KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)

1、.：.；KPI關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的 企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)經(jīng)常遇到一個(gè)很實(shí)踐的問(wèn)題就是，很難確定客觀、量化的績(jī)效目的。其實(shí)，對(duì)一切的績(jī)效目的進(jìn)展量化并不現(xiàn)實(shí)，也沒(méi)有必要這么做。經(jīng)過(guò)行為性的目的體系，也同樣可以衡量企業(yè)績(jī)效。KPI作為一個(gè)商務(wù)流程,在企業(yè)的開(kāi)展過(guò)程中,首先要去設(shè)定與企業(yè)相關(guān)的規(guī)范值,定出一系列的對(duì)企業(yè)開(kāi)展、運(yùn)營(yíng)有提示、警告和監(jiān)控作用的規(guī)范衡量目的,然后把實(shí)踐消費(fèi)過(guò)程中產(chǎn)生的相關(guān)目的實(shí)踐值與預(yù)先設(shè)定的規(guī)范值進(jìn)展比較和評(píng)價(jià),并在其中分析其緣由,找出處理的方法和途徑,從而再將企業(yè)的流程做相應(yīng)的調(diào)整和優(yōu)化,以使未來(lái)的實(shí)踐績(jī)效目的值可以到達(dá)令決策者稱心的程度?？?jī)效目的是發(fā)明價(jià)值的根底,戰(zhàn)略實(shí)施的脊柱。存在于

2、企業(yè)的各個(gè)角落,財(cái)務(wù)方面的資金周轉(zhuǎn)周期、持股價(jià)值,銷(xiāo)售方面的客戶稱心度、退貨率、銷(xiāo)售訂單周期,包括其它許多方面,都會(huì)有相關(guān)的績(jī)效目的來(lái)衡量企業(yè)的運(yùn)作情況。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量目的。建立KPI目的的要點(diǎn)在于流程性、方案性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目的，并找出企業(yè)的業(yè)務(wù)重點(diǎn)。然后再找出這些關(guān)鍵業(yè)務(wù)領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的，即企業(yè)級(jí)KPI。接下來(lái)，各部門(mén)的主管需求根據(jù)企業(yè)級(jí)KPI建立部門(mén)級(jí)KPI，并對(duì)相應(yīng)部門(mén)的KPI進(jìn)展分解，確定相關(guān)的要素目的，分析績(jī)效驅(qū)動(dòng)因數(shù)技術(shù)、組織、人，確定實(shí)現(xiàn)目的的任務(wù)流程，分解出各部門(mén)級(jí)的KPI，以便確定評(píng)價(jià)目的體系。K

3、PI-從戰(zhàn)略管理工具到績(jī)效考核目的的制定思捷達(dá)顧問(wèn)：程險(xiǎn)峰2003/1KPI作為戰(zhàn)略管理的工具在企業(yè)中得到卓有效果的運(yùn)用，但如何將公司級(jí)KPI、部門(mén)級(jí)KPI分解落實(shí)到最基層的職位，對(duì)不少企業(yè)而言，尚是一個(gè)難題。許多企業(yè)在定義績(jī)效目的僅僅停留在考核德、能、勤、績(jī),或一些籠統(tǒng)的概念上,如任務(wù)落實(shí)、內(nèi)部管理、團(tuán)隊(duì)精神、任務(wù)創(chuàng)新。由于目的不能很好的與KPI指向堅(jiān)持一致，很難支撐企業(yè)目的的達(dá)成，也無(wú)法到達(dá)績(jī)效管理的目的-不斷提高績(jī)效。 KPI目的的分解就要保證員任務(wù)去做重要的事、做最該做的事。一位管理學(xué)巨匠曾經(jīng)指出：他不能度量它，就不能管理它。 KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵績(jī)效目的。其目的是建立一

4、種機(jī)制,將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)的內(nèi)部過(guò)程和活動(dòng)，以不斷加強(qiáng)企業(yè)的中心競(jìng)爭(zhēng)力和繼續(xù)地獲得高效益。 如何將KPI分解落實(shí)到職位呢？普通根據(jù)以下圖： 因此，職位績(jī)效考核目的有以下來(lái)源： 1、來(lái)源于職位應(yīng)付責(zé)任 2、來(lái)源于部門(mén)總目的，表達(dá)出該職位對(duì)總目的的奉獻(xiàn)。 3、來(lái)源于業(yè)務(wù)流程最終目的，表達(dá)出該職位對(duì)流程終點(diǎn)的支持在將KPI目的分解到職位上，還應(yīng)留意以下方面 1、 目的的重要性 2、 目的的可操作性 3、 目的的敏感性 4、 目的的職位可控性 此外，績(jī)效目的不僅要考核結(jié)果(產(chǎn)出)，也考核流程(過(guò)程)，不僅考核收益增長(zhǎng)，也考核潛力增長(zhǎng)，從而保證績(jī)效考核的戰(zhàn)略導(dǎo)向。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的KPIKPIKey Per

5、formance Indication即關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的，是經(jīng)過(guò)對(duì)組織內(nèi)部某一流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進(jìn)展設(shè)置、取樣、計(jì)算、分析，衡量流程績(jī)效的一種目的式量化管理目的，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目的分解為可運(yùn)作的遠(yuǎn)景目的的工具，是企業(yè)績(jī)效管理系統(tǒng)的根底。KPI是現(xiàn)代企業(yè)中遭到普遍注重的業(yè)績(jī)考評(píng)方法。KPI可以使部門(mén)主管明確部門(mén)的主要責(zé)任，并以此為根底，明確部門(mén)人員的業(yè)績(jī)衡量目的，使業(yè)績(jī)考評(píng)建立在量化的根底之上。建立明確的真實(shí)可行的KPI目的體系是做好績(jī)效管理的關(guān)鍵。 KPI法符合一個(gè)重要的管理原理-二八原?quot;。在一個(gè)企業(yè)的價(jià)值發(fā)明過(guò)程中，在在著20/80的規(guī)律，即20%的骨干人員發(fā)明企業(yè)80%的

6、價(jià)值；而且在每一位員工身上二八原理同樣適用，即80%的任務(wù)義務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。因此，必需抓住20%的關(guān)鍵行為，對(duì)之進(jìn)展分析和衡量，這樣就能抓住業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)的重心。一、 建立關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的體系遵照的原那么1、 目的導(dǎo)向。即KPI必需根據(jù)企業(yè)目的、部門(mén)目的、職務(wù)目的等來(lái)進(jìn)展確定。2、 注重任務(wù)質(zhì)量。因任務(wù)質(zhì)量是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的中心，但又難以衡量，因此，對(duì)任務(wù)質(zhì)量建立目的進(jìn)展控制特別重要。3、 可操作性。關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的必需從技術(shù)上保證目的的可操作性，對(duì)每一目的都必需給予明確的定義，建立完善的信息搜集渠道。4、 強(qiáng)調(diào)輸入和輸出過(guò)程的控制。設(shè)立KPI目的，要優(yōu)先思索流程的輸入和輸出情況，將兩者之間的過(guò)程

7、視為一個(gè)整體，進(jìn)展端點(diǎn)控制。二、確立KPI目的應(yīng)把握的要點(diǎn)1、 把個(gè)人和部門(mén)的目的與公司的整體戰(zhàn)略目的聯(lián)絡(luò)起來(lái)。以全局的觀念來(lái)思索問(wèn)題。2、 目的普通該當(dāng)比較穩(wěn)定，即假設(shè)業(yè)務(wù)流程根本未變，那么關(guān)鍵目的的工程也不應(yīng)有較大的變動(dòng)。3、 目的應(yīng)該可控制，可以到達(dá)。4、 關(guān)鍵目的該當(dāng)簡(jiǎn)單明了，容易被執(zhí)行這所接受和了解。5、 對(duì)關(guān)鍵業(yè)績(jī)目的要進(jìn)展規(guī)范定義，可以對(duì)每一KPI目的建立KPI定義目的表。 三、KPI的抽取與分解例如：初步確定企業(yè)業(yè)務(wù)重點(diǎn)及企業(yè)級(jí)KPI和部門(mén)KPI內(nèi)容如以下圖示：例：人員配備KPI分解 四、運(yùn)用KPI進(jìn)展績(jī)效考核的難點(diǎn) 績(jī)效管理最重要的是讓員工明白企業(yè)對(duì)他的要求是什么，以及他將如

8、何開(kāi)展任務(wù)和改良任務(wù)，他的任務(wù)的報(bào)酬會(huì)是什么樣的。主管回答這些問(wèn)題的前提是他清楚地了解企業(yè)對(duì)他的要求是什么，對(duì)所在部門(mén)的要求是什么，說(shuō)究竟，也就是了解部門(mén)的KPI是什么。同時(shí)，主管也要了解員工的素質(zhì)，以便有針對(duì)性的分配任務(wù)與制定目的。 績(jī)效考核是績(jī)效管理循環(huán)中的一個(gè)環(huán)節(jié)，績(jī)效考核主要實(shí)現(xiàn)兩個(gè)目的：一是績(jī)效改良，二是價(jià)值評(píng)價(jià)。面向績(jī)效改良的考核是遵照PDCA循環(huán)方式的，它的重點(diǎn)是問(wèn)題的處理及方法的改良，從而實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改良。它往往不和薪酬直接掛鉤，但可以為價(jià)值評(píng)價(jià)提供根據(jù)。這種考核中主管對(duì)員工的評(píng)價(jià)不僅反響員工的任務(wù)表現(xiàn)，而且可以充分表達(dá)主管的管理藝術(shù)。由于主管的目的和員工的目的是一致的，且員工的

9、成果也是主管的成果，這樣，主管和員工的關(guān)系就比較融洽。主管在任務(wù)過(guò)程中與下屬不斷溝通，不斷輔導(dǎo)與協(xié)助 下屬，不斷記錄員工的任務(wù)數(shù)據(jù)或現(xiàn)實(shí)根據(jù)，這比考核本身更重要。我們從KPI中假設(shè)能分析出每個(gè)職位的正確定位，那么這些職位上員工的待遇跟他所在的職位是沒(méi)有關(guān)系的。面向價(jià)值評(píng)價(jià)的績(jī)效考核，強(qiáng)調(diào)的重點(diǎn)是公正與公平，由于它和員工的利益直接掛鉤。這種考核要求主管的評(píng)價(jià)要比較準(zhǔn)確，而且對(duì)同類人員的考核要嚴(yán)厲把握同一尺度，這對(duì)于行政效力人員、一線消費(fèi)人員比較好操作。由于這種職位的價(jià)值發(fā)明周期比較短，很快就可以表達(dá)出他們的行動(dòng)結(jié)果，而且，規(guī)范也比較明確，任務(wù)的反復(fù)性也較強(qiáng)。但對(duì)于職位內(nèi)容變動(dòng)較大，或價(jià)值發(fā)明周期較長(zhǎng)的職位來(lái)說(shuō)，這種評(píng)價(jià)就比較難操作。 有一種方法可以將二者一致同來(lái)，就是在日常的考核中強(qiáng)調(diào)績(jī)效的繼續(xù)改良，而