用友erp沙盤模擬

1、ERP企業(yè)經(jīng)營決策沙盤(shpn)模擬企業(yè)(qy)經(jīng)營管理系列 共八十四頁課程(kchng)安排一、組織(zzh)準(zhǔn)備工作二、模擬企業(yè)概況三、初始狀態(tài)設(shè)定五、實際模擬訓(xùn)練四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁總經(jīng)理財務(wù)主管營銷主管生產(chǎn)主管供應(yīng)主管市場調(diào)查分析市場進(jìn)入策略品種發(fā)展策略廣告宣傳策略制定銷售計劃爭取定單與談判簽訂合同與過程控制按時發(fā)貨應(yīng)收款管理銷售績效分析日常財務(wù)記賬和登賬向稅務(wù)部門報稅提供財務(wù)報表日常現(xiàn)金管理企業(yè)融資策略制定成本費用控制資金調(diào)度與風(fēng)險管理財務(wù)制度與風(fēng)險管理財務(wù)分析與協(xié)助決策制定發(fā)展戰(zhàn)略競爭格局分析經(jīng)營指標(biāo)確定業(yè)務(wù)策略制定全面預(yù)算管理管理團(tuán)隊協(xié)同企業(yè)績效分析業(yè)績考評管理管理授權(quán)與

2、總結(jié)編制采購計劃 供應(yīng)商談判 簽訂采購合同 監(jiān)控采購過程 到貨驗收 倉儲管理 采購支付決擇與財務(wù)部協(xié)調(diào)與生產(chǎn)部協(xié)同 產(chǎn)品研發(fā)管理管理體系認(rèn)證固定資產(chǎn)投資編制生產(chǎn)計劃 平衡生產(chǎn)能力 生產(chǎn)車間管理 產(chǎn)品質(zhì)量保證 成品庫存管理產(chǎn)品外協(xié)管理1、人員(rnyun)定位一、組織準(zhǔn)備(zhnbi)工作心態(tài)開放親歷親為團(tuán)隊協(xié)作換位思考共八十四頁共八十四頁生產(chǎn)(shngchn)中心營銷與規(guī)劃中心物流中心(zhngxn)財務(wù)中心制造業(yè)運營流程一、組織準(zhǔn)備工作2、職能定位營銷總監(jiān)總裁CEO運營總監(jiān)財務(wù)總監(jiān)財務(wù)助理采購總監(jiān)共八十四頁二、模擬企業(yè)(qy)概況公司(n s)發(fā)展與股東期望本企業(yè)長期以來一直專注于某行業(yè) P

3、 產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)營，目前生產(chǎn)的P1產(chǎn)品在本地市場知名度很高,客戶也很滿意。同時企業(yè)擁有自己的廠房, 生產(chǎn)設(shè)施齊備, 狀態(tài)良好。 最近，一家權(quán)威機(jī)構(gòu)對該行業(yè)的發(fā)展前景進(jìn)行了預(yù)測，認(rèn)為P產(chǎn)品 將會從目前的相對低水平發(fā)展為一個高技術(shù)產(chǎn)品。 為此,公司董事會及全體股東決定將企業(yè)交給一批優(yōu)秀的新人去發(fā)展，他們希望新的管理層 投資新產(chǎn)品的開發(fā)，使公司的市場地位得到進(jìn)一步提升。 開發(fā)本地市場以外的其他新市場，進(jìn)一步拓展市場領(lǐng)域。 擴(kuò)大生產(chǎn)規(guī)模, 采用現(xiàn)代化生產(chǎn)手段, 獲取更多的利潤。共八十四頁三、初始狀態(tài)設(shè)定(sh dn)P1M1個資 金產(chǎn)品(chnpn)/在制品P2R1R2R3R4原料(供應(yīng)商)P3P4原

4、料訂單共八十四頁三、初始狀態(tài)設(shè)定(sh dn)一生產(chǎn)中心廠房(chngfng)40M設(shè)備價值13MP1在制品8M(4個)P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品P1產(chǎn)品3M3M3M4M3Q2Q1Q3Q2Q1Q1Q2Q3Q1Q2Q共八十四頁三、初始狀態(tài)設(shè)定(sh dn)一物流中心P1成品(chngpn)6M(3個)R1原料3M(3個)R1訂單2M(2個)共八十四頁 三、初始狀態(tài)設(shè)定一財務(wù)(ciw)中心20M20M長期貸款40M現(xiàn)金(xinjn)20M應(yīng)收賬款15M共八十四頁金額銷售收入+35直接成本-12毛利=23綜合費用-11折舊前利潤=12折舊-4支付利息前利潤=8財務(wù)收入/支出+/-4額外收入/支出+/-

5、稅前利潤=4所得稅-1凈利潤=3資產(chǎn)金額負(fù)債+權(quán)益金額現(xiàn)金+20 長期負(fù)債+40應(yīng)收款+15短期負(fù)債+0在制品+8應(yīng)付款+0成品+6應(yīng)交稅+1原料+3一年到期的長貸+0流動資產(chǎn)合計=52負(fù)債合計=41固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+40股東資本+50機(jī)器和設(shè)備+13利潤留存+11在建工程+0年度凈利+3固定資產(chǎn)合計=53所有者權(quán)益合計=64總資產(chǎn)=105負(fù)債+權(quán)益=105利潤表資產(chǎn)(zchn)負(fù)債表單位(dnwi)：百萬單位：百萬企業(yè)目前的財務(wù)狀況及經(jīng)營成果三、模擬企業(yè)概況共八十四頁 三、初始狀態(tài)設(shè)定一營銷與規(guī)劃(guhu)中心已取得P1生產(chǎn)(shngchn)資格已擁有本地市場共八十四頁四、企業(yè)運營(

6、ynyng)規(guī)則1、銷售會議與訂單(dn dn)爭取每年初各企業(yè)的銷售經(jīng)理與客戶見面并召開銷售會議，根據(jù)市場地位、產(chǎn)品廣告投入、市場廣告順序選擇訂單。 首先，由上年在該市場的訂單價值決定市場領(lǐng)導(dǎo)者，并由其最先選擇訂單；其次，按產(chǎn)品的廣告投入量的多少，依次選擇訂單； 若在同一產(chǎn)品上有多家企業(yè)的廣告投入相同，則按該市場上全部產(chǎn)品的廣告投入量決定選單順序；若市場的廣告投入量也相同，則按上年訂單銷售額的排名決定順序；否則通過招標(biāo)方式選擇訂單。投入和市場需求及競爭態(tài)勢，按共八十四頁市場模板(mbn)與訂單條件2 P3 8.5M/個 =17M帳期：4Q ISO9000國際市場市場開拓完后方可拿單，ISO認(rèn)

7、證后至少做1M的宣傳(xunchun)才能接相應(yīng)市場訂單產(chǎn)品廣告應(yīng)分配到每個具體的產(chǎn)品和市場，其投入數(shù)量填寫在相應(yīng)方格中訂單下端的條件必須滿足后方可接單，有加急要求的訂單不滿足罰款25%加急!正常訂單年底前一并交貨即可，有加急要求的訂單必須在第一季度末交貨 第一年 A 組（本地）產(chǎn)品廣告單額900014000P131P23P3P4 第一年 B 組（本地）產(chǎn)品廣告單額900014000P121P23P3P4四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁4 P3 8M/個 = 32M帳期：2Q ISO9000本地市場2 P3 8.5M/個 = 17M帳期：4Q 本地市場3 P3 7.6M/個 = 23 M帳期：4Q

8、本地市場2 P3 9 M/個 = 18 M帳期：1Q ISO14000本地市場注意：各個市場的產(chǎn)品數(shù)量是有限(yuxin)的，并非打廣告一定得到定單。能分析清楚“市場預(yù)測”、并且“商業(yè)間諜”得力的專家，一定占據(jù)優(yōu)勢。產(chǎn)品(chnpn)廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P32P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P35P4產(chǎn)品廣告定單總額數(shù)量900014000P1P2P31P41第四年-C 組（本地）1第四年-A 組（本地）1第四年-B 組（本地）市場競單實際操作（以P3為例）32+ 17231834+ 22四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁四、企業(yè)(qy)運營規(guī)則171724321

9、共八十四頁2、融資貸款與資金(zjn)貼現(xiàn)長期貸款最長期限(qxin)為5年，短期貸款及高利貸期限為1年，不足1年的按1年計息長期貸款每年需還利息，短期貸款到期時還本付息 資金貼現(xiàn)在有應(yīng)收款時隨時可以進(jìn)行，金額是7的倍數(shù), 不論應(yīng)收款期限長短，拿出7M交1M的貼現(xiàn)費貸款類型貸款時間貸款額度年息還款方式長期貸款每年年末權(quán)益的2倍10%年底付息，到期還本短期貸款每季度初權(quán)益的2倍5%到期一次還本、付息高 利 貸任何時間20%到期一次還本、付息資金貼現(xiàn)任何時間視應(yīng)收款額1:6變現(xiàn)時貼息四、企業(yè)運營規(guī)則貸款只能是20的倍數(shù)共八十四頁四、企業(yè)(qy)運營規(guī)則2020共八十四頁四、企業(yè)(qy)運營規(guī)則3、

10、廠房購買(gumi)、租賃與出售廠房買價租金售價容量大廠房40M5M/年40M（4Q）6條生產(chǎn)線小廠房30M3M/年30M（4Q）4條生產(chǎn)線年底決定廠房是購買還是租賃，出售廠房計入4Q應(yīng)收款，購買后將購買價放在廠房價值處，廠房不提折舊共八十四頁4、產(chǎn)品生產(chǎn)(shngchn)與原材料采購采購：根據(jù)(gnj)上季度所下采購訂單接受相應(yīng)原料入庫，并按規(guī)定付款或計入應(yīng)付款 用空桶表示原材料訂貨，將其放在相應(yīng)的訂單上，R1、R2訂購必須提前一 個季度；R3、R4訂購必須提前兩個季度。生產(chǎn)：開始生產(chǎn)時按產(chǎn)品結(jié)構(gòu)要求將原料放在生產(chǎn)線上并支付加工費，各條生產(chǎn) 線生產(chǎn)產(chǎn)品的加工費均為1M。 各線不能同時生產(chǎn)兩個

11、產(chǎn)品四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁四、企業(yè)(qy)運營規(guī)則1122共八十四頁半自動1Q2Q5、生產(chǎn)線購買(gumi)實際操作現(xiàn) 金注意：當(dāng)年設(shè)備(shbi)不計提折舊！但要交維護(hù)費。第二季度投入4個幣；第一季度（領(lǐng)牌季度）投入4個幣；自己領(lǐng)取生產(chǎn)線牌，放置到某個廠房位置；放置 2 個空桶第三季度可投入使用，將幣放到設(shè)備價值區(qū)；半自動1Q2Q設(shè)備價值手工線1Q2Q3Q半自動1Q2Q全自動1Q柔性線1Q四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁生產(chǎn)線購買(gumi)、轉(zhuǎn)產(chǎn)與維護(hù)、出售生產(chǎn)線購買價格安裝周期生產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)周期轉(zhuǎn)產(chǎn)費用維護(hù)費用出售殘值手工線5 M無3Q無無1M/年1M半自動8 M2Q2Q1Q1M1M/年2M

12、全自動16M4Q1Q2Q4M1M/年4M柔性線24M4Q1Q無無1M/年6M所有生產(chǎn)線都能生產(chǎn)所有產(chǎn)品(chnpn)，所需支付的加工費相同，1M/產(chǎn)品。轉(zhuǎn)產(chǎn)：現(xiàn)有生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)生產(chǎn)新產(chǎn)品時可能需要一定轉(zhuǎn)產(chǎn)周期并支付 一定轉(zhuǎn)產(chǎn)費用，最后一筆支付到期一個季度后方可更換產(chǎn)品 標(biāo)識購買：投資新生產(chǎn)線時按安裝周期平均支付投資，全部投資到位 的下一個季度領(lǐng)取產(chǎn)品標(biāo)識，開始生產(chǎn)；四、企業(yè)運營規(guī)則柔性線1Q全自動1Q半自動1Q2Q手工線1Q2Q3Q維護(hù)：當(dāng)年在建的生產(chǎn)線和當(dāng)年出售的生產(chǎn)線不用交維護(hù)費；出售：出售生產(chǎn)線時，如果生產(chǎn)線凈值小于殘值，將凈值轉(zhuǎn)換為 現(xiàn)金；如果生產(chǎn)線凈值大于殘值，將相當(dāng)于殘值的部分轉(zhuǎn) 換為

13、現(xiàn)金，將差額部分作為費用處理（綜合費用-其他）折舊：每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不 提折舊，當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于3M時，每年提1M折舊。共八十四頁6、上線生產(chǎn)(shngchn)操作示例（以P2為例）R1原料庫R2原料庫現(xiàn)金(xinjn)柔性線手工線半自動全自動3Q2Q1Q1Q2Q1Q1Q上線生產(chǎn)必須有原料，否則必須“停工待料”空生產(chǎn)線才能上線生產(chǎn)，一條生產(chǎn)線只能生產(chǎn)一個產(chǎn)品四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁7、產(chǎn)品(chnpn)研發(fā)新產(chǎn)品研發(fā)投資可以同時進(jìn)行，按季度平均支付或延期(yn q)，資金短缺時可以中斷；但必須完成投資后方可接單生產(chǎn)研發(fā)投資計入綜合費用，研發(fā)投資完成后持全

14、部投資換取產(chǎn)品生產(chǎn)資格證產(chǎn)品P2P3P4研發(fā)時間5Q5Q5Q研發(fā)投資5M10M15M四、企業(yè)運營規(guī)則P2研發(fā)P3研發(fā)P4研發(fā)共八十四頁四、企業(yè)(qy)運營規(guī)則1111228共八十四頁國際本地區(qū)域亞洲國內(nèi)四、企業(yè)運營(ynyng)規(guī)則8、市場(shchng)劃分與市場(shchng)準(zhǔn)入企業(yè)目前在本地市場經(jīng)營，新市場包括區(qū)域、國內(nèi)、亞洲、國際市場不同市場投入的費用及時間不同，只有市場投入全部完成后方可接單所有已進(jìn)入的市場，每年最少需投入1M維持, 否則視為放棄了該市場市場開拓費用持續(xù)時間區(qū)域1M1年國內(nèi)2M2年亞洲3M3年國際4M4年共八十四頁市場(shchng)開發(fā)和ISO認(rèn)證市場開發(fā)：市場開

15、發(fā)投資按年度支付，允許同時開發(fā)多個市場，但每個市場每 年最多投資為1M，不允許加速投資，但允許中斷(zhngdun)。市場開發(fā)完成 后持開發(fā)費用到指導(dǎo)教師處領(lǐng)取市場準(zhǔn)入證，之后才允許進(jìn)入該市 場競單。ISO認(rèn)證：兩項認(rèn)證投資可同時進(jìn)行或延期，相應(yīng)投資完成后領(lǐng)取ISO資格證。研發(fā)投資與認(rèn)證投資計入當(dāng)年綜合費用。1M/年3年ISO140001M/年2年ISO9000所需投資建立時間管理體系四、企業(yè)運營規(guī)則市場區(qū)域國內(nèi)亞洲國際完成時間 1年 2年 3年 4年投資規(guī)則1M/年1M/年1M/年1M/年ISO9000資格ISO14000資格本地市場準(zhǔn)入?yún)^(qū)域市場準(zhǔn)入國內(nèi)市場準(zhǔn)入亞洲市場準(zhǔn)入國際市場準(zhǔn)入共八十

16、四頁四、企業(yè)運營(ynyng)規(guī)則11111區(qū)域(qy)共八十四頁市場開拓(kitu)：開拓完畢之后才能進(jìn)行 “競單”按年投入產(chǎn)品研發(fā)：研發(fā)完畢(wnb)之后才能上線 “生產(chǎn)”按季投入品牌建設(shè)：證書拿到之后才能廣告 “宣傳”按年投入可競單可生產(chǎn)可宣傳四、企業(yè)運營規(guī)則共八十四頁9、綜合費用(fi yong)與折舊、稅金綜合費：行政(xngzhng)管理費、市場開拓、產(chǎn)品研發(fā)、 ISO認(rèn)證、廣告費、生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)、設(shè)備維修、廠房租金等計入綜合費用。折 舊：設(shè)備折舊按余額遞減法計算，每年按生產(chǎn)線凈值的1/3取整計算折舊。 當(dāng)年建成的生產(chǎn)線不提折舊，當(dāng)生產(chǎn)線凈值小于3M時，每年提1M折舊。 稅 金：每年所

17、得稅計入應(yīng)付稅金，在下一年初交納。四、企業(yè)運營規(guī)則維修費管理費轉(zhuǎn)產(chǎn)費租金廣告費其他折舊稅金市場開拓產(chǎn)品研發(fā)ISO認(rèn)證共八十四頁五、企業(yè)(qy)競爭模擬起始(q sh)年共八十四頁新年度規(guī)劃會議參加訂貨會/登記銷售訂單制定新年度計劃支付應(yīng)付稅季初現(xiàn)金盤點更新短貸/支付利息/獲得新貸款更新應(yīng)付款/歸還應(yīng)付款原材料入庫/更新原料訂單下原料訂單更新生產(chǎn)/完工入庫投資新生產(chǎn)線/變賣生產(chǎn)線/生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)向其他企業(yè)購買原材料/出售原材料開始下一批生產(chǎn)更新應(yīng)收款/應(yīng)收款收現(xiàn)出售廠房向其他企業(yè)購買成品/出售成品 2、每年運行(ynxng)流程五、企業(yè)競爭(jngzhng)模擬按訂單交貨產(chǎn)品研發(fā)投資支付行政管理費其

18、他現(xiàn)金收支情況登記支付利息/更新長期貸款/申請長期貸款支付設(shè)備維護(hù)費支付租金/購買廠房計提折舊新市場開拓/ISO認(rèn)證投資結(jié)賬現(xiàn)金收入合計現(xiàn)金支出合計期末現(xiàn)金對賬1 共八十四頁五、實際(shj)模擬訓(xùn)練訂單號XXX市場本地產(chǎn)品P1數(shù)量6賬期2Q銷售額成本毛利1、銷售(xioshu)會議完成后，請將市場訂單登記在本表中交貨時填寫共八十四頁新年度規(guī)劃會議參加訂貨會/登記銷售訂單制定新年度計劃支付應(yīng)付稅季初現(xiàn)金盤點更新短貸/支付利息/獲得新貸款更新應(yīng)付款/歸還應(yīng)付款原材料入庫/更新原料訂單下原料訂單更新生產(chǎn)/完工入庫投資新生產(chǎn)線/變賣生產(chǎn)線/生產(chǎn)線轉(zhuǎn)產(chǎn)向其他企業(yè)購買原材料/出售原材料開始下一批生產(chǎn)更新

19、應(yīng)收款/應(yīng)收款收現(xiàn)出售廠房向其他企業(yè)購買成品/出售成品 18 2 1 10 1 22 1 32 2、每年(minin)運行流程 五、企業(yè)(qy)競爭模擬1 1 按訂單交貨產(chǎn)品研發(fā)投資支付行政管理費其他現(xiàn)金收支情況登記支付利息/更新長期貸款/申請長期貸款支付設(shè)備維護(hù)費支付租金/購買廠房計提折舊新市場開拓/ISO認(rèn)證投資結(jié)賬現(xiàn)金收入合計現(xiàn)金支出合計期末現(xiàn)金對賬 4 4 (4) 1 1 1 1 15 2 1 2 4 14 14 1043 1522 12 32 42 1 0 0 共八十四頁3、填寫(tinxi)商品核算統(tǒng)計表五、企業(yè)(qy)競爭模擬P1P2P3P4合計數(shù)量66銷售額3232成本1212

20、毛利2020共八十四頁4、填寫(tinxi)費用明細(xì)表五、企業(yè)競爭(jngzhng)模擬項目金額備注管理費 4廣告費1保養(yǎng)費4租 金轉(zhuǎn)產(chǎn)費市場準(zhǔn)入?yún)^(qū)域 國內(nèi) 亞洲 國際 ISO資格認(rèn)證ISO9000 1SO14000 產(chǎn)品研發(fā)P2（ ） P3（ ） P4（ ） 其 他合 計9共八十四頁上年本年銷售收入+3532直接成本-1212毛利=2320綜合費用-119折舊前利潤=1211折舊-44支付利息前利潤=87財務(wù)收入/支出+/-44額外收入/支出+/-稅前利潤=43所得稅-11凈利潤=32資產(chǎn)年初本年負(fù)債+權(quán)益年初本年現(xiàn)金+2042長期負(fù)債+4040應(yīng)收款+150短期負(fù)債+00在制品+88應(yīng)付款

21、+00成品+66應(yīng)交稅+11原料+321年到期的長貸+流動資產(chǎn)合計=5258負(fù)債合計=4141固定資產(chǎn)權(quán)益土地和建筑+4040股東資本+5050機(jī)器設(shè)備+139利潤留存+1114在建工程+年度凈利+32固定資產(chǎn)合計=5349所有者權(quán)益=6466總資產(chǎn)=105107負(fù)債+權(quán)益=105107損益表資產(chǎn)(zchn)負(fù)債表單位(dnwi)：百萬單位：百萬五、實際模擬訓(xùn)練共八十四頁五、實際(shj)模擬訓(xùn)練請做好準(zhǔn)備(zhnbi) 現(xiàn)在由你們經(jīng)營共八十四頁六、總結(jié)分析(fnx)評價共八十四頁1、企業(yè)(qy)經(jīng)營的本質(zhì)企業(yè)利用一定的經(jīng)濟(jì)資源(zyun)，通過向社會提供產(chǎn)品和服務(wù)，獲取利潤。凈利潤稅 金利

22、息折 舊費 用直接成本銀行股東銷售產(chǎn)品未分配利潤政府流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債資本關(guān)注 !共八十四頁1、企業(yè)經(jīng)營(jngyng)的本質(zhì)開源 努力(n l)擴(kuò)大銷售開拓市場 擴(kuò)大市場范圍 進(jìn)行品牌認(rèn)證 合理廣告投入 研制新的產(chǎn)品 研究競爭對手 盈虧平衡分析增加品種 改進(jìn)生產(chǎn)裝置 增加新生產(chǎn)線 研究生產(chǎn)組織擴(kuò)大產(chǎn)能凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本銷售共八十四頁1、企業(yè)(qy)經(jīng)營的本質(zhì)節(jié)流(ji li) 盡力降低成本 廣告開拓費用 租金維護(hù)費用 行政管理費用 分?jǐn)偫①N現(xiàn)可變成本 收益大的市場 贏利大的產(chǎn)品 競爭對手分析增加毛利折

23、舊費 用直接成本凈利潤稅 金利 息銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本銷售 原材料費用 加工費用 生產(chǎn)組織直接成本共八十四頁經(jīng)營(jngyng)績效評估 ROA、ROE流動資產(chǎn)固定資產(chǎn)股東權(quán)益短期負(fù)債長期負(fù)債銷售凈利潤稅 金利 息折 舊費 用直接成本2、透視經(jīng)營(jngyng)的利器資產(chǎn)報酬率企業(yè)價值ROA權(quán)益報酬率股東回報ROEA企業(yè)：年盈利 10億B企業(yè)：年盈利 20億A企業(yè)：資產(chǎn) 100億B企業(yè)：資產(chǎn) 400億哪個企業(yè)經(jīng)營得更好？利潤不是評價企業(yè)的唯一因素 ROA =凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE =凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益=ROA 1

24、1資產(chǎn)負(fù)債率負(fù)債經(jīng)營合理嗎？共八十四頁經(jīng)營績效(j xio)評估 ROA、ROE ROA =凈利潤總資產(chǎn)=凈利潤銷售額銷售額總資產(chǎn)=銷售利潤率資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 ROE =凈利潤權(quán)益凈利潤總資產(chǎn)總資產(chǎn)權(quán)益=ROA 11資產(chǎn)負(fù)債率企業(yè)ABC資產(chǎn)100100100負(fù)債05090凈利1515 4ROA 15% 15% 4%ROE 15% 30% 40%2、透視(tush)經(jīng)營的利器你買誰的股票？共八十四頁2、透視經(jīng)營(jngyng)的利器分析工具 杜邦財務(wù)(ciw)分析體系銷售收入直接成本毛利息前利潤綜合費用與折舊凈利潤利息與稅金所有者權(quán)益總負(fù)債總資產(chǎn)固定資產(chǎn)流動資產(chǎn)存貨速動資產(chǎn)ROAROE共八十四頁 經(jīng)營

25、不成功的企業(yè)，多數(shù)是因為它的管理團(tuán)隊不自覺地運用了 “哥倫布式管理” 方法： 走的時候，不知道去哪兒 到的時候，不知道在哪兒 回來的時候，不知道去過哪兒了3、市場分析(fnx)與定位市場調(diào)研 透徹(tuch)了解市場需求時間開發(fā)導(dǎo)入成長成熟衰退產(chǎn)品壽命周期一個產(chǎn)品在不同市場上的壽命周期一個市場上的不同產(chǎn)品的壽命周期國際亞洲國內(nèi)區(qū)域本地總體數(shù)量收入價格毛利共八十四頁3、市場分析(fnx)與定位市場(shchng)細(xì)分 目標(biāo)市場的選擇細(xì)分市場目標(biāo)市場選擇M1M2M3P1P2P3選擇性專業(yè)化M1M2M3P1P2P3市場專業(yè)化M1M2M3P1P2P3產(chǎn)品專業(yè)化M1M2M3P1P2P3全面進(jìn)入M1M2M

26、3P1P2P3單一產(chǎn)品集中化 機(jī)會與實力的匹配 進(jìn)入與推出的依據(jù) 市場優(yōu)先級的選擇 描述競爭對手條件企業(yè)規(guī)劃目的工具 確定 4P 策略的依據(jù) 指引銷售隊伍的方向 分配資源的參考標(biāo)準(zhǔn) 把握市場趨勢的關(guān)鍵市場營銷地理時間產(chǎn)品共八十四頁3、市場(shchng)分析與定位市場(shchng)定位 機(jī)會與實力的平衡瘦狗-4金牛-2問題-3明星-1市場增長率相對市場占有率機(jī)會實力產(chǎn)品本地區(qū)域國內(nèi)亞洲國際P144443P233332P332211P421112 企業(yè)通過市場調(diào)查與分析可能發(fā)現(xiàn)許多機(jī)會，但還需要分析自己有沒有實力。機(jī)會大而實力不夠會出現(xiàn)什么情況呢？你吃不下；如果發(fā)現(xiàn)機(jī)會很小而企業(yè)實力很大，你吃

27、不飽，可能會餓死。 為什么世界上大型企業(yè)、中型企業(yè)、小型企業(yè)各有各的活法，就是它要把握這個機(jī)會和實力的平衡。各有各的戰(zhàn)場各有各的地盤，大企業(yè)不能做小市場，小企業(yè)也不能做大市場。 共八十四頁4、生產(chǎn)(shngchn)與運營管理產(chǎn)銷排程銷售(xioshu)驅(qū)動生產(chǎn)與采購計劃 體現(xiàn)銷售計劃的指導(dǎo) 確定物料需求時間/數(shù)量/品種 生產(chǎn)計劃/引導(dǎo)采購的制定 控制采購/生產(chǎn)訂單的下達(dá) 控制供應(yīng)商的按時到貨 控制庫存物料的入庫和出庫控制制造業(yè)的通用公式ERP 解決方案產(chǎn)能計算A、生產(chǎn)什么？B、用到什么？C、已有什么？D、還缺什么？訂單、預(yù)測主生產(chǎn)計劃 MPS采購計劃生產(chǎn)計劃物料需求計劃 MRP產(chǎn)品信息BOM庫

28、存信息（可用量）1、手 工 線2、半自動線3、全自動線4、柔 性 線市場要什么？賣什么？買什么？做什么？共八十四頁4、生產(chǎn)(shngchn)與運營管理物料需求 制造業(yè)供需(n x)鏈管理：MRP數(shù) 量123456計劃產(chǎn)出計劃投入計劃產(chǎn)出計劃投入毛 需 求計劃接收預(yù)計庫存凈 需 求計劃產(chǎn)出計劃投入MPSMRPMRPR2R3U1U2U32*U4P3銷售生產(chǎn)采購獨立需求相關(guān)需求客戶銷售生產(chǎn)庫存供應(yīng)商供產(chǎn)銷部門物料信息的集成既不出現(xiàn)短缺，又不存在積壓101010300010101010101010101020202020201010101010020共八十四頁4、生產(chǎn)與運營(ynyng)管理庫存(kc

29、n)控制 供應(yīng)商庫存管理：VMITTT定貨點定貨點最大量正常加快減慢安全量 管理發(fā)出定單、進(jìn)行催貨 物料真實需求的確定靠缺料表 按照過去的經(jīng)驗預(yù)測未來需求 定貨點法的實質(zhì)補充庫存 要求保留一定的安全庫存儲備傳統(tǒng)定貨點法 VMI “供應(yīng)商管理庫存”是目前國際領(lǐng)先的物流管理模式。它要求供應(yīng)商等上游企業(yè)通過信息手段掌握其下游客戶的生產(chǎn)與庫存信息，并對下游客戶的庫存調(diào)節(jié)作出快速反應(yīng)，最大程度地降低供需雙方的庫存成本。 供應(yīng)商 零庫存管理共八十四頁手工線半自動年初(ninch)狀態(tài)季度末季度末季度末季度末全自柔4、產(chǎn)能管理(gunl)共八十四頁5、企業(yè)(qy)經(jīng)營的規(guī)劃呼吸系統(tǒng)排泄系統(tǒng)咀嚼系統(tǒng)生殖系統(tǒng)消

30、化系統(tǒng)循環(huán)系統(tǒng)。系統(tǒng)血液系統(tǒng)物流系統(tǒng)采購庫存生產(chǎn)運輸制造委外研發(fā)銷售信息系統(tǒng)預(yù)測預(yù)算決策管理規(guī)劃計劃資金系統(tǒng)應(yīng)收應(yīng)付稅務(wù)利息資金貸款配稱(pi chn)均衡 經(jīng)營規(guī)劃的功能所謂規(guī)劃，就是在企業(yè)的各項運做活動之間建立一種配稱。 哈佛大學(xué)商學(xué)院研究院教授 邁克爾. 波特思維系統(tǒng)視覺系統(tǒng)神經(jīng)系統(tǒng)共八十四頁你會用數(shù)字說話嗎？5、企業(yè)(qy)經(jīng)營的規(guī)劃1、企業(yè)想進(jìn)入哪些市場？2、企業(yè)想開發(fā)哪些產(chǎn)品？3、企業(yè)想投資什么樣的生產(chǎn)線？4、企業(yè)是否需要進(jìn)行ISO認(rèn)證？5、企業(yè)的融資策略是什么？6、企業(yè)今年的市場投入（廣告）策略是什么？年初經(jīng)營會議上需要考慮的因素數(shù)字說話 經(jīng)營規(guī)劃(guhu)的方法目標(biāo)評價財務(wù)運

31、作預(yù)算控制目標(biāo)運作籌資規(guī)?；I資方案量化目標(biāo)確認(rèn)產(chǎn)品分析市場共八十四頁5、企業(yè)(qy)經(jīng)營的規(guī)劃成本(chngbn)太高？銷售不足？利潤不足！ 市場細(xì)分？ 競爭能力？ 行業(yè)空間？ 內(nèi)部改進(jìn)？ 對外合作？加大市場投入快速改進(jìn)確定合作伙伴重新定位行業(yè)調(diào)整收入增加成本降低控制成本 生產(chǎn)效率最優(yōu)嗎？ 資金成本合理嗎？ 市場投入合理嗎？不充分不夠大不夠強(qiáng)沒可能沒可能有可能 成功不成功有可能成功不成功充分夠大夠強(qiáng)是是否系統(tǒng)思考 經(jīng)營規(guī)劃的調(diào)整共八十四頁5、企業(yè)經(jīng)營(jngyng)的規(guī)劃投資決策設(shè)備(shbi)投資回收期用短期貸款購置固定資產(chǎn)的 危險性！P4 產(chǎn)品何時開始研發(fā)合理？用全自動線生產(chǎn) P4 能收回

32、全部投資嗎？P4產(chǎn)品第 4 年開始有需求，第2. 5年開始研發(fā)即可-設(shè)備投資回收需要 2 年-研發(fā)投資18M，回收時間=18/（18-1-0.8)=1.1年收回全部投資需要 3.1 年（未考慮市場開拓、廣告） 第 6 年后才能賺錢！共八十四頁投入產(chǎn)出分析？5、企業(yè)(qy)經(jīng)營的規(guī)劃經(jīng)營(jngyng)決策 產(chǎn)品贏利性分析固定成本折、維、市、廣、利 變動成本 直接成本銷售收入用手工線生產(chǎn) P4 產(chǎn)品合理嗎？用柔性線生產(chǎn) P1 產(chǎn)品合理嗎？變動：原材料 4+加工費 4=8 單價：9.5 固定：折舊 1+維護(hù) 1+市場 0.25+廣告 0.25+利息 0.25=2.75盈虧平衡點產(chǎn)量=2.75/(9

33、.5-8)=1.83=2 產(chǎn)能：1變動：原材料 1+加工費 1=2 單價：4 固定：折舊 5+維護(hù) 1 +市場 0.25 +廣告 0.25+利息 1.2=7.75盈虧平衡點產(chǎn)量=7.75/(4-2)=3.88=4 產(chǎn)能：4虧損！平衡！Q*Q* =固定成本單價-單位變動 效益直接成本 效益市場開拓 效益研發(fā)投入 效益廣告投入 效益 全成本共八十四頁6、全面(qunmin)預(yù)算管理全面預(yù)算(y sun) 作用與內(nèi)容為企業(yè)的經(jīng)營者、投資者和股東描述企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展藍(lán)圖為企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)提供快速的、可靠的和科學(xué)的輔助決策依據(jù)實現(xiàn)對內(nèi)部業(yè)務(wù)的快速溝通、處理和對外部市場的快速反應(yīng)有效提高工作效率和質(zhì)量，增強(qiáng)企

34、業(yè)經(jīng)營的計劃性和監(jiān)管性理順業(yè)務(wù)關(guān)系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)源頭，使業(yè)務(wù)流程化、規(guī)范化管理激勵全面預(yù)算功能協(xié)調(diào)控制溝通規(guī)劃多層次戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務(wù)計劃、財務(wù)預(yù)算 多部門銷售部、生產(chǎn)部、采購部、行政 多類型收入預(yù)算、費用預(yù)算、利潤預(yù)算 全過程預(yù)算編制、預(yù)算控制、預(yù)算分析 目標(biāo)下達(dá)預(yù)算編制匯總審批執(zhí)行核算分析調(diào)整考核評價預(yù)算編制資源配置預(yù)算控制過程管理預(yù)算分析結(jié)果管理共八十四頁6、全面預(yù)算(y sun)管理集團(tuán)總部二級單位基層單位建立預(yù)算體系部署預(yù)算體系執(zhí)行預(yù)算體系總預(yù)算二級預(yù)算基層預(yù)算預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行控制預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析預(yù)算執(zhí)行分析下發(fā)(xi f)預(yù) 算體系匯總上 報預(yù)算指 標(biāo)匯總上 報結(jié)果

35、上報 結(jié)果上報預(yù) 算指標(biāo)下發(fā)預(yù) 算體系審 批審 批集團(tuán)公司 全面控制監(jiān)督業(yè)務(wù)的執(zhí)行，防范經(jīng)營風(fēng)險 掌握集團(tuán)的預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，為修正預(yù)算，科學(xué)編制提供實際依據(jù) 建立多級組織結(jié)構(gòu)的預(yù)算制度，將經(jīng)營考核內(nèi)容一致起來 發(fā)揮成員企業(yè)的主觀能動性，形成集團(tuán)的共同奮斗目標(biāo)預(yù)算編制 基本流程共八十四頁6、全面預(yù)算(y sun)管理預(yù)算(y sun)執(zhí)行 控制分析 以預(yù)算為基準(zhǔn)，對照實際執(zhí)行的結(jié)果，考察預(yù)算差異和預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度；在進(jìn)行分析的過程中，考慮到異常因素，剔除異常因素后進(jìn)行分析。 經(jīng)過批準(zhǔn)并發(fā)布的預(yù)算，進(jìn)入預(yù)算執(zhí)行的流程。在預(yù)算執(zhí)行中，預(yù)算不僅起到指和協(xié)調(diào)作用，而且還起到控制作用，尤其是對費用和資金的控制。

36、企業(yè)管理工具 協(xié)助管理層提高管理效率與經(jīng)營效益依賴于各級管理層的重視與有效執(zhí)行制定嚴(yán)格高效的執(zhí)行控制流程與制度預(yù)算管理保障預(yù)算管理效果共八十四頁6、企業(yè)(qy)管理信息化我們(w men)學(xué)到了什么？企業(yè)經(jīng)營成敗關(guān)鍵決策決策需要掌握理論和方法決策需要獲取-各種基礎(chǔ)數(shù)據(jù)準(zhǔn)確、及時的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)來自企業(yè)整體的信息化（ERP）建設(shè)信息化解放人類的智力正確的做事做正確的事共八十四頁6、企業(yè)(qy)管理信息化美國鋼鐵(gngti)大王-卡內(nèi)基世家美國石油大王-洛克非勒家族美國電腦奇才-比爾。蓋茨依靠-產(chǎn)業(yè)資本100年-百萬富翁依靠-資源資本50年-千萬富翁依靠-信息資本10幾年-億萬富翁共八十四頁6、企業(yè)(

37、qy)管理信息化 業(yè)務(wù)相互脫節(jié)業(yè)務(wù)流程割裂 產(chǎn)供銷不協(xié)調(diào)財務(wù)業(yè)務(wù)脫節(jié) 財務(wù)數(shù)據(jù)滯后信息孤島嚴(yán)重 會議低效協(xié)調(diào)缺乏實時(sh sh)、動態(tài)、準(zhǔn)確的信息支持決策、計劃、控制 內(nèi)部管理混亂憑證滿天飛 報表一大堆一家一個數(shù) 責(zé)任相推諉決策無依據(jù) 老總難指揮財務(wù)風(fēng)險增加資金回籠困難成本局高不下市場機(jī)遇丟失資金變緊張了利潤被吞蝕了 經(jīng)營運作困難 管理效率低下管理為什么需要 信息化共八十四頁信息不及時 市場難分析信息不共享 數(shù)據(jù)難統(tǒng)一信息不通暢 業(yè)務(wù)難協(xié)調(diào)管理不規(guī)范 責(zé)任難分清能力吃不飽 任務(wù)吃不了生產(chǎn)不均衡 效率難提高庫存數(shù)量大 短缺不配套成本失控制 盈虧難知道設(shè)備管理人事管理庫存管理電算會計局部(jb)

38、最優(yōu)不等于總體最優(yōu) 部門效率 整體(zhngt)效率信息孤島手工管理 難以解決的問題6、企業(yè)管理信息化共八十四頁信息集成 信息化管理的必要(byo)特點設(shè)備管理人事管理庫存管理電算會計來源唯一實時共享信息充分多路查詢通則(tngz)不痛不通則痛供應(yīng)鏈資源進(jìn)行管理吸納先進(jìn)的管理思想事先計劃與集中控制管理規(guī)范化流程合理化工作效率化管理扁平化決策數(shù)據(jù)化信息化管理的核心理念6、企業(yè)管理信息化共八十四頁有一天，夫人對先生溫柔地說：你過去一直都表現(xiàn)得不錯，從今天起，你的工資卡就交給我來管吧！這位先生當(dāng)時的表情日子就這么一天一天地過著，但后來，發(fā)工資的辦法改革了有位先生，他結(jié)婚了,每次都將工資悉數(shù)交給他的老

39、婆寓言故事的含義是：（1）資金管理(gunl)必須依靠IT技術(shù) 的支撐（2）資金集中管理可以有效地 控制管理風(fēng)險6、企業(yè)(qy)管理信息化信息集成 信息化管理的必要特點共八十四頁信息化 推動企業(yè)(qy)管理進(jìn)步提高管理水平信息集成信息共享提升核心競爭力規(guī)范流程實時響應(yīng)全面分析正確決策整體優(yōu)化協(xié)同運作信息技術(shù)管理措施企業(yè)目標(biāo)=管理模式的變革(bing)，管理水平“質(zhì)”的飛躍6、企業(yè)管理信息化共八十四頁沙盤企業(yè)六年管理之旅回顧六個經(jīng)營(jngyng)時代第一年：手工經(jīng)營時代 企業(yè)資本的構(gòu)成模型：資產(chǎn)與負(fù)債和權(quán)益的關(guān)系 企業(yè)贏利模型：銷售(xioshu)與贏利的關(guān)系、開源節(jié)流、企業(yè)盈利的定量分析“R

40、OA、ROE” 信息化需求：準(zhǔn)確及時的財務(wù)記錄：ERP0第二年：理性經(jīng)營時代 VMI、 JIT 準(zhǔn)時生產(chǎn)理論（看板管理）、物料清單 需求規(guī)劃與產(chǎn)供銷平衡（銷售計劃-生產(chǎn)計劃-訂購計劃-采購計劃） 融資的理論：控制融資成本，提高資金使用效率現(xiàn)金流管理理論：現(xiàn)金流預(yù)算的重要意義、現(xiàn)金流預(yù)算的目的信息化需求：財務(wù)與物流的協(xié)同：ERP1/ERP2第三年：科學(xué)經(jīng)營時代 設(shè)備投資與運行管理、產(chǎn)能管理產(chǎn)能管理、JIT 準(zhǔn)時生產(chǎn)理論（看板）信息化需求：以計劃為核心的資源協(xié)同（ERP2/ERP3)第四年：全面計劃預(yù)算經(jīng)營時代 企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)計劃、現(xiàn)金流預(yù)算第五年：化戰(zhàn)略為行動經(jīng)營時代 企業(yè)綜合競爭

41、力的四個層次第六年：全面管理信息化經(jīng)營管理時代 決策支持模型、企業(yè)信息化的價值 信息化需求：BPR+ERP3+SCM+CRM+全面預(yù)算BPM共八十四頁沙盤企業(yè)六年管理之旅回顧六個經(jīng)營(jngyng)時代第一年：手工經(jīng)營時代 ERP0 企業(yè)資本的構(gòu)成模型：資產(chǎn)與負(fù)債和權(quán)益的關(guān)系 企業(yè)贏利模型：銷售與贏利的關(guān)系、開源節(jié)流、企業(yè)盈利的定量分析“ROA、ROE”第二年：理性經(jīng)營時代 ERP1 VMI、 JIT 準(zhǔn)時生產(chǎn)理論（看板管理）、物料清單 需求規(guī)劃(guhu)與產(chǎn)供銷平衡（銷售計劃-生產(chǎn)計劃-訂購計劃-采購計劃） 融資的理論：控制融資成本，提高資金使用效率 現(xiàn)金流管理理論：現(xiàn)金流預(yù)算的重要意義、

42、現(xiàn)金流預(yù)算的目的第三年：科學(xué)經(jīng)營時代 ERP2 設(shè)備投資與運行管理、產(chǎn)能管理 產(chǎn)能管理、JIT 準(zhǔn)時生產(chǎn)理論（看板）第四年：全面計劃預(yù)算經(jīng)營時代 企業(yè)經(jīng)營規(guī)劃、經(jīng)營計劃、財務(wù)計劃、現(xiàn)金流預(yù)算第五年：化戰(zhàn)略為行動經(jīng)營時代 BPM 企業(yè)綜合競爭力的四個層次第六年：全面管理信息化經(jīng)營管理時代 BPR+ERP3SCMCRM 決策支持模型、企業(yè)信息化的價值 信息化需求：BPR+ERP3+SCM+CRM共八十四頁什么(shn me)是 ERP ？6、企業(yè)(qy)管理信息化 ERP是一套多方面、全方位為企業(yè)運作提供輔助決策和日常管理信息的大規(guī)模業(yè)務(wù)集成軟件，同時也是向零缺點趨近的一整套現(xiàn)代化管理思想的辦公手

43、段。它從市場需求分析、物料采購計劃、倉儲管理、往來業(yè)務(wù)管理、生產(chǎn)過程管理、項目管理、設(shè)備管理、人力資源管理、運輸管理、質(zhì)量管理、銷售管理，特別是通過工藝料單這個動態(tài)核心模塊的動態(tài)監(jiān)控，使企業(yè)實現(xiàn)以銷定產(chǎn)，以產(chǎn)定料，以料的需求來驅(qū)動資金的良性循環(huán)，從而不斷壓縮企業(yè)投資規(guī)模、加快企業(yè)資金周轉(zhuǎn)，修正日常運作中的偏差，并使企業(yè)處于全面受控狀態(tài)。中外管理的權(quán)威論述 全世界的企業(yè)經(jīng)理之所以對ERP情有獨鐘，就是想借助電腦來幫助他們脫離經(jīng)營的苦海，提高產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，加大客戶的滿意度，提升企業(yè)的綜合競爭能力，而ERP是使他們這一美夢成真的最新希望。 共八十四頁請各企業(yè)(qy)CEO發(fā)表你們(n men)的

44、感想共八十四頁企業(yè)經(jīng)營(jngyng)與管理經(jīng)營與管理的區(qū)別？產(chǎn)生前提：集體市場 承擔(dān)角色：經(jīng)理分層解決問題：效率方向作用模式 開源、節(jié)流藝術(shù)、科學(xué)經(jīng)理是一種什么職業(yè)？經(jīng)營：經(jīng)濟(jì)地運營市場功 管理：是管轄之理是內(nèi)功生產(chǎn)、管理市場、效益轉(zhuǎn)型經(jīng)營好不等于管理好， 管理好不等于經(jīng)營好。經(jīng)營與管理哪一個更重要？只有經(jīng)營、管理都好， 才是真正的優(yōu)秀企業(yè)。 什么才是真正優(yōu)秀的企業(yè)？經(jīng)營是企業(yè)的龍頭， 管理是企業(yè)的基礎(chǔ)。為什么虧損企業(yè)管理混亂？企業(yè)經(jīng)營的主要(zhyo)內(nèi)容？商品資產(chǎn)資本商品經(jīng)營是基礎(chǔ)資產(chǎn)、資本經(jīng)營 提高市場競爭力 共八十四頁高效(o xio)組織的構(gòu)建系統(tǒng)(xtng)要素關(guān)聯(lián)結(jié)構(gòu)矢量管理高

45、效組織的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)經(jīng)營戰(zhàn)略Strategy運作體系System公司結(jié)構(gòu)Structure公司風(fēng)格Style企業(yè)員工Staff專業(yè)技能Skill共同的價值觀念Stared Value（BW Tuckman模型）高效團(tuán)隊的創(chuàng)建與發(fā)展 Forming形成期Storming震蕩期Norming規(guī)范期Performing超越期共八十四頁領(lǐng)導(dǎo)(ln do)與管理技能企業(yè)的人才(rnci)結(jié)構(gòu)將事情做對；效率；速度；方法；實踐；在系統(tǒng)中；很快地爬上梯子；做正確的事；效益；方向；目的；原則；改善系統(tǒng)；梯子是否靠對墻；管理能力領(lǐng)導(dǎo)能力專業(yè)能力 主持會議 溝通表達(dá)個人管理思維能力 擬訂計劃 科學(xué)決策解決問題組織能力 團(tuán)隊建設(shè) 領(lǐng)導(dǎo)技巧激勵培養(yǎng)績效管理 制定標(biāo)準(zhǔn) 過程控制績效評估管理技能培養(yǎng)高效管理者的特征主動積極以終為始要事第一雙贏思維知己解彼統(tǒng)合終效不斷更新共八十四頁企業(yè)(qy)文化的塑造 核心層培育層外觀層企業(yè)文化建設(shè)的誤區(qū)企業(yè)文化形式化企業(yè)文化表象化企業(yè)文化僵硬化企業(yè)文化空