《銷售經(jīng)理》第八章：銷售管理控制（上）

1、.：.；第八章：銷售管理控制上深圳市麥肯特企業(yè)顧問， 2001-10-09， 作者: HYPERLINK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5 吳洪剛第八章銷售管理控制銷售管理的控制造為實際的重要方法，可以協(xié)助 銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)絡(luò)，明確影響銷售活動的各種緣由，找出銷售活動中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)根據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進展銷售分析與評價，既可以監(jiān)視、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能調(diào)查銷售戰(zhàn)略能否符合實踐和有效。 學(xué)習(xí)完本章，他應(yīng)該了解以下內(nèi)容： 1什么是目的管理； 2任務(wù)

2、績效與任務(wù)稱心度的關(guān)系； 3績效考核的方法； 4銷售人員的報酬確定方法； 5如何對銷售人員正確評價； 6如何開發(fā)銷售人員的潛能。 目的管理目的管理Management by Object，簡稱MBO 有一句老話：“假設(shè)不知道何去何從，那么他走哪一條路都無所謂；假設(shè)目的已定，那么他所邁出的每一步都意味著接近或遠離。制定目的有助于我們更加明智地任務(wù)，有助于我們集中精神實現(xiàn)最重要的目的市場主導(dǎo)權(quán)。每個人每天都在本人即將從事和完成的活動作出決議，而正是這些決議最終影響了人的終身在做什么，能獲得多大程度的勝利。 1目的管理的優(yōu)點 目的制定對企業(yè)為什么如此重要呢?由于沒有目的就像一個沒有方向或沒有目的的旅

3、程，他沒有方法為這個旅程做充分預(yù)備，也不知道本人將會走到哪里。對于銷售部門，我們制定了目的，就可以根據(jù)這一目的投入市場開發(fā)費用，組織銷售隊伍，制定相應(yīng)的銷售戰(zhàn)略。除此之外，目的管理還有以下優(yōu)點： 經(jīng)過制定有挑戰(zhàn)性的目的來提高銷售員積極性和績效。 可以作為銷售員績效考核的客觀根據(jù)。 將每個銷售員的任務(wù)與公司的整體開展目的聯(lián)絡(luò)起來。 在整個企業(yè)系統(tǒng)內(nèi)制定目的，明確對每個員工的要求，有助于促進方案與協(xié)調(diào)。 使員工明確了解企業(yè)對他們的要求。 由此可見制定目的對于一個企業(yè)是如此重要，因此國內(nèi)外各企業(yè)都在大力推行目的管理這一行之有效的管理手段，然而目的如何制定、如何管理不是每個企業(yè)或部門都能有效運用的。

4、企業(yè)開展需求目的，正確的目的可促進企業(yè)開展。然而有了一個錯誤的目的，將會比沒有目的對企業(yè)的危害還要大。目的過高，消費過剩，職員過多，市場投入過大，銷售人員及管理人員由于明知目的不能完成而采取放棄態(tài)度，使投入與產(chǎn)出失控。目的過低，消費才干設(shè)計缺乏，市場投入過小，銷售人員壓力不夠，本應(yīng)占領(lǐng)的市場卻沒有占領(lǐng)，給競爭對手有充足的時間搶占市場，這樣雖然他完成了今年的目的卻失去了大塊的市場份額，后患無窮。 2目的管理的步驟 制定目的 制定一個適宜的目的是-個非常重要的，作為公司要制定公司的總目的，各地域及部門要制定各地域及部門的目的。每個銷售人員要制定個人的目的，要有長線目的、中線目的及短線目的，分每年、

5、每季、每月、每周、每天及業(yè)務(wù)訪問中的每次訪問都要制定目的。那么一個適當?shù)哪康膽?yīng)該怎樣制定呢? 首先我們要充分地了解市場，有科學(xué)的市場調(diào)研。我們要了解將開發(fā)地域的人口數(shù)、地域經(jīng)濟情況、文化習(xí)慣、同類產(chǎn)品的銷售總量、競爭產(chǎn)品及公司的情況、我們的銷售網(wǎng)絡(luò)分布及他希望的市場份額等等各方面的情況。 然后根據(jù)以上了解的情況對他的產(chǎn)品、公司及銷售戰(zhàn)略進展一個系統(tǒng)的 SWOT分析。 S- Strength優(yōu)勢。指他產(chǎn)品或公司本身與他人相比所具有的獨特的優(yōu)點及優(yōu)點。如：服用方便。 W- Weakness優(yōu)勢。指他產(chǎn)品或公司本身與他人相比的缺乏之處，比他人差的地方。如：價錢較貴。 O- Opportunities

6、時機。指整個市場環(huán)境給他提供哪些時機。如：發(fā)病率高、病人多，政府的政策維護。 T- Threats要挾。指整個市場環(huán)境中對他不利的情況。如：競爭產(chǎn)品多且功勢強，市場占有率大。 然后以 SW為縱軸， OT為橫軸畫一坐標。 他把將要推出的產(chǎn)品在坐標上定位，他就可以清楚地看到他的產(chǎn)品處在什么情況之下，根據(jù)它即可設(shè)計出適宜的市場推行方案。 SWOT分析方法，不僅適宜分析公司、產(chǎn)品，還適宜分析一個任務(wù)方法、一個行動方案、一個銷售政策等，靈敏運用可以得到明確的指引。 在進展 SWOT分析后，我們可以為公司或產(chǎn)品制定一個目的了。制定目的要符合 SMART原那么，即聰明法那么。 S- SPECIFIC詳細的。

7、能準確闡明要到達的最終結(jié)果，而不是任務(wù)本身。 M- MEASURABLE可衡量的。是指他的目的是可以有考評的績效規(guī)范來衡量成果而不是一項任務(wù)。 A- ACHIEVABLE具挑戰(zhàn)性。是指我們設(shè)計的目的，實現(xiàn)起來要有一定的困難，并不是輕而易舉地到達的，然而也并非不能到達的。需求努力才行。 R-RELEVANT現(xiàn)實的。是指在設(shè)定目的時根據(jù)市場調(diào)研結(jié)果及各種資源和才干來看是可以到達的。 T- TIME FRAMED時間限制。是指他的目的日期。它分為固定最后期限及可調(diào)整(因詳細情況而變)的最后期限。 另外目的設(shè)立還要思索： 防止單純追求數(shù)量化； 防止單純的自上而下，留意指點性與參與性； 思索員工的個人利

8、益； 目的的公布方式； 目的的評價規(guī)范。 制定目的有助于優(yōu)先安排營銷活動，以及更好地利用時間，明智地做生意。不過，它也會產(chǎn)生心思層面上的影響。付諸實際之前，他該當評價一下目的能否真實可行和富有挑戰(zhàn)性。無法實現(xiàn)的目的使人消極沮喪；沒有挑戰(zhàn)性的目的卻不能刺激他提高效率。例如： 常見的銷售目的例如銷售額今年完成500萬人民幣市場占有率明年到達25%利潤率15%的稅前利潤客戶數(shù)量今年內(nèi)成交100家新客戶客戶規(guī)模國內(nèi)500家大型企業(yè)中的50家雇員數(shù)量今年增員30人市場資本總額明年獲取3000萬的綜合采購單假設(shè)他只正確適當?shù)卦O(shè)立了目的， 也只是勝利了20，另外更重要的是目的設(shè)立后的管理任務(wù)。 明確關(guān)鍵性成

9、果 制定目的之后，他該當確立執(zhí)行規(guī)范或關(guān)鍵性成果，以便把握達標的進度。 關(guān)鍵性成果將為他提供衡量達標進度的客觀尺度。譬如，要想成為在公司5%的頂尖銷售員中優(yōu)勝者，他能夠必需每個月售出價值50萬人民幣的產(chǎn)品。明智的作法是把關(guān)鍵性成果建立在詳細營銷活動的根底之上。比如說，他可以把某一項關(guān)鍵性成果設(shè)定為每月成交的新客戶量，或者設(shè)定為發(fā)掘新客戶所破費的時間。 目的：本月至少出賣50萬人民幣的產(chǎn)品。 關(guān)鍵性成果：成交2家新客戶。每月訪問20次。假設(shè)他能和50%的潛在客戶成交，那么他每月就得到少確定4位適宜的對象。 評價優(yōu)優(yōu)勢 一旦制定了目的和關(guān)鍵性成果，他就可以著手分析本人優(yōu)勢和優(yōu)勢，以便明確本人能否具

10、備了達標所需的全部資源，包括時間、人力和資金。 假設(shè)貴公司的銷售目的是占領(lǐng)25%的市場份額，那么他或許就有必要在廣告或其他促銷方式上投資，以便建立客戶產(chǎn)品的購買需求。比如，雖然他擁有廣泛的客戶根底，但競爭對手的新產(chǎn)品卻在價錢方面更具優(yōu)勢，那么他或許就有必要提供額外的效力，以便保住市場份額。 評價本身的優(yōu)勢經(jīng)常是制定目的過程中最為困難的階段，由于在很多情形下，他并沒有足夠的信息一定本人的分析完好或準確。譬如，當他銷售某種未經(jīng)檢驗的新產(chǎn)品，或涉足某個陌生的營銷領(lǐng)域時，能夠就很難預(yù)測終究需求進展多少促銷，才干建立起客戶對該產(chǎn)品的認識，從而實現(xiàn)本人的個詳細目的。 這種情況下，他或許必需對達標所需的營銷

11、資源作出數(shù)量或類型上的最正確“猜測，接下來，當他開場銷售產(chǎn)品，并向潛在客戶們搜集市場信息之后，他就可以對本人的目的進展修訂了。 確立行動方針 銷售經(jīng)理和銷售人員都該當提出一項如何達標的行動方案而做好預(yù)備。要創(chuàng)建有效的行動方案，關(guān)鍵還在于評析他所參與的每一項活動，并且優(yōu)先思索那些他希望集中精神，以協(xié)助 本人實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的活動。 譬如，他的某一項關(guān)鍵性成果是要在每個月成交2家新客戶，那么他就必需規(guī)劃出一部分營銷時間，以便發(fā)掘新的客戶。當他預(yù)備行動方案的時候，他或許要決議每周花一天時間展開銷售攻勢。 重要的是，他必需識別和優(yōu)化那些將為他達標提供最正確時機的營銷活動。 資源分配 整理好行動方案之后，

12、他還必需分配好本人將要運用的資源。他能夠需求分配本人的營銷時間，以便與現(xiàn)有客戶協(xié)作和發(fā)掘新的客戶；或者他還有必要就銷售助理們的時間作出規(guī)劃，以協(xié)助 本人協(xié)調(diào)某項廣告促銷。 在絕大多數(shù)情形下，他的資源，包括他的時間、差旅費預(yù)算，以及他可以用來協(xié)助 本人完成商業(yè)目的的任何公司資源，都是有限的，但是，他可以運用他最有力資源來實現(xiàn)他的方案和他的銷售目的。 資源貧乏之際，正是發(fā)揚發(fā)明力之時。 確立達標期限 對本人所方案的每一項活動都確立達標期限，這不僅提供了考驗他能否確信能在某個詳細日期之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的時機，而且提供了評價不同義務(wù)之間相對優(yōu)先順序的時機。 為了協(xié)助 本人評價目的能否真實可行，我在每日

13、安排中，對方案完成的每一項活動都規(guī)劃了時間。假設(shè)我的方案要求我每周任務(wù)6天，每天12小時，那我就明白本人是不真實踐的。 編制方案 制定目的和行動方案，既為他提供了從思想上注重奪標的時機，也是他對承諾達標的一種確認。 此外，制定行動方案還有助于他和他人交流方案內(nèi)容，有助于他把留意力一直終集中在那些對于達標最為重要的活動上面。 當初次接受數(shù)百萬元的銷售定額時，都會不知道如何去完成它。當著手制定行動方案時候，脫離姿態(tài)的出路就會變得明顯起來。 監(jiān)視結(jié)果 銷售經(jīng)理每個月都要和銷售員進展二三次面談。目的在于審核銷售員的目的，并討論任何有能夠影響目的實現(xiàn)的關(guān)鍵性成果的問題。 當這些影響達標的問題超出了銷售人

14、員的控制范圍時，銷售經(jīng)理應(yīng)該調(diào)整目的，或修正實現(xiàn)關(guān)鍵性成果的預(yù)定期限。 絕大多數(shù)銷售員由于四處奔跑、招徠生意，以致于很難讓每個人一直埋頭于方案任務(wù)，內(nèi)部會議、產(chǎn)品培訓(xùn)以及其他的部門義務(wù)。 但無論如何，這種面對面的談判還是提供了很好的時機，它可以審核銷售員的行動方案，評價銷售員能否依然置信本人可以在預(yù)定的期限之前實現(xiàn)關(guān)鍵性成果。 至于我長時間與銷售員審核一次行動方案，那么無規(guī)那么可言。重要的是，假設(shè)他開場錯失關(guān)鍵性成果，那就必需足夠頻繁地審核他的進展情況，找出緣由，以便采取修正措施。 落實獎賞 落實獎賞將鼓勵銷售員實現(xiàn)本人的目的。普通銷售員的獎金和加薪是建立在達標的根底上，而達標那么是他們向各自

15、的銷售經(jīng)理承諾兌現(xiàn)的義務(wù)。沒有人會不遭到金錢刺激的影響，這種影響所帶來的受常識的覺得將鼓勵銷售員全力以赴的任務(wù)。 目的管理的9個步驟例如1、制定目的 每月出賣50萬元的產(chǎn)品，成為公司的優(yōu)勝者。 2、明確關(guān)鍵性成果 每月成交2筆。 3、評價優(yōu)優(yōu)勢 雖擁有可靠的安裝根底，但競爭對手的新產(chǎn)品價錢更具有優(yōu)勢 4、確立行動方針 采取銷售攻勢，以發(fā)掘新客戶；并成立一個“用戶群，以協(xié)助 本人調(diào)整銷售時間。 5、規(guī)劃資源 把80%的銷售時間用于現(xiàn)有客戶，20%的時間用于開辟新業(yè)務(wù)。 6、確立達標期限 8月1日之前實現(xiàn)銷售目的。 7、編制方案 曾經(jīng)編制好方案，并且做好了銷售活動的時間安排。 8、監(jiān)視結(jié)果 與銷售

16、經(jīng)理每周一次進展程度。 9、落實獎賞 一旦成為優(yōu)勝者，就帶人家人外出游覽一周。 總之，可以制定并遵照目的的人在任務(wù)方面更具效率，也更為勝利。除此之外，他們還往往比那些得過且過的人表現(xiàn)得更為積極，更樂觀，更熱情。 一旦體驗到制定目的的效果，銷售人員就難以想象如何運用任何別的方式來安排的時間。但是，銷售員不能守株待兔，而是要立刻行動起來，制定目的，構(gòu)思方案，爭取勝利。 3目的控制 營銷目的控制遠不是一個簡單的過程，有四種不同的營銷控制方法。 年度方案控制 是高層管理人員與中層管理人員為了檢查方案目的能否實現(xiàn)而運用的。 方法：銷售分析 市場份額分析 銷售-費用率 財務(wù)分析 顧客態(tài)度分析 盈利率控制

17、營銷會計人員為了檢查公司在哪些地方賺錢，哪些地方虧損。 方法：產(chǎn)品、地域、顧客群、銷售渠道、訂單大小等盈利情況。 效率控制： 職能管理當局，營銷會計人員為了評價和提高經(jīng)費開支率以及營銷開支的效果。 方法：銷售隊伍、廣告、促銷和分配等效率。 戰(zhàn)略控制： 高層管理人員、營銷審計人員為了檢查公司能否在市場、產(chǎn)品和渠道等方面正在尋求最正確時機。 方法：營銷有效評價手段、營銷審計。 以上我們討論了銷售中的目的制定、目的管理及目的控制。我們知道市場競爭異常猛烈，各企業(yè)應(yīng)該添加營銷管理的技藝，使企業(yè)在日趨猛烈的市場競爭中站穩(wěn)腳跟，飛速開展。 案例： 兩藥廠銷售中的目的管理A藥廠在1997年初有一新產(chǎn)品上市，

18、是一個在國際上較領(lǐng)先的產(chǎn)品，全廠上下都自信心十足地定下1997銷售年度完成6000萬元的銷售目的。而到1997年12月31日才完成了不到600萬元且回款僅200萬元，然而市場開發(fā)費用卻以6000萬元銷售目的而投入。目的與現(xiàn)實、投入與產(chǎn)出反差宏大。 B藥廠在1997年初也有一個中成藥新產(chǎn)品上市，年初定下600萬元的銷售目的，年底卻完成900萬元。雖然全廠上下對能大大超額完成義務(wù)感到異常興奮，歡欣鼓舞。然而從營銷管理角度來看，這并非是一個讓人值得高興的事，我們看到同樣目的與現(xiàn)實差距也是如此之大。 經(jīng)過 A、 B兩家藥廠的情況可以看出 A藥廠一定失落感十足； B藥廠欣喜假設(shè)狂。然而從另一個角度來看，

19、 B藥廠同 A藥廠一樣沒有勝利，由于他們在營銷目的訂立與管理上是一樣失敗的。我們可以看到國際上的大制藥公司及國內(nèi)的合資藥廠如楊森、史克、施貴寶的目的制定與實踐差距普通不會超越10。 任務(wù)績效與任務(wù)稱心感1波特勞勒鼓勵方式 美國心思學(xué)家愛德華勞勒和萊曼波特于1968年在一書中提出了著名的波特勞勒鼓勵方式。在這一方式中，他們指出：一個人努力的程度是由任務(wù)所獲得報償?shù)膬r值和個人感到努力后能夠獲得報償?shù)母怕仕鶝Q議的，而一個人的任務(wù)績效主要依賴于努力的程度，同時還依賴于個人才干，個人的“角色認識即對任務(wù)方向、規(guī)范的認識以及所處環(huán)境的限制。一個人的稱心感取決于是所獲報償同個人自以為應(yīng)獲得報償?shù)囊恢滦?，假設(shè)

20、前者大于可等于后者，會提高個人稱心感，反之那么會降低個人稱心感。同時，一個人做出的成果與效果績效一方面直接影響他自以為應(yīng)得的的報償，另一方面也會影響到今后對該項任務(wù)的期望值。 鼓勵=ProbEPProbPO價值 Prob：概率E：努力P：績效O：結(jié)果 2稱心感與績效的關(guān)系 好的任務(wù)績效導(dǎo)致獎酬，而這種獎酬反過來導(dǎo)至稱心感。稱心感并不是像人們想象那樣產(chǎn)生績效，而是由績效所產(chǎn)生的。以下圖反響了這一認識過程。 上圖首先闡明了績效導(dǎo)致獎酬，而且它把兩種獎酬和它們與績效的聯(lián)絡(luò)區(qū)別開來。外在獎酬與績效之間的波浪線是指這種獎酬與績效并非完全相關(guān)的。外在獎酬主要是指組織控制的獎酬，比如工資、提升、職位身份和平

21、安。這類獎酬經(jīng)常用來滿足低層次的需求。由于很難把這種外在獎酬直接與績效聯(lián)絡(luò)起來，所以它們之間的關(guān)系相對較弱。中下層經(jīng)理的工資與上司對他們的評價沒有很大的相關(guān)性。 內(nèi)在獎酬的情形正好相反，由于它們根據(jù)的是個人良好的任務(wù)績效。這種獎酬受其他要素的影響較小，而與良好的任務(wù)績效有更直接的關(guān)系。這種獎酬讓人感到他做了以為值得做的事情。這種覺得是對任務(wù)績效的很好的報償。所以，任何滿足自我實現(xiàn)需求或者其他較高層次生長需求的獎酬都屬于內(nèi)在獎酬。 要提高一個企業(yè)的效率，可以采取兩個方法，一是獎勵表現(xiàn)好員工，二是盡量防止表現(xiàn)差的職工辭職。對一個企業(yè)來說非常需求強化任務(wù)稱心感與任務(wù)績效之間的關(guān)系。像自我實現(xiàn)這類需求

22、的滿足程度高，標志著企業(yè)的效率也高。這種稱心感的程度高，表達了大多數(shù)員工對任務(wù)有興趣，情愿做，而且會做得好。向員工提供具有內(nèi)在興趣的任務(wù)這種做法有一個突出的優(yōu)點，就是好的任務(wù)績效是用任務(wù)本身來獎勵的；而且，由于任務(wù)績效好而遭到獎勵會進一步導(dǎo)致更好的任務(wù)績效。所以，根據(jù)較高層次需求的稱心感的高低，可以判別一個有活力的企業(yè)如何向員工提供使他們覺得有興趣的而且是值得的做的任務(wù)，以及任務(wù)本身如何發(fā)揚鼓勵作用。 績效考核1績效考核的作用 經(jīng)過銷售績效的考核，有利于協(xié)助 他提高管理程度。 績效考核作為識識實際的重要方法，可以協(xié)助 銷售經(jīng)理正確認識各項銷售活動內(nèi)在的聯(lián)絡(luò)，明確影響銷售活動的各種緣由，找出銷售

23、活動中存在的關(guān)鍵問題。這就為銷售措施的改良和新的銷售戰(zhàn)略的制定提供了科學(xué)根據(jù)。在銷售戰(zhàn)略的實施過程中進展銷售分析與評價，既可以監(jiān)視、檢查戰(zhàn)略的實施情況，又能調(diào)查銷售戰(zhàn)略能否符合實踐和有效。 經(jīng)過考核銷售績效，有利于他目的管理的推行。銷售經(jīng)理在實行目的管理過程中，離不開銷售分析與評價，需求經(jīng)常檢查方案目的的完成情況，分析影響方案完成的緣由，找出有利于方案完成的積極要素和妨礙方案完成的消極要素，正確評價企業(yè)各項銷售任務(wù)，從而制定改良措施或調(diào)整目的方案提供根據(jù)。 經(jīng)過考核銷售績效，還有利于目的利潤的實現(xiàn)。 企業(yè)是以目的市場需求為中心的，不斷滿足顧客需求，目的在于擴展銷售，獲取利潤。經(jīng)過對影響利潤構(gòu)成

24、的各種要素的分析比較，他可以衡量銷售活動獲得的經(jīng)濟效益程度與存在的差別，判別各項銷售措施的得失。 2績效考核的方法 業(yè)務(wù)員之間的比較 考核的一種方式是對不同業(yè)務(wù)員的業(yè)績加以比較并排序。然而，這種比較能夠產(chǎn)生誤導(dǎo)。只需在地域市場潛力任務(wù)負荷、競爭、公司促銷任務(wù)等方面一致時，比較銷售業(yè)績才有意義。而且，現(xiàn)階段銷售額也不是獨一的成果目的。他還應(yīng)該留意每個業(yè)務(wù)員為凈利潤所作的奉獻，這就要求審查各業(yè)務(wù)員銷售產(chǎn)品的組成和銷售費用。更重要的是找出他們的效力是如何滿足顧客的。 如今與過去的銷售額比較 這種方法是比較一個業(yè)務(wù)員如今和過去的成果。我們可以用下表來闡明這種方法： 某銷售員銷售業(yè)績表年份1997199

25、819992000產(chǎn)品A銷售額產(chǎn)品B銷售額全年總銷售額占產(chǎn)品A定額的百分比占產(chǎn)品B定額的百分比產(chǎn)品A總利潤產(chǎn)品B總利潤總利潤銷售費用銷售費用占年銷售額比例%訪問次數(shù)每次訪問本錢平均客戶數(shù)新客戶數(shù)失去客戶數(shù)每個客戶平均銷售額每個客戶平均利潤25130042320067450095.6120.4502604232092580102001.516756.09320138210828925320043920069240092.0122.3506404392093560111001.617006.533241410229227000055390082390088.0134.954000553901093

26、90116001.416806.903281511251233426310056190082500084.7130.85262056190108810132001.616607.9533420142470326從這個表中，銷售經(jīng)理可以學(xué)到很多東西。表中，總銷售額每年都在增長第3行。但這并缺乏以闡明他的任務(wù)做得好。產(chǎn)品下降闡明和產(chǎn)品A相比，他更能推進B產(chǎn)品的銷售第1行和第2行。根據(jù)他的兩種產(chǎn)品的定額第4行和第5行，他提高B產(chǎn)品銷售額的勝利是以犧牲A產(chǎn)品的銷售為代價的，他促進的是銷量較大但毛利較低的產(chǎn)品的銷售。雖然從1999年到2000年，他的銷售總額提高了1100元第3行，但他的銷售總利潤實踐上

27、卻下降了580元第3行。銷售費用第9行在平衡上升，雖然總費用作為總銷售額的百分比控制住了第10行。他的銷售費用上升看來不能用訪問次數(shù)第11行的添加來解釋，能夠是由于他勝利地開發(fā)了一些新客戶。很能夠在尋覓新客戶時，他忽視了現(xiàn)有客戶，這可以從每年失去客戶數(shù)目呈現(xiàn)上升趨勢看出。 最后兩行闡明對每個顧客的銷售額和利潤總額的程度與趨勢。當和企業(yè)平均程度相比時這些數(shù)據(jù)才會更有意義。假設(shè)他的每個客戶平均利潤總額低于公司程度，那么他能夠選錯了客戶或沒有花足夠的時間訪問每個客戶。對他的年訪問次數(shù)第11行的回想闡明他能夠每年訪問次數(shù)比普通業(yè)務(wù)員少。假設(shè)他的地域間隔 和他人的相仿，這又闡明他能夠沒有全天任務(wù)，或他不

28、擅長作銷售方案和道路制定，或是他對某些顧客花了太多的時間。 消費者稱心評價 消費者稱心評價并不能作為一切業(yè)務(wù)員業(yè)績考核的要素。以“推銷為主要銷售方式的產(chǎn)業(yè)或工業(yè)用品，業(yè)務(wù)員大多需求與產(chǎn)品運用者接觸，因此對消費者效力顯得尤為重要，效力質(zhì)量的好壞將是績效考核的一個重要內(nèi)容。而銷售日用品或消費品的業(yè)務(wù)員，因產(chǎn)品屬密集型分銷，消費者與業(yè)務(wù)員接觸時機少而又少，所以消費者稱心評價不作為績效考核的要素。 在以產(chǎn)業(yè)用品和工業(yè)用品為主要銷售產(chǎn)品的企業(yè)，業(yè)務(wù)員多采用公關(guān)行銷，向運用者推銷產(chǎn)品，以顧問的身份進展銷售。一位業(yè)務(wù)員能夠擅長推銷，但消費者對其評價不高?；蛟S他只是比競爭對手的推銷稍好一些，或是他的產(chǎn)品較好，

29、或是他不斷尋覓新消費者以替代其他不喜歡和他打交道的人。越來越多的衡量消費者稱心程度時，不單看它的產(chǎn)品和消費者支持效力，還看它們的業(yè)務(wù)員。消費者對業(yè)務(wù)員、產(chǎn)品和效力的態(tài)度，可經(jīng)過郵寄提問或訪問來衡量。在使消費者稱心方面得分高的公司業(yè)務(wù)員可以遭到特別表揚、報答或獎勵。 3業(yè)績評價的目的 銷售量 總銷售量：和于全面的分析公司業(yè)績。有時公司銷售量不斷處于增長趨勢，而且增幅呈遞升態(tài)勢。雖然總的銷售業(yè)績是好的，但不同區(qū)域，不同產(chǎn)品，不同的消費群能否業(yè)績都好呢？還需求進一步的分析，才干發(fā)現(xiàn)公司的優(yōu)勢及優(yōu)勢。 區(qū)域銷售量：經(jīng)過查看區(qū)域銷售，從而分析區(qū)域的市場情況能否潛在消費者少，區(qū)域設(shè)計不合理；或者是競爭對手

30、太強；還是業(yè)務(wù)員數(shù)量少，素質(zhì)差等要素。進而提出改良的措施，改善銷售業(yè)績。 產(chǎn)品銷售量評價：產(chǎn)品銷售評價可以與行業(yè)內(nèi)同產(chǎn)品銷售作比較，假設(shè)兩者變化同步，銷售業(yè)績正常。假設(shè)變化不同步，如行業(yè)A產(chǎn)品銷售量添加4%，企業(yè)銷售量添加10%或者不添加，就要分析緣由，加強A產(chǎn)品的銷售任務(wù)。 消費者類型銷售量評價 經(jīng)過分析消費者群銷量的分析，如有某類消費者群銷售量減少，應(yīng)分析緣由，能否有替代品，能否訪問時間減少等要素。應(yīng)采取相應(yīng)措施，以改動這種局面。 市場占有率 市場占有率可以提示公司的競爭實力。反映公司在市場的位置和業(yè)績。市場占有率評價，既要與本公司歷史占有率相比，也要與競爭對手的占有率相比。 有時，公司銷

31、售額添加，單從這一項來看，似乎業(yè)績很好，但市場占有率卻下降，這闡明行業(yè)競爭強度加大，公司還應(yīng)加強任務(wù)，堅持市場位置。此外一種情況，公司銷售額幾年內(nèi)堅持不變，但市場占有率上升了，這闡明在行業(yè)不景氣時，公司銷售任務(wù)很努力。 這闡明對績效進展考核時，應(yīng)從不同角度來調(diào)查，分清內(nèi)因外因?qū)I(yè)績的影響，才干使評價客觀公正。 費用利潤 費用的考核，也可以按總費用與各分類費用進展，如區(qū)域銷售費用、產(chǎn)品銷售費用、消費者銷售費用，結(jié)合各類別的費用配額進展比較分析。同時用銷售額、費用的評價，可以及時發(fā)現(xiàn)費用運用中存在的問題，控制費用在預(yù)算的范圍內(nèi)，調(diào)整費用的運用，提高費用的運用效率，從而保證公司利潤的實現(xiàn)。 利潤的分

32、析也可以按總利潤及各分類利潤進展分析。利潤分析對銷售任務(wù)具有很大的指點作用?？梢约訌姼呃麧檯^(qū)域、高利潤產(chǎn)品、高利潤消費者群的任務(wù)，保證公司利潤的實現(xiàn)。 銷售人員的報酬現(xiàn)實上，為銷售員建立一套系統(tǒng)的報酬體系并非是件容易的事，而且將報酬目的劃分為長線與短線目的也不是件容易的事。因此，有關(guān)銷售員報酬問題，是銷售管理中又一個重要課題。 不同類型的銷售員，不同類型的企業(yè)，不同類型的市場情況，銷售經(jīng)理要選擇不同類型的報酬制度，這樣才干滿足不同類型銷售員的需求，并使他們發(fā)明更好的業(yè)績。 1確定報酬水準的根據(jù) 無論是什么樣的銷售員，銷售經(jīng)理決議運用何種報酬制度的根據(jù)是一樣的，都必需根據(jù)以下三點： 任務(wù)評價 任

33、務(wù)評價是用來確定一個組織內(nèi)各種任務(wù)的重要性，以及其相對價值或比較價值的系統(tǒng)方法。旨在研討各種任務(wù)的組成部分，而不是涉及價值的系統(tǒng)方法。旨在研討各種任務(wù)的組成部分，而不是涉及各項任務(wù)的效果怎樣。任務(wù)評價是建立一種公平合理薪水制度的根底，而由任務(wù)分析所得到的任務(wù)闡明又是任務(wù)評價的根底。 同行業(yè)水準 假設(shè)報酬水準比較同行業(yè)類似的報酬水準低，那么難以吸引或保管可用的優(yōu)秀銷售員人員；假設(shè)報酬水準類似任務(wù)的報酬水準高，那么必將添加銷售本錢。由此提高售價，從而能夠減少銷售量。 企業(yè)內(nèi)其他任務(wù)報酬 確定報酬水準也要留意配合企業(yè)內(nèi)其他任務(wù)的報酬水準。假設(shè)欠公平，那么容易影響員工們的任務(wù)心情和積極性。尤其是銷售部

34、門內(nèi)各種任務(wù)報酬的一致性。 2確定報酬水準 確定報酬水準的原那么 無論企業(yè)消費的是何種產(chǎn)品，無論銷售部里是銷售員還是專業(yè)銷售人員，銷售經(jīng)理在確定報酬水準時，其原那么是一致的： 同類任務(wù)的報酬不用完全一致。制定的報酬水準只可作為決議某一報酬范圍的根底，也就是說，不同閱歷及才干的銷售員應(yīng)獲得不同的薪水，那么原來制定的報酬水準只應(yīng)是各種薪水的中間值。 任務(wù)本身的價值要比任務(wù)成果更為重要。以任務(wù)作為確定報酬水準的根底，對于個別銷售員的任務(wù)成果應(yīng)以獎金的方式給予。 應(yīng)思索的要素 在任何以銷售為主的營業(yè)活動中，報酬制度可以說是決議該營業(yè)活動成敗及能否按方案方向生長的第一個根本要素。由于銷售任務(wù)的第一個鼓勵

35、要素就是“驅(qū)之以利或“誘之以利。報酬制度不僅影響業(yè)務(wù)人員工的任務(wù)志愿和流動傾向，也關(guān)系企業(yè)的利潤及競爭的強弱。 在這里，要將銷售員與專業(yè)銷售人員區(qū)分開來，當然以下六種要素在確定報酬制度時都需求思索，只是在兩種不同的人員情況下，銷售經(jīng)理所要思索的要素有所偏重和不同。 企業(yè)的特征。在思索報酬制度時，首先要了解公司產(chǎn)品的特征、行業(yè)銷售方式、本錢構(gòu)成以及未來的方向等等。 企業(yè)的運營政策和目的。在擬訂或調(diào)整報酬時，要因不同電動機及開展的情況，思索企業(yè)的運營目的層次及優(yōu)先次序。例如：追求合理的企業(yè)利潤？添加企業(yè)快速生長？時機能否適宜？ 財務(wù)及本錢上的思索?，F(xiàn)行報酬能否合理？能否太高？能否太低？公司能否承當

36、得起？ 行政上的思索。報酬計算的規(guī)范、方式能否好懂且易算？宣布或調(diào)整時如何引導(dǎo)？會有什么誤解或阻力嗎？ 管理上的思索?，F(xiàn)行的報酬對于吸收新人能否具有足夠的吸引力？底薪能否重要？能否保證生活費用的支出？能留住優(yōu)秀人才嗎？ 其他要素的思索。能否需求高報酬才干吸引人？公司知名度能吸引人參與嗎？開發(fā)新客戶要特別支付特別報酬嗎？市場情報的提供要予以特殊獎勵嗎？ 普通說來，對于銷售員來說，銷售經(jīng)理應(yīng)著重思索企業(yè)的特征、企業(yè)的運營政策和目的、財務(wù)及本錢上的思索以及其他要素。而對于專業(yè)銷售人員來說，銷售經(jīng)理那么應(yīng)著重思索財務(wù)及本錢、行政、管理等要素。當然各個企業(yè)的情況有所不同，市場在不斷地變化，企業(yè)的情況也在

37、不斷地變化，銷售經(jīng)理應(yīng)根據(jù)本身所處的詳細情況及環(huán)境來確定所應(yīng)思索的要素。 3報酬制度的類別 純粹薪水制度 無論銷售員的銷貨額多少，均可于一定的任務(wù)時間之內(nèi)，獲得一種定額的報酬，即普通所謂的計時制。此類薪水制度多用于銷售文秘兼內(nèi)勤，或適用于集體努力的銷售任務(wù)。 此項制度的優(yōu)點： 易于了解，且計算簡單； 銷售員收入可獲得保證，以使其有平安感； 當有的地域有全新調(diào)整的必要時，可以減少敵意。 此項制度的缺陷： 缺乏鼓勵作用，不能繼續(xù)添加成果； 就報酬多寡而言，有薄待任務(wù)優(yōu)良者及厚待任務(wù)惡劣者之嫌。 純粹傭金制度 此項報酬制度是與一定期間的銷售任務(wù)成果或數(shù)量直接有關(guān)的，即按一定比率給予傭金。這樣做的主旨

38、是給銷售員以鼓勵，其本質(zhì)是獎金制度的一種。 這一類型的報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品剛上市，需求迅速開辟市場，雇用的銷售員為開辟型時采用?；蜾N售員為推銷型時采用，可以最大限制地激發(fā)其任務(wù)熱情。 傭金的計算可根據(jù)銷貨量的金額或單位毛額或凈額。其計算可以是基于總銷貨量，也可以是基于超越配額的銷貨量，或配額的假設(shè)干百分數(shù)。另一種較難計算的公式是根據(jù)銷售員的活動或表現(xiàn)為確定。這種方法較公平，但卻較難實行。 支付傭金的比率可以是固定的，也可以是累進的，即銷售量越高，其傭金比率也越高。比率也可以是遞減的，即銷售量越高，其比率越低。 傭金比例也應(yīng)顧及產(chǎn)品性質(zhì)、顧客、地域特性、計單大小、毛利量、業(yè)務(wù)情況的變動等。

39、此項制度的優(yōu)點： 富有鼓勵作用； 銷售員可以獲得較高的報酬； 控制銷售本錢較容易。 此項制度的缺陷： 有銷售動搖的情況下不易順應(yīng)。如季節(jié)性動搖及循環(huán)動搖； 銷售員的收入欠穩(wěn)定； 添加了管理方面的人為困難。 薪水加傭金制度 薪水加傭金制度調(diào)和了純粹薪水制度和純粹傭金制度兩者的缺乏。薪水加傭金制度是以單位銷貨或總銷貨金額的較少百分率作傭金，每周連同薪水支付，或年終終了時累積來支付。 這種報酬制度適用于企業(yè)的產(chǎn)品已進入生長期，銷售較為穩(wěn)定時，無論銷售部是由銷售員組成或由專業(yè)銷售人員組成，都可思索運用此種報酬制度。 此項制度的優(yōu)點是與獎金制度相類似，既有穩(wěn)定的收入，又可獲得隨銷貨額添加的傭金。此項制度

40、的缺陷是傭金太少，鼓勵作用效果不大。 薪水加獎金制度 銷售員除了可以按時收到一定薪水外，還可獲得許多獎金。 當企業(yè)的產(chǎn)品已進入成熟期，市場需求維護和管理時，企業(yè)所雇用的銷售員多為管理型人員，此時可以思索采用這種報酬制度。 此項制度的優(yōu)點是可鼓勵銷售員兼做假設(shè)干涉及銷售管理的任務(wù)。而其缺陷是不注重銷售額的多少。 薪水加傭金再加獎金制度 此項報酬制度是兼顧了上述三種方法，利用傭金及獎金，以促進任務(wù)的效果。 這種報酬制度集中了上述三種方法的優(yōu)點，在企業(yè)的產(chǎn)品進入生長期、成熟期，銷售員為開辟型或管理型時均可思索采用這類報酬制度。只是在采用這報酬制度時，他一定要思索到行政及管理上的要素。 此項制度的優(yōu)點

41、是收入穩(wěn)定，管理方面也能有效地控制銷售人力。而缺陷是實行此制度需求較多有關(guān)記錄及報告，因此提高了管理費用。 特別獎勵制度 特別獎勵制度是規(guī)定報酬以外的獎勵，即額外給予的獎勵。 此項額外獎勵分為錢財獎勵及非錢財獎勵兩種。錢財獎勵包括直接添加薪水或傭金，或間接的福利，比如：假期加薪，保險制度，退休金制等等。非錢財獎勵的方式很多，比如：經(jīng)過推銷競賽給予銷售員一定的榮譽，像記功、頒發(fā)獎?wù)录傲裟钇返取?此項制度的優(yōu)點是鼓勵作用更為廣泛有力，經(jīng)?？梢源龠M滯銷產(chǎn)品的銷售。而此項制度的缺陷是獎勵規(guī)范根底不夠可靠，這就足以引起銷售員之間的不平及管理方面的困擾。 4如何選擇報酬制度 銷售經(jīng)理終究應(yīng)選擇報酬制度呢？

42、 可以根據(jù)企業(yè)在市場中所處的不同情況來選擇報酬制度。 例如當企業(yè)在導(dǎo)入期開辟市場時，普通多聘用開辟型銷售員，此時的報酬制度多會選擇傭金制，以最大限制刺激銷售員開發(fā)市場。當企業(yè)的產(chǎn)品曾經(jīng)進入成熟期、市場需求維護和管理時，企業(yè)多會聘用管理型銷售員，此時的報酬制度多會采用薪水加獎金制度。 還可以根據(jù)企業(yè)所消費的產(chǎn)品來決議選擇什么類型的報酬制度。 當企業(yè)所消費的屬于產(chǎn)業(yè)用品或工業(yè)用品時，所采用的銷售方式多為“推為主，銷售員大多直接與最終運用者見面，這時售后效力顯得尤為重要，因此在選擇報酬制度時可思索采用薪水加傭金制度或薪水加傭金加獎金制度，這不但可以提高銷售員銷售的積極性，也能提高售后效力的質(zhì)量。當企

43、業(yè)所消費的產(chǎn)品屬于日常用品或消費品時，這類產(chǎn)品大多銷量大，周轉(zhuǎn)率高，流轉(zhuǎn)速度快，銷售員所采用的便不再以“推銷為主，更多的是運用專業(yè)銷售的方式，這時可思索選擇純粹傭金制度或薪水加傭金制度。 此外，銷售經(jīng)理也要留意在各類報酬制度不同收入程度之下，能夠使企業(yè)獲得的邊沿收入情況如何。從管理方面的觀念來看，每種方法所支付一元所產(chǎn)生的邊沿收入，必需與每一元邊沿報酬本錢相等。假設(shè)由多付一元獎金所添加的收入，大于減少一元薪水所降低的收入，那么獎金的比例即可添加。但在這種情況也，獎金對收入的影響，仍比薪水對收入的影響大。第八章：銷售管理控制下深圳市麥肯特企業(yè)顧問， 2001-10-10， 作者: HYPERLI

44、NK emkt/cgi-bin/author.cgi?author=%CE%E2%BA%E9%B8%D5 吳洪剛銷售人員評價與才干開發(fā)業(yè)績考評的根本目的在于發(fā)揚和運用銷售人員的才干。因此，銷售人員如何做到自我開發(fā)對也是公司業(yè)績考評應(yīng)留意的問題。 1才干、成果與考核規(guī)范的關(guān)系 從原理上講，才干和成果是因果關(guān)系。即才干強，就能獲得優(yōu)良成果；才干差，成果也差。但是，在才干和成果之間并不能劃等號。由于具備的才干與發(fā)揚的才干往往并不相等，這兩者之間的差額就是通常所說的潛能。因此會出現(xiàn)一個人成果并不能充分表達才干的景象，就是說，成果能夠只代表一個人有才干的一部分而不是全部。 如何使一個人的成果能充分表達他

45、的才干呢？這實踐上就是一個如何開掘人的潛能的問題。這里，除了本人的任務(wù)態(tài)度外，影響個人潛能發(fā)揚的一個很重要的要素就是外部的任務(wù)壓力 公司考核規(guī)范。 考核規(guī)范構(gòu)成了一個人在公司內(nèi)部的行為準那么。假設(shè)該規(guī)范能呵斥一種充分的任務(wù)成就的壓力，同時又在公司成員的才干范圍內(nèi)，那么就能使個人的才干得到開掘，成果得到 提高。反之，假設(shè)該規(guī)范過低，過寬，那么就會使個人不用使出全力即能得到好成果，這校舍的潛能就會被埋沒。 因此可以說，才干和成果的關(guān)系取決于考核規(guī)范的制定，規(guī)范例題與否，直接影響到個人才干的開掘。 2運用規(guī)范開掘才干的方法 查清才干 進展才干開掘，必需從查清才干做起。銷售經(jīng)理應(yīng)充分了解銷售員的才干，

46、才干進展開發(fā)。 查清才干可采取以下步驟： 績效考核。首先現(xiàn)有的成果考核開場，查清什么任務(wù)做得好，什么任務(wù)沒做好。 素質(zhì)考核。從本身素質(zhì)方面查找任務(wù)成果的緣由。對于完成出色的任務(wù)，可檢查一下“他能否能完成更難程度的任務(wù)？對成果不佳的任務(wù)，可檢查一下“是不是由于才干缺乏，還是由于積極性不高，或是缺乏責任心？等等。 智力考核。包括各種根本知識和其他有關(guān)知識以及根本技藝的考核。 才干考核。逐漸檢查各項才干情況。如“這項任務(wù)完成出色，是由于閱歷豐富呢，還是由于協(xié)調(diào)才干強？或是“這項任務(wù)沒做好，是不是由于缺乏發(fā)明力呢？“雖然知識是夠了，但總是出錯，是不是由于缺乏判別力呢？ 像上面這樣按每種才干進展清查，假

47、設(shè)發(fā)現(xiàn)缺乏某種才干，就加以補充，即在職培訓(xùn)。 修訂規(guī)范 在清查了每一個銷售員的才干程度后，就可以有針對性地對人員評價規(guī)范進展修訂。普通來說，新制定的規(guī)范要在每一銷售員平均才干之上，最好能接近才干優(yōu)秀人員的程度。這時由于表現(xiàn)出來的才干并不是一個人有才干極限，一些才干只需在壓力下才干發(fā)揚出來。 3運用修訂規(guī)范開掘才干應(yīng)留意的幾個問題 考核規(guī)范的壓力要適度 考核規(guī)范要到達這樣一種程度，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以到達的。這樣的規(guī)范所構(gòu)成的壓力，會使銷售員更好地發(fā)掘本人的潛能，更有效地完成義務(wù)，現(xiàn)實闡明，此時他們要比沒有壓力的情況下干得更多、更好。 但同時，考核規(guī)范又不能定得太高，令人感到可望不可及。假設(shè)

48、這樣，考核對象很能夠產(chǎn)生沮喪、自暴自棄的心情?？烧撸瑝毫μ?，精神一直處于過度緊張，結(jié)果任務(wù)變形，思想愚鈍，效率下降。 因此，考核規(guī)范的程度要適度，規(guī)范產(chǎn)生的壓力以能提高任務(wù)效率為限。 考核規(guī)范要有一定的穩(wěn)定性 考核規(guī)范是考核一個人任務(wù)績效的權(quán)威性文件，因此，需求有相當?shù)姆€(wěn)定度，以保證規(guī)范的權(quán)威性。當然，這種權(quán)威性還必需建立在規(guī)范程度的適度性根底上。普通來說，規(guī)范一經(jīng)制定，其根本框架不會改動。 當然，由于時代的變化，技術(shù)的提高，知識的更新，會對銷售人員評價的考核規(guī)范提出新的要求。在這種情況下，有必要對規(guī)范作一定的修訂。一部好的考核規(guī)范，這種修訂往往只是部分的，某些條款的修訂，只是一種量的修訂，

49、而不能夠作更大的改動。 對于一個新創(chuàng)建的公司來說，由于缺乏閱歷，規(guī)范的制定往往不夠完善，因此，經(jīng)常修訂規(guī)范往往是不可防止的。在這種情況下，汲取同行業(yè)其他公司的閱歷，參照國內(nèi)國際的先進管理閱歷，建立一套經(jīng)得起考驗的銷售人員考評規(guī)范。 案例： 別出心裁的獎勵I(lǐng)BM公司為了充分調(diào)發(fā)動工的積極性，采取了各種獎勵方法，即有物質(zhì)的，也有精神的，從而使員工將本人的切身利益與整個公司的榮辱聯(lián)絡(luò)在一同。該公司有個慣例，就是為任務(wù)成果列入前3%的銷售人員舉行盛大的慶賀活動。公司里一切的人都參與“100%俱樂部舉行的為期婁天的聯(lián)歡會，而排在長輩%的銷售人員還要榮獲“金圈獎。為了顯示這項活動的重要性，選擇舉行聯(lián)歡會的

50、地點也很講究，比如到具有異國情調(diào)的百慕大舉行。對于那些有幸多次榮獲金圈獎的人來說，就更添加了榮譽感，有幾個金圈獎獲得者在他們過去的任務(wù)中曾20次被評選進入“100%俱樂部。在頒獎活動期間，分幾次放映有關(guān)他們本人及其家庭的紀錄片，每人約占5分鐘左右，該片質(zhì)量與制片廠的質(zhì)量不相上下。頒獎活動的一切動人情景難以用言語描畫，特別應(yīng)指出的是，公司的高級指點自始自終參與。更激起人們的熱情。 績效評價中的問題對每一個銷售經(jīng)理來說，及時，準確的績效評價是非常重要的。既然績效評價對銷售員的管理如此重要，為什么這么多銷售人員害怕接受評價呢？為什么績效評價難以順得進展呢？ 1績效評價的過程 和生活中的一切事情一樣，

51、進展績效評價也有正確與錯誤之分。思索一下績效評價過程對銷售員及企業(yè)的重要性，就會發(fā)現(xiàn)正確的評價才是銷售經(jīng)理最感興趣的。 許多經(jīng)理對待績效評價過程缺乏遠見：我如何才干盡快完成這項任務(wù)，然后回去做我真正的任務(wù)。經(jīng)理真正的任務(wù)是什么？許多銷售經(jīng)理匆忙進展評價，他們只思索到近平的幾個績效事例，然后，就在這些事例的根底上，做出了整個評價，再把他們拋之腦后。由于很少有經(jīng)理可以給銷售員提供不斷的有意義的績效反響，而這些反響是銷售員做好任務(wù)所需求的，所以績效評價變成了一件可怕的事情，充溢了驚奇和絕望；或者由于績效評價經(jīng)過粉飾，使評價成為管理中一項毫無意義的活動。這些都不是評價銷售員的正確方法。 績效評價過程不

52、僅僅是書面的和正式的，它的范圍要廣泛得多。這里有5個步驟可以協(xié)助 完成這個更廣泛的過程，按照這些步驟來評價銷售人員的績效： 設(shè)定目的、期望和規(guī)范。 在銷售員到達目的或完成期望以前，銷售經(jīng)理必需給他們設(shè)定目的和期望，并制定規(guī)范來衡量他們的績效。然后，在評價銷售員以前把評價規(guī)范傳達給銷售員。實踐上，績效審查從任務(wù)的第一天就真正開紿了！從第一天開場，就要通知銷售員如何評價，和他們展現(xiàn)所用的評價方式，并解釋評價程序。 給予延續(xù)的、明確的反響。 無論哪一天，看到銷售員做得對，就要在當時當?shù)赝ㄖ麄?。假設(shè)他們錯了，也要通知他們。不斷地、經(jīng)常地進展反響比把問題積累起來在某些場所反響，要有效得多。最好的正式績

53、效評價包含著最少的令人驚奇的成分。 預(yù)備一份正式的書面績效評價。 每個企業(yè)對正式評價有著不同的要求。一些評價比較簡單，僅有一張表格，只需求在表格上作符號，其他的評價那么要求廣泛地表達現(xiàn)實根據(jù)。用現(xiàn)實來支持評價，要使評價與步驟1中設(shè)立的目的、期望和規(guī)范相關(guān)，這樣才干使他對銷售員的評價有意義。 會見銷售員，討論正式績效評價。 只需親身接觸銷售人員，才干讓銷售人員了解他的信息。留出適宜的時間會見銷售員并討論他們的績效評價。適宜的時間不是指5分鐘或10分鐘，而是至少1小時！當他預(yù)備正式的績效評價會議時，要一是一，二是二。選擇一個溫馨的，不會分散留意力的地方。會議應(yīng)該是積極向上的，即使他不得不討論績效問

54、題時，也要設(shè)法和銷售員一同協(xié)作來處理問題。 設(shè)定新目的、新期望和新規(guī)范。 正式的評價會議給他和銷售員提供了一次時機，利用這次時機都可從一些不可防止的日常話題中退出，再從大局出發(fā)進展思索。雙方都有時機審查和討論表現(xiàn)好的或表現(xiàn)不好的績效。在這個評價根底上，就可以為下一個審查階段設(shè)定新目的、新期望和新規(guī)范?？冃гu價過程的最后一步變成了第一步，新的評價又開場了。 雖然大部分正式績效評價每個月或每季度進展一次，但作為經(jīng)理，他應(yīng)該對銷售員的績效及早作出經(jīng)常的，非正式反響。假設(shè)看見銷售員做對了，就要在當時當?shù)赝ㄖ麄?。不要等一年后再通知他們。同樣地，假設(shè)銷售員出了問題，也要及時通知他們，讓他們知道他的關(guān)懷。

55、 2評價者常犯的錯誤 評價者在評價過程中很容易掉進某個圈套中去。一步走錯就會掉進圈套，為了防止這樣，請記住這些評價者常犯的錯誤。 成見效應(yīng) 這種效應(yīng)常發(fā)生在這種情況下，即當一名銷售員表現(xiàn)不錯時，他會忽視他在其他領(lǐng)域的表現(xiàn)。例如，他給銷售明星他是保證公司收入不斷增長的急需人才很高的評價一種成見，而不顧他回絕按時完成，提交設(shè)計任務(wù)的現(xiàn)實。 案例： 自下而上的、全方位的評價最近幾年，出現(xiàn)了一種新的績效評價方式。與傳統(tǒng)的自上而下的評價方式相反即與經(jīng)理審查績效的方式相反，是一種自下而上的評價方式即下屬評價經(jīng)理的績效的方式。假設(shè)他以為從經(jīng)理那里得到廉價很不溫馨的話，闡明他依然沒有深得其道。他從銷售員直接的

56、真實反響中得知，他做的一切不利于他們做好任務(wù)。沒有比這更讓他吃驚的了！ 雖然他覺得不自在，但這種自下而上的評價是無價的，誰能比銷售員更好的來評價他對企業(yè)的影響呢？這種制度如此有效，因此500家最強企業(yè)，比如聯(lián)邦快遞公司和其他公司，曾經(jīng)使自下而上的評價方法制度化，而且使之成為企業(yè)文化的一部分。在最近的調(diào)查中，美國將近15%的公司運用了自下而上的績效評價的一些方式來評價企業(yè)經(jīng)理的績效。 全方位的評價方法也很受歡迎，這種方法在利瓦伊斯特勞斯和波音等公司運用。利瓦伊公司的全方位評價程序規(guī)定，一切雇員都要接受主管、下屬和同事的評價。對僥幸的雇員來說，評價的結(jié)果能夠出乎預(yù)料，這些雇員是評價的主體，他們還能

57、夠發(fā)現(xiàn)，本人對本人的評價比他人更謹慎，更切合實踐。 干草叉效應(yīng) 與成見效應(yīng)相反，當銷售員一次不良的表現(xiàn)對銷售員的全部績效評價產(chǎn)生不利影響時，就產(chǎn)生了干草叉效應(yīng)。例如，他的行政助理在評價前一個月做得相當不錯，但在上星期，他沒按時提交一份建議書，這份建議書是關(guān)于繼續(xù)廣告業(yè)務(wù)方面的。結(jié)果他們公司失去了主筆廣告業(yè)務(wù)，他就合助理一個很尖刻的評價。 刻板方式 當對銷售員先入之見影響了他對銷售員的評價時，就產(chǎn)生了刻板印象。例如，他能夠置信女銷售員要比男銷售員更擅長安裝電子部件。結(jié)果，由于刻板印象，他想當然地以為女銷售員更好，并給予他們很高的評價。而男銷售員不得不在他仔細評價他們之前，證明本人一番。 對比 通

58、常，當銷售經(jīng)理同時評價兩名銷售員時，很容易對比他們的績效。假設(shè)其中一名銷售員在某個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員相比之下能夠會好一點。相反，假設(shè)一名銷售員在某一個方面表現(xiàn)較差，另一名銷售員與之相比能夠真的表現(xiàn)很好。他對每一名銷售員的績效的評價應(yīng)建立在他們本人的程度之上，而不要建立于其他銷售員表現(xiàn)好壞的根底上。 反射 每個人都有喜歡那些非常喜歡本人的人，這是很自然的。這就使他很容易掉到這樣一個圈套里，即對行為與他想像的人評價就高；對行為與他差別很大的人評價就低。當對他喜歡的銷售員有利時，就對他不喜歡的銷售員不利。 壞音訊 許多經(jīng)理害怕進展績效評價的緣由之一，就是這樣做會迫使他們成認銷售員的失敗，然后

59、再把這些失敗通知銷售員。幾乎沒有經(jīng)理情愿把壞音訊傳給銷售員，但讓銷售員得悉壞音訊與好音訊是同等重要的。否那么的話，他們就不知道哪里需求提高。假設(shè)他們不知道哪里需求提高，那么他們也不會提高。 3評價任務(wù)不順利的緣由 對銷售員的評價幾乎沒有進展順利的。不但評價寫得差，缺乏有根據(jù)的事例和深化了解，而且對于績效評價的主要過程，沒有給予足夠的時間和注重。結(jié)果，績效評價沒有到達經(jīng)理所期望的那種效果。 恐懼的氣氛彌漫著整個評價過程。通常，經(jīng)理睬感到不勝任這項任務(wù)，銷售員們沒有做好任務(wù)所需的及時的，高質(zhì)量的反響。最重要的是，潛在的緊張心情經(jīng)常伴隨著績效評價過程，產(chǎn)生這種心情的主要緣由是，大部分公司把績效評價與

60、金錢、報酬聯(lián)絡(luò)起來。把評價集中在報酬上而不是績效上，或者評價短少根據(jù)的景象是很普遍的。 雖然剛開場績效評價過程本身相當簡單，但它不僅僅是把一年中所得到的信息一次填寫成三張表格，然后用一刻鐘會見銷售員，把評價結(jié)果傳達給他們，而是有更多的活動需求參與?？冃гu價過程從銷售員開場任務(wù)那一天就開場了，并且每一天都繼續(xù)著，直到他們調(diào)理職，升職、或分開公司。 整個過程包括給銷售員設(shè)定目的，監(jiān)測他們的績效，指點他們，支持他們，與他們協(xié)商，并向他們不斷提供績效反響，不論是好的還是壞的。在舉行一年一次或在年一次的績效主價會以前，假設(shè)他不斷在進展這些活動，他就會發(fā)現(xiàn)審查是一個非常好的總結(jié)，并且審查過去的績效，不會使