國(guó)際行銷之TOYOTA主題研究與策略模式

1、WORD12/12究動(dòng)機(jī)與全球化的趨勢(shì)動(dòng)機(jī) 因?yàn)槠囀俏覀儸F(xiàn)代人的生活必需帶步用的工具，且它不但產(chǎn)值龐大、就業(yè)人數(shù)眾多，同時(shí)也是關(guān)連性甚大的產(chǎn)業(yè)。在汽車業(yè)中的如何管理、如何行銷、如何創(chuàng)造出自己的品牌？還有世界兩大汽車巨人美國(guó)通用(GM)與日本豐田汽車(TOYOTA)公司都各懷鬼胎，如何在未來(lái)成為汽車世界的霸主，在這一場(chǎng)龍爭(zhēng)虎鬥後，屆時(shí)又會(huì)鹿死誰(shuí)手？而豐田進(jìn)軍國(guó)際的策略又為何？所以我們這組便針對(duì)豐田汽車來(lái)做探討。全球化 豐田在面對(duì)著日本的汽車市場(chǎng)飽和，國(guó)內(nèi)生產(chǎn)因素價(jià)格高漲，和同業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)等等因素後，且在市場(chǎng)的全球化之下，消費(fèi)者的同質(zhì)性越來(lái)越大，企業(yè)走向國(guó)際舞臺(tái)是必然的趨勢(shì)，因此豐田集團(tuán)有著進(jìn)軍

2、世界的強(qiáng)大野心，而美國(guó)這塊大餅正散發(fā)著誘人的香味，還有中國(guó)大陸的廣大市場(chǎng)也是其準(zhǔn)備大顯身手的重點(diǎn)戰(zhàn)場(chǎng)，而其他的全球的各個(gè)市場(chǎng)都是其鯨吞蠶食的對(duì)象; 打算實(shí)現(xiàn)佔(zhàn)全球市場(chǎng)10%以上的夢(mèng)想。 研究主題：Toyota之介紹公司之成立 豐田汽車公司(toyota motor Co. Ltd.)成立於1937，專營(yíng)汽車的研發(fā)與製造，零件的研發(fā)製造，買賣租賃汽車的相關(guān)服務(wù)與維修等等項(xiàng)目。是從世界紡織機(jī)領(lǐng)導(dǎo)者豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠(Toyoda Automat-ic Loom Works 成立於1926)所分離出來(lái)。豐田自動(dòng)織布機(jī)工廠的社長(zhǎng)是在日本被稱為發(fā)明王的豐田佐吉(Sakichi Toyoda)，他也同時(shí)是

3、自動(dòng)織布機(jī)的發(fā)明人。 終於在1890年時(shí)，他發(fā)明了操作便利的織布機(jī)，此時(shí)豐田佐吉23歲。由於他發(fā)明的織布機(jī)能生產(chǎn)高品質(zhì)的布料，所以家庭經(jīng)濟(jì)也逐漸穩(wěn)定。隔年，豐田佐吉與同鄉(xiāng)女子結(jié)婚，並於1894年時(shí)有了第一個(gè)兒子:豐田喜一郎(Kiichiro Toyota)豐田喜一郎在1921年自東京帝大畢業(yè)後，也到父親的紡織工廠內(nèi)幫忙，同年也至歐美各國(guó)參觀學(xué)習(xí)。由於豐田喜一郎在校是學(xué)習(xí)機(jī)械工程的，所以同時(shí)也參觀了一些汽車工廠。在當(dāng)時(shí)，日本國(guó)內(nèi)雖然也有自製汽車，但品質(zhì)不能與歐美進(jìn)口的車輛相比。1930年十月，豐田佐吉去世，但是卻立下了豐田的承諾:1.顧客滿意(Customer satisfaction)2.品質(zhì)

4、(Quality)3.持續(xù)改善(Contnuous improvement)4.減少浪費(fèi)(Reduction of waste)歷史沿革 日本國(guó)內(nèi) 全球 1937.08 日本豊田汽車成立1938.11 舉母(koromo)工廠成立1947.10 製造SA乘用車1949 臺(tái)灣和泰汽車開始營(yíng)運(yùn)1950.04 日本豊田汽車販賣公司成立1957.10美國(guó)豊田販賣公司成立1961 豊田經(jīng)銷商通路確認(rèn) (現(xiàn)今COROLLA通路)1966.10 豊田公司、豊田販賣公司、 日野公司、日野販賣公司組 成聯(lián)盟1967.11 豊田公司、豊田販賣公司、 大發(fā)汽車公司組成聯(lián)盟1977.06 美國(guó)技術(shù)中心開始營(yíng)運(yùn)1982

5、.07 豊田汽車公司與豊田銷售公司 合併為豊田汽車公司1984.12 新聯(lián)合汽車工廠與GM合作在美國(guó)開始營(yíng)運(yùn)1986.01在臺(tái)灣國(guó)瑞工廠開始營(yíng)運(yùn)1988.08 LEXUS品牌成立1989.04 豊田博物館成立1989.05 LEXUS產(chǎn)品開始在田園 TAHARA工廠製造1989.10 豊田品牌標(biāo)誌宣布 菲律賓分公司設(shè)立1990.05 東京設(shè)計(jì)中心成立 豊田工業(yè)設(shè)備在美國(guó)開始營(yíng)運(yùn)1993.02 保護(hù)環(huán)境行動(dòng)開始1994.01 中國(guó)豊田開始營(yíng)運(yùn)1995.03 國(guó)瑞汽車觀音廠開始運(yùn)作 澳洲:ALTONA工廠開始營(yíng)運(yùn)1995.04 豊田與日野、大發(fā)同意 中國(guó)豊田技術(shù)中心開幕 製造分工1995.06 豊

6、田宣新全球經(jīng)營(yíng)計(jì)畫1996.04 保護(hù)環(huán)境行動(dòng)計(jì)畫更新 中國(guó)Yangon訓(xùn)練中心成立1996.07 東京設(shè)計(jì)研究公司成立 臺(tái)灣國(guó)瑞併購(gòu)豊永1997.08 豊田VVC成立 (三)公司經(jīng)營(yíng)精髓1.人事法則與獨(dú)特模式A、所謂真正的人才不是機(jī)敏的都市人而是不辭辛勞的鄕下人B、員工的實(shí)力不能以學(xué)歷、學(xué)力來(lái)衡量C、相互信賴的勞資關(guān)係D、物與財(cái)?shù)幕A(chǔ)在於人E、不論何種優(yōu)良產(chǎn)品，需有好的銷售能手才能順利銷售出去F、社員的價(jià)值係取決於不論工作的鉅細(xì)而能否認(rèn)真以赴G、培養(yǎng)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)的人員2.生產(chǎn)法則與獨(dú)特模式 1.生產(chǎn)法則A、生產(chǎn)時(shí)所需的零組件，於必要時(shí)供給其必要的量B、生產(chǎn)製程的自働化而非自動(dòng)化C、追求多種大量

7、的生產(chǎn)方式D、藉一貫強(qiáng)調(diào)的現(xiàn)場(chǎng)主義，究明提高附加價(jià)值的實(shí)質(zhì)作業(yè)E、將眼睛看不到的浪費(fèi)，轉(zhuǎn)換成眼睛看得到的浪費(fèi)F、創(chuàng)造出能經(jīng)常移轉(zhuǎn)成減產(chǎn)體制的體系G、過多的情報(bào)徒使生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)發(fā)生混亂H、優(yōu)良產(chǎn)品是由從業(yè)員頭腦的綜合製造出來(lái)的技術(shù)具有自律性，是一種取之不盡、用之不竭的寶藏2.豊田式的生產(chǎn)管理全球的豐田式生產(chǎn)管理系統(tǒng)均致力於製造完美的產(chǎn)品，同時(shí)節(jié)省時(shí)間、付出的心力與原料。這也是TOYOTA為何能使顧客滿意，並保持競(jìng)爭(zhēng)力，贏得世界各地消費(fèi)者讚賞的原因。許多年以來(lái)，豐田式生產(chǎn)管理藉著加入許多新想法、模式並一再創(chuàng)新、測(cè)試而得到強(qiáng)化。舉例來(lái)說與時(shí)化生產(chǎn)(Just in Time)、自働與不間斷的流程等，都已經(jīng)

8、建立在豐田式生產(chǎn)管理中。豐田式生產(chǎn)管理不僅是生產(chǎn)管理的工具與技術(shù)，更是TOYOTA將理念付諸於行動(dòng)的完美範(fàn)例。換句話說，豐田式生產(chǎn)管理反映出：(1)TOYOTA的態(tài)度不浪費(fèi)、保持高品質(zhì)、專注於顧客需求，並且持續(xù)且不間斷的找尋改善的方法。(2)組織的承諾成為最好的，每個(gè)人可以在工作崗位上，去強(qiáng)化工作效率，並且在所有工作流程上找尋更好的工作流程。(3)豊田式生產(chǎn)管理的目的1、減少浪費(fèi)2、更有效率的製造3、降低成本4、製造高品質(zhì)的車輛5、使得生產(chǎn)線維持穩(wěn)定與生產(chǎn)效能強(qiáng)大6、運(yùn)用此成功策略在公司各個(gè)組織中(4)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)何謂標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)是一種從事生產(chǎn)的作業(yè)方式，利用各種方式將人員的效率提高，進(jìn)

9、而增加生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)化的目標(biāo)與要素標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)的目標(biāo)有下列三項(xiàng)1標(biāo)準(zhǔn)操作流程-作業(yè)員在從事生產(chǎn)時(shí)，可以免除掉一些不需要的流程，進(jìn)而提昇工作效率。這時(shí)，各作業(yè)員工所遵行的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)順序就是標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程2時(shí)間週期-在生產(chǎn)過程中，每一個(gè)流程在時(shí)間上，必須達(dá)成生產(chǎn)線上各個(gè)流程的平衡3半成品庫(kù)存標(biāo)準(zhǔn)化-將半成品的庫(kù)存量控制在最小庫(kù)存量，也就是在標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序中作業(yè)員所需的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)包括了以上的3個(gè)要素，當(dāng)然也可以同時(shí)歸納為下列要點(diǎn)1每一個(gè)流程，可以看做是一個(gè)計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃將會(huì)是每一個(gè)工廠人員的目標(biāo)2同一個(gè)流程必須用同樣的方式來(lái)進(jìn)行3問題得以很容易去發(fā)現(xiàn)4是一種保持品質(zhì)、有效率與安全性高的方式5可以很快速的解

10、決問題6是由每一個(gè)小組或小組長(zhǎng)所提的計(jì)劃，因?yàn)樗麄冏盍私庾陨砉ぷ鲀?nèi)容(5)自働化何謂自働化是自働化而不是自動(dòng)化的原因是，只要將機(jī)器開關(guān)打開就能自動(dòng)生產(chǎn)的機(jī)器很多，但是若機(jī)器發(fā)生異常，瞬間就會(huì)製造出幾百個(gè)或幾千個(gè)不良品，而造成浪費(fèi)與成本增加。 而豐田的自働化不是只做到自動(dòng)化，而是要在機(jī)器自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)時(shí)，並不需要人的介入，可是當(dāng)機(jī)器發(fā)生異常狀況時(shí)，機(jī)器要自動(dòng)停止，此時(shí)人前往查看即可。所以，自働化並不只限於機(jī)器加工，他同樣可與人力操作相連接，互相活用。所以我們可以這樣說，當(dāng)生產(chǎn)出不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，不論是被人或機(jī)器自動(dòng)停止。自動(dòng)化的要素與目的自動(dòng)化的目的有兩個(gè)1無(wú)缺點(diǎn)製造2目的是省人工怎麼能做到這

11、兩個(gè)目的呢？當(dāng)發(fā)現(xiàn)不良品時(shí)，機(jī)器會(huì)自動(dòng)停止，此時(shí)全生產(chǎn)線也跟著就同時(shí)停止，停止的目的在保障沒有一個(gè)不良品會(huì)進(jìn)入下一個(gè)流程。在此同時(shí)，安全系統(tǒng)就發(fā)揮了功能。停止生產(chǎn)線的安全系統(tǒng)又是如何運(yùn)作的呢？基本上，是用偵查儀器、限制工具與信號(hào)裝置所組成。舉例來(lái)說：安全裝置會(huì)偵測(cè)每一次焊接所需的點(diǎn)數(shù)與時(shí)間，如果偵測(cè)出不符合預(yù)設(shè)值的狀況，安全系統(tǒng)就會(huì)將生產(chǎn)線停止，以防止不良品進(jìn)入下一流程。自化如何能省人力呢？如上所述，設(shè)備與生產(chǎn)線會(huì)自律判斷而停止，而且會(huì)更明確的將人與機(jī)器的工作做徹底分離，所以就可以節(jié)省相當(dāng)?shù)娜肆?。?dāng)然，自化必須配合標(biāo)準(zhǔn)化流程與下一個(gè)單元所說的與時(shí)化生產(chǎn)(Just in Time)，才能徹底發(fā)揮

12、其效能與目的。(6)與時(shí)化何謂與時(shí)化所謂與時(shí)化就是：必要的東西在必要的時(shí)間只生產(chǎn)必要的數(shù)量。說起來(lái)好像很文言文，其實(shí)就是當(dāng)組裝需要用到A零件時(shí)，A零件才送達(dá)組裝地。如此一來(lái)，就不會(huì)產(chǎn)生庫(kù)存的情形。與時(shí)化的目的與要素1供給後續(xù)工程所需要的量2小批生產(chǎn)3所有工程必須流程化4必要的零件數(shù)量用規(guī)定的時(shí)間決定當(dāng)然，與時(shí)化生產(chǎn)可以說更有效率的回應(yīng)了顧客所需，也可以說是一個(gè)拉(pull)的生產(chǎn)系統(tǒng)。怎麼說呢？傳統(tǒng)的生產(chǎn)系統(tǒng)是推(push)的系統(tǒng)，每一個(gè)需要的零件送到工廠後進(jìn)行組裝與後續(xù)生產(chǎn)，在同時(shí)，由於各個(gè)下游工廠的生產(chǎn)速度不同，所以就會(huì)有庫(kù)存產(chǎn)生。而與時(shí)化基本上是拉的系統(tǒng)，是經(jīng)由在某一個(gè)流程中，計(jì)算出所需

13、的零件數(shù)量與所需的頻率，進(jìn)而向下游工廠訂貨，並配合整個(gè)生產(chǎn)流程，以便於在必要的時(shí)間提供必要的數(shù)量。與時(shí)化如何與之前介紹的標(biāo)準(zhǔn)化、自動(dòng)化配合呢？可以這樣說，與時(shí)可以說是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，包括工廠本身與上游工廠；自動(dòng)化就是團(tuán)隊(duì)裡面的小團(tuán)隊(duì)或著是個(gè)人。以球隊(duì)為例來(lái)說明，每個(gè)選手應(yīng)當(dāng)平時(shí)對(duì)於訓(xùn)練程序與方式與以了解(標(biāo)準(zhǔn)化)，而教練則對(duì)每個(gè)選手在練習(xí)或比賽時(shí)的缺失加以指證(自動(dòng)化)，在配合剛剛好封殺對(duì)手(與時(shí)化)，必定可以打一場(chǎng)勝戰(zhàn)，所以這三者有密不可分的關(guān)係。(7)看板管理何謂看板管理之前提到的自化與與時(shí)系統(tǒng)為豐田式生產(chǎn)管理的兩大支柱；而看板管理可以說是讓系統(tǒng)營(yíng)運(yùn)的工具。在豐田式生產(chǎn)管理中，看板是個(gè)長(zhǎng)方形塑膠

14、套內(nèi)的一個(gè)紙版，紙版內(nèi)記載哪些資訊呢？通常區(qū)分為領(lǐng)取的相關(guān)資訊、搬運(yùn)指示的相關(guān)資訊與生產(chǎn)指示的相關(guān)資訊?？窗骞芾淼哪康呐c要素看板管理如何運(yùn)作呢？舉例來(lái)說，在一超級(jí)市場(chǎng)內(nèi)，如何將看板管理納入呢？如果每一樣商品皆附有一個(gè)看板，當(dāng)顧客挑選商品，去櫃檯結(jié)帳後，櫃檯就多了一張看板；如此一整天下來(lái)，櫃檯可能累積成千上萬(wàn)張看板，表示已銷售商品數(shù)量的明細(xì)。超級(jí)市場(chǎng)訂購(gòu)人員根據(jù)這些看板向上游廠商進(jìn)行訂貨，而廠商也只需要生產(chǎn)訂購(gòu)數(shù)量即可，如此一來(lái)便能實(shí)行與時(shí)化生產(chǎn)了。就如同之前所說明的一樣，看板管理是與時(shí)化的重要工(8)少人化何謂少人化少人化是因應(yīng)產(chǎn)品生產(chǎn)量的變化，而對(duì)各製程作業(yè)人數(shù)彈性調(diào)整；簡(jiǎn)單來(lái)說，就是在整個(gè)

15、製造流程中，因生產(chǎn)量的不同而調(diào)整工作人數(shù)。少人化的目的與要素1適當(dāng)?shù)臋C(jī)器設(shè)備配置2多種工作能力且受過良好訓(xùn)練的作業(yè)員3標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程不斷評(píng)估與修正舉例來(lái)說，U型的機(jī)器配置是比一直線的配置好的多，其原因?yàn)?，?dāng)產(chǎn)能需要大增時(shí)，U型的機(jī)器配置可以一個(gè)人負(fù)責(zé)一邊；當(dāng)產(chǎn)能大減時(shí)，一個(gè)人就可以很快與很有彈性的負(fù)責(zé)兩邊，如此可以省去一直線配置人員所需移動(dòng)的時(shí)間與成本(在產(chǎn)能需大減的情況下)。(9)品質(zhì)活動(dòng)保證品質(zhì)保證活動(dòng)在豐田的品質(zhì)管制規(guī)則裡，將品質(zhì)管制定義為：保證產(chǎn)品的品質(zhì)並進(jìn)而增進(jìn)消費(fèi)者的滿意度與降低成本。品質(zhì)保證活動(dòng)的要素與目的先確立各部門的品質(zhì)保證活動(dòng)，不僅只有在工廠內(nèi)，而是從產(chǎn)品企劃、銷售與服務(wù)等各

16、階段都發(fā)生的活動(dòng)。在各個(gè)階段中，應(yīng)同時(shí)制定何時(shí)、何物與何人、何地所應(yīng)保證的事項(xiàng)?；旧戏譃楫a(chǎn)品企劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、生產(chǎn)準(zhǔn)備、採(cǎi)購(gòu)、生產(chǎn)、檢驗(yàn)、銷售、服務(wù)與品質(zhì)稽核八個(gè)階段。3.銷售法則與獨(dú)特模式A、銷售並非將商品販賣出去，而是創(chuàng)造出易於販賣的條件B、不是為製造而銷售，卻是為消費(fèi)者而從事生產(chǎn)C、顧客對(duì)商品的信賴，源於對(duì)銷售的信賴D、製造工廠與販賣否的關(guān)係是一種共存共榮的關(guān)係E、欲銷售時(shí)勿怠於先行投資F、為掌握商業(yè)交易的良機(jī)，有時(shí)需稍作勉強(qiáng)G、想在銷售競(jìng)爭(zhēng)中克敵致勝，自己需要不時(shí)思與要如何做才好的問題H、從不忽視來(lái)自任何小國(guó)的訂單多角化經(jīng)營(yíng)始終是以能夠支援本行的產(chǎn)業(yè)為對(duì)象4.財(cái)務(wù)法則 A、負(fù)債是可怕的

17、敵人 B、如有盈餘應(yīng)儘可能投之於設(shè)備，以提高機(jī)械的效率 C、常時(shí)整備著迎接好運(yùn)的體制 D、資金的運(yùn)用需隨時(shí)考慮到最壞的事情 E、會(huì)社的規(guī)模愈大愈需削減經(jīng)費(fèi)5.高科技的產(chǎn)品研發(fā)豐田汽車為了實(shí)現(xiàn)安全、性能的目標(biāo)，研發(fā)了以下的系統(tǒng)以做為他們的獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì):(1)TRC 循跡防滑控制系統(tǒng)(2)ETCS-1 電子節(jié)流閥控制系統(tǒng)(3)VVTI 連續(xù)可變汽門正時(shí)控制系統(tǒng)(4)VSC 車身穩(wěn)定控制系統(tǒng)(5)BAS 煞車輔助系統(tǒng)(6)ABS 防鎖定煞車輔助系統(tǒng)(7)EBD 電子煞車力道分配系統(tǒng)國(guó)際市場(chǎng)之進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)之分析自從阿拉伯人一手主導(dǎo)的世界石油危機(jī)發(fā)生後，石油便開始粉碎了美國(guó)三大汽車公司(通用、福特、克

18、萊斯勒)稱霸天下的迷夢(mèng)，然而就在此時(shí)，日本汽車產(chǎn)業(yè)卻趁虛而入，蠶食鯨吞地橫加掠奪世界汽車市場(chǎng)，一躍成為全球汽車業(yè)界的新霸主。往昔日本汽車業(yè)界亦曾爆發(fā)過多起兩雄互鬥之局，在這場(chǎng)群雄互爭(zhēng)的日本汽車大戰(zhàn)中，連續(xù)打垮勁敵，脫穎而出的豐田汽車，卻在世界汽車市場(chǎng)上遭逢到一舉擊潰福特汽車，而登上美國(guó)汽車界王座的通用汽車公司，至此日本豐田汽車和美國(guó)通用汽車公司終於成為主導(dǎo)著本世紀(jì)末到二十一世紀(jì)的世界汽車市場(chǎng)爭(zhēng)霸戰(zhàn)的主要角色。1.通用為何能君臨世界六十年?曾有人比喻:通用汽車公司打個(gè)噴嚏，美國(guó)經(jīng)濟(jì)便要傷風(fēng)感冒了。一九六八年，通用汽車公司的總營(yíng)業(yè)額為八兆兩千億日幣，這個(gè)金額遠(yuǎn)超過當(dāng)年日本國(guó)家總預(yù)算的六兆九千億日幣

19、。由於它宛如一隻稀世的巨龍，可以隨心所欲地漫步在世界的各個(gè)角落，並且可輕易地踐踏與吞併美國(guó)和世界其他國(guó)家的汽車製造商，難怪世人認(rèn)為世界汽車工業(yè)，即是隨著通用汽車的陀螺而旋轉(zhuǎn)著。由於通用汽車公司擁有大量生產(chǎn)的能力，以與能夠有效節(jié)制成本，因此能夠創(chuàng)造出最大的產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)效益，終而成為世界汽車業(yè)界的巨龍。美國(guó)麻省理工學(xué)院(MIT)所出版的汽車展望一書中所提到的變動(dòng)的一世紀(jì)內(nèi)容。麻省理工學(xué)院(MIT)把這一個(gè)世紀(jì)以來(lái)汽車工業(yè)的蛻變分為三個(gè)時(shí)期，第一個(gè)蛻變期即是從訂單生產(chǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)榇罅可a(chǎn)期。史魯巴斯頓博士在其書中，談到亨利福特所生產(chǎn)的T型福特車之所以能夠如成功，乃是由於確切掌握著最後階段的汽車組合作業(yè)，有效地

20、達(dá)成一種車年產(chǎn)二十四萬(wàn)輛的績(jī)效，然而如果再分成兩班輪流作業(yè)時(shí)，則更有效地發(fā)揮其功能，並且能夠大量地減低生產(chǎn)成本。這種大量生產(chǎn)流程所製造出來(lái)的T型特車，除了具有品質(zhì)均一的特點(diǎn)外，同時(shí)價(jià)格也較便宜。因此汽車再也不是富豪們專有的玩物，而一舉成為社會(huì)大眾的代步工具。當(dāng)亞佛雷度史倫就任福特汽車公司勁敵通用汽車公司總裁時(shí)(後來(lái)他成為通用汽車公司的中興之祖)，就曾銳利地指出:汽車不僅是一種載人的工具，它必須講求方便與舒適，並且設(shè)計(jì)必須新穎和多樣化。史倫首先將公司內(nèi)的事業(yè)部門畫分為各個(gè)獨(dú)立分權(quán)組織，各個(gè)事業(yè)部門依照消費(fèi)者的階層與嗜好分別生產(chǎn)各型車種，這即是通用汽車公司早期的獨(dú)立生產(chǎn)體制。這個(gè)構(gòu)想，果然壓對(duì)了寶

21、，使得對(duì)福特汽車公司的T型車產(chǎn)生厭倦的消費(fèi)者，紛紛地購(gòu)買通用汽車公司所生產(chǎn)的各種新型車。此時(shí)(一九二年代)，美國(guó)各家汽車製造商所生產(chǎn)的汽車已占有世界汽車產(chǎn)量的百分之八十四以上，如果再加上它們?cè)趪?guó)外的分支汽車製造商所生產(chǎn)的汽車量，則幾乎已高達(dá)世界汽車產(chǎn)量的百分之九十以上。由於當(dāng)時(shí)世界最大產(chǎn)業(yè)的汽車工業(yè)，能夠完完全全地支配美國(guó)的各種生產(chǎn)事業(yè)，因此，早已爬到美國(guó)汽車工業(yè)龍頭寶座的通用汽車公司，便順理成章地成為世界上最大的公司。通用汽車公司的偉大勝利，是從大量生產(chǎn)再轉(zhuǎn)變?yōu)殪`活地分別獨(dú)立生產(chǎn)作業(yè)，但是後來(lái)它卻利用這種獨(dú)立的生產(chǎn)作業(yè)組織，漸次成功地併吞掉其他汽車同業(yè)，藉以壯大本身的生產(chǎn)線，使得通用汽車公司

22、在短期內(nèi)成長(zhǎng)為美國(guó)汽車工業(yè)界的一條巨龍。2.一九五年代是歐洲車時(shí)代第二個(gè)汽車蛻變期發(fā)生於一九五年代初期，當(dāng)時(shí)歐洲各大汽車製造商開始邁向量產(chǎn)化，並且充分地完成車種的多樣化。歐洲各大汽車製造商卻在此時(shí)力爭(zhēng)上游，他們嘗試著設(shè)計(jì)各種變化多端的車型，並且採(cǎi)用前置引擎後輪軸動(dòng)(RR)的方式和前置引擎前輪軸動(dòng)式(FF)的汽車，同時(shí)亦開發(fā)完成柴油引擎汽車和各種懸架式車體等變化多端的車型，甚至連嶄新方式開發(fā)冗成的單人轎車亦曾出現(xiàn)過。當(dāng)時(shí)除了車型多樣化之外，歐洲汽車製造商亦從打入歐洲汽車市場(chǎng)的美國(guó)三大汽車公司學(xué)得美國(guó)式大量生產(chǎn)的技術(shù)，同時(shí)趁著歐洲經(jīng)濟(jì)開始回升的時(shí)機(jī)，急速擴(kuò)展汽車產(chǎn)量，並且以雷霆萬(wàn)鈞之勢(shì)幾乎一舉擊垮

23、美國(guó)三大汽車公司，而傲視世界汽車市場(chǎng)。3.世界汽車霸主轉(zhuǎn)移到日本第三個(gè)蛻變期，即是發(fā)生在日本汽車製造商挾著日本汽車生產(chǎn)體系而一舉擊潰美國(guó)三大汽車公司的時(shí)期。一九七三年全球首度爆發(fā)了舉世震驚的第一次石油危機(jī)後，日本中才開始真正追越過歐美汽車，而統(tǒng)領(lǐng)世界風(fēng)騷。當(dāng)時(shí)美國(guó)三大汽車公司認(rèn)為:日本車之所以能夠創(chuàng)造出這種優(yōu)勢(shì)，乃是完全受惠於石油危機(jī)的旋風(fēng)罷了、，因?yàn)樗麄冏允贾两K總是以為，日本車只是一種輕巧而又無(wú)安全感的產(chǎn)物，但是事後證明他們當(dāng)時(shí)共同犯下了不可原諒的嚴(yán)重判斷錯(cuò)誤。一九七年左右，日本中在美國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)逐漸廣受消費(fèi)者的喜愛，剛好在那段時(shí)間裡，又發(fā)生了石油危機(jī)，日本車便順?biāo)浦鄣匾u捲美國(guó)市場(chǎng)，因此日本

24、車能夠銷售得如此成功絕非偶然之事。其實(shí)日本車在一九六年初期便陸陸續(xù)續(xù)地打入美國(guó)汽車市場(chǎng)，當(dāng)時(shí)它的售價(jià)雖然相當(dāng)?shù)土撬男阅芎推焚|(zhì)都不足以跟美國(guó)車一爭(zhēng)長(zhǎng)短。爾後，日本淺車製造商基於品管運(yùn)動(dòng)、與時(shí)化(JUST IN TIME)和總體品管活動(dòng)的嶄新概念，獨(dú)自創(chuàng)造出歐、美汽車廠商所沒有的生產(chǎn)系統(tǒng)，有效地結(jié)合量產(chǎn)組織規(guī)畫，而孕育出聞名於世的日本汽車生產(chǎn)體系來(lái)。這種生產(chǎn)系統(tǒng)乃是架構(gòu)於極短的工作時(shí)間裡，能夠生產(chǎn)出品質(zhì)均一，並且性能高、價(jià)格廉的小型車，而在一九六八年和一九七年之間，在競(jìng)爭(zhēng)壓力頗大的美國(guó)汽車消費(fèi)市場(chǎng)中脫穎而出，順利達(dá)成高成長(zhǎng)的目標(biāo)?，F(xiàn)在來(lái)比較一下當(dāng)時(shí)美國(guó)汽車來(lái)場(chǎng)的售價(jià)競(jìng)爭(zhēng)力。一九七年左右，一

25、美元可兌換成三百六十日幣，而美國(guó)三大汽車公司所生產(chǎn)的沙布康巴特車的售價(jià)約為三千五百美元，西德福斯汽車公司的金龜車在美國(guó)市場(chǎng)的售價(jià)約為一千七百五十美元，相對(duì)地豊過汽車所推出的馬克二型車以與日產(chǎn)汽車公司的青鳥型車的售價(jià)卻判於一千六百五十美元到一千九百美元之間。此時(shí)，美國(guó)汽車消費(fèi)者對(duì)於日本車的印象已慢慢地從便宜而粗糙，一轉(zhuǎn)而變?yōu)閮r(jià)廉而物美，因此，日本車在美國(guó)市場(chǎng)逐漸地打開知名度，而廣受美國(guó)汽車消費(fèi)者的喜愛。當(dāng)時(shí)，豊田、日產(chǎn)和本田技研汽車公司的美國(guó)當(dāng)?shù)胤ㄈ藱C(jī)構(gòu)的中堅(jiān)幹部，都一致認(rèn)為:曾經(jīng)開過日本車的美國(guó)消費(fèi)者，要換新車時(shí)必定會(huì)再選購(gòu)日本中。這種現(xiàn)象正好說明美國(guó)人會(huì)喜愛日本並非因?yàn)樗阋?，而是日本車的?/p>

26、質(zhì)和性能已經(jīng)能夠絕對(duì)地滿足美國(guó)消費(fèi)要求。事實(shí)上他們的想法，多少是受惠於石油危機(jī)的幫助。當(dāng)時(shí)日本小型車一舉拿下美國(guó)小型車市場(chǎng)時(shí)，美國(guó)三大汽車公司在忍無(wú)可忍的情況下，只好搬出了美國(guó)傾銷法，要求日本車提高其在美國(guó)的售價(jià)。日本汽車業(yè)界在苦思熟慮之後實(shí)在別無(wú)他策，只好配合美國(guó)三大汽車公司的要，數(shù)度提高售價(jià)，然而這種做法卻無(wú)法奏效，日本車在美國(guó)市場(chǎng)的銷售量仍然有增無(wú)減。日本車在當(dāng)時(shí)之所以能夠造如此佳績(jī)，乃是由於日本汽車製造商的生產(chǎn)技術(shù)不斷地提昇改善。事實(shí)上，一九七三年時(shí)，日本汽車製造水準(zhǔn)，幾乎已經(jīng)昇華到世界的領(lǐng)導(dǎo)地位。而在第一次世界石油危機(jī)發(fā)生後，日本汽車製造商早已把美國(guó)汽車消費(fèi)群眾的需求引導(dǎo)出來(lái)，緊接著

27、第二次石油危機(jī)來(lái)臨時(shí)，日本汽車製造商更是勝追擊，把省油而高性能的日本小型車徹頭徹尾地深植入美國(guó)人的腦海裡，至此終於大功告成。其實(shí)，今天我們認(rèn)為能夠打響於世界的日式汽車生產(chǎn)體系，說穿了，其實(shí)就是豊田汽車公司看板式生產(chǎn)管理體系的代名詞。國(guó)際市場(chǎng)進(jìn)入之演變過程SWOT分析(Toyota之國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力)S:強(qiáng)勢(shì)良好的技術(shù)品牌形象獨(dú)特的產(chǎn)銷管理與分工優(yōu)秀的經(jīng)商網(wǎng)路持續(xù)創(chuàng)新的ideaO:機(jī)會(huì)石油危機(jī)，小型車與省油車的需求增加歐盟一體化產(chǎn)生了效率低下的清況，而歐洲許多知西汽車都在賠本經(jīng)營(yíng)3.各國(guó)的國(guó)民生產(chǎn)毛額提升，W弱點(diǎn):氣候、風(fēng)俗文化差異法律政度不同與保護(hù)政策貨幣之漲跌T威脅:美國(guó)的通用巨人歐洲車的高品質(zhì)與

28、價(jià)格定位韓國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的興起Porter五力分析(Toyota之國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力) 潛在競(jìng)爭(zhēng)者:韓國(guó)車，如起亞(Kia)、雙龍(Sang yong)、現(xiàn)代(Hyundai)、大宇(Daewoo)。原有競(jìng)爭(zhēng)者:歐美的知名汽車公司，如通用(GM)、福特(Ford)、BMW、Benz、Porsche、ferrari(法拉利)、lamborqhini(林寶堅(jiān)尼)等等。顧客: 全球生活水準(zhǔn)己到達(dá)一定水準(zhǔn)的消費(fèi)者; 要注意其差異性。供應(yīng)商:豐田本身的製造工廠。替代品:日本原有的競(jìng)爭(zhēng)者，如Mazda(馬自達(dá))、Mitsubishi(三菱)、Honda(本田)等等。運(yùn)籌模式企業(yè)訴求與國(guó)家之選擇企業(yè)主要訴求目標(biāo): To

29、yota總是為你設(shè)想國(guó)家之選擇:根據(jù)以上的SWOT分析和STEP分析選擇了歐、美、中國(guó)大陸、亞洲國(guó)家與澳洲做為進(jìn)軍的目標(biāo)市場(chǎng)。成本:日本隨著經(jīng)濟(jì)的起飛，土地勞工成本、生產(chǎn)成本等的高漲，國(guó)內(nèi)的環(huán)境已不適合汽車產(chǎn)業(yè)的發(fā)展了，加上國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的飽和，迫使豐田不得不走向國(guó)際的舞臺(tái)，而東南亞地區(qū)、中國(guó)大陸的土地廣大，勞工低廉，決對(duì)是值得進(jìn)軍的目標(biāo)。需求:自從石油危機(jī)之後，小型經(jīng)濟(jì)的省油汽車已變成場(chǎng)市上需求的主流，而歐美的傳統(tǒng)汽車普遍的偏大，使得豐田有了將觸腳伸向歐美大陸的機(jī)會(huì)，且豐田一直已來(lái)對(duì)小型車的研發(fā)與技術(shù)，此時(shí)正好可以派上用場(chǎng)，它的高品質(zhì)、高科技與良好的服務(wù)品質(zhì)之下，使豐田在歐美的戰(zhàn)場(chǎng)上有了極大的成究

30、。競(jìng)爭(zhēng): 國(guó)內(nèi)市場(chǎng)佔(zhàn)有率居於龍頭老位的豐田，其強(qiáng)勢(shì)是可想而知的，而美國(guó)唯一的王者就是通用汽車了，它是個(gè)強(qiáng)勢(shì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，但是它對(duì)於小型車的領(lǐng)域卻不如豐田的經(jīng)歷，且歐洲的汽車多以豪華、高品質(zhì)、寬大為取向，產(chǎn)品的定位不同之下，使歐洲的汽車產(chǎn)業(yè)喪失了先機(jī)，因此豐田的進(jìn)軍歐美，讓歐美汽車產(chǎn)業(yè)中的王者都無(wú)可奈何。組織規(guī)劃(6 Ps)產(chǎn)品:以小型車為取向，省油、高品質(zhì)、免修理的訴其賣點(diǎn)之一，而售後服務(wù)的觀念是其最大的收益來(lái)源。價(jià)格:以低價(jià)策略來(lái)進(jìn)攻市場(chǎng)。通路:建立子公司和合資的方式打下通路。推廣:緊密的經(jīng)銷網(wǎng)路，優(yōu)秀的行銷、業(yè)務(wù)人員，與大量的廣告與曝光。權(quán)力:注意當(dāng)?shù)氐姆膳c保護(hù)政策，以制定因應(yīng)對(duì)策。公共關(guān)

31、係:與各企業(yè)間維持良好的溝通與協(xié)調(diào)，以增加相關(guān)與支源產(chǎn)業(yè)。人力分配與控制:採(cǎi)取親(整車廠商)育子(零件廠商)，子報(bào)親的協(xié)調(diào)與控制，並極力的培訓(xùn)人才，讓他們相信豐田是他們的家，以人性道德來(lái)做人力的分配與管理。價(jià)值鍊非洲英國(guó)、法國(guó)美國(guó)、大陸國(guó)內(nèi)(日本)原料原料研發(fā)製造製造行銷行銷行銷服務(wù)服務(wù)服務(wù)國(guó)際策略模式市場(chǎng)目標(biāo):達(dá)成全球佔(zhàn)有率10%以上國(guó)際行銷策略產(chǎn)品策略區(qū)隔:以小型車作為市場(chǎng)的區(qū)隔定位組合:是高價(jià)位(LEXUS)和低價(jià)位(TOYOTA)的多角化經(jīng)營(yíng)，以高品質(zhì)的車款做為訴求修正: 不變 改變 發(fā)展新產(chǎn)品不變 直接延伸 產(chǎn)品調(diào)整 產(chǎn)品 用途變更 雙重變更 創(chuàng)新溝通改變訂價(jià)策略: 在價(jià)格方面豐田是

32、採(cǎi)用滲訂價(jià)策略來(lái)鯨吞蠶食歐美的市場(chǎng)佔(zhàn)率，而在成本方面豐田在當(dāng)?shù)卦O(shè)廠，採(cǎi)用產(chǎn)銷分離和與時(shí)化的生產(chǎn)方式來(lái)減少存貨，降低成本;在歐洲更採(cǎi)用多角化的經(jīng)營(yíng)方式，使用高品質(zhì)化的訴求與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)，創(chuàng)立LEXUS的高級(jí)品牌，以減少產(chǎn)品定位對(duì)Toyota的影響。通路策略直間通路:在各國(guó)建立裝配、零件廠，以本身的子公司和經(jīng)銷網(wǎng)路來(lái)進(jìn)行銷售。間接通路:以海外配送的方式到當(dāng)?shù)貒?guó)，再進(jìn)行裝配、銷售。電子商務(wù):透過網(wǎng)路進(jìn)行全球的行銷活動(dòng)。推廣策略品牌形象:高科技、高品質(zhì)、高環(huán)保風(fēng)格、舒適、便利性能的形象自居，並以顧客要的，toyota就給的企業(yè)目標(biāo)給顧客良好的印象。人員銷售:星布羅棋的經(jīng)銷商與人員銷售網(wǎng)，是豐田創(chuàng)造需求

33、的秘密武器，和優(yōu)秀的服務(wù)態(tài)度是成功的秘訣。國(guó)際回應(yīng)策略 全 消費(fèi)性電子 電信 Toyota 球 整 汽車業(yè) Ford 合 之 包裝食品 Fait 利益 回應(yīng)當(dāng)?shù)刂嫫嚇I(yè)大約位在中間地帶，即全球整合與回應(yīng)當(dāng)?shù)氐某潭冉赃m中。若在深入分析豐田(Toyota)汽車的策略，是在建立全球規(guī)模經(jīng)濟(jì)效率，並以著名的品牌聲譽(yù)來(lái)支持大量生產(chǎn)與銷售。國(guó)際行銷之社會(huì)責(zé)任 豐田汽車在世界各地舉辦公益活動(dòng)，且範(fàn)圍包括很廣。它的活動(dòng)蓋括了五個(gè)主要區(qū)域：教育、環(huán)境、文化、國(guó)際藝術(shù)交換和地方社區(qū)。且在環(huán)保的企業(yè)道德的觀念與保證之下，於1992年 創(chuàng)立了TOYOTA earth charter(豐田環(huán)保憲章)，並在1999年

34、獲得了聯(lián)合國(guó)環(huán)境保護(hù)協(xié)會(huì)的500企業(yè)獎(jiǎng)，以高環(huán)保的訴求創(chuàng)造了企業(yè)經(jīng)營(yíng)和健康環(huán)境的雙贏局面。豐田的環(huán)保憲章重點(diǎn):1.降低污染排放2.教育員工提升環(huán)保意識(shí)3.產(chǎn)業(yè)廢棄物減量4.環(huán)境管理稽核系統(tǒng)之整合5.減低噪音傷害6.社會(huì)貢獻(xiàn)活動(dòng)之推進(jìn)7.重視全球環(huán)境議題8.能資源再利用與轉(zhuǎn)9.提升能源效率10.展開協(xié)力體系環(huán)境管理11.減低產(chǎn)品之環(huán)境負(fù)荷未來(lái)國(guó)際行銷之發(fā)展組織型態(tài) 對(duì)於豐田的組織結(jié)構(gòu)，社會(huì)的一般評(píng)價(jià)是：豐田擁有牢固的金字塔型的組織結(jié)構(gòu)，面對(duì)目標(biāo)總是堅(jiān)定不移地採(cǎi)取行動(dòng)，因而豐田被評(píng)價(jià)為“鐵牢”。豐田公司的人才似乎也是鐵板的一塊，缺乏個(gè)性?？傊S田集團(tuán)就是日本集團(tuán)主義的縮影。大家知道，足球的魅力在於

35、能在看似無(wú)法突破的中場(chǎng)突破過人、冷不防地起腳射門、入球破門或在於前鋒動(dòng)作迅速地跑動(dòng)、一腳射門等。在足球比賽中，是選擇射門還是過人的突破，如何防守不讓對(duì)方突破，如何在場(chǎng)中跑動(dòng)等，所有這些動(dòng)作，都依賴於球員們?cè)诿鎸?duì)足球的那一瞬間做出的判斷。所有這些動(dòng)作有如魔方游戰(zhàn)，只要每一步都正確，那麼整個(gè)隊(duì)就能非常主動(dòng)，靈活。而根據(jù)球隊(duì)所面臨的形勢(shì)組織11人的隊(duì)形，就需要有巧妙而強(qiáng)有力的組能力。豐田80年代後半期開始，便告別了那“過時(shí)的組織結(jié)構(gòu)”，實(shí)現(xiàn)了向“為了成功的組繯”的轉(zhuǎn)變。還是以足球?yàn)槔?，如果?duì)員為了防守，而只在後場(chǎng)等待，那麼嫄很難取決；球員只是帶球、而擔(dān)誤了時(shí)間，球賽也不能取勝。還有不能只用老的經(jīng)驗(yàn)豐

36、富的隊(duì)員，還必須大膽起用年輕隊(duì)員。豐田就是這樣以上述原理為原則，成功地組織起了企業(yè)陣容，形成了一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的戰(zhàn)鬥集團(tuán)。管理型態(tài) 豐田的經(jīng)營(yíng)層主張，長(zhǎng)期僱用員工才是豐田之所以強(qiáng)壯的來(lái)源。豐田汽車引以為榮的是改善，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為，沒有忠誠(chéng)的員工，便無(wú)法順利進(jìn)行任何事情。正因?yàn)榫S持某一程度的長(zhǎng)期僱用，員工才願(yuàn)意如此為公司打拼。就如戰(zhàn)爭(zhēng)時(shí)打敗仗，許多人都會(huì)認(rèn)定是將領(lǐng)的責(zé)任，這也許是不爭(zhēng)的事實(shí)但將領(lǐng)也可怪罪於士兵瘦弱、不服從才造成這結(jié)果。將領(lǐng)和士兵的責(zé)任關(guān)係事實(shí)上是密不可分的。又如公司面臨破產(chǎn)時(shí)，員工如果只對(duì)經(jīng)營(yíng)者大肆批評(píng)，但自己身為公司的一份子，又可曾想過為公司做了些什麼？責(zé)任應(yīng)是屬於雙方的。競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境目前世

37、界汽車市場(chǎng)上，漫延著合資或聯(lián)盟的策略，豐田會(huì)如何去做決策。目前日本的汽車製造廠幾乎均有外資介入，日本國(guó)11家汽車製造廠中，只剩豐田、豐田系列的日野、大發(fā)、本田4家公司，未受到外資入侵。日本已真正地捲入全球汽車製造廠的市場(chǎng)激烈爭(zhēng)奪戰(zhàn)。日本市場(chǎng)已是屬於全球的一部份，豐田汽車認(rèn)為，現(xiàn)今世界各車廠要在競(jìng)爭(zhēng)中活存下來(lái)，重點(diǎn)是如何活用人、物、錢、資訊，再加上如何善用IT，是關(guān)鍵所在，然後是環(huán)保科技。這也是為何豐田致力於燃料電池與HYBRID技術(shù)的研發(fā)，而市販車中導(dǎo)入HYBRID技術(shù)最為積極的也是豐田，本田和日產(chǎn)則緊跟在後，另一方面，在美國(guó)只有福特汽車正式對(duì)外發(fā)表HTBRID車的販賣計(jì)劃。豐田汽車公司的領(lǐng)導(dǎo)者經(jīng)常強(qiáng)調(diào)，日本要擺脫危機(jī)，最好是在2003年以前從經(jīng)濟(jì)構(gòu)造改革開始。為了要徹底改革，日本的經(jīng)營(yíng)者必須要有所改變。而且，現(xiàn)在已是IT革命最如火如荼的階段，世界正以驚人的速度變遷當(dāng)中。觀察優(yōu)秀的外國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)者可以發(fā)現(xiàn)，其對(duì)工作的切入角度、時(shí)間的分配、體力的支配、智慧的運(yùn)用等等，都與日本的經(jīng)營(yíng)者大不一樣。所以日本的經(jīng)營(yíng)者不改由年輕人來(lái)?yè)?dān)任是不行的，因?yàn)槿艘簧狭四昙o(jì)，沒了體力智力就退化，