管理學(xué)11版中文課件

1、管理學(xué)（Stephen P. Robbins)第一篇 管理導(dǎo)論管理與組織導(dǎo)論管理史理解管理的情境：約束與挑戰(zhàn)第一章 管理與組織導(dǎo)論誰是管理者什么是管理管理者做什么管理者工作是如何變化的為什么要學(xué)習(xí)管理一、誰是管理者？他們是通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)達(dá)到組織目標(biāo)的人他們有著不同的稱呼和頭銜他們區(qū)別于非管理者；對(duì)絕大部分人而言，他們既是管理者，又是被管理者管理和被管理的主體都是“人”管理者可以分為多種不同的層級(jí)和處于不同的領(lǐng)域誰是管理者？管理者是這樣的人； 他通過協(xié)調(diào)和監(jiān)督其他人的活動(dòng)以達(dá)到組織的目標(biāo)。 請(qǐng)同學(xué)們舉例管理的層級(jí)(縱向)Vertical dimension（從縱向?qū)蛹?jí)上看） Top m

2、anagers Middle managers First-line managers Nonmanagerial employees管理的領(lǐng)域(橫向)Managers in different areas of the organization:（從處于的不同領(lǐng)域看） Marketing managers Financial managers Operations managers Human resource managers Administrative managers Other kinds of managers二、什么是管理？管理就是讓他人做事（協(xié)調(diào)和監(jiān)督他人的活動(dòng)）。(coor

3、dinates and oversees) 做什么事？怎樣去做事？ 做正確的事（效果 effectiveness ） 正確地做事（效率 efficiency ） 讓做事的人做得開心、做得心甘情愿 讓做事的人做得有成就感 讓做事的人把做組織的事當(dāng)作像做自己的事一樣。 管理是“有效率和有效果地協(xié)調(diào)他人的工作”的活動(dòng)。三、管理者做什么一般從三個(gè)方面去刻畫管理者做什么：管理職能(management functions)管理角色(management roles)管理技能(management skills)管理職能計(jì)劃(planning)組織(organizing)領(lǐng)導(dǎo)(leading)控制(con

4、trolling)就像管理的概念不等于領(lǐng)導(dǎo)一樣，管理者也不等同于領(lǐng)導(dǎo)者。Management functions Planning Organizing Controlling LeadingManagerial job typesfunctions of management differs by managerial levels: planning organizing leading controlling first-line middle top管理角色（特定的管理行為類型）Henry Mintzberg的觀點(diǎn)： 人際關(guān)系角色 信息傳遞角色 思考和行動(dòng) 決策制定角色 管理者角色的重

5、點(diǎn)隨組織層次的不同而變化； 職能理論與角色理論的關(guān)系是什么？管理技能Robert L.Katz的觀點(diǎn)： 技術(shù)技能、人際技能、概念技能美國管理協(xié)會(huì)的調(diào)查結(jié)果： 概念技能、溝通技能、效果技能、人際技能； 管理技能與管理職能之間的關(guān)系。 管理技能與管理層次之間的關(guān)系。Skills needed at different managerial levelsmanagement skills differs by managerial levels: technical skills human skills conceptual skills first-line middle top 管理就是創(chuàng)新

6、管理者工作是如何變化的管理環(huán)境的變化 管理者工作的變化所謂創(chuàng)新，就是觀察到的事物與別人不同，構(gòu)想出來的事物與別人不同。創(chuàng)新視角就是用不同的視角去觀察尋常的事物和現(xiàn)象，使得事物顯示出某些不尋常的性質(zhì)。四、管理者工作是如何變化的變化的技術(shù)、變化的社會(huì)期望更激烈的競爭、更大的安全威脅三種必須認(rèn)真應(yīng)對(duì)的變化： 顧客對(duì)管理者工作的重要性 創(chuàng)新對(duì)管理者工作的重要性 可持續(xù)性對(duì)管理者工作的重要性 sustainability: meeting the needs of people today without compromising the ability of future generations to

7、 meet their own needs.五、為什么要學(xué)習(xí)管理從古埃及金字塔的建造到現(xiàn)代人造飛行器在火星登陸；大到國家治理，小到企業(yè)運(yùn)行，管理的實(shí)踐可以追溯到幾千年前，凡有人群的地方，就有管理。管理充滿了人類社會(huì)、經(jīng)濟(jì)生活的每一個(gè)方面。人類文明史上的每一件杰作、每一項(xiàng)重大工程都浸透著管理的巨大貢獻(xiàn)，沒有管理，就不會(huì)有人類社會(huì)的今天。管理無處不在，管理無時(shí)不在。五、為什么要學(xué)習(xí)管理管理，從根本上講，意味著用智慧代替魯莽，用知識(shí)代替習(xí)慣與傳統(tǒng)，用合作代替強(qiáng)制。管理可以完成單個(gè)人所完不成的任務(wù)，或者，可以用更低的成本、更高的效率完成單個(gè)人所能完成的任務(wù)。管理讓資源的利用更加合理，讓人類的活動(dòng)更有效

8、率，讓這個(gè)世界更有秩序。五、為什么要學(xué)習(xí)管理我們所處的領(lǐng)域可能不同，我們從事的工作可能不一樣，我們可能工作在組織的不同層面上，面臨著不同的環(huán)境、解決著不同的問題、肩負(fù)著不同的責(zé)任，但就管理的基本內(nèi)核而言，其主要的原理、職能和方法是大致相同的。治大國如烹小鮮，齊家、治國、平天下，其基本道理是相通的。五、為什么要學(xué)習(xí)管理管理的普遍性：管理都是對(duì)于組織而言的。我們每天都要和組織打交道（直接的和間接的），我們幾乎都隸屬于和置身于某一個(gè)或幾個(gè)組織之中。管理的重要性管理的一般性（科學(xué)性，可訓(xùn)練）管理的特殊性（藝術(shù)性，創(chuàng)新）附：管理的基本原理有人群的地方就必須有組織、協(xié)調(diào)和指揮1+1=2、 1+12、 1+

9、12？取決于管理人是可以被激勵(lì)的種瓜未必得瓜種豆未必得豆沒有最好只有更好第二章 管理史（附加模塊）早期的管理古典方法行為方法定量方法當(dāng)代方法一、歷史背景管理實(shí)踐活動(dòng)的存在已經(jīng)有了幾千年的歷史，而管理理論的出現(xiàn)或者對(duì)管理的系統(tǒng)研究卻是工業(yè)革命以后的事情（1911年）。勞動(dòng)分工；合作成為必要工業(yè)革命；機(jī)器代替人力 管理越來越重要，對(duì)管理的研究越來越迫切，最終催生了現(xiàn)代管理學(xué)的出現(xiàn)。（亞當(dāng)斯密1776年的國富論對(duì)分工產(chǎn)生效率有詳細(xì)的論述。）二、古典方法（管理理論）弗里德里克泰羅（美）：科學(xué)管理理論亨利法約爾（法）：一般管理理論馬克斯韋伯（德）：科層組織理論這三種理論之間有什么共同點(diǎn)？三、行為方法（科

10、學(xué)理論）早期的行為科學(xué)研究：芒斯特伯格、霍桑試驗(yàn)人際關(guān)系運(yùn)動(dòng)：馬斯洛、麥克雷戈、赫茨伯格行為科學(xué)：關(guān)于個(gè)體行為的研究、關(guān)于群體行為的研究、關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。四、定量方法（管理科學(xué)理論）數(shù)學(xué)和統(tǒng)計(jì)方法全面質(zhì)量管理五、當(dāng)代方法（管理理論）過程方法系統(tǒng)方法權(quán)變方法六、現(xiàn)代管理實(shí)踐的發(fā)展管理內(nèi)涵進(jìn)一步拓展管理組織更加多樣化發(fā)展管理方法日漸科學(xué)管理手段更加自動(dòng)化管理實(shí)踐更加豐富化管理的責(zé)任更加寬泛化管理（企業(yè)）的簡要回顧生產(chǎn)管理階段現(xiàn)場管理與高效率經(jīng)營管理階段投入產(chǎn)出與效率效益戰(zhàn)略管理階段未來的投入與產(chǎn)出 生產(chǎn)過程輸入輸出價(jià)值鏈 過去現(xiàn)在未來 人、財(cái)、物時(shí)間、信息、和環(huán)境 內(nèi)部外部生產(chǎn)管理 經(jīng)營管理戰(zhàn)

11、略管理投入產(chǎn)出未來產(chǎn)出未來投入七、當(dāng)前的趨勢(shì)和問題全球經(jīng)濟(jì)與社會(huì)越來越緊密地聯(lián)系在一起相關(guān)利益者對(duì)企業(yè)的要求越來越高社會(huì)構(gòu)成更加多元化環(huán)境變化的速度更加迅速競爭的界限更加模糊和不確定產(chǎn)品和服務(wù)越來越知識(shí)密集化人力資本對(duì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的貢獻(xiàn)越來越大七、 當(dāng)前的趨勢(shì)和問題（全球化、道德、勞動(dòng)力多元化）創(chuàng)業(yè)精神（機(jī)會(huì)追求，創(chuàng)新、持續(xù)增長）電子商務(wù)知識(shí)管理與學(xué)習(xí)型組織全面質(zhì)量管理八、面向未來的管理從命令鏈到網(wǎng)絡(luò)化從命令和控制到和協(xié)調(diào)從職位權(quán)威到知識(shí)權(quán)威從序列活動(dòng)到同步活動(dòng)從縱向交流到橫向交流從不信任和服從到信任和追隨八、面向未來的管理更加敏捷的管理更加規(guī)范的管理更加全面的管理更加長遠(yuǎn)的管理更加自主的管理更加

12、創(chuàng)新的管理更加注重以能力為核心的管理附1：規(guī)范化管理的目標(biāo)要求決策程序化組織系統(tǒng)化獎(jiǎng)懲有據(jù)化業(yè)務(wù)流程化管理行為標(biāo)準(zhǔn)化績效考核定量化權(quán)責(zé)明晰化目標(biāo)計(jì)劃化措施具體化過程控制化附2：規(guī)范化管理的效果標(biāo)準(zhǔn)決策制定的零失誤產(chǎn)品質(zhì)量的零次品產(chǎn)品客戶的零遺憾經(jīng)營管理的零庫存資源管理的零浪費(fèi)組織結(jié)構(gòu)的零層次商務(wù)伙伴的零抱怨競爭對(duì)手的零指責(zé)附3：規(guī)范化管理的十大制度企業(yè)系統(tǒng)分析文件企業(yè)組織構(gòu)架圖企業(yè)組織運(yùn)行管理規(guī)范單位、部門工作標(biāo)準(zhǔn) 崗位角色個(gè)人工作標(biāo)準(zhǔn)業(yè)務(wù)流程圖企業(yè)業(yè)務(wù)流程說明文件企業(yè)激勵(lì)機(jī)制建設(shè)文件企業(yè)文化章程企業(yè)員工手冊(cè)第三章 理解管理的情境：約束和挑戰(zhàn)管理的真實(shí)作用外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)組織文化：約束和挑

13、戰(zhàn)當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題一、管理的真實(shí)作用管理到底對(duì)組織的成敗有什么作用？管理是萬能的還是象征性的？管理萬能論管理象征論 現(xiàn)實(shí)是兩種觀點(diǎn)的綜合 組織外部環(huán)境 組織內(nèi)部環(huán)境 管理的真實(shí)作用二、外部環(huán)境：約束和挑戰(zhàn)一般環(huán)境具體環(huán)境環(huán)境對(duì)管理者的影響一般環(huán)境（1）對(duì)所有組織都會(huì)產(chǎn)生影響；組織在短時(shí)間內(nèi)無法加以改變和影響而只能適應(yīng)和調(diào)整自己。 經(jīng)濟(jì)條件 政治/法律條件 社會(huì)文化條件 技術(shù)條件 自然條件一般環(huán)境（2）經(jīng)濟(jì)環(huán)境： 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的階段狀況：蕭條、停滯、復(fù)蘇、增長； 人均收入與購買力； 人口總數(shù)與市場潛力； 物價(jià)水平；基礎(chǔ)設(shè)施；發(fā)展均衡性； 利率、匯率、投資率一般環(huán)境（3）政治/法律環(huán)境：

14、政治制度、體制； 政府的穩(wěn)定性； 特殊的經(jīng)濟(jì)政策； 法律法規(guī)；一般環(huán)境（4）社會(huì)文化環(huán)境： 人口因素； 社會(huì)結(jié)構(gòu)； 生活方式；工作態(tài)度；價(jià)值觀； 道德風(fēng)尚； 文化傳統(tǒng)、教育； 一般環(huán)境（5）技術(shù)環(huán)境： 技術(shù)發(fā)展 技術(shù)對(duì)產(chǎn)業(yè)的影響 技術(shù)對(duì)社會(huì)的影響一般環(huán)境（6）自然環(huán)境： 自然條件 地理位置 氣候條件 資源狀況具體環(huán)境對(duì)特定的行業(yè)、組織產(chǎn)生影響；組織可以在一定程度上加以改變和影響從而使其變得對(duì)組織更加有利。 顧客 供應(yīng)商 競爭者 壓力集團(tuán)環(huán)境對(duì)管理者的影響環(huán)境的不確定性； 組織環(huán)境的變化程度 組織環(huán)境的復(fù)雜程度利益相關(guān)群體環(huán)境就是通過這兩方面對(duì)管理者產(chǎn)生影響。全球環(huán)境中的管理誰是所有者不同的全球

15、觀理解全球環(huán)境全球化經(jīng)營在全球環(huán)境中進(jìn)行管理誰是所有者全球經(jīng)濟(jì)一體化 資源配置、要素流動(dòng)、產(chǎn)業(yè)鏈與分工、 競爭與合作我們處在什么位置？我們與誰競爭？（誰是我們的敵人？誰是我們的盟友？）我們?cè)鯓庸芾恚坎煌娜蛴^民族中心論（本國取向）多國中心論（東道國取向）全球中心論（全球取向）你是什么樣的全球觀？不同的全球觀對(duì)管理有什么影響？理解全球環(huán)境區(qū)域性貿(mào)易聯(lián)盟世界貿(mào)易組織 相對(duì)優(yōu)勢(shì)、機(jī)會(huì)成本 國家、產(chǎn)業(yè)、個(gè)人不同類型的全球組織跨國公司：任一或所有類型的在多國維持經(jīng)營的國際性公司。多國公司：把管理權(quán)和決策權(quán)下放給東道國的跨國公司（多國中心論）。全球公司：管理權(quán)和決策權(quán)都集中在母國公司中的跨國公司（民族中

16、心論）?？鐕驘o邊界組織：采用全球中心論來處理全球業(yè)務(wù)。初始全球化組織：從一開始就實(shí)行全球化的公司(born global organizations)。如何走向全球化全球外購進(jìn)口和出口、許可證經(jīng)營、特許經(jīng)營戰(zhàn)略聯(lián)盟、合資企業(yè)、外國子公司最低度的全球經(jīng)營 最高度的全球經(jīng)營當(dāng)今世界的全球管理贊成 ？ 反對(duì) 三、組織文化：約束和挑戰(zhàn)什么是組織文化強(qiáng)文化和弱文化文化的來源如何持續(xù)組織文化員工如何學(xué)習(xí)文化文化對(duì)管理者的影響什么是組織文化組織成員共有的價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)習(xí)俗和做事的方式。組織文化代表了組織的個(gè)性特征，影響和決定著組織成員的行為方式。組織文化是一種感知；組織文化具有共同的方面；組織文化

17、是描述性而不是評(píng)價(jià)性的。是不是每個(gè)組織都有其自身的文化？組織文化是如何表現(xiàn)的？什么是組織文化（續(xù)）組織文化的主要維度： 成果導(dǎo)向 創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)承受力 員工導(dǎo)向 關(guān)注細(xì)節(jié) 團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向 進(jìn)取性 穩(wěn)定性強(qiáng)文化和弱文化我們用強(qiáng)和弱來形容一種文化對(duì)雇員的影響程度（或者雇員對(duì)組織基本價(jià)值觀的接受程度）。強(qiáng)文化與弱文化的對(duì)比（P.59）影響組織文化強(qiáng)弱的因素：規(guī)模、歷史、雇員的流動(dòng)程度、文化起源的強(qiáng)烈程度。強(qiáng)文化對(duì)組織的影響：促進(jìn)雇員承諾、提高組織績效、妨礙雇員創(chuàng)新。怎樣理解和評(píng)估文化的差異霍夫斯泰德的評(píng)估框架(P.81) 個(gè)人主義與集體主義 權(quán)力差距 不確定性規(guī)避 生活的數(shù)量與質(zhì)量 長期與短期的導(dǎo)向性怎樣理解

18、和評(píng)估文化的差異GLOBE的評(píng)估框架： 決斷性 權(quán)力差距 未來導(dǎo)向 績效導(dǎo)向 性別差異 人性導(dǎo)向 不確定性規(guī)避 歸屬感 人主義/集體主義文化的來源過去的行為模式以及行為的結(jié)果。通常反映了組織創(chuàng)始人的愿景或使命。文化來源是一個(gè)多元化的結(jié)合，文化的形成是一個(gè)復(fù)雜的過程。在這個(gè)過程中，既有其必然的發(fā)生發(fā)展規(guī)律，也存在著一些偶然因素和偶然事件的影響。如何持續(xù)組織文化組織創(chuàng)建者的經(jīng)營理念甄選標(biāo)準(zhǔn)高層管理者的行為社會(huì)化（格式化）員工如何學(xué)習(xí)組織文化故事儀式有形信條（物態(tài)體現(xiàn)）語言文化對(duì)管理者的影響受文化影響的管理決策受文化影響的管理行為受文化影響的管理效果四、當(dāng)今管理者面臨的組織文化問題文化的道德方面 風(fēng)

19、險(xiǎn)容忍度高、中低水平的進(jìn)取心以及在看重結(jié)果的同時(shí)也看重手段的組織文化，最可能塑造高道德標(biāo)準(zhǔn)。文化的創(chuàng)新方面文化對(duì)客戶的回應(yīng)文化與精神境界(有思想有靈魂) 意義明確的目的、關(guān)注個(gè)體發(fā)展、信任與開放、給員工授權(quán)、讓人員工表達(dá)自己。第四章 對(duì)多樣性的管理對(duì)多元化的基本了解不斷變化的勞動(dòng)力隊(duì)伍員工多樣性的類型對(duì)多樣性進(jìn)行管理時(shí)的挑戰(zhàn)員工多樣性管理創(chuàng)新措施一、對(duì)多元化的基本了解什么是員工多樣性？使得組織中的成員彼此不同或彼此相似的所有方法。表層多樣性深層多樣性差異性與共同性 Homogeneous and heterogeneous對(duì)員工多樣性管理的意義人力資源管理組織績效戰(zhàn)略層面二、不斷變化的勞動(dòng)力隊(duì)

20、伍全球化全要素流動(dòng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展不平衡社會(huì)福利與社會(huì)保障平均壽命三、員工多樣性的類型年齡性別人種和種族殘疾宗教其他四、對(duì)多樣性進(jìn)行管理時(shí)的挑戰(zhàn)個(gè)人偏見玻璃天花板五、員工多樣性管理創(chuàng)新舉措員工多樣性的法律層面最高管理層對(duì)員工多樣性的認(rèn)同輔導(dǎo)制多樣性技能培訓(xùn)員工協(xié)會(huì)第五章 社會(huì)責(zé)任與管理道德什么是社會(huì)責(zé)任企業(yè)社會(huì)責(zé)任和經(jīng)濟(jì)績效管理的綠色化管理道德當(dāng)今世界的社會(huì)責(zé)任和道德問題一、什么是企業(yè)社會(huì)責(zé)任企業(yè)的社會(huì)責(zé)任是一種意圖：它超越了法律和經(jīng)濟(jì)的義務(wù)，做正確的事情，按照對(duì)社會(huì)有益的方式行動(dòng)。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是指企業(yè)把維護(hù)和增進(jìn)社會(huì)利益就像維護(hù)當(dāng)作增進(jìn)自身利益一樣的這樣一種責(zé)任（意識(shí)、意圖）。社會(huì)責(zé)任加進(jìn)了道德

21、的要求。關(guān)于企業(yè)社會(huì)責(zé)任的不同觀點(diǎn)Discretionary responsibilities volunteer to do Ethical responsibilities hope to do Legal responsibilities have to do Economic responsibilities古典經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任就是利潤最大化。在法律的范圍內(nèi)盡可能多地賺錢，你賺的錢越多，你承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任就越大。企業(yè)的社會(huì)責(zé)任由市場這一“看不見的手”來進(jìn)行調(diào)節(jié)和引導(dǎo)。米爾頓弗里德曼社會(huì)經(jīng)濟(jì)學(xué)觀點(diǎn)企業(yè)的社會(huì)責(zé)任不僅是創(chuàng)造利潤，還包括保護(hù)和增進(jìn)社會(huì)福利。管理對(duì)誰負(fù)責(zé)？股東和所有者

22、全體雇員 具體環(huán)境中的各種利益相關(guān)體 更廣闊的社會(huì)整體政府管理之手的調(diào)節(jié)市場不是萬能的，在各個(gè)企業(yè)主觀上為自己的同時(shí)，市場這一看不見的手未必能帶來客觀上為他人的結(jié)果。也就是說，企業(yè)在追求自己的利益時(shí)，并不總是會(huì)自動(dòng)地帶來社會(huì)利益的增加。因此，必須借助政府之手來管理和引導(dǎo)企業(yè)的行為。企業(yè)管理之手的調(diào)節(jié)企業(yè)自身應(yīng)該有這樣的意識(shí)和約束：在追求利潤的同時(shí)，必須維護(hù)和增進(jìn)社會(huì)的利益，就是從自身的利益出發(fā)，這樣做也是必須的。企業(yè)的利益和社會(huì)的利益是緊密聯(lián)系的，企業(yè)占用了社會(huì)的資源，享受了社會(huì)便利，當(dāng)然必須承擔(dān)對(duì)社會(huì)的責(zé)任。關(guān)于社會(huì)責(zé)任的爭論贊成的觀點(diǎn)和理由反對(duì)的觀點(diǎn)和理由（P.122）你同意哪種觀點(diǎn)？為什

23、么？社會(huì)義務(wù)、社會(huì)響應(yīng)、社會(huì)責(zé)任社會(huì)義務(wù)：只做法律要求做的事情。社會(huì)響應(yīng)：回應(yīng)公眾的要求，不僅做法律要求做的事情，還做公眾要求做的事情。社會(huì)責(zé)任：不僅做法律要求做的事情和公眾要求做的事情，而且，做所有正確的、對(duì)社會(huì)有益的事情。社會(huì)責(zé)任與社會(huì)響應(yīng)的比較(p.120)。二、企業(yè)社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效企業(yè)承擔(dān)了社會(huì)責(zé)任，會(huì)帶來績效的提升嗎？如果企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效具有顯著的正相關(guān)關(guān)系，那企業(yè)要不要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任這一問題就無須討論。如果企業(yè)的社會(huì)責(zé)任與經(jīng)濟(jì)績效沒有正相關(guān)關(guān)系，那么，企業(yè)為什么要承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？怎樣才能讓企業(yè)承擔(dān)社會(huì)責(zé)任？相關(guān)研究的結(jié)論就長期而言，沒有足夠的證據(jù)表明社會(huì)責(zé)任降低或提升了企業(yè)的

24、經(jīng)濟(jì)績效。財(cái)務(wù)狀況是一個(gè)公司承擔(dān)社會(huì)責(zé)任的前提而不是結(jié)果。大量的慈善捐助往往讓社會(huì)把公司看成是有社會(huì)責(zé)任的哪怕該公司存在著不合法的經(jīng)營行為。作為一種平衡，很多公司往往更愿意承擔(dān)那些能夠?qū)編砗锰幒屠娴纳鐣?huì)責(zé)任。三、綠色管理和可持續(xù)性作為企業(yè)社會(huì)責(zé)任的一部分，管理的責(zé)任不僅包括處理人與人、企業(yè)與社會(huì)的關(guān)系問題，還應(yīng)該包括人與自然、當(dāng)代人與后代之間的關(guān)系。 全球的環(huán)境問題、代際公平問題、低碳排放問題。 如何走向綠色：法律、市場、利益相關(guān)群體、活動(dòng)家方式。四、管理道德企業(yè)的社會(huì)響應(yīng)和社會(huì)責(zé)任建立在企業(yè)管理者的管理道德基礎(chǔ)之上。管理道德是指管理者在管理過程中的行為標(biāo)準(zhǔn)和取舍準(zhǔn)則。其形成往往與這樣

25、一些因素有關(guān)：社會(huì)的一般價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；個(gè)體的家庭、宗教、教育經(jīng)歷；以及人際關(guān)系。管理的道德問題因人而異。影響管理道德的因素道德發(fā)展階段（P.127）個(gè)人特征（自我強(qiáng)度、控制點(diǎn)）結(jié)構(gòu)變量組織文化問題強(qiáng)度管理道德的不同類型不道德的：為了自身利益可以無所不為。道德中性的；為了自身利益，但不能違法。道德的；不僅為了自身利益，還考慮到其他相關(guān)利益體的利益。管理道德指南遵守法律誠實(shí)守信對(duì)人的尊重己所不欲，勿施于人避免傷害站在他人的角度思考不逃避責(zé)任如何成為一名有道德的管理者通過成為誠實(shí)的有道德的人來充當(dāng)良好的榜樣或表率始終告知真相不隱瞞或操縱信息愿意承認(rèn)自己的錯(cuò)誤通過與員工的定期交流來分享個(gè)人價(jià)值觀強(qiáng)調(diào)組織或

26、團(tuán)隊(duì)重要的共享價(jià)值觀使用獎(jiǎng)勵(lì)制度來使每個(gè)人對(duì)這些價(jià)值觀負(fù)責(zé)五、當(dāng)今世界的社會(huì)責(zé)任和道德問題不道德的管理不負(fù)社會(huì)責(zé)任的行為社會(huì)企業(yè)家社會(huì)影響的管理(促進(jìn)積極的社會(huì)變化)第六章 對(duì)變革和創(chuàng)新的管理變革的過程組織變革的類型管理變革阻力當(dāng)代的變革問題激發(fā)創(chuàng)新一、變革的過程導(dǎo)致變革的外部因素 不斷變化的消費(fèi)者需求和欲望 新的法律法規(guī) 不斷變化的技術(shù) 經(jīng)濟(jì)環(huán)境的變化導(dǎo)致變革的內(nèi)部因素 新的組織戰(zhàn)略、新的設(shè)備 員工隊(duì)伍構(gòu)成的變化、變化的員工態(tài)度兩種關(guān)于變革過程的觀點(diǎn)穩(wěn)定和可預(yù)測的變革持續(xù)和不可預(yù)測的變革你如何看待變革過程？對(duì)管理者有何影響？二、組織變革的類型結(jié)構(gòu)變革技術(shù)變革人員變革管理變革的阻力人們?yōu)楹蔚种?/p>

27、變革？ 不確定性 習(xí)慣 對(duì)個(gè)人得失的擔(dān)心 對(duì)變革的結(jié)果的判斷管理變革的阻力如何減少變革阻力？ 教育和溝通 參與 促進(jìn)和支持 談判 操縱和招攬 強(qiáng)制四、當(dāng)代的變革管理事項(xiàng)組織文化變革員工壓力組織的變革能力員工壓力什么是壓力？（P.157)是人們對(duì)特別的要求、約束或機(jī)會(huì)給他們施加的過度壓迫感所產(chǎn)生的一種不良反應(yīng)。什么會(huì)導(dǎo)致壓力?(P.157)組織因素：任務(wù)要求、角色要求、人際要求、組織結(jié)構(gòu)、組織領(lǐng)導(dǎo)。個(gè)人因素：家庭事務(wù)、個(gè)人經(jīng)濟(jì)、性格員工壓力壓力的癥狀有哪些?(P.159)生理的、心理的、行為的。如何緩解壓力?(P.159)與工作相關(guān)的因素方面與個(gè)人生活相關(guān)因素方面五、激發(fā)創(chuàng)新什么是創(chuàng)新？ 創(chuàng)造性

28、的破壞過程，不斷破壞舊的結(jié)構(gòu)，同時(shí)不斷地創(chuàng)造新的結(jié)構(gòu)的過程（約瑟夫熊彼特）。 賦予資源以新的創(chuàng)造財(cái)富能力的行為（彼得德魯克）。 經(jīng)濟(jì)學(xué)意義上的創(chuàng)新是指由企業(yè)家所進(jìn)行的新產(chǎn)品的發(fā)現(xiàn)、新生產(chǎn)方式的引進(jìn)、新原材料的獲得、新市場的開拓、企業(yè)組織的創(chuàng)新。創(chuàng)新的本質(zhì)所謂創(chuàng)新就是觀察到的事物與別人相同而構(gòu)想出來的事物與別人不同。創(chuàng)新視角就是用不同的視角去觀察尋常的事物和現(xiàn)象，使得事物顯示出某些不尋常的性質(zhì)。對(duì)于任何個(gè)人而言，創(chuàng)新力首先是思維的創(chuàng)新。我們遇到的問題可能是千差萬別的，但解決問題時(shí)所采用的思維方法則有可能是完全一樣的。創(chuàng)新力創(chuàng)新力就是與別人不同、與以往不同、與表象不同的能力。創(chuàng)新力就是一種批判力，

29、用審視的、批判的眼光去對(duì)待我們工作中的一切和一切的工作。持續(xù)創(chuàng)新是企業(yè)戰(zhàn)略核心創(chuàng)新能力構(gòu)成了最重要的核心競爭力?！暗?罐可樂” 一個(gè)小故事的啟發(fā)做這樣一個(gè)游戲：假設(shè)可樂兩元錢一罐，兩個(gè)空罐可以換一罐可樂。如果給你6元錢，你最多能喝到幾罐可樂？這就是創(chuàng)新正確的答案是6罐：把第5罐喝掉后向別人借一個(gè)空罐換回第6罐可樂，喝掉后再把空罐還給人家。啟示：空罐就是閑置的資源，空罐就有價(jià)值。每個(gè)人都有空罐，都有很多資源閑置，關(guān)鍵就是如何去利用。創(chuàng)新變量結(jié)構(gòu)變量文化變量人力資源變量創(chuàng)新內(nèi)容理念的創(chuàng)新、組織的創(chuàng)新；制度的創(chuàng)新、流程的創(chuàng)新；技術(shù)的創(chuàng)新、文化的創(chuàng)新。創(chuàng)新發(fā)展模式培育創(chuàng)新能力選擇和鎖定創(chuàng)新領(lǐng)域開發(fā)創(chuàng)新

30、技術(shù)生產(chǎn)創(chuàng)新產(chǎn)品打造創(chuàng)新型經(jīng)濟(jì)第三篇 計(jì)劃制定決策：管理者工作的本質(zhì)計(jì)劃的基礎(chǔ)戰(zhàn)略管理第七章 制定決策： 管理者工作的本質(zhì)決策制定過程作為決策者的管理者當(dāng)今世界決策的制定一、決策制定過程什么是決策？在兩個(gè)或更多的方案中作出選擇。決策制定過程：識(shí)別決策問題、確認(rèn)決策標(biāo)準(zhǔn)、為決策標(biāo)準(zhǔn)分配權(quán)重、開發(fā)備選方案、分析備選方案、確定實(shí)施方案、實(shí)施方案、評(píng)估決策結(jié)果。不同的決策問題迫切需要解決的問題（Crisis problem）一般問題（Non-crisis problem）機(jī)遇（opportunity）評(píng)價(jià)和確認(rèn)實(shí)施方案的標(biāo)準(zhǔn)可行性（Feasibility）質(zhì)量（Quality）可接受性（Accepta

31、bility）成本（Cost）可轉(zhuǎn)換性（Reversibility）道德（ethics）二、作為決策者的管理者決策制定：完全理性、有限理性、直覺完全理性假設(shè)（p.181）有限理性假設(shè)：滿意模式、可接受模式直覺決策：基于決策者的經(jīng)驗(yàn)以及積累的判斷的一種潛意識(shí)的決策過程（p.183）循證管理的作用問題和決策的類型結(jié)構(gòu)化問題：問題的定義和熟悉程度、決策目標(biāo)、信息程序化決策（程序、規(guī)則、政策）：日常性、重復(fù)性、結(jié)構(gòu)性非結(jié)構(gòu)化問題和非程序化決策（p.185）決策制定條件確定性（certainty）：每一種方案的結(jié)果是已知的。風(fēng)險(xiǎn)（risk）：每一種方案的結(jié)果不確定，但能夠估計(jì)出其可能性。不確定性（unc

32、ertainty）：每一種方案的結(jié)果不確定，也不能估計(jì)出其可能性。決策風(fēng)格命令型風(fēng)格分析型風(fēng)格概念型風(fēng)格行為型風(fēng)格兩個(gè)維度：模糊的承受性/思維方式高 分析型 概念型 低 命令型 行為型 理性 直覺如何讓決策制定更有效率直面問題，接受挑戰(zhàn)。 可能存在的障礙：不承認(rèn)問題、對(duì)問題不作為、面對(duì)問題手足無措。如何讓決策制定更有效率開發(fā)足夠多的備選方案。決策者必須確定時(shí)間、成本和其他投入的限制和約束。決策者必須考慮信息的可信性、問題的重要性以及問題的緊迫性。如何讓決策制定更有效率正確認(rèn)識(shí)決策制定的偏見和錯(cuò)誤。常見的偏見和錯(cuò)誤： 自負(fù)(overconfidence)、 偏重短期(immediate grat

33、ification)、 錨定效應(yīng)(anchoring effect)、 選擇性認(rèn)知(selective perception)、 自我強(qiáng)化(confirmation)、框架效應(yīng)(framing)、 可獲得性(availability)、典型性(representation)、 隨機(jī)性(randomness)、沉沒成本(sunk costs)、 自我服務(wù)偏見(self-serving bias)、事后諸葛亮(hindsight)。如何讓決策制定更有效率避免承諾升級(jí)。 承諾升級(jí)：這是一種在過去決策基礎(chǔ)上不斷增加承諾和投入的現(xiàn)象，哪怕有證據(jù)表明已經(jīng)作出的決策是錯(cuò)誤的。 決策者不是去尋求新的替代方案，

34、而是簡單地增加他們對(duì)最初解決方案的承諾和投入，不承認(rèn)他們最初的決策存在某些缺陷三、當(dāng)今世界決策的制定理解文化差異（p.192）掌握退出的藝術(shù)使用有效的決策制定過程創(chuàng)建一個(gè)能夠辨別突發(fā)狀況且迅速適應(yīng)新環(huán)境的組織思考題錯(cuò)誤決策和糟糕決策之間有差異嗎？為什么優(yōu)秀的管理者有時(shí)候也會(huì)制定錯(cuò)誤或者糟糕的決策？如何使管理者的決策制定更加有效？第八章 計(jì)劃的基礎(chǔ)什么是計(jì)劃工作為什么管理者要制定計(jì)劃管理者如何制定計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題一、什么是計(jì)劃工作計(jì)劃工作就是定義組織的目標(biāo)，制定全局戰(zhàn)略以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，以及開發(fā)一組廣泛的相關(guān)計(jì)劃以整合和協(xié)調(diào)組織的工作。計(jì)劃工作既關(guān)系到結(jié)果，也關(guān)系到手段。計(jì)

35、劃工作可以是正式的，也可以非正式的。不僅與組織規(guī)模有關(guān)，也涉及到連續(xù)性的問題。非正式計(jì)劃通常缺乏連續(xù)性。二、為什么管理者要制定計(jì)劃計(jì)劃的目的：給出方向；降低不確定性；減少重復(fù)和浪費(fèi)；便于控制。計(jì)劃和績效：正式計(jì)劃通常帶來較高績效；計(jì)劃工作的質(zhì)量以及措施通常比計(jì)劃本身對(duì)績效的貢獻(xiàn)大；正式計(jì)劃并不必然導(dǎo)致高績效，還取決于外部環(huán)境的影響；計(jì)劃的時(shí)間結(jié)構(gòu)影響計(jì)劃與績效的關(guān)系。三、管理者如何制定計(jì)劃目標(biāo)種類：陳述目標(biāo)和真實(shí)目標(biāo)計(jì)劃種類：戰(zhàn)略計(jì)劃與運(yùn)營計(jì)劃；長期計(jì)劃與短期計(jì)劃；指導(dǎo)性計(jì)劃與指令性計(jì)劃；一次性計(jì)劃與持續(xù)性計(jì)劃。四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃設(shè)立目標(biāo)的方法：傳統(tǒng)的目標(biāo)設(shè)立過程、目標(biāo)管理。設(shè)計(jì)良好的目標(biāo)

36、的特征：是以結(jié)果而不是以行為表述的；是可度量和定量化；具有清楚的時(shí)間框架；具有挑戰(zhàn)性但卻是可達(dá)到的；書面正式表達(dá)的；是與組織的有關(guān)成員溝通過的。四、設(shè)立目標(biāo)和開發(fā)計(jì)劃影響計(jì)劃工作的權(quán)變因素：組織的層次、環(huán)境的不確定性、計(jì)劃工作的時(shí)間框架。計(jì)劃工作的方法：最高管理者和正式計(jì)劃部門；各個(gè)層次的組織和人員。五、計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題對(duì)計(jì)劃工作的批評(píng)；計(jì)劃可能會(huì)造成剛性；動(dòng)態(tài)的環(huán)境是難以計(jì)劃的；正式計(jì)劃不能代替直覺和創(chuàng)造性；計(jì)劃工作者有可能將管理者的注意力集中在今天的競爭而不是明天的生存上；正式的計(jì)劃會(huì)強(qiáng)化成功但也會(huì)導(dǎo)致失?。挥?jì)劃不是萬能的。五、計(jì)劃工作當(dāng)前面臨的問題動(dòng)態(tài)環(huán)境下有效的計(jì)劃工作： 環(huán)境的

37、變化性 計(jì)劃的靈活性 組織的扁平性第九章 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管理過程組織戰(zhàn)略的類型當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理一、戰(zhàn)略管理的重要性什么是戰(zhàn)略？ 我們是什么？（現(xiàn)狀） 我們想做成什么？（愿望） 我們能夠成為什么？（能力） 我們?cè)鯓尤プ?？（行為）?dāng)我們考慮這些問題的時(shí)候，就是一種戰(zhàn)略意識(shí)；當(dāng)我們把考慮的結(jié)果形成一個(gè)整體框架的時(shí)候，就是一種戰(zhàn)略。一、戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略是一種決策模式、商業(yè)模式戰(zhàn)略是一種計(jì)劃、是一種定位戰(zhàn)略是一種共同的經(jīng)營主線戰(zhàn)略是一種選擇和行動(dòng)實(shí)施戰(zhàn)略是以當(dāng)下的生存為基礎(chǔ)，以持續(xù)發(fā)展為目的、以獲取競爭優(yōu)勢(shì)內(nèi)容所展開的一系列帶有全局性、根本性、長遠(yuǎn)性的謀劃一、戰(zhàn)略管理的重要性戰(zhàn)略管

38、理就是管理當(dāng)局為制定組織戰(zhàn)略、實(shí)施組織戰(zhàn)略和戰(zhàn)略控制而做的工作。戰(zhàn)略管理的重要性：影響業(yè)績；適應(yīng)環(huán)境；協(xié)調(diào)組織；影響決策。戰(zhàn)略管理要處理的關(guān)系近期與長遠(yuǎn)的關(guān)系局部與整體的關(guān)系內(nèi)部與外部的關(guān)系靜態(tài)與動(dòng)態(tài)的關(guān)系資源與機(jī)會(huì)的關(guān)系競爭與合作的關(guān)系我們是不是經(jīng)常思考這樣的問題？我們?yōu)槭裁磿?huì)是現(xiàn)在這個(gè)樣子？我們靠什么生存與發(fā)展？我們能不能成為別的什么樣子？五年、十年、二十年、五十年后我們會(huì)是什么樣子？我們存在著什么樣的問題？我們會(huì)面臨什么樣的危機(jī)？我們會(huì)被取代嗎？我們有什么？我們能做什么？我們擅長什么？我們想做成什么？做成規(guī)模最大？做得最賺錢？做成技術(shù)領(lǐng)先？做得最精致？做得成本最低？做得與眾不同？做得最專

39、業(yè)？做獅子還是綿羊？我們能夠成為什么？不僅取決于自身?xiàng)l件，也取決于環(huán)境：一般環(huán)境行業(yè)環(huán)境市場結(jié)構(gòu)企業(yè)地位與形勢(shì)企業(yè)內(nèi)部環(huán)境價(jià)值鏈我們能夠成為什么？企業(yè)內(nèi)部：學(xué)習(xí)力、領(lǐng)導(dǎo)力、執(zhí)行力；（企業(yè)的品質(zhì)、品格、品位） 文化力企業(yè)外部：產(chǎn)品力、營銷力、品牌力； 競爭力二、戰(zhàn)略管理的過程確定組織的使命、目標(biāo)和戰(zhàn)略外部分析內(nèi)部分析構(gòu)造戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)估結(jié)果內(nèi)部分析企業(yè)業(yè)績企業(yè)競爭力SWOT產(chǎn)品生命周期企業(yè)生命周期企業(yè)集團(tuán)與戰(zhàn)略聯(lián)盟資源、能力、核心能力資源：我們擁有什么；能力：我們能夠做什么；核心能力：我們最擅長做什么什么是核心競爭力？組織中的積累性學(xué)識(shí) 有價(jià)值 異質(zhì) 不能仿制 很難被替代 無法通過市場交換獲得三

40、、組織戰(zhàn)略的類型公司層戰(zhàn)略： 增長戰(zhàn)略、維持戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略 相關(guān)多元化、非相關(guān)多元化；密集型發(fā)展戰(zhàn)略（市場滲透、產(chǎn)品發(fā)展、市場發(fā)展）；一體化發(fā)展戰(zhàn)略（后向一體化、前向一體化、水平一體化）； 緊縮戰(zhàn)略、撤退戰(zhàn)略、重組再造 公司業(yè)務(wù)組合分析三、組織戰(zhàn)略的類型業(yè)務(wù)層（競爭性）戰(zhàn)略： 邁克爾波特的五力模型（現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)的競爭、新進(jìn)入者威脅、替代品的威脅、購買者的討價(jià)還價(jià)能力、供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力） 三種基本競爭戰(zhàn)略（總成本領(lǐng)先、差異化、聚焦戰(zhàn)略）三、組織戰(zhàn)略的類型職能層戰(zhàn)略：組織內(nèi)部不同職能部門用來支持其競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。四、當(dāng)今環(huán)境下的戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略靈活性組織戰(zhàn)略的新方向 電子商務(wù)戰(zhàn)略 顧客服務(wù)戰(zhàn)略 創(chuàng)新

41、戰(zhàn)略第四篇 組織組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)人力資源管理團(tuán)隊(duì)管理第十章 組織結(jié)構(gòu)與設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)決策常見的組織設(shè)計(jì)一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織工作： 對(duì)工作任務(wù)進(jìn)行安排以達(dá)成組織目標(biāo)的活動(dòng)過程（p.255）。組織結(jié)構(gòu)：組織內(nèi)部對(duì)工作的安排，形成組織的框架體系。組織結(jié)構(gòu)有三個(gè)基本的性質(zhì)特征：復(fù)雜性（組織分化的程度）、正規(guī)化（組織依靠規(guī)則和程序引導(dǎo)員工行為的程度）、集權(quán)化（決策制定權(quán)的分布）。一、組織結(jié)構(gòu)的定義組織設(shè)計(jì)：設(shè)立或者變革一個(gè)組織的結(jié)構(gòu)?；疽兀汗ぷ鲗ｉT化、部門化、指揮鏈、管理跨度、集權(quán)與分權(quán)、正規(guī)化。工作專門化：描述組織中的任務(wù)被劃分為各項(xiàng)專門工作的程度。與工作專門化和組織設(shè)計(jì)相關(guān)的一個(gè)概念

42、是“職務(wù)設(shè)計(jì)”。關(guān)于職務(wù)設(shè)計(jì)的討論職務(wù)專業(yè)化職務(wù)輪換職務(wù)擴(kuò)大化職務(wù)豐富化工作團(tuán)隊(duì)工作時(shí)間選擇（壓縮工作周、彈性工作時(shí)間、職務(wù)分擔(dān)、應(yīng)急工、在家上班）一、組織結(jié)構(gòu)的定義部門化：將若干職位組合在一起的依據(jù)和方式。職能部門化產(chǎn)品部門化地區(qū)部門化過程部門化顧客部門化。一、組織結(jié)構(gòu)的定義指揮鏈：從組織高層延伸到基層的職權(quán)線。 職權(quán)：管理職位所固有的發(fā)布命令和希望命令得到執(zhí)行的權(quán)力（直線職權(quán)：指揮下屬的權(quán)力，表現(xiàn)為命令、指揮、行動(dòng)；參謀職權(quán)：為直線管理者提供支持、協(xié)助的權(quán)力，表現(xiàn)為建議、參謀、咨詢）。 職責(zé)：對(duì)任務(wù)完成的期待或義務(wù)。 統(tǒng)一指揮：每個(gè)下級(jí)應(yīng)當(dāng)而且只能向一個(gè)上級(jí)主管直接報(bào)告工作。使組織保持一條

43、持續(xù)的職權(quán)線。 權(quán)力的三維度：職能、職權(quán)、中心性。一、組織結(jié)構(gòu)的定義管理跨度：一個(gè)管理者有效地直接指揮下屬的人數(shù)。管理跨度越大，管理層次越少。影響管理跨度的因素：工作任務(wù)之間的依存度、管理者和下屬的能力水平、任務(wù)的同一性、問題的嚴(yán)重性和出現(xiàn)頻率、空間分布、非職能范圍事務(wù)的多少、輔助條件、工作任務(wù)的挑戰(zhàn)性和自主性以及激勵(lì)性。一、組織結(jié)構(gòu)的定義集權(quán)與分權(quán)：一個(gè)組織決策制定權(quán)在高層和基層配置的程度。影響集權(quán)與分權(quán)的因素：組織規(guī)模、空間分布、技術(shù)復(fù)雜程度、環(huán)境的不確定性。分權(quán)的途徑：制度分權(quán)、授權(quán)。授權(quán)：將權(quán)力分配給其他人以完成特定任務(wù)的活動(dòng)。將決策權(quán)從組織的一個(gè)層級(jí)移交至一個(gè)更低的層級(jí)。關(guān)于授權(quán)的進(jìn)

44、一步討論授權(quán)不同于參與：參與意味著權(quán)力共享，而授權(quán)則是由下屬自己作出決策。授權(quán)不等于放棄權(quán)力：授權(quán)意味著決策權(quán)和相應(yīng)的執(zhí)行職責(zé)的下授（authority and responsibility），但最終職責(zé)（也稱義務(wù)accountability ）是不能下授的，管理者對(duì)他授予權(quán)力的下屬的行動(dòng)負(fù)責(zé)，對(duì)行動(dòng)的最終結(jié)果負(fù)責(zé)。關(guān)于授權(quán)的進(jìn)一步討論影響授權(quán)的因素：組織規(guī)模、責(zé)任或決策的重要性、任務(wù)的復(fù)雜性、組織文化、下屬的才能。有效的授權(quán)技能：分工明確、規(guī)定下屬的權(quán)限范圍、允許下屬參與、通知其他人授權(quán)已經(jīng)發(fā)生、建立反饋控制機(jī)制。（權(quán)力要授得下去，也要收得上來）一、組織結(jié)構(gòu)的定義正規(guī)化：組織中各項(xiàng)工作標(biāo)準(zhǔn)化

45、以及員工行為受規(guī)則和程序約束的程度。正規(guī)化程度與組織規(guī)模、組織類型、組織文化、組織環(huán)境。正規(guī)化的利與弊（p.271）二、組織設(shè)計(jì)決策機(jī)械式與有機(jī)式組織（p.272） 機(jī)械式組織 有機(jī)式組織權(quán)變因素 戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu) 規(guī)模與結(jié)構(gòu) 技術(shù)與結(jié)構(gòu)（單件生產(chǎn)技術(shù)、批量生產(chǎn)技術(shù)、連續(xù)生產(chǎn)技術(shù)。p.273 ） 環(huán)境不確定性與結(jié)構(gòu)三、常見的組織設(shè)計(jì)傳統(tǒng)的組織設(shè)計(jì)： 簡單結(jié)構(gòu)、職能型結(jié)構(gòu)、事業(yè)部型結(jié)構(gòu)現(xiàn)代組織設(shè)計(jì)： 團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)、矩陣-項(xiàng)目型結(jié)構(gòu)、無邊界組織結(jié)構(gòu)（虛擬組織、網(wǎng)絡(luò)組織）當(dāng)今的挑戰(zhàn)： 組織扁平化、學(xué)習(xí)型組織、非對(duì)稱型組織。第十一章 人力資源管理為什么人力資源管理很重要人力資源管理過程人力資源規(guī)劃招聘與解聘甑選

46、員工培訓(xùn)員工績效管理薪酬與福利職業(yè)發(fā)展人力資源管理當(dāng)前面臨的問題第十二章 團(tuán)隊(duì)管理什么是群體什么是團(tuán)隊(duì)把群體轉(zhuǎn)變?yōu)橛行F(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)管理面臨的挑戰(zhàn)一、什么是群體什么是群體？ 為了實(shí)現(xiàn)某個(gè)（些）具體目標(biāo)而組合到一起的兩個(gè)或更多相互依賴、彼此互動(dòng)的個(gè)體。正式群體非正式群體二、什么是團(tuán)隊(duì)什么是團(tuán)隊(duì)？ 由利用積極協(xié)作、個(gè)人責(zé)任和集體責(zé)任以及彼此互補(bǔ)的技能來努力完成某個(gè)特定的共同目標(biāo)的成員組成的群體。鏈接：團(tuán)隊(duì)的概念團(tuán)隊(duì)在一般意義上可以定義為：以任務(wù)為導(dǎo)向，由具有不同知識(shí)和技能并充任不同角色的個(gè)人組成，有共同目標(biāo)，相互依存，相互影響，密切合作，追求集體成功，對(duì)實(shí)現(xiàn)任務(wù)目標(biāo)負(fù)有責(zé)任和作出貢獻(xiàn)的人的工作集合體。團(tuán)

47、隊(duì)體現(xiàn)的是團(tuán)結(jié)、合作、貢獻(xiàn)和共同目標(biāo)等精神現(xiàn)象。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體是因?yàn)槿粘９ぷ鞫叩揭黄鸩⑦M(jìn)行正常交往的一群人，沒有專項(xiàng)任務(wù)為向?qū)?，沒有明確的共同目標(biāo)；而團(tuán)隊(duì)則以專項(xiàng)任務(wù)為導(dǎo)向，其成員是為共同目標(biāo)而奮斗的志同道合的人。群體需要有同樣地位或相似地位的人組成，而在團(tuán)隊(duì)中，成員地位差異不重要，重要的在于每個(gè)人都要為團(tuán)隊(duì)事業(yè)的成功做出貢獻(xiàn)。群體的作用是中性的，而團(tuán)隊(duì)的作用往往是積極的。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體成員可以友好交往，一般不存在事業(yè)合作關(guān)系，其成員的技能是隨機(jī)的或不相同的，他們之間的工作在很大程度上可以替換；而團(tuán)隊(duì)成員的知識(shí)與技能是互補(bǔ)的，團(tuán)隊(duì)成員必須積極合作、互相依存、相互影響，以實(shí)現(xiàn)共同目

48、標(biāo)團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別群體強(qiáng)調(diào)信息共享、責(zé)任個(gè)體化，沒有一種團(tuán)體工作意識(shí)，沒有追求集體成功、為其作貢獻(xiàn)的意識(shí)；而團(tuán)隊(duì)的責(zé)任可能是個(gè)體的，也可能是共同的，它強(qiáng)調(diào)集體績效。群體規(guī)范是長期通過外在的約束并施加于成員的而團(tuán)隊(duì)的規(guī)范是其成員在完成任務(wù)的過程中通過內(nèi)在的自我約束自覺確立和遵守的。團(tuán)隊(duì)象一塊粘合成一體的橡皮泥；群體象一個(gè)拼接起來的魔方。團(tuán)隊(duì)與群體的區(qū)別團(tuán)隊(duì)是一個(gè)更有利于成分發(fā)揮個(gè)人能力、更強(qiáng)調(diào)有效合作、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)、適應(yīng)變化、不斷創(chuàng)新的人群；團(tuán)隊(duì)是一個(gè)自我管理、自我約束、自我修復(fù)、自我學(xué)習(xí)的彈性群體；團(tuán)隊(duì)是一個(gè)默契配合、心靈相通、知識(shí)共享、目標(biāo)一致的有機(jī)群體。團(tuán)隊(duì)的特征團(tuán)隊(duì)成員具備實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所需要的技

49、能并能擔(dān)任一定角色團(tuán)隊(duì)成員了解所要達(dá)到的目標(biāo)并有著共同的諾言團(tuán)隊(duì)成員間相互信任、依賴、協(xié)調(diào)團(tuán)隊(duì)成員間具有良好的信息溝通并實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享自我管理與充分授權(quán)團(tuán)隊(duì)精神企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神是團(tuán)隊(duì)成員間共同持有的文化信念、共同分享的價(jià)值觀念。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神是員工思想、心態(tài)的高度整合。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神是“小我”與“大我”的同步發(fā)展。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神是企業(yè)員工在行動(dòng)上的默契配合和互補(bǔ)。企業(yè)的團(tuán)隊(duì)精神是員工之間的相互寬容和理解。團(tuán)隊(duì)的類型根據(jù)團(tuán)隊(duì)成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團(tuán)隊(duì)存在目的不同，可以把團(tuán)隊(duì)分為：問題解決型團(tuán)隊(duì)（改進(jìn)工作程序、提高效率等方面交換看法和意見）；自我管理型團(tuán)隊(duì)（探討方法、解決問題、承擔(dān)全部責(zé)任）

50、；跨功能型團(tuán)隊(duì)（協(xié)調(diào)完成負(fù)責(zé)任務(wù)）；虛擬團(tuán)隊(duì)（virtual team）團(tuán)隊(duì)的類型德魯克的觀點(diǎn)：棒球型團(tuán)隊(duì)（每個(gè)成員都有固定的位置）；足球型團(tuán)隊(duì)（每個(gè)成員有固定的位置，但始終是作為整體在行動(dòng)）；網(wǎng)球雙打型團(tuán)隊(duì)（每個(gè)成員有其主要的位置但不固定，運(yùn)動(dòng)中相互包容）；團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值從組織與環(huán)境的角度看：全球經(jīng)濟(jì)一體化的態(tài)勢(shì)下，“變”已經(jīng)成為一種常態(tài)，使得以往單一追求理性與規(guī)范的、僵化的組織形態(tài)難以適應(yīng)變化的要求，新的、更具靈活性的團(tuán)隊(duì)組織便成為一種極為普遍的組織形式。團(tuán)隊(duì)存在的價(jià)值從員工個(gè)人的角度看：團(tuán)隊(duì)方式更好地滿足了不同層次的需求；從客戶和市場的角度看：團(tuán)隊(duì)可以更好地贏得顧客的滿意，可以快速響應(yīng)市

51、場的需要。從組織自身的角度看：一是創(chuàng)造了團(tuán)結(jié)精神，二是使高層管理者集中精力進(jìn)行戰(zhàn)略性思考，三是提高決策速度、促進(jìn)員工參與、增強(qiáng)民主氣氛、提高積極性，四是多元化的員工組成易于產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意；五是可以提高業(yè)績，使組織更為靈活和高效。三、把群體轉(zhuǎn)變?yōu)橛行F(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效的內(nèi)容團(tuán)隊(duì)績效與組織戰(zhàn)略團(tuán)隊(duì)績效管理影響團(tuán)隊(duì)績效的因素打造有效的改組團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)績效的內(nèi)容投 入 轉(zhuǎn) 換 產(chǎn) 出個(gè)體績效 個(gè)體行為 個(gè)體成果團(tuán)體績效 團(tuán)隊(duì)合作 團(tuán)隊(duì)成果組織績效 組織文化 組織成果潛在績效 行為績效 結(jié)果績效團(tuán)隊(duì)績效的內(nèi)容績效是一個(gè)系統(tǒng)過程，從橫向看，包括潛在績效、行為績效和結(jié)果績效；從縱向看，包括個(gè)體績效、團(tuán)隊(duì)績效和組織績效

52、。就團(tuán)隊(duì)績效看，包括團(tuán)隊(duì)工作的成果、團(tuán)隊(duì)成員的工作的成果和團(tuán)隊(duì)未來的工作能力改善。團(tuán)隊(duì)績效與組織戰(zhàn)略 在組建團(tuán)隊(duì)時(shí)，首先要回答的問題是團(tuán)隊(duì)的業(yè)績與組織的整體業(yè)績以及組織整體戰(zhàn)略究竟是什么關(guān)系。但現(xiàn)實(shí)的情況是，某些團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績很好，但是各團(tuán)隊(duì)之間缺乏合作、相互推托責(zé)任所造成的損失削弱了企業(yè)的整體效益，甚至還有些團(tuán)隊(duì)通過犧牲其他團(tuán)隊(duì)和整個(gè)組織的利益來實(shí)現(xiàn)自身利益的最大化。這樣的團(tuán)隊(duì)績效目標(biāo)與組織整體目標(biāo)出現(xiàn)了很大的偏離。團(tuán)隊(duì)績效與組織戰(zhàn)略市場結(jié)構(gòu) 競爭地位 組織的戰(zhàn)略和策略 組織績效 團(tuán)隊(duì)績效打造有效的工作團(tuán)隊(duì)清晰的目標(biāo)相關(guān)的技能相互的信任一致的承諾良好的溝通合適的領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)外部的支持四、團(tuán)隊(duì)管理面

53、臨的挑戰(zhàn)管理全球團(tuán)隊(duì)社會(huì)惰化（個(gè)體在群體中的工作不如單獨(dú)工作時(shí)那么努力的傾向）團(tuán)隊(duì)建設(shè)技能理解社會(huì)網(wǎng)絡(luò)（群體成員如何彼此聯(lián)系以及如何完成工作）第五篇 領(lǐng)導(dǎo)行為的基礎(chǔ)管理溝通與信息傳播激勵(lì)員工領(lǐng)導(dǎo)理論第十三章 行為的基礎(chǔ)組織行為學(xué)簡介態(tài)度人格知覺學(xué)習(xí)當(dāng)前政治行為學(xué)的問題一、組織行為學(xué)簡介組織是由人組成的，組織表現(xiàn)與組織成員的行為有關(guān)。而人們?cè)诠ぷ髦械幕顒?dòng)受到很多因素的影響。我們看到的或者觀察到的只能是個(gè)體的行為，但我們更需要了解的是那些隱藏在行為之下、作為行為基礎(chǔ)的態(tài)度、人格、知覺、學(xué)習(xí)等隱含的內(nèi)容。組織行為學(xué)就是研究這些內(nèi)容和這個(gè)領(lǐng)域的。一、組織行為學(xué)簡介組織行為學(xué)關(guān)注的焦點(diǎn)： 研究個(gè)體行為（

54、態(tài)度、人格、認(rèn)知、學(xué)習(xí)、激勵(lì)）； 關(guān)注群體行為（群體規(guī)范、角色、團(tuán)隊(duì)建設(shè)、領(lǐng)導(dǎo)、沖突）； 一、組織行為學(xué)簡介組織行為學(xué)的目的：解釋、預(yù)測和影響行為。六種重要的行為： 員工生產(chǎn)率 缺勤率 離職率 組織公民行為 工作滿意度 工作場所不當(dāng)行為二、態(tài)度是指對(duì)于物體、人物和事件的評(píng)價(jià)性陳述，反映了個(gè)體對(duì)某一對(duì)象的內(nèi)心感受。態(tài)度由三種成分構(gòu)成：認(rèn)知、情感、行為。認(rèn)知成分：個(gè)體所持有的信念、觀點(diǎn)、知識(shí)或信息的構(gòu)成。情感成分：情緒或感受。行為成分：以某種方式對(duì)某事或某人作出行動(dòng)的意向。三種最重要的態(tài)度： 工作滿意度、工作參與、組織承諾。工作滿意度的研究： 高工作滿意度的人對(duì)工作持積極的態(tài)度； 工作滿意度未必隨

55、收入增加而提高； 工作滿意度與生產(chǎn)率 工作滿意度與缺勤率 工作滿意度與離職率 工作滿意度與客戶滿意感 工作滿意度與工作場所不當(dāng)行為工作參與和組織承諾組織承諾：員工對(duì)于特定組織及其目標(biāo)的認(rèn)同并且希望保持組織成員身份的程度。組織支持感：員工相信組織重視他們的貢獻(xiàn)并關(guān)心他們的健康的程度。工作參與：員工對(duì)他們所從事工作的認(rèn)同感的強(qiáng)烈程度。員工敬業(yè)度。在不在意這樣一些方面：這份工作、組織的成員。員工對(duì)組織的承諾、組織對(duì)員工的承諾。態(tài)度與一致性個(gè)體總在尋求態(tài)度之間的一致性以及態(tài)度與行為之間的一致性。這意味著個(gè)體在努力調(diào)和不同態(tài)度并使態(tài)度和行為之間保持一致，以使自己表現(xiàn)得富有理性和言行一致。當(dāng)出現(xiàn)不一致時(shí)，

56、個(gè)體的措施有：改變態(tài)度、改變行為、為這種不一致找到合理化的理由。認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)知失調(diào)指的是態(tài)度之間以及態(tài)度與行為之間存在的任何不協(xié)調(diào)或不一致。認(rèn)知失調(diào)理論認(rèn)為：個(gè)體會(huì)努力減少這種不一致，尋求把失調(diào)降到最低程度。減少失調(diào)的愿望由三個(gè)因素決定：造成失調(diào)的因素的重要程度、個(gè)體相信自己對(duì)這些因素影響的程度、失調(diào)涉及的損益。對(duì)管理者的意義態(tài)度影響行為金錢不一定能買到快樂快樂的員工未必就是生產(chǎn)率高的員工員工都會(huì)試圖減少不協(xié)調(diào)。三、人格人格是指影響其他人的反應(yīng)方式和交往方式的獨(dú)特的情感、思維和行為模式的總和。人格會(huì)影響人們的行為方式以及采取這種方式的原因。人格常常通過個(gè)體表現(xiàn)出來，轉(zhuǎn)化為可以測量的人格特質(zhì)。

57、邁爾斯-布瑞格斯類型指標(biāo)（MBTI）社交傾向：外向型；內(nèi)向型（E；I）資料收集：領(lǐng)悟型；直覺型（S；N）決策偏好：情感型；思維型（F；T）決策風(fēng)格：感知型；判斷型（P；J）在這些傾向的基礎(chǔ)上，得到了16種人格類型的描述（p.377）。大五人格模型外傾性隨和性責(zé)任意識(shí)情緒穩(wěn)定性經(jīng)驗(yàn)的開放性其他有關(guān)人格特質(zhì)的見解控制點(diǎn)馬基雅維里主義自尊自我監(jiān)控冒險(xiǎn)性不同文化下的人格類型一個(gè)國家的文化可以影響人們主流的人格特征。沒有哪種人格類型是整個(gè)國家的國民共有的。對(duì)跨國公司的管理者來說，從民族文化的視角來理解人格特質(zhì)的差異有著更加重要的意義。情緒和情緒智力情緒是一種強(qiáng)烈的情感，直接指向人或物。六種基本的情緒：憤

58、怒、害怕、悲傷、快樂、厭惡、驚奇。面對(duì)激發(fā)情緒的同樣的刺激，個(gè)體會(huì)做出不同的反應(yīng)。情緒智力是指察覺和管理情緒線索及信息的能力。包括：自我意識(shí)、自我管理、自我激勵(lì)、體會(huì)他人情感、處理他人情緒。對(duì)管理者的意義個(gè)體差異與人員選擇人格與職業(yè)匹配個(gè)體差異與管理理解、包容與合作四、知覺知覺是個(gè)體為了自己所在的環(huán)境賦予意義而組織和解釋自己的感覺印象的過程。為什么我們看到同樣的客體，會(huì)產(chǎn)生不同的認(rèn)知？這是因?yàn)槲覀兊闹X不同。成見決定我們?nèi)绾螌?duì)他人做出判斷，它也是知覺影響員工行為的一種方式。例子研表究明，漢字的序順并不定一能影閱響讀，比如當(dāng)看你完這句話后，才發(fā)這現(xiàn)里的字全是亂的。影響知覺的因素知覺者（態(tài)度、人格

59、、動(dòng)機(jī)、興趣、過去的經(jīng)驗(yàn)、預(yù)期）；目標(biāo)（特點(diǎn)、與背景的關(guān)系）情境（時(shí)間、地點(diǎn)、光線、熱度、其他因素）歸因理論 解釋人們?cè)鯓幼鞒雠袛嗷蛘呷绾螌?duì)他人和自己行為的結(jié)果作出原因的歸結(jié)。這一理論表明，當(dāng)我們觀察某一個(gè)體的行為時(shí)，我們總是試圖判斷它是由于內(nèi)部原因還是外部原因造成的。內(nèi)因行為指那些個(gè)體認(rèn)為在自己控制范圍之內(nèi)的行為。外因行為是由于外部原因造成的行為。歸因理論區(qū)別性：個(gè)體是只在某一特定情境下表現(xiàn)出這一行為還是在眾多場合下都表現(xiàn)出某種行為。（外部因素；內(nèi)部因素）一致性：如果每個(gè)人面對(duì)相似情境都有相同反應(yīng)，該行為表現(xiàn)出一致性。（外；內(nèi)）一貫性：個(gè)體的行為是否穩(wěn)定而持久。（內(nèi)；外）。歸因理論基本歸因錯(cuò)

60、誤：判斷他人時(shí)，成功歸于外部因素，失敗歸于內(nèi)部因素。自我服務(wù)偏見：判斷自己時(shí)，成功歸于內(nèi)部因素，失敗歸于外部因素。對(duì)管理者的意義員工以自己的知覺而不是客觀現(xiàn)實(shí)為基礎(chǔ)作出反應(yīng)。存在著知覺失真的可能性。一個(gè)優(yōu)秀的員工因?yàn)椴徽_的知覺而離職，與其由于正當(dāng)理由而離職，對(duì)組織的損失是等同的。管理者要在乎和關(guān)注員工的知覺。五、學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)：在經(jīng)驗(yàn)的作用下，行為中出現(xiàn)的比較持久的改變。兩個(gè)重要的學(xué)習(xí)理論： 操作性條件反射 社會(huì)學(xué)習(xí)理論操作性條件反射行為是結(jié)果的函數(shù)。結(jié)果強(qiáng)化了行為并增加了該行為重復(fù)出現(xiàn)的可能性。行為不是發(fā)端于內(nèi)部（不是天生所決定的）而是后天通過學(xué)習(xí)得到的（習(xí)得）。社會(huì)學(xué)習(xí)社會(huì)學(xué)習(xí)理論：我們可以通