形式主義。龍湖從無主題年，卻有十年磨一劍的韌勁萬科金地1995資金年1996質(zhì)量管理年1997客戶年1998職業(yè)經(jīng)理年1999團隊精神年2000職業(yè)精神年文化主題年溝通超越2001網(wǎng)絡(luò)聯(lián)盟年員工滿意度提升年2002客戶微笑年管理提升年2003生活無限年能力提升

49、年2004成就生活夢想價值創(chuàng)造年2005顛覆引領(lǐng)共生效率提升年2006變革先鋒企業(yè)公民效率執(zhí)行年2007大道當(dāng)然精細致遠規(guī)范執(zhí)行2008慮遠積厚守正筑堅變革超越2009零壹大道從簡2010城市，讓生活更美好客戶主題年2 龍湖的戰(zhàn)略 2.5 用房企成長四階段論分析龍湖行業(yè)里作為產(chǎn)品高手的老板不少，但吳亞軍在產(chǎn)品、管理、識人方面都是高手，堪稱行業(yè)罕見2 龍湖的戰(zhàn)略 2.5 用房企成長四階段論分析龍湖對重慶公司大城小院樣板房裝修質(zhì)量和效果提出嚴厲批評創(chuàng)建時間：2007-03-22 16:18:01我作為集團總經(jīng)理，認為：景觀有特點，較出彩，但樣板房是龍湖最差的水平。1、裝修設(shè)計水平差，尤其頂躍，2，

50、戶型設(shè)計原就對價值挖掘不夠，大平層有三個獨立露臺，可為什么不將其連通，頂躍入戶的露臺細長，一進門看見立管，為什么不封上，底躍一層己做了鋼結(jié)構(gòu)，為什么不將陽臺鋪上木板（可以留出縫隙讓下面有光線）推出去成為一個露臺？且下沉庭院可以成為半室內(nèi)半室外的空間。底躍要做出別墅感，可沒有前后私家花園的領(lǐng)域感。3、工程質(zhì)量差奇差，地面材料開裂、破損、發(fā)黃、污染嚴重，墻面處理有明確埋暗線痕跡。4、處處細節(jié)出賣龍湖，如底躍花園的入口處，就有一個清潔工的取水點?？聪聛恚辽儆卸?、三十個點需要整改。我看了很震驚：這還是龍湖嗎？而趙總、周總、張播、楊虎、楊建奮、尹力你們居然能容忍這樣的東西明天展示出來！至少我不容忍！不

51、允許！戰(zhàn)略群指采取相同和相似戰(zhàn)略的一群企業(yè)。對每家企業(yè)按以下四個維度逐個回答問題，即可把中國的房企大致分為不同的戰(zhàn)略群垂直整合型專注型VS.B開發(fā)型持有型VS.C產(chǎn)品復(fù)制型（Product-based）區(qū)域聚焦型（Placed-based）VS.D復(fù)合地產(chǎn)單一地產(chǎn)VS.A2 龍湖的戰(zhàn)略 2.6 用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位業(yè)務(wù)模式復(fù)雜度適中，獨具特色的龍湖地產(chǎn)適度垂直整合B開發(fā)兼持有C產(chǎn)品復(fù)制為主，區(qū)域聚焦為輔D單一地產(chǎn)A戰(zhàn)略群分類戰(zhàn)略描述自育關(guān)鍵景觀苗木，高端住宅自銷，自行招商住宅開發(fā)銷售，持有購物中心（天街系列）當(dāng)前快速復(fù)制低密度產(chǎn)品線，培育高層精裝產(chǎn)品線區(qū)域聚焦度行業(yè)領(lǐng)先，地區(qū)公司均需進入本

52、地市場前三住宅地產(chǎn)+商業(yè)地產(chǎn)2 龍湖的戰(zhàn)略 2.6 用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位從戰(zhàn)略群分析角度，評判中國房地產(chǎn)企業(yè)的競爭力BCDA超級垂直整合型（富力/合生/碧桂園/雅居樂）相對專注開發(fā)型企業(yè)沒有明顯的戰(zhàn)略優(yōu)勢，特別是施工業(yè)務(wù)，可能成為包袱；根據(jù)適合行業(yè)競爭需要和本企業(yè)戰(zhàn)略定位的有選擇的整合，才會形成競爭力（如SOHO中國自組銷售團隊和最近重建自有物業(yè)品牌、龍湖的關(guān)鍵景觀苗木儲備、萬達成立商業(yè)規(guī)劃院、金地與瑞銀合作成立地產(chǎn)基金）。有些整合缺乏戰(zhàn)略價值，如棲霞建設(shè)參股廣東棕櫚園林。大型開發(fā)商必須拋棄美國模式（開發(fā)與持有分離，商業(yè)多為專業(yè)化REITs），效法香港模式（開發(fā)+持有），加強對商業(yè)地產(chǎn)，特

53、別是城市綜合體的投入，否則會遭遇規(guī)模擴張瓶頸，抗周期波動能力差。除世茂、瑞安、富力、碧桂園外，現(xiàn)在華潤/萬科/招商/金地/綠城/龍湖/遠洋等均加大了商業(yè)投資力度。不看好首創(chuàng)置業(yè)（奧特萊斯）。中小型開發(fā)商資本不夠，只能盡量專注住宅開發(fā)，求生存。市場競爭對品質(zhì)要求更苛刻，而政府資源作用逐步弱化，競爭態(tài)勢有利于產(chǎn)品復(fù)制而不是區(qū)域聚焦型企業(yè)；房企若在擁有很強競爭力的產(chǎn)品線之外，單個城市開發(fā)規(guī)模都很大，則競爭力如虎添翼（如龍湖），產(chǎn)品競爭力不夠強，布局較分散的房企，中型的增長潛力有限（金地、招商）、小型的則面對生存威脅。小型房企宜專注產(chǎn)品復(fù)制，如納帕、重慶金科。業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)緊密的復(fù)合地產(chǎn)公司盈利與持續(xù)發(fā)展能

54、力明顯強于單一地產(chǎn)公司，特別是在拿地和抗周期波動方面。典型企業(yè)如萬達城市運營、華僑城旅游+酒店+住宅、華夏工業(yè)+住宅+基礎(chǔ)設(shè)施+商業(yè)；成都萬華（麓山國際高爾夫）、紅星美凱龍地產(chǎn)、中南建設(shè)（施工+地產(chǎn)）也值得關(guān)注；而海爾地產(chǎn)、雅戈爾置業(yè)、北京金隅（建材）的傳統(tǒng)主業(yè)對地產(chǎn)，除了政府資源外無實際支撐。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.6 用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位行業(yè)格局Industry composition1全國性大企業(yè)（national leaders）多條產(chǎn)品線，全國布局，資本實力雄厚。2區(qū)域性龍頭（regional leaders）多條產(chǎn)品線，在某些區(qū)域或某個等級的城市的市場占有率高3大中型國企（stat

55、e-owned enterprises）國務(wù)院國資委管轄央企（central government-owned enterprises）：資本實力雄厚，政府關(guān)系深厚地方國企（local government-owned enterprises）：地方政府關(guān)系深厚，在從事土地一級開發(fā)、獲取舊城改造和保障房項目方面有優(yōu)勢5香港和其他外資地產(chǎn)商資本實力雄厚，境外融資渠道，商業(yè)地產(chǎn)的開發(fā)和資產(chǎn)經(jīng)營的能力強4細分的產(chǎn)品復(fù)制型專注1種住宅或商業(yè)地產(chǎn)，面向細分市場（Product-based enterprises catering to segments）未來行業(yè)格局要求的關(guān)鍵成功要素是產(chǎn)品能力、資本實力

56、、政府關(guān)系，具有絕招的企業(yè)才可生存和發(fā)展。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.6 用戰(zhàn)略群分析法為龍湖定位美國住宅市場自2005年以來的衰退，以及大開發(fā)商的業(yè)務(wù)收縮（downsizing）對中國房企敲響了警鐘，萬科/華潤/招商/世茂/龍湖/遠洋/綠城/保利等大型房企紛紛加大對商業(yè)地產(chǎn)，特別是城市綜合體項目的資本投入力度。Notes：數(shù)據(jù)來自Toll Brothers公司網(wǎng)站。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.7 對商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補充解釋以往中國大開商不傾向于從事商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)與經(jīng)營，因為擔(dān)憂降低周轉(zhuǎn)率，影響銷售規(guī)模做大。比如，華潤置地投資物業(yè)比重較高，ROE顯著低于中海，且阻礙了銷售額做大（09年銷售額為中海的60% ，而凈

57、資產(chǎn)達中海90%）。凈資產(chǎn)收益率ROE200420052006200720082009中海地產(chǎn)10.8%13.8%15.3%15.9%15.2%17.9%華潤置地5.3%4.7%7.5%6.5%6.0%11.7%單位：億HKD港元（除銷售額外）當(dāng)前公司市值2009年銷售額（含合作開發(fā)）2009年物業(yè)銷售收入（合并報表值，扣除營業(yè)稅及附加后）2009年末凈資產(chǎn)（歸屬于母公司股東）2009年末投資物業(yè)公允價值（合并報表值）2009年末投資物業(yè)公允值/現(xiàn)行公司市值2009年凈利潤（歸屬于母公司股東）2009年投資物業(yè)重估收益中海地產(chǎn)1196.3413億元373.2420.977.5 6.5%75.3

58、13.2華潤置地702.9249億元166.0378.1167.4223.8%44.123.0中海地產(chǎn)（COLI）與華潤置地（CR Land）財務(wù)數(shù)據(jù)比較說明：華潤中海都是香港上市公司，考慮了經(jīng)營性商業(yè)因采納投資性房地產(chǎn)會計準(zhǔn)則核算，因公允價值變動產(chǎn)生的損益。2 龍湖的戰(zhàn)略 2.7 對商業(yè)地產(chǎn)戰(zhàn)略的補充解釋中國大開發(fā)商效法香港模式，放棄美國模式，目的主要是平衡收入結(jié)構(gòu)（strategic balance between development and ownership），抵抗周期波動，同時也為了拓展新業(yè)務(wù)（extend product segment）和變相獲取土地增值。歐美模式 USA M

59、odel特點住宅開發(fā)商（Home Builder）與商業(yè)地產(chǎn)公司顯著分離商業(yè)地產(chǎn)公司以多元化或?qū)I(yè)性REITs出現(xiàn)多元化：Vornado（VNO）物流：Prologis普洛斯（PLD）公寓：AvalonBay（AVB）Mall：Simon（SPG）酒店：Host Marriott（HMT）住宅開發(fā)商大大小小很多，容易遭遇劇烈周期波動06年來大開發(fā)商規(guī)模縮小3/4 09年P(guān)ulte與Centex合并，當(dāng)前市值51億美元，虧損狀態(tài)背景住宅、商業(yè)市場均處成熟期REITs發(fā)展了40多年資產(chǎn)抵押證券化發(fā)達住宅開發(fā)的制造業(yè)屬性明顯香港模式 HK Model特點少數(shù)大地產(chǎn)公司寡頭壟斷市場，（oligopol

60、y） 大公司多以出租為主，開發(fā)為輔九龍倉，投資物業(yè)/市值=98%恒基，投資物業(yè)/市值=66%恒隆，投資物業(yè)/市值=75%新鴻基，投資物業(yè)/市值=61%信合，投資物業(yè)/市值=59%背景市場成熟，開發(fā)活動減少REITs不發(fā)達住宅開發(fā)金融業(yè)屬性明顯 高層物業(yè)為主，開發(fā)周期長 地價占售價比重高中國大陸模式 China Mainland Model特點中大地產(chǎn)公司為規(guī)避周期波動多數(shù)選擇開發(fā)、經(jīng)營均衡發(fā)展越秀，投資物業(yè)/市值=64%北辰，投資物業(yè)/市值=63%華潤置地，投資物業(yè)/市值=24%金融街，投資物業(yè)/市值=26%只存在少量專業(yè)性商業(yè)地產(chǎn)商中化方興（HK0817）浙江義烏小商品城（SH600415）