生產(chǎn)運(yùn)作(同大)第2章戰(zhàn)略

1、第2章 企業(yè)戰(zhàn)略和運(yùn)作策略1企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀略。2沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的船，只會在原地轉(zhuǎn)圈，又像個(gè)流浪漢一樣無家可歸。喬爾羅斯3“人無遠(yuǎn)慮，必有近憂”未來學(xué)家托夫勒：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說，就像在險(xiǎn)惡氣候中飛行的飛機(jī)，始終在氣流中顛簸，在暴風(fēng)雨中沉浮，最后很可能迷失方向，即使飛機(jī)不墜毀，也不無耗盡燃料之虞。”4競爭日益劇烈為什么現(xiàn)代企業(yè)如此重視戰(zhàn)略？51991年 1 月 19 日美國東方航空公司（Eastern Airlines)關(guān)閉，是九十年代最早受害的一家航空企業(yè)。緊接著是中路航空公司(Midway A

2、irlines),1991 年 3 月破產(chǎn)，11 月 13 日停業(yè)。泛美航空公司（Pan American ), 先是破產(chǎn)，變賣了幾乎一半的財(cái)產(chǎn)，最后于 1991 年 12 月 4 日倒閉。美國航空業(yè)競爭激烈，導(dǎo)致航空公司由 1979 年的 27 家減少到 1991 年的 7 家。零售商、啤酒、鋼鐵、房地產(chǎn)、葡萄酒和電視工業(yè)都面臨嚴(yán)峻的形勢。R.H.Macy & Co.s 是有 51 年歷史、10 家連鎖零售店的百貨公司，McCrory 是美國最大的聯(lián)號廉價(jià)雜貨店，它們都在 1992年初破產(chǎn)或停業(yè)。此外，從 1988 年到 1992 年破產(chǎn)的聯(lián)邦等 6 家大百貨公司。 61）過分重視短期財(cái)務(wù)業(yè)

3、績，不重視研究和發(fā)展。2）未能利用優(yōu)勢和機(jī)會，或未能認(rèn)識到競爭威脅。3）忽視運(yùn)營戰(zhàn)略。4）過于強(qiáng)調(diào)對產(chǎn)品或服務(wù)的設(shè)計(jì)，而對工藝設(shè)計(jì)與改進(jìn)重視不夠。5）忽視在資本和人力資源方面的投資。6）未能在不同職能部門間建立起良好的內(nèi)部溝通與合作。7）未能考慮顧客的需求與需要。為什么有些企業(yè)破產(chǎn)？7英特爾公司早在80286微處理器風(fēng)頭正盛的時(shí)候，實(shí)行了在當(dāng)時(shí)大多數(shù)人都覺得不可理解的名為“吃掉自己的孩子”的革新計(jì)劃，即放棄仍然有利可圖的286微處理器，開發(fā)80386微處理器，以更新的技術(shù)和產(chǎn)品來保持并發(fā)展市場優(yōu)勢。事實(shí)證明，“吃掉自己的孩子”是一個(gè)極其英明的決策。拋棄雖然還是有利可圖、但已經(jīng)不穩(wěn)固的競爭優(yōu)勢，

4、繼續(xù)定創(chuàng)新之路，是英特爾公司得以長盛不衰的原因所在。8康柏和微軟的戰(zhàn)略 視頻資料：（對話惠普總裁） 康柏(Compaq，現(xiàn)已和惠普合并)和微軟(Microsoft)都是世界級公司，它們總是率先推出優(yōu)質(zhì)、暢銷的新產(chǎn)品。它們的做法有五點(diǎn)比較類似： 1瞄準(zhǔn)一項(xiàng)業(yè)務(wù)。例如，康柏只生產(chǎn)個(gè)人電腦，如事業(yè)部經(jīng)理邁克爾斯維利所說：“我們不會花很多時(shí)間去擔(dān)憂家庭市場或者教育市場我們?nèi)Πl(fā)展新產(chǎn)品以滿足商務(wù)領(lǐng)域?qū)τ脗€(gè)人電腦的需求?！?2全球化經(jīng)營。微軟和康柏都有雄厚實(shí)力，足以進(jìn)行全球競爭。而國際市場的激烈競爭也迫使它們保持世界級水準(zhǔn)。康柏在美國、加拿大和歐洲市場是商用PC機(jī)的第二大供應(yīng)商，海外業(yè)務(wù)占業(yè)務(wù)總量的45

5、。 3高級管理層在定義和改進(jìn)產(chǎn)品開發(fā)過程中的積極參與。例如，微軟的比爾蓋茨通過電子郵件與他的工程師們保持聯(lián)絡(luò)，有時(shí)一天的郵件多達(dá)30封。 4吸收并留住本領(lǐng)域的頂尖人才。微軟一貫以雇傭最聰明能干的人而出名。數(shù)以干計(jì)的人通過為公司效力而成為百萬富翁。 5它們明白：推出新產(chǎn)品的速度是對產(chǎn)品質(zhì)量的補(bǔ)充。微軟的視窗NT有430萬行代碼，200名程序員絞盡腦汁、晝夜奮戰(zhàn)終于使該產(chǎn)品在1993年如期推向市場。視窗NT將網(wǎng)絡(luò)軟件和視窗軟件完美地融為一體，也體現(xiàn)了蓋茨進(jìn)取不止的勃勃雄心。9公司的合并和跨國公司的發(fā)展 1998年5月7日，德國汽車業(yè)的老大戴姆勒一奔馳公司和美國汽車業(yè)老大克萊斯勒公司在倫敦宣布組成新

6、的越洋公司：戴姆勒一克萊斯勒公司。這項(xiàng)并購涉及市場資本920億美元，從而成為有史以來規(guī)模最大的行業(yè)內(nèi)企業(yè)合并。合并后，戴姆勒一克萊斯勒公司的市場資本排序僅次于豐田汽車公司，名列第二；按銷售額，名列第三。戴姆勒一克萊斯勒公司在幾乎不增加任何投資的條件下，在汽車產(chǎn)品上全線出擊。有人估計(jì)，目前世界上20多個(gè)大汽車制造商，在今后的10年競爭中，將淘汰一半，能夠生存下來的只有互0個(gè)左右。這件事雖然出現(xiàn)在汽車行業(yè)，但反映了全球制造業(yè)競爭的白熱化。這次合井有兩個(gè)特點(diǎn)：（1）是兩廂情愿的強(qiáng)強(qiáng)合井，不是以強(qiáng)欺弱的吞并式合并。（2）合并不完全是為了擴(kuò)大規(guī)模，更多地是為了實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。 10案例香港強(qiáng)森電子的全球戰(zhàn)

7、略 帕特里克王是強(qiáng)森電子控股公司的總經(jīng)理，他在香港總部里巡視的時(shí)候，手里經(jīng)常擺弄著一個(gè)微型馬達(dá)。這種小馬達(dá)的大小相當(dāng)他的大拇指的兩倍，專門為道奇“威霸”(DodgeViper)轎車的電動門鎖提供動力。雖然大多數(shù)人沒有聽說過這家公司，但在他們周圍經(jīng)?？梢哉业竭@家公司生產(chǎn)的微型馬達(dá)。這是因?yàn)?，?qiáng)森是世界微型馬達(dá)的主導(dǎo)廠商，該公司生產(chǎn)的馬達(dá)被廣泛應(yīng)用在無線電工具、家用電器(如咖啡粉碎機(jī))、個(gè)人護(hù)理用具(如電吹風(fēng)和電動剃須刀)和汽車上。一輛帶有頭燈擦拭器、電動車窗、電動座椅調(diào)節(jié)和電動側(cè)鏡的豪華型梅塞德斯轎車，可能會用到50個(gè)強(qiáng)森微型馬達(dá)。11 強(qiáng)森和其他國際大企業(yè)一樣，很舍得在公司的全球業(yè)務(wù)通訊網(wǎng)絡(luò)、

8、研究開發(fā)和設(shè)計(jì)中心上花錢。舉例來說，強(qiáng)森電子正在建立一個(gè)耗資2000萬美元的視頻會議系統(tǒng)，該系統(tǒng) 可以讓身處克利夫蘭、俄亥俄和德國斯圖加特的工程師們，直接監(jiān)督他們的微型馬達(dá)在中國的試生產(chǎn)過程。強(qiáng)森最大的優(yōu)勢在于速度每月能生產(chǎn)1，300萬個(gè)馬達(dá)，其中絕大多數(shù)是在中國裝配。它的第二大優(yōu)勢是：它非常貼近客戶。強(qiáng)森的設(shè)計(jì)和技術(shù)中心散布在美國、歐洲和日本各地。在決定新中心的位置時(shí)，帕特里克王說：“舊日的時(shí)空局限已不復(fù)存在，客戶可以在他們覺得最舒服的地方和我們說話，而產(chǎn)品卻在最有競爭力的地方生產(chǎn)?！辟Y料來源：Forbes(November 8，1993)；292293；and Asian Business

9、(Februaryl993)：12122.1 現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境 2.2 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理2.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略132.1 現(xiàn)代企業(yè)所處的環(huán)境 2.1.1 經(jīng)濟(jì)全球化2.1.2 技術(shù)進(jìn)步加速2.1.3 基于時(shí)間的競爭2.1.4 環(huán)境問題日益突出142.1.1 經(jīng)濟(jì)全球化交通和通訊使地域和文化差距縮短，“地球村”企業(yè)在全球范圍尋求市場和資源時(shí)裝設(shè)計(jì)商布萊斯：羊毛是澳大利亞的，設(shè)計(jì)在意大利，圖樣傳真到香港，生產(chǎn)在大陸，空運(yùn)到紐約，分銷給各百貨公司書籍：用美國的軟件寫作，用加拿大的紙張，韓國的油墨，德國的印刷機(jī)，銷售到世界各地中國大陸正在成為世界制造工廠152.1.1 經(jīng)濟(jì)全球化（續(xù)）強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，跨越

10、國界尋找合伙人戴姆勒奔馳與克萊斯勒公司的合并福特與日產(chǎn)共同設(shè)計(jì)小型汽車AT&T，松下，蘋果、摩托羅拉，菲利普和索尼聯(lián)合為下一代計(jì)算機(jī)技術(shù)創(chuàng)立2個(gè)通訊標(biāo)準(zhǔn)“通用魔術(shù)”計(jì)劃全球公司沃爾瑪從墨西哥、加拿大向阿根廷、巴西、印尼和中國發(fā)展，要為全世界提供低價(jià)商品162.1.2 技術(shù)進(jìn)步加速任何可行的新點(diǎn)子幾天內(nèi)就被模仿，電子行業(yè)專利難以保護(hù)信息技術(shù)翻天覆地的變化因特網(wǎng)，全球網(wǎng)，電子郵件以光速傳遞信息光纖電纜每根細(xì)如發(fā)絲的纜線傳送速度每秒鐘6個(gè)兆位元，拿實(shí)際事物比喻，表示一份地方報(bào)紙的內(nèi)容，累計(jì)出版1800年之后，只要一秒鐘就傳遞完畢。 時(shí)間單位由天變成分秒，全日全時(shí)工作17大數(shù)據(jù)時(shí)代對于這個(gè)新概念,業(yè)內(nèi)

11、最普遍的一個(gè)定義是:大數(shù)據(jù)是指所涉及的數(shù)據(jù)量規(guī)模巨大到無法通過人工或傳統(tǒng)的工具,在合理時(shí)間內(nèi)達(dá)到截取、管理、處理并整理成為人類所能解讀的信息。如何理解“規(guī)模巨大”?有研究統(tǒng)計(jì),從人類文明開始到2003年,人類共創(chuàng)造了5TB的信息。而如今,這樣的數(shù)據(jù)量僅需兩天就能夠被創(chuàng)造出來,且速度仍在加快,這就是大數(shù)據(jù)時(shí)代。對于大數(shù)據(jù),IBM總結(jié)了4個(gè)特點(diǎn):數(shù)據(jù)量大,數(shù)據(jù)形態(tài)多樣,數(shù)據(jù)處理速度快,數(shù)據(jù)價(jià)值高。而最通俗的理解是,大數(shù)據(jù)的信息庫幾乎包括了各個(gè)行業(yè),涉及金融數(shù)據(jù)、保險(xiǎn)信息、零售記錄、旅游信息、證書和房產(chǎn)證明等。182.1.3 基于時(shí)間的競爭新技術(shù)的快速擴(kuò)散使產(chǎn)品生命周期大大縮短，進(jìn)入市場的速度幾乎成

12、為唯一的競爭優(yōu)勢來源電話發(fā)明后經(jīng)過75年，全球使用者才達(dá)到5000萬人；移動電話與電視只經(jīng)過12年，因特網(wǎng)僅4年，就達(dá)到同樣數(shù)量的使用人數(shù)。 著名經(jīng)濟(jì)學(xué)家Little的研究表明，一種新產(chǎn)品推向市場每晚6周，這將導(dǎo)致其整個(gè)生命周期內(nèi)利潤下降1527%，而且隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，相對的損失還將增加。192.1.3 基于時(shí)間的競爭（續(xù)）戰(zhàn)場上沒有常勝將軍，商場上沒有不受挫折的公司20世紀(jì)初美國100家大公司，現(xiàn)在只剩16家1986年，IBM在財(cái)富上連續(xù)第4年名列榜首，1995年跌到281位英特爾（Intel）1998年曾輸給競爭者1995年，康柏(Compaq)坐上了個(gè)人電腦銷售頭把交椅，1998

13、年收購DEC,1999年跌落下來202.1.4 環(huán)境問題日益突出在制造各種產(chǎn)品的過程中，要消耗自然資源和能源，產(chǎn)出有用物（產(chǎn)品）和無用物（廢水、廢氣、廢渣和噪音）。無用物直接排入江河、大海和大氣中，造成空氣和水質(zhì)污染，使人類和各種生物受害。有用物隨著產(chǎn)品生命周期的縮短，很快成為人們要拋棄的東西（垃圾），垃圾處理不當(dāng)，又污染空氣和水源。大氣中臭氧層的破壞，溫室效應(yīng)，酸雨蔓延，地球的“肺”（熱帶雨林）和“腎”（濕地）都出了毛病。土地沙化，淡水缺乏，空氣和水質(zhì)污染，工業(yè)垃圾和生活垃圾遍地都是。21極端天氣通俗地講，極端天氣氣候事件指的是50年一遇或100年一遇的小概率事件。世界氣象組織就極端事件發(fā)表

14、聲明，稱如今不僅全球各地的極端事件明顯增多，而且分布范圍很廣，包括東南亞地區(qū)的強(qiáng)降雨、海灣地區(qū)發(fā)生的前所未有的強(qiáng)熱帶風(fēng)暴和中國南部地區(qū)發(fā)生的強(qiáng)降雨及洪水、英國發(fā)生的洪水、東南歐和俄羅斯的熱浪、南非和南美一些地區(qū)非同尋常的降雪等。22霧霾2014年1月4日，國家首次將霧霾天氣納入2013年自然災(zāi)情進(jìn)行通報(bào)。2月20日開始，全國五分之一國土遭遇霧霾。23（1）消費(fèi)多層次與多樣化 （2）技術(shù)更新速度加快 （3）交易范圍迅速擴(kuò)大 （4）各種關(guān)系交錯(cuò)融合 市場擴(kuò)大與縮小并存；創(chuàng)新與過時(shí)都更容易；盟友與對手同時(shí)增加；機(jī)會與陷阱距離愈近。 明天已不是昨天與今天的簡單延伸。我們需要一種在變化之中立足更穩(wěn)、在機(jī)

15、會到來時(shí)最有實(shí)力把握、在危險(xiǎn)降臨之前能夠從容避開的能力，因此我們需要戰(zhàn)略。242.2 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略,英語為strategy源于希臘語的 stratagia,原為軍事用語,指的是作戰(zhàn)謀略.簡明不列顛百科全書認(rèn)為,戰(zhàn)略是在戰(zhàn)爭中利用軍事手段達(dá)到戰(zhàn)爭目的的科學(xué)和藝術(shù).辭海中對戰(zhàn)略一詞的定義是, 軍事名詞.對戰(zhàn)爭全局的籌劃和指揮.它依據(jù)敵對雙方的軍事-政治-經(jīng)濟(jì)-地理等因素,照顧戰(zhàn)爭全局的各方面,規(guī)定軍事力量的準(zhǔn)備和運(yùn)用.252.2 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展，在較長時(shí)期內(nèi)對生產(chǎn)經(jīng)營活動的發(fā)展方向和關(guān)系全局問題的重大謀劃這種謀劃包括企業(yè)的使命（宗旨）、目標(biāo)、公司總

16、體戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)戰(zhàn)略的形成及其實(shí)施過程中，制定的決策和采取的行動26制定戰(zhàn)略要回答的3大問題1. 我們現(xiàn)在在哪里（Where are we now）?2. 我們想到哪里去（Where do we want to go）?進(jìn)入哪個(gè)或哪些行業(yè)？滿足哪些顧客需求和為哪些顧客群服務(wù)要取得的結(jié)果是什么?3. 我們?nèi)绾蔚竭_(dá)那里（How do we get there）? 應(yīng)選擇什么樣的競爭戰(zhàn)略？2.2企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）272.2.1 戰(zhàn)略管理過程確定企業(yè)使命 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略管理過程282.2 企業(yè)戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理（續(xù)）戰(zhàn)略是按企業(yè)的內(nèi)外環(huán)境“量身定制”

17、的，世界上沒有最好的、普遍適用的、一成不變的戰(zhàn)略更一般、更本質(zhì)的問題是，公司如何按照當(dāng)時(shí)的實(shí)際情況（外部環(huán)境和內(nèi)部資源和能力）選擇合適的戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理是一個(gè)動態(tài)過程，要隨機(jī)應(yīng)變戰(zhàn)略管理需要遵循一定程序，但并不是完全程序化的過程29使命目標(biāo)公司總體戰(zhàn)略事業(yè)層戰(zhàn)略職能策略 營銷策略 生產(chǎn)運(yùn)作策略 財(cái)務(wù)策略 人力資源策略 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 戰(zhàn)術(shù) 運(yùn)作 運(yùn)作 運(yùn)作 運(yùn)作2.2 戰(zhàn)略管理過程（續(xù)）302.2.2外部分析：識別機(jī)會與威脅經(jīng)濟(jì)人口法律政策技術(shù)全球環(huán)境社會文化 行業(yè)環(huán)境：新進(jìn)入者的威脅供應(yīng)商的力量買方的力量替代品威脅競爭程度競爭環(huán)境312.2.2 外部分析（續(xù)）潛在進(jìn)入者的威脅行業(yè)內(nèi)部競爭的激

18、烈程度替代品的威脅供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力顧客討價(jià)還價(jià)的能力影響行業(yè)競爭的5種力量32V（價(jià)值）P（價(jià)格）C（成本）V-P（顧客的剩余）P-C（企業(yè)的利潤）V-C（企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值）價(jià)值V、價(jià)格P和成本C之間的關(guān)系2.2.3內(nèi)部分析：確認(rèn)資源與競爭優(yōu)勢33基本活動投入 R&D 采購 生產(chǎn) 銷售 服務(wù) 產(chǎn)出上游環(huán)節(jié) 下游環(huán)節(jié) 人力資源管理體制與組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化 企業(yè)家及高層管理支持活動 價(jià)值創(chuàng)造34按照組織層次可以分為3種層次戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略(Corporate strategy)事業(yè)戰(zhàn)略(Business strategy)職能戰(zhàn)略(Functional strategy)2.2.4 戰(zhàn)略選擇352.

19、2.4 戰(zhàn)略選擇公司戰(zhàn)略進(jìn)入哪些事業(yè)(Business)領(lǐng)域，使組織長期獲利專注于單一事業(yè)垂直一體化水平一體化多元化36經(jīng)營戰(zhàn)略在特定事業(yè)中如何去競爭，波特的三種戰(zhàn)略成本領(lǐng)先差異化快速響應(yīng)2.2.4 戰(zhàn)略選擇37職能策略在事業(yè)戰(zhàn)略指導(dǎo)下，如何從職能上改進(jìn)，以達(dá)成較佳的效率、品質(zhì)、創(chuàng)新和顧客回應(yīng)包括：營銷策略生產(chǎn)運(yùn)作策略研究與開發(fā)策略人力資源策略等2.2.4 戰(zhàn)略選擇（續(xù)）382.2.4 戰(zhàn)略選擇（續(xù)）高質(zhì)量 創(chuàng)新高效率快速響應(yīng)競爭優(yōu)勢：低成本 差異化競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)職能策略39生產(chǎn)運(yùn)作戰(zhàn)略圍繞如何利用企業(yè)資源支持企業(yè)長期競爭戰(zhàn)略制定各項(xiàng)政策和計(jì)劃根據(jù)對企業(yè)各種資源和內(nèi)外部環(huán)境的分析，確定生產(chǎn)運(yùn)作

20、活動以及生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的總體指導(dǎo)思想和決策原則 402.3 生產(chǎn)運(yùn)作策略 2.3.1 生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略 2.3.2 產(chǎn)品或服務(wù)的選擇、設(shè)計(jì)與開發(fā) 2.3.3 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 412.3.1 生產(chǎn)運(yùn)作的總體策略 1）自制還是購買2）預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動3）高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈421）自制還是購買如果決定自己制造某種產(chǎn)品或由本企業(yè)提供某種服務(wù)，則需要建造相應(yīng)的工廠或服務(wù)設(shè)施；如果決定購買，則不必配備這些資源。自制或購買決策有不同的層次在產(chǎn)品級決策，則影響到企業(yè)的性質(zhì)。產(chǎn)品自制，則需要建一個(gè)制造廠；產(chǎn)品外購，則需要設(shè)立一個(gè)經(jīng)銷公司。在產(chǎn)品裝配階段自制，則只需要建造一個(gè)總裝配廠，然后尋找零部件

21、供應(yīng)廠家。432）預(yù)測驅(qū)動還是訂單驅(qū)動預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)根據(jù)對市場需求的預(yù)測來組織生產(chǎn)活動，是推進(jìn)式（Push）方式，導(dǎo)致成品庫存，形成備貨型生產(chǎn)。好處：（1）及時(shí)響應(yīng)客戶需求， “一手交錢、一手交貨”；（2）提前進(jìn)行生產(chǎn)準(zhǔn)備活動，計(jì)劃工作和生產(chǎn)活動可以主動進(jìn)行，容易實(shí)現(xiàn)均衡生產(chǎn)；（3）有效地利用企業(yè)資源，降低產(chǎn)品的實(shí)物成本（生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本、庫存成本）。缺點(diǎn)：（1）顧客只能在有限產(chǎn)品品種中挑選，不能滿足個(gè)性化需要；（2）生產(chǎn)是盲目的，若預(yù)測不準(zhǔn)會造成大量成品庫存，增加庫存持有成本，使資金周轉(zhuǎn)受阻。44訂單驅(qū)動式生產(chǎn)是以顧客的訂單為依據(jù)進(jìn)行的生產(chǎn)活動好處：（1）可以按顧客真正的需要進(jìn)行生產(chǎn)，能夠

22、滿足顧客個(gè)性化需求；（2）從根本上避免了盲目性，避免了成品積壓的風(fēng)險(xiǎn)；（3）產(chǎn)品一旦生產(chǎn)出來，就可以直接發(fā)送給顧客，不必維持成品庫存，也不一定經(jīng)過分銷渠道銷售；（4）由于滿足顧客個(gè)性化需要，可能取得較高單價(jià)；（5）能夠及時(shí)直接從顧客那里獲得準(zhǔn)確的需求信息。缺點(diǎn)訂單驅(qū)動式生產(chǎn)的訂貨提前期長，需要探討“快速按訂單生產(chǎn)” 。45 預(yù)測驅(qū)動式生產(chǎn)適用于共性需求產(chǎn)品。在穩(wěn)定的環(huán)境，共性需求是主流，居民消費(fèi)水平較低，“有沒有”和“好不好”的問題突出，產(chǎn)品品種需求的變化較慢，顧客不太成熟，對產(chǎn)品沒有或很少個(gè)性化要求，企業(yè)的發(fā)展取決于內(nèi)部“效率”。訂單驅(qū)動式生產(chǎn)適用于急劇變化的環(huán)境，居民消費(fèi)水平高，“品種多不

23、多”的問題突出，產(chǎn)品品種需求的變化快，顧客成熟，對產(chǎn)品有個(gè)性化要求，企業(yè)之間競爭激烈，企業(yè)生存條件取決于“適應(yīng)性”。需要指出的是，按經(jīng)銷商訂單生產(chǎn)不是真正的按訂單生產(chǎn)，因?yàn)樽罱K顧客仍然被迫在已生產(chǎn)出來的產(chǎn)品中選擇。只有按最終顧客的訂單生產(chǎn)，才是按訂單生產(chǎn)。 463）高效供應(yīng)鏈還是敏捷供應(yīng)鏈高效供應(yīng)鏈（efficient supply chain）追求降低“實(shí)物成本”（physical costs），敏捷供應(yīng)鏈(agile supply chain) 追求降低“市場協(xié)調(diào)成本”（market mediation costs）實(shí)物成本是物流各階段發(fā)生的成本，如生產(chǎn)成本、運(yùn)輸成本和庫存成本。市場協(xié)調(diào)成

24、本是供需不協(xié)調(diào)造成的成本，涉及過量生產(chǎn)造成的積壓成本和生產(chǎn)不足造成的機(jī)會成本。對于共性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用高效供應(yīng)鏈。對于個(gè)性需求產(chǎn)品，應(yīng)該采用敏捷供應(yīng)鏈。對于個(gè)性需求產(chǎn)品盲目追求高效、忽視敏捷，是當(dāng)前的一種傾向。 472.3.2 產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計(jì)產(chǎn)品/服務(wù)的選擇市場需求的不確定性外部需求與內(nèi)部能力之間的關(guān)系原材料、外購件的供應(yīng)企業(yè)內(nèi)部各部門工作目標(biāo)上的差別48 2.3.2 產(chǎn)品/服務(wù)的選擇、開發(fā)與設(shè)計(jì)（續(xù)）產(chǎn)品/服務(wù)的開發(fā)與設(shè)計(jì)策略做跟隨者還是領(lǐng)導(dǎo)者自己設(shè)計(jì)還是外包設(shè)計(jì)花錢買技術(shù)或?qū)＠龌A(chǔ)研究還是應(yīng)用研究 492.3.3 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì) 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的設(shè)計(jì)對生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)的運(yùn)行有先天性的影響，它是企業(yè)戰(zhàn)略決策的一個(gè)重要內(nèi)容，也是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的重要步驟。生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)