北京廠6SIGMA項(xiàng)目立項(xiàng)報告

1、.：.； 北京廠6SIGMA工程立項(xiàng)報告 工程稱號：縮短立體倉庫備料周期 2001年9月21日 縮短立體倉庫備料周期現(xiàn)狀描畫：現(xiàn)有情況的描畫流程、人員：二樓立體庫備料的流程：資材下義務(wù)備料組長線信息組cell資料業(yè)務(wù)接納單據(jù)并審核信息組(器材會計)R/3義務(wù)立體庫庫存缺乏立體庫出貨資料組備料剩余物料回盤立體庫回庫現(xiàn)有人員情況核定：表1：職責(zé)表職 責(zé) 表職責(zé)人數(shù)1、擔(dān)任信息、票據(jù)接口。兼發(fā)料、備料 。異常問題處置。22、擔(dān)任電動叉車操作。兼?zhèn)淞稀?3、擔(dān)任索賠物料的接納及包裝統(tǒng)計，運(yùn)送。兼收拆散物料。24、擔(dān)任3條長線及3條CELL線、物統(tǒng)組、備件庫的發(fā)料。45、負(fù)指摘料的詳細(xì)操作。回庫清點(diǎn)。兼

2、拆散物料的入庫。4現(xiàn)有空間的核定：目前,倉儲處二樓立體庫的緩存區(qū)可以同時碼放60個托拍。二、數(shù)據(jù)分析： 1、.表格如下：表3：數(shù)據(jù)分析表序號工廠臺數(shù)種類串行操作時間(min)總時間(min)等待(min)立體庫出庫(min)回盤及退庫(min)交接(min)消費(fèi)交接器材會計備料01企業(yè)61235505805030502企業(yè)5013454049035251203企業(yè)100106104561040321604企業(yè)108346168105628505消費(fèi)47103544520423013平均3.85.84857.644.62910.2多批(三批)06企業(yè)10011410324603130807企業(yè)2

3、0104102741031301008企業(yè)50941022360313012三批時間(min)5109企業(yè)25101453554030241010企業(yè)5081153551030242711企業(yè)5168540530302425三批時間(min)5912企業(yè)2211993856436171013企業(yè)161169365103617814企業(yè)33106936510361711三批時間(min)58多批(二批)15消費(fèi)20012655263048201616消費(fèi)400136555660482020二批時間(min)66多批(二批)17消費(fèi)20010453039025231418消費(fèi)20010453039

4、0252315二批時間(min)39多批(三批)19企業(yè)612410647884627520企業(yè)311410627684627521企業(yè)3241048621446275三批時間(min)78多批(二批)22企業(yè)601148354703225823企業(yè)501348425404028824企業(yè)4513484658044289三批時間(min)58多批(二批)25企業(yè)251148405204028626企業(yè)10094843550362811二批時間(min)55 2、關(guān)于幾個數(shù)據(jù)的闡明： 備料：曾經(jīng)包括了立體庫的出庫及工人備料的并行時間。 立體庫出庫：是指立體庫完好出一批料的時間。 等待：是指由于異

5、常緣由導(dǎo)致的等待時間，主要是立體庫數(shù)量缺乏，導(dǎo)致的重新走票。 回盤及退庫：是指工人清點(diǎn)數(shù)量以及立體庫將整批托盤送回的時間。 多批：是指同時處置的批次，此表中有單批、二批和三批的情況。 總時間：是串行操作時間的總和，包括由于異常導(dǎo)致的等待時間。 3、目前備料周期范圍：A、一樣工廠的總數(shù)量小于等于400臺可以同時處置三批： 人員：目前備料操作人為2.5人。 空間：三批同一工廠所需備的料普通有15種左右，立體庫的零盤率為60%以上，因此15種料，普通要出40個左右的托拍。B、不同工廠的總量小于等于400臺可以同時各處置一批，理由同上。單批處置的總數(shù)量為400600。cnshu中國最大的資料庫下載關(guān)于

6、備料周期的計算：目前流程下，備料周期的實(shí)際下限值為立體庫出庫時間，就是說，備料周期是不能夠高于立體庫的出庫時間的，單批數(shù)量400600，立體庫出庫時間平均要40-45分鐘，那么備料周期的實(shí)際下限應(yīng)為45分鐘。狹義備料周期的含義及計算，即備料一批或同時備料多批，不思索與下批的銜接。 將總時間求和在去除最長的最短的時間,以及等待時間,在進(jìn)展平均,即可。 經(jīng)過計算，目前備料周期為： XD=55.67min=45min 表4：代處置數(shù)據(jù)備料周期(min)584961(68-10)52464136545153(56-4)5155.67516366(78-8)39395255475458(76-8)(62

7、-14) 廣義備料周期的含義及計算，即思索批與批之間的切換，由于在二樓立體庫備料過程中，一批備料完成后，必需求進(jìn)展回盤和退庫，然后立體庫才干進(jìn)展下一批的出庫操作，而且退庫后才有空間進(jìn)展下一批的操作。所以，廣義備料周期應(yīng)是狹義備料周期加上平均回盤退庫時間?；乇P及退庫時間平均時間3025322830293030302424241725.517172020232327272725282828 GD=55.67+25.5=81.17min工程稱號：縮短立體倉庫備料周期工程目的：縮短立體倉庫備料時間，提高備料任務(wù)效率，加強(qiáng)備料任務(wù)的柔性與方案性，同時探求適宜于聯(lián)想實(shí)踐消費(fèi)方式的供料方式。工程目的描畫 P

8、OS：2001年9月1日至2002年2月28日，對北京廠倉儲處備料任務(wù)進(jìn)展優(yōu)化。以滿足消費(fèi)用料過程中，不斷提高的柔性、及時性需求。并減少運(yùn)作本錢、提升備料任務(wù)效率效率。我們將需求投入約182個任務(wù)日。工程的目的是將立體倉庫平均備料周期由90分鐘縮短到60分鐘，實(shí)現(xiàn)備料任務(wù)人員的合理配置，同時建立消費(fèi)量與倉儲人力投入的配比模型工程交付物 Project Deliverables:工程終了交付物Final Deliverables備料周期程度評測分析報告. 2/25/2002備料任務(wù)流程 .2/26/2002消費(fèi)量與倉儲人力投入的配比模型 .2/26/2002倉貯藏料任務(wù)柔性分析2/25/2002

9、工程中期交付物Intermediate Deliverables備料任務(wù)現(xiàn)狀分析報告.10/14/2001外圍區(qū)域規(guī)劃闡明書.10/14/2001人力與產(chǎn)能匹配分析報告.11/21/2001IE改善任務(wù)報告12/18/2001工藝改良總結(jié)報告 12/12/2001流程優(yōu)化分析報告 .11/18/2002二層緩存區(qū)物流情況改良分析告.12/18/2002工程柔性分析Project Flexibility: LEASTMODERATEMOST工程實(shí)施時間工程任務(wù)范圍工程所需資源 Team組織構(gòu)造：Sponsor：劉秀穩(wěn)、彭娟Team leader：高武Core team member：吳建華、張蓓

10、、吳松、王曉宇、王俠、崔靜、李智強(qiáng)姓 名職責(zé)倡導(dǎo)者發(fā)起人劉秀穩(wěn)、彭娟1、工程預(yù)算同意及全體人員的管理；2、同意任命leader及工程的時間、本錢、任務(wù)范圍；3、指點(diǎn)、培訓(xùn)工程leader；工程管理者北京廠制造技術(shù)開展處Team Leader高武 1、對工程的最終結(jié)果擔(dān)任；擔(dān)任對工程組成員所需6sigma知識和工具進(jìn)展培訓(xùn)和指點(diǎn)；牽頭制定工程方案并推開工程按方案實(shí)施；并擔(dān)任部分任務(wù)。Team member吳建華提供工程組人力及其他相關(guān)資源支持；對相關(guān)專業(yè)知識進(jìn)展培訓(xùn)和指點(diǎn)；對本處參與工程的成員將其對工程的奉獻(xiàn)納入績效考核中。擔(dān)任與接口部門的溝通協(xié)調(diào)任務(wù)。張 蓓1擔(dān)任提供IE支持，并進(jìn)展相關(guān)效率任

11、務(wù)的研討。2擔(dān)任工程效果的評價以及流程優(yōu)化方案的提出3數(shù)據(jù)分析吳 松在設(shè)備優(yōu)化及改良方面提供技術(shù)支持二層物流方向及區(qū)域規(guī)劃方面的方案提交工裝及其他輔助工具設(shè)備的估價、效果評價王曉宇王 俠李智強(qiáng)崔 靜數(shù)據(jù)搜集參與分析、制定處理措施，并擔(dān)任落實(shí)到位擔(dān)任對員工進(jìn)展培訓(xùn)利于任務(wù)推進(jìn)對于非正常情況的搜集反響對于部分分目的的實(shí)現(xiàn)擔(dān)任學(xué)習(xí)并掌握6SIGMA的知識與技藝。流程不順暢非流水化作業(yè)反復(fù)性作業(yè)備料時間長效率低工人任務(wù)效率低崗位設(shè)置不合理誤操作呵斥停工人員流動大設(shè)備才干有限部分物料難以揀選不好物料挑選運(yùn)用缺料停工設(shè)備、系統(tǒng)缺點(diǎn)導(dǎo)致停工信息接受速度慢消費(fèi)切線頻繁消費(fèi)領(lǐng)料速度問題緩存區(qū)面積小料 機(jī) 人 法

12、 環(huán) 任務(wù)義務(wù)分解( WBS)1.0流程梳理及優(yōu)化2.0進(jìn)展動作分析及優(yōu)化3.0建立規(guī)范操作工時考核體系4.0提高工人任務(wù)效率5.0建立備料任務(wù)方案模型1.1數(shù)據(jù)搜集2.1數(shù)據(jù)搜集及現(xiàn)狀描畫3.1對崗位操作實(shí)現(xiàn)FMEA分析4.1確定備料戰(zhàn)略方式5.1界定需求思索的影響方案準(zhǔn)確性的要素1.2繪制現(xiàn)流程圖2.2操作實(shí)驗(yàn)3.2人員培訓(xùn)選拔4.2分析損失工時產(chǎn)生緣由5.2緣由丈量1.3流程分析2.3投入工裝設(shè)備3.3建立工序規(guī)范工時核定表4.3尋覓并實(shí)施處理措施5.3多變量分析1.4流程優(yōu)化2.4找出提高動作效率的措施3.4工裝設(shè)計及運(yùn)用4.4損失工時的控制5.4實(shí)驗(yàn)設(shè)計實(shí)施1.5根據(jù)改良后流程進(jìn)展崗

13、位調(diào)整2.5對改良效果進(jìn)展控制3.5物流設(shè)計規(guī)劃5.5效果評價、規(guī)范化任務(wù)義務(wù)分解表(WBS Dictionary)WBS編號義務(wù)稱號實(shí)現(xiàn)過程輸入輸出衡量實(shí)現(xiàn) 規(guī)范擔(dān)任人1.1數(shù)據(jù)搜集建立數(shù)據(jù)檢查表進(jìn)展數(shù)據(jù)采集數(shù)據(jù)檢查表備料周期數(shù)據(jù)記錄表至少完成150組數(shù)據(jù)的搜集高武1.2繪制流程圖經(jīng)過對于實(shí)踐流程的察看評價進(jìn)展描畫備料任務(wù)現(xiàn)狀，原有流程圖人員崗位闡明表對一線作業(yè)人員的任務(wù)內(nèi)容進(jìn)展完好闡明張蓓1.3備料流程分析經(jīng)過對流程進(jìn)展分析找出影響備料速度的瓶頸，確定問題人力配制情況、崗位設(shè)置情況，備料流程分析報告找出流程中沒有必要或可以進(jìn)展合并的環(huán)節(jié)，分析流程中等待產(chǎn)生的緣由高武1.4備料流程優(yōu)化對流程

14、現(xiàn)狀分析的根底上針對瓶頸問題找出處理措施備料流程分析報告 優(yōu)化后的備料流程及闡明書實(shí)現(xiàn)人、崗設(shè)置合理，正常條件下流程總等待時間低于總體周期的10%張蓓1.5根據(jù)改良后流程進(jìn)展崗位調(diào)整針對新的備料流程對于崗位、人員的設(shè)置要求進(jìn)展人員調(diào)整優(yōu)化后的備料流程及闡明書備料流程中各崗位的任務(wù)指引及崗位闡明書具有較強(qiáng)的可操作性吳建華2.1備料過程中的動作分析對耗時占總體備料周期15%以上的人工操作過程進(jìn)展動作分析備料周期程度報告，流程闡明確定可以進(jìn)展此項(xiàng)任務(wù)的崗位以及可行性闡明對瓶頸站位的工藝要有兩個以上的改良戰(zhàn)略張蓓2.2操作實(shí)驗(yàn)對改良方案進(jìn)展實(shí)驗(yàn)、改良實(shí)驗(yàn)方案及相關(guān)闡明實(shí)驗(yàn)報告及效果評價，崗位操作指引實(shí)

15、現(xiàn)動作平均耗時縮短30%高武2.3投入必要的工裝設(shè)備結(jié)合實(shí)踐操作設(shè)計并制造一些工裝設(shè)備崗位操作指引設(shè)備投入及效果分析報告設(shè)備運(yùn)用效果明顯可縮短操作時間吳松2.4提高操作效率的改良措施結(jié)合動作及設(shè)備改良效果對整體流程及周期改良效果進(jìn)展評價并調(diào)整改善實(shí)驗(yàn)報告及效果評價，崗位操作指引設(shè)備投入及效果分析報告?zhèn)淞先蝿?wù)效率改善研討報告針對80%以上的備料過程中的操作工序進(jìn)展改善及效果報告張蓓2.5實(shí)施改良措施并進(jìn)展繼續(xù)改良對改良方案進(jìn)展落實(shí)、總結(jié)備料任務(wù)效率改善研討報告?zhèn)淞现芷诟牧既蝿?wù)效果報告及問題反響真實(shí)反映改良效果，及時提交王俠3.1對新崗位操作實(shí)現(xiàn)FMEA分析團(tuán)隊(duì)分析該崗位能夠產(chǎn)生的失效方式并進(jìn)展預(yù)

16、測分析各崗位責(zé)任書FMEA分析報告有效，并量化能夠出現(xiàn)的崗位操作失效方式高武3.2人員培訓(xùn)選拔根據(jù)新的崗位職責(zé)及操作指引進(jìn)展培訓(xùn)選拔培訓(xùn)、選拔方案培訓(xùn)選拔結(jié)果實(shí)現(xiàn)人員技藝素質(zhì)符合崗位要求王曉宇3.3建立規(guī)范工時核定表針對各崗位進(jìn)展規(guī)范工時，便于考核員工操作備料任務(wù)效率改善研討報告工序操作時間規(guī)范核定表有效提高效率縮短操作時間 張蓓3.4物流設(shè)計規(guī)劃對于二層緩存區(qū)規(guī)劃及運(yùn)用進(jìn)展規(guī)劃設(shè)計二層緩存區(qū)運(yùn)用現(xiàn)狀分析報告二層緩存區(qū)運(yùn)用規(guī)劃設(shè)計方案物流線路規(guī)范順暢標(biāo)識明確吳松、高武4.1分析損失工時產(chǎn)生緣由制造工時損失周報并進(jìn)展分析實(shí)踐損失工時數(shù)據(jù)周報按周出報李智強(qiáng)4.2尋覓并實(shí)施處理措施根據(jù)分析結(jié)果進(jìn)展人

17、員工時的交叉組合損失工時緣由及數(shù)據(jù)有效減少損失工時的戰(zhàn)略及方案戰(zhàn)略有效率到達(dá)80%以上吳建華4.3損失工時的控制實(shí)施處理戰(zhàn)略并進(jìn)展控制戰(zhàn)略制定規(guī)范，并進(jìn)展效果評價具備靈敏度與可操作性王曉宇5.1界定需求思索的影響方案準(zhǔn)確性的要素分析影響方案準(zhǔn)確性要素并進(jìn)展評價實(shí)例及相關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計對于要素的分類闡明及影響度闡明客觀，準(zhǔn)確并得到團(tuán)隊(duì)認(rèn)可吳建華5.2要素影響評價經(jīng)過相關(guān)性檢驗(yàn)確定主要影響要素備料任務(wù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)變量間相關(guān)性檢驗(yàn)報告全面，細(xì)致高武5.3多變量分析經(jīng)過對于產(chǎn)量、批量、備料任務(wù)量、人力投入的分析建立備料方案模型備料任務(wù)中的相關(guān)數(shù)據(jù)建立預(yù)測模型對照表有運(yùn)用方法高武5.4實(shí)驗(yàn)設(shè)計實(shí)施經(jīng)過一定范圍

18、內(nèi)以為干涉調(diào)整變量范圍調(diào)準(zhǔn)預(yù)測模型各類變量數(shù)據(jù)任務(wù)量預(yù)測模型及戰(zhàn)略指引準(zhǔn)確率到達(dá)80%以上，有良好的指點(diǎn)作用高武5.5效果評價、規(guī)范化報告流程含蓋工程一切改良方面高武責(zé)任矩陣：編號 任務(wù)稱號完成日期所需工日 工程組成員職責(zé)分工GWWJHZPWSWXYWXLZQ1.1數(shù)據(jù)搜集10.1222RASISSS1.2繪制流程圖10.1221SIRSSSS1.3備料流程分析10.2514RSSSSSS1.4備料流程優(yōu)化11.2824SSRSSSS1.5根據(jù)改良后流程進(jìn)展崗位調(diào)整12.311SRIISSS2.1動作分析12.128SIRIISS2.2操作實(shí)驗(yàn)12.149RISISSS2.3方法研討12.13

19、8RSISIII2.4提高操作效率的改良措施1.1523SSRSSSS2.5實(shí)施改良措施并進(jìn)展繼續(xù)改良2.2025SSSISRS3.1對崗位操作實(shí)現(xiàn)FMEA分析19RSIISSS3.2人員培訓(xùn)選拔12.3116SRIISSS3.3建立規(guī)范工時核定表12.2416SSRISSS3.4物流設(shè)計規(guī)劃11.721RAISSSS4.1分析損失工時產(chǎn)生緣由1.99SAAISSR4.2尋覓并實(shí)施處理措施1.116SSRSSSS4.3損失工時的控制1.3114SSSIRSS5.1界定需求思索的影響方案準(zhǔn)確性的要素1.2220SRSSIII5.2要素影響評價2.612RSSSSSS5.3多變量分析2.1516R

20、SSSSSS5.4實(shí)驗(yàn)設(shè)計實(shí)施1.317RSSSSSS5.5效果評價、規(guī)范化2.208RSSSSSS工程推進(jìn)方案時間表(甘特圖)標(biāo)識號義務(wù)稱號任務(wù)日開場時間終了時間前置義務(wù)1備料周期數(shù)據(jù)搜集任務(wù)22 任務(wù)日2001年9月13日2001年10月12日2描畫現(xiàn)有流程繪制流程圖21 任務(wù)日2001年9月14日2001年10月12日3流程分析評價14 任務(wù)日2001年10月8日2001年10月25日4備料流程優(yōu)化24 任務(wù)日2001年10月26日2001年11月28日35根據(jù)改良后流程進(jìn)展崗位優(yōu)化11 任務(wù)日2001年11月19日2001年12月3日6按崗位進(jìn)展動作現(xiàn)狀分析8 任務(wù)日2001年12月3

21、日2001年12月12日7操作實(shí)驗(yàn)9 任務(wù)日2001年12月4日2001年12月14日58改良操作方法添加設(shè)備8 任務(wù)日2001年12月4日2001年12月13日9采取提高動作效率的措施23 任務(wù)日2001年12月14日2002年1月15日810對改良效果進(jìn)展控制25 任務(wù)日2002年1月17日2002年2月20日11對調(diào)整后崗位進(jìn)展FMEA分析19 任務(wù)日2001年12月5日2001年12月31日12人員培訓(xùn)選拔16 任務(wù)日2001年12月10日2001年12月31日13建立工序規(guī)范操作時間核定規(guī)范16 任務(wù)日2001年12月3日2001年12月24日14二層區(qū)域物流設(shè)計規(guī)劃 21 任務(wù)日2

22、001年10月10日2001年11月7日15分析損失工時產(chǎn)生緣由9 任務(wù)日2001年12月24日2002年1月3日16尋覓并實(shí)施處理措施6 任務(wù)日2002年1月4日2002年1月11日1517損失工時的控制14 任務(wù)日2002年1月14日2002年1月31日1618界定需求思索的影響方案準(zhǔn)確性的要素20 任務(wù)日2001年12月26日2002年1月22日19緣由丈量12 任務(wù)日2002年1月22日2002年2月6日20多變量分析16 任務(wù)日2002年1月25日2002年2月15日21實(shí)驗(yàn)設(shè)計實(shí)施7 任務(wù)日2002年1月23日2002年1月31日1822效果評價、規(guī)范化8 任務(wù)日2002年2月11

23、日2002年2月20日工程推進(jìn)方案表(甘特圖)工程完成標(biāo)志： 1、工程交付物如期實(shí)現(xiàn)。 2、經(jīng)過實(shí)踐數(shù)據(jù)采集可證明備料周期平均為60分鐘。 3、實(shí)現(xiàn)方案性備料。工程資源需求：一、工時投入：182 任務(wù)日二、資金估計投入：3萬元工裝設(shè)備投入收益預(yù)測：備料周期由平均90分鐘縮短到平均60分鐘，假設(shè)按如今四批為一個備料單元那么：直接納益：A、日備料次數(shù)每日50批： 50批/4=12.5次，B、現(xiàn)階段備料所需時間：12.5*90/60=18.75小時C、改良后備料所需時間：12.5*60/60=12.5 小時D、每日可以縮短工時：18.75-12.5=6.25小時收益為：20*6*24*12*6.25

24、=216000元間接納益A、任務(wù)期間能耗的減少B、立體倉庫供料才干(柔性、準(zhǔn)確性)的提升C、可向立體倉庫各業(yè)務(wù)區(qū)域推行閱歷，提升立體庫整體運(yùn)作效率。D、將先進(jìn)的管理思緒與方法引入倉儲業(yè)務(wù)中，提升任務(wù)質(zhì)量。風(fēng)險管理方案風(fēng)險識別序號措施能夠風(fēng)險頻度嚴(yán)重度探測度總體要挾1引入動作研討及規(guī)范工時考核引入動作研討及規(guī)范工時考核員工不習(xí)慣，不配合高高低高2立體庫設(shè)備優(yōu)化設(shè)備無法運(yùn)用的頻率較高中高高高3備料方案消費(fèi)方案不穩(wěn)定倉貯藏料方案性難以調(diào)整順應(yīng)高高高高4緩存區(qū)物流規(guī)劃設(shè)計批量急劇添加，緩存區(qū)運(yùn)用面臨極限中高高高5收據(jù)搜集收據(jù)收據(jù)不準(zhǔn)確中高中中6立體庫管理系統(tǒng)改良立體庫管理系統(tǒng)無法運(yùn)用中高中中7人員選拔、培訓(xùn)人員流動性大，培訓(xùn)效果難以保證中高高中8工裝設(shè)備設(shè)計、投入資金、技術(shù)、人員投入無法無法滿足需求中高高中預(yù)防方案2、風(fēng)險管理方案針對整體要挾較高的風(fēng)險，進(jìn)展風(fēng)險管理。序號風(fēng)險預(yù)防措施應(yīng)急措施啟動信號啟動人員1引入動作研討及規(guī)范工時考核員工不習(xí)慣，不配合加強(qiáng)員工教育，與員工個人績效考核掛鉤，并進(jìn)展人員選拔定期通報并與擔(dān)任人單獨(dú)溝通方案實(shí)現(xiàn)進(jìn)度延遲王俠/李智強(qiáng)2設(shè)備無法運(yùn)用的頻率較高加強(qiáng)設(shè)備形狀穩(wěn)定性檢測，設(shè)立行之有效的巡檢戰(zhàn)略，建立預(yù)警系統(tǒng)制定異常情況下的出庫方式記錄結(jié)果顯示及數(shù)據(jù)分析吳松3消費(fèi)方案不穩(wěn)定切線頻繁，倉貯藏料方案性難以調(diào)整順