某礦山公司班組勞動競賽指導(dǎo)書

1、班組建設(shè)勞動競賽活動領(lǐng)導(dǎo)小組2013年1月中國鋁業(yè)貴州分公司礦山公司班組勞動競賽指導(dǎo)書班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標準化管理開展設(shè)備自主維護運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同00300400500600700801101902002502903504504005010311

2、20580770590860950092班組勞動競賽概要3 34 總體目的和要求總體目的是： 以運營轉(zhuǎn)型為抓手，全面強化基礎(chǔ)管理工作，緊緊融入礦山生產(chǎn)經(jīng)營中心，吹響“控虧增盈、班組先行”沖鋒號，團結(jié)帶領(lǐng)廣大員工以實際行動完成控虧增盈目標，為貴州分公司扭虧脫困做出貢獻。總體要求是： 以全面落實中國鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南為契機，以提升班組建設(shè)管理水平為目標，以班組“五賽“（賽產(chǎn)量、賽質(zhì)量、賽成本、賽安全、賽紀律）為主要內(nèi)容，以運營轉(zhuǎn)型的方法、工具為手段，通過狠抓班組建設(shè)，推動后進班組向優(yōu)秀班組邁進，著力打造一批優(yōu)秀班組，實現(xiàn)班組建設(shè)的整體推進。通過開展班組勞動競賽工作，實現(xiàn)向每一個百分點要效益

3、，向每一個管理細節(jié)要效益，向每一個工藝環(huán)節(jié)要效益，向每一個工作崗位要效益，實現(xiàn)礦山班組管理水平的持續(xù)提高、指標的不斷優(yōu)化、經(jīng)營業(yè)績的不斷提升、由露天礦山向地下礦山的加速轉(zhuǎn)型。 5 主要內(nèi)容及操作程序主要內(nèi)容： 班組勞動競賽的主要內(nèi)容是中國鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)范化指南的基礎(chǔ)管理、班組建設(shè)評分細則規(guī)定的組織實施、班組管理、勞動競賽三個方面的內(nèi)容。操作程序：（一）各單位要應(yīng)用運營轉(zhuǎn)型的工具、方法，對所在單位各班組的現(xiàn)狀、成績、亮點、存在的不足及改善方向等進行詳細分析，形成班組建設(shè)診斷報告。根據(jù)2013年各單位下達給各班組生產(chǎn)任務(wù)及各項指標（重點是產(chǎn)量、質(zhì)量、成本、安全），結(jié)合落實中國鋁業(yè)公司基礎(chǔ)管理規(guī)

4、范化指南，制定本單位班組建設(shè)勞動競賽工作目標，編制本單位班組建設(shè)勞動競賽TIPs計劃，上報公司運營轉(zhuǎn)型辦公室及競賽辦公室。公司運營轉(zhuǎn)型辦公室協(xié)助公司工會編制公司班組建設(shè)診斷報告及班組建設(shè)TIPs計劃，經(jīng)公司班組建設(shè)勞動競賽領(lǐng)導(dǎo)小組審核通過后實施。（二）各單位已經(jīng)實施的班組現(xiàn)場環(huán)境改善和全員“尋找損失，消除浪費”兩個項目可以作為班組建設(shè)勞動競賽的子項目，只需對TIPs計劃進行完善。（三）在公司班組建設(shè)勞動競賽領(lǐng)導(dǎo)小組的統(tǒng)一協(xié)調(diào)下，競賽領(lǐng)導(dǎo)小組辦公室和公司運營轉(zhuǎn)型辦公室負責(zé)對各單位班組勞動競賽工作的檢查、指導(dǎo)。 班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目

5、錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標準化管理開展設(shè)備自主維護運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同0030040050060070080110190200250290350450400501031120580770590860950096什么是運營轉(zhuǎn)型7 7運營轉(zhuǎn)型步驟及方法工具簡介運營轉(zhuǎn)型的定義運營轉(zhuǎn)型步驟運營轉(zhuǎn)型方法及工具8運營轉(zhuǎn)型是一場“管根本、管基礎(chǔ)、管長遠”

6、 的脫胎換骨的變革運營轉(zhuǎn)型是企業(yè)最高層發(fā)動的為了實現(xiàn)極具挑戰(zhàn)性的運營業(yè)績目標有意識開展的徹底、持久的運營變革。它通過對支撐業(yè)績的員工能力、觀念、制度和流程的持續(xù)改善來實現(xiàn)根本轉(zhuǎn)變“非漸進式；在一定時間段內(nèi)的進步顯著系統(tǒng)消除浪費、波動性和不靈活性，提升質(zhì)量、成本和服務(wù)水平運營體系，管理架構(gòu)，理念和能力三管齊下明確的業(yè)務(wù)目標，有意識地系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑“運營轉(zhuǎn)型的定義19和以往的做法不同，運營轉(zhuǎn)型更全面，更徹底，更具持續(xù)性，也更注重改進經(jīng)驗的復(fù)制推廣以往的做法運營轉(zhuǎn)型較片面，主要針對生產(chǎn)環(huán)節(jié)，對基礎(chǔ)管理、能力培養(yǎng)和企業(yè)文化不夠重視運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力三管齊下，系統(tǒng)、全方位地進行變革往往是局

7、部優(yōu)化，缺乏跨部門協(xié)調(diào)高管層親自領(lǐng)導(dǎo)，從全局出發(fā)進行跨部門協(xié)調(diào)往往僅解決表面問題，而非根據(jù)目標尋找問題和根源設(shè)立有挑戰(zhàn)性的改進目標，根據(jù)目標系統(tǒng)設(shè)計轉(zhuǎn)型路徑，從根本上改進企業(yè)內(nèi)的改進經(jīng)驗難以復(fù)制推廣提煉標準化的運營管理體系，易于復(fù)制推廣主要由公司的部分管理人員推動全員參與，特別是一線員工積極參與易陷入對短期效益的追求、較少關(guān)注可持續(xù)性目光長遠，搭建多種管理平臺和長效機制的以推動持續(xù)改進和成果固化1-110運營轉(zhuǎn)型是在運營系統(tǒng)、管理架構(gòu)、理念和能力上三管齊下，缺一不可“是資產(chǎn)和資源得到配置和優(yōu)化，從而創(chuàng)造價值和最大程度減少浪費的方法”“管理資源以便為運營系統(tǒng)提供支持的正式結(jié)構(gòu)、流程和體制”“人們

8、在工作場所作為個人和集體所表現(xiàn)的思考問題和行為舉止的方式”運營系統(tǒng)管理架構(gòu)理念和能力“持續(xù)改善”“赤手空拳”O(jiān)S“群龍無首”MI“烏合之眾”MC1-211運營轉(zhuǎn)型項目分5 個步驟進行設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷完善新流程并使之標準化確保向持續(xù)改善的過渡組建小組溝通收集數(shù)據(jù)規(guī)劃行動對運營系統(tǒng)的各個要素進行診斷對管理系統(tǒng)的各個要素進行診斷對 理念行為的各個要素進行診斷設(shè)計運營系統(tǒng)的未來狀態(tài)驗證目標設(shè)計支持新的 運營系統(tǒng)的管理架構(gòu)確定相應(yīng)理念行為以強化新的工作方式按工作流制定策略性實施計劃 確定所需資源 認清實施風(fēng)險穩(wěn)定改進跟蹤進程協(xié)調(diào)關(guān)聯(lián)的各項舉措運營轉(zhuǎn)型步驟-五步法212準備階段組建小組溝通收集

9、數(shù)據(jù)制定工作計劃發(fā)現(xiàn)當(dāng)?shù)卮嬖诘膯栴}小組選擇小組建設(shè)小組培訓(xùn)小組啟動進行實際準備和后勤明確的問題定義建立溝通渠道 （向上和向下）與受診斷影響的人員進行溝通進行實地考察以了解浪費、波動性和不靈活性的程度收取前期數(shù)據(jù)審核流程指南對不同但協(xié)同一體的三個要素進行規(guī)劃列出所需的分析確定小組成員的職責(zé)準備模擬報告制定總體項目計劃審核當(dāng)?shù)貥I(yè)務(wù)限制與各部門經(jīng)理開會以了解他們的困擾設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為12-113診斷階段運營系

10、統(tǒng)Picture管理系統(tǒng)理念行為量化潛力設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為2當(dāng)前的MIFA分析客戶需求 設(shè)備綜合效率（OEE） 分析能源效率分析功能性支持成本基數(shù)精益 EPR業(yè)績和健康管理CI 基礎(chǔ)架構(gòu)支持性部門組織設(shè)計能力構(gòu)筑流程舉行訪談以確定管理團隊的理念行為差距進行一線調(diào)查，確定基層員工們的理念行為差距把當(dāng)前業(yè)績與極限水平進行對比確定創(chuàng)造效益的重要里程碑2-214設(shè)計階段材料和信息流未來所需的資源（如設(shè)備、平面、技

11、能）流程效率：成本、質(zhì)量、技能等WIP 水平從高級經(jīng)理到一線人員所需的理念行為確定改進理念所需的行動業(yè)績和健康管理持續(xù)改善架構(gòu)支持性職能組織設(shè)計（排班模式、控制范圍）能力培養(yǎng)流程滿足業(yè)務(wù)需求的未來 MIFA支持運營體系的管理架構(gòu)強化新的工作方式所需的理念行為Picture設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為32-315計劃實施階段戰(zhàn)術(shù)實施計劃確定工作流確定所需和擁有的資源確定需要考慮的其他要素總結(jié)，并安排負責(zé)人項目評估流程

12、 與相關(guān)利益方規(guī)劃每日/每周/每月的總結(jié)穩(wěn)定優(yōu)化與相關(guān)的舉措相結(jié)合流程跟蹤能力建設(shè)減少投入和流程波動性，從而實現(xiàn)步驟變革，如設(shè)備可靠性流程穩(wěn)定性工作組織讓流程順暢進行根據(jù)Takt需求生產(chǎn)根據(jù)客戶要求生產(chǎn)評估生產(chǎn)水平 確保變革與相關(guān)舉措相結(jié)合查看進程（如審核）量化并跟蹤影響分享流程進展車間項目層面培訓(xùn)變革骨干和部門經(jīng)理提供日常指導(dǎo)設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為42-416固化完善階段融合新的方式實施計劃執(zhí)行檢查實施計劃

13、執(zhí)行檢查實施計劃執(zhí)行檢查設(shè)計計劃實施固化完善準備診斷按工作流制定策略性實施計劃；按工作流實施回顧并改進變革，對各部門經(jīng)理進行指導(dǎo)組建小組，溝通，和收集數(shù)據(jù)運營系統(tǒng)管理系統(tǒng)理念行為運營系統(tǒng)支持運營系統(tǒng)的管理系統(tǒng)強化新的工作方法的理念行為5在微觀轉(zhuǎn)型過程中盡量結(jié)合新的系統(tǒng)/達成一致的改進措施對剩下的價值流應(yīng)用實施的系統(tǒng)確保新系統(tǒng)的可持續(xù)性通過業(yè)績指標進行審計和監(jiān)督對新的改善措施進行優(yōu)化、排序和計劃在未來5-8個月持續(xù)支持和改善，利用PDCA 模式穩(wěn)定和優(yōu)化這一模式2-517班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法

14、和工具價值流圖（MIFA圖）七種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標準化管理開展設(shè)備自主維護運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同00300400500600700801101701802302703304303804810010805507405608309200918運營轉(zhuǎn)型經(jīng)過多年的發(fā)展已積累了很多實用的方法和工具三類損失分析5S現(xiàn)場工作管理價值流程圖設(shè)備總體效能分析(OEE)均衡化生產(chǎn) （問題樹運用）“計劃-實施-檢查-行動” P

15、DCA法 運營系統(tǒng)基于價值樹的KPI設(shè)置與分解運營改善項目領(lǐng)導(dǎo)小組設(shè)置項目進展跟蹤和業(yè)績對話變革骨干職業(yè)生涯設(shè)計項目回訪機制問題產(chǎn)生原因的魚骨圖分析管理架構(gòu)業(yè)績文化調(diào)研精益培訓(xùn)體系精益認證體系教練員制度提出和接受反饋的CRISP法則理念和能力A柱狀圖BCDE餅圖雷達圖趨勢圖為什么？為什么？為什么？為什么？為什么？問題排名 (成本)100200300400EDCAB319資料來源：麥肯錫全局化了解生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)關(guān)系，各主要工序的現(xiàn)有狀況，以及生產(chǎn)信息傳遞和物料流動為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路目的使用方法明了當(dāng)前狀況，提供對整個流程的大局圖可視化地顯示過程中非增值活動和現(xiàn)有主要問題點，

16、暴露浪費的根源可視化實施改進的重點，和相關(guān)各方對項目進行改善舉措規(guī)劃， 統(tǒng)一工作重點注意事項生產(chǎn)過程有大量數(shù)據(jù)和狀況控制指標，需要選取與企業(yè)直接相關(guān)和對效益影響直接的指標 （如設(shè)備運轉(zhuǎn)率，設(shè)計流量和實際流量等）生產(chǎn)過程長涉及專業(yè)多，需要多部門多專業(yè)人員共同參與和討論，以對現(xiàn)狀和問題達成一致實用舉例礦山公司價值流圖運營轉(zhuǎn)型方法及工具-價值流圖（MIFA圖）3-1-120通過繪制端到端的礦山公司生產(chǎn)價值流圖，在充分調(diào)研及采用頭腦風(fēng)暴法，發(fā)現(xiàn)24個主要問題點3-1-221制作準備 資料來源：麥肯錫準備：面積足夠大的墻面（8mX2m），以白紙覆蓋工具：使用POST-IT（報事貼）將需要信息貼在白紙上，

17、便于更改用不同顏色POST-IT （報事貼）區(qū)分信息內(nèi)容：黃色 工序；粉色信息內(nèi)容區(qū)分：用不同顏色POST-IT（報事貼）區(qū)分信息內(nèi)容，例子黃色 工序粉色 物料蘭色 主要指標和參數(shù)橙色 發(fā)現(xiàn)的問題和浪費3-1-322參與人員和組織資料來源：麥肯錫參與人員：生產(chǎn)計劃和調(diào)度工藝或技術(shù)工程師設(shè)備人員質(zhì)量人員組織：由對價值流圖制作有經(jīng)驗的轉(zhuǎn)型師引導(dǎo)大家發(fā)言熟悉生產(chǎn)流程的人輔導(dǎo)做到人人參與，但有序發(fā)言3-1-423外部物流制作過程畫出客戶畫出信息流的公司和相關(guān)部門畫出主要供應(yīng)商加上供應(yīng)商的資料按生產(chǎn)順序列出生產(chǎn)流程/工序，（流程不同于部門或功能，所謂流程，指的是原料可能停滯在任一端）設(shè)計流量或速度實際生

18、產(chǎn)速度生產(chǎn)周期時間機器運轉(zhuǎn)率切換時間操作工人數(shù)廢品率 在制品庫存或中間產(chǎn)品庫存繪制來自供應(yīng)商和通往客戶的運送過程增加填寫運送頻率和運送量在適當(dāng)情況下，繪制各工序之間的物料拉動和信息傳遞統(tǒng)計每一工序生產(chǎn)時間，并匯總成整體流程時間討論現(xiàn)存主要問題和現(xiàn)場觀察發(fā)現(xiàn)的問題將問題按對生產(chǎn)和效益的影響進行排序，將主要的問題標注在圖上內(nèi)部物流和信息流計算準備時間標識發(fā)現(xiàn)問題點收集庫存資料收集流程資料畫出各流程步驟界定客戶需求資料來源：麥肯錫3-1-524資料來源：麥肯錫樹立對7種浪費的基本認識讓團隊對生產(chǎn)現(xiàn)場有直接的認識初步建立現(xiàn)場管理改善要點目的使用方法組織團隊對現(xiàn)場觀察，并要求每位團隊成員對發(fā)現(xiàn)的浪費進行

19、記錄和拍照建立浪費改善跟蹤，在一定時間回訪和檢查注意事項現(xiàn)場浪費的發(fā)現(xiàn)和改善是取得速贏活動的一種。若要取得長期有持續(xù)效果的成績，需要從系統(tǒng)分析和問題根源入手實用舉例長沖河大巖采場自采礦運輸進行分析，存在二次倒運浪費運營轉(zhuǎn)型方法及工具-七種浪費3-2-125浪費定義移動就是在一個流程內(nèi)，人員或機器不必要的移位返工就是一個流程的重復(fù)作業(yè)或補救工作；廢料就是時間與原料的虧損庫存就是沒有附加價值的原料、在制品或成品過度加工是指加工作業(yè)的程度超過客戶所要求的標準運輸是指在各流程間人員或物品不必要的移動等待就是人員或機器等待上一個工作周期的完成過量生產(chǎn)就是生產(chǎn)的時間、速度與數(shù)量超過客戶的需求資料來源：麥肯

20、錫3-2-226 通過改變運輸方式，將自采礦從采場直接運輸?shù)搅执跖涞V堆場，可節(jié)省二次倒運費用大巖采場林歹配礦堆場大巖堆場內(nèi)部工藝車運輸路線外委汽車運輸路線改善后汽車運輸路線一次鏟裝二次鏟裝二次倒運重復(fù)運距 0.5km鏟裝費0.5元/t浪費舉例內(nèi)部倒運：對長沖河大巖采場自采礦運輸進行分析，存在二次倒運浪費大巖采場一次鏟裝林歹配礦堆場運距10km單價9.5元/t運距1.5km單價1.5元/t運距10.5km單價10.5元/t3-2-327浪費 舉例- 庫存堆廠上的礦石足夠2個月以上的用量，仍要繼續(xù)進料四車間溶出磨平臺場存放的閥門太多 ，造成庫存浪費80萬噸140萬噸庫存就是沒有附加價值的原料、在制

21、品或成品3-2-428運營轉(zhuǎn)型方法及工具 邏輯樹/問題樹1 相互獨立，完全窮盡將問題分解為若干個組成部分：1.將工作劃分為可控部分；2. 從部分著手解決整個問題；3. 確定優(yōu)先事項；4. 分配個人職責(zé)；5. 確保這些部分相互獨立，完全窮盡（即無重疊，無遺漏）在團隊內(nèi)就問題解決的框架建立共識將精力集中于正確的領(lǐng)域目的使用方法清楚地定義問題將問題進行分解，形成議題對個議題進行分解，直至獲得事實或分析支持實用舉例鋁土礦自采率低進行問題樹分析注意事項SMART原則MECE1原則相關(guān)性和一致性3-3-129問題樹的結(jié)構(gòu)源自金字塔原理問題或者觀點原因或行為事實/分析事實/分析什么？為什么？怎么樣？如何得到

22、這個結(jié)論？你是如何分析的？原因或行為事實/分析事實/分析原因或行為事實/分析事實/分析要表達的觀點或者分析的問題問題的分解或各種可能原因支持的論據(jù)，事實或者分析3-3-230使用邏輯樹解決和分析問題需要遵循若干原則議題1議題2子議題3子議題4子議題5子議題1子議題2第一支持線第二支持線待解決的基本問題陳述相關(guān)一致一致問題的定義遵循SMART原則MECE（相互獨立，完全窮盡）議題1議題23-3-331在定義問題和分解問題時需要分別遵循SMART原則和MECE原則ExclusiveMutuallyCollectivelyExhaustive在將一個總體創(chuàng)意分解為組成部分時，單個部分之間必須相互獨立

23、（無重疊），完全窮盡（無遺漏），即結(jié)合起來就構(gòu)成整體相互獨立無重疊部分完全窮盡所有部分結(jié)合起來構(gòu)成整個問題定義問題需要遵循SMART的原則分解問題需要遵循MECE的原則良好的問題界定的特點 (SMART原則)Specific：具體而不空泛Measurable：成功標準是可衡量的Actionable：以行動為導(dǎo)向的Relevant：相關(guān)的Timely：有時限性的對要解決的問題的明確定義3-3-432鋁礦自采率低擬建礦山進度不明確在建礦山建設(shè)滯后生產(chǎn)礦山備采礦量不足簸渡河鋁土礦建設(shè)無計劃壇罐窯鋁鐵礦合同未簽貓場鋁礦建設(shè)滯后麥壩鋁礦建設(shè)滯后自主自采備采礦量不足燕垅林歹和長沖河礦區(qū)地下礦山建設(shè)滯后外委

24、墊資開采的影響外委方技術(shù)力量不足外委方資金不到位礦山建設(shè)指揮部控制難度大零星外委出礦量少采場萎縮采剝比大、剝離滯后排土運距長、爬 坡前些年的剝離計劃少采場萎縮轉(zhuǎn)包、分包的影響外委方技術(shù)力量不足外委采礦管理難度大天氣氣候的影響外委方采礦不積極政策的影響超設(shè)計產(chǎn)能地質(zhì)資料不詳問題樹分析舉例圍繞當(dāng)前鋁土礦自采率低進行問題樹分析重點問題資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-礦山生產(chǎn)組3-3-533注意事項MECE原則每層問題的總和務(wù)求窮盡同一個分支的問題之間相互獨立，沒有交集SMART原則對問題和觀點的陳述清楚明確相關(guān)性&一致性相關(guān)性：每一層的根部和其相應(yīng)的分支之間具有直接的關(guān)聯(lián)一致性

25、：每一層分解的內(nèi)容屬于同一級別的事物3-3-634運營轉(zhuǎn)型方法及工具 決策矩陣對于一系列并存的選擇進行擇優(yōu)排序，幫助形成決策目的使用方法找出對于決策來說有意義的最關(guān)鍵屬性（一般是2個，不超過3個）對關(guān)注的屬性進行分解做出對每個選擇在關(guān)鍵（子）屬性上的值將各種選擇根據(jù)屬性值在決策矩陣中描述下來實用舉例80萬噸改善活動優(yōu)先排序設(shè)備檢修分類注意事項準確的找到關(guān)鍵屬性，有些屬性可能需要繼續(xù)分解，形成子屬性2個維度上的屬性必須是相互獨立，沒有交集的不是所有的屬性都是定量的，需要通過討論來確定某些定性的屬性3-4-135決策矩陣使用方法 工具結(jié)構(gòu)介紹屬性1屬性2低高高低148910111214決策屬性排序

26、區(qū)域：將不同的選擇根據(jù)其各自的屬性值放入矩陣中，并確定分界線決策屬性23567分界線3-4-236使用邏輯樹理解決策矩陣的實質(zhì)如何決策決策屬性1決策屬性2子屬性3子屬性4子屬性5子屬性1子屬性2子屬性6子屬性7子屬性8屬性3注重關(guān)鍵屬性，并對關(guān)鍵屬性進行分解，找到下一層的屬性非關(guān)鍵屬性可以忽略資料來源：麥肯錫3-4-337 決策矩陣舉例通過對進出堆場礦石質(zhì)量差異問題樹發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題進行優(yōu)先矩陣分析，第一階段重點關(guān)注5個問題點難度易難高低清頂不徹底夾矸處理不到位鏟裝時廢石混入量大、大塊多外購礦廢石混入量大、大塊多取樣時代表性不強未按操作規(guī)范制樣穿孔爆破時超深打孔未及時制止質(zhì)量突變礦點應(yīng)變力差信息收

27、集分析不及時現(xiàn)場無專人指揮和控制配礦數(shù)據(jù)不準確方案沒有及時追蹤和分析1234567891011121312345678910111213影響資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-礦山生產(chǎn)組3-4-438注意事項屬性的相互獨立各關(guān)鍵屬性之間應(yīng)該是相互獨立的關(guān)系，沒有概念上的重合關(guān)鍵屬性根據(jù)需要做的決策性質(zhì)，判斷對決策影響對大的的2到3個關(guān)鍵屬性屬性用問題樹的方法進行分解屬性的類型定量：關(guān)鍵屬性可以是定量的，可測量的，比如投資額，收益額，年產(chǎn)量等定性：關(guān)鍵屬性頁可以是定性的，比如專業(yè)度，質(zhì)量的好壞等3-4-539運營轉(zhuǎn)型方法及工具 生產(chǎn)-利潤分析熱圖全局化確定生產(chǎn)系統(tǒng)各環(huán)節(jié)與效益之

28、間的聯(lián)系和對應(yīng)關(guān)系為研究生產(chǎn)系統(tǒng)和效益提升提供框架性思路目的使用方法生產(chǎn)-利潤分析熱圖結(jié)構(gòu)介紹了解生產(chǎn)工藝過程，繪制生產(chǎn)流程圖，然后進行抽象簡化根據(jù)工藝特點搭建利潤樹確定生產(chǎn)流程和利潤數(shù)因子之間的關(guān)聯(lián)點和關(guān)聯(lián)度注意事項利潤樹的建立要符合MECE1的原則生產(chǎn)流程描繪要完整尋找相關(guān)度高的關(guān)聯(lián)點，忽略弱相關(guān)1 相互獨立，完全窮盡實用舉例利用“成本熱圖”，對礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點3-5-140生產(chǎn)-利潤分析熱圖使用方法1 非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，比如移動，運輸?shù)瓤偫麧檰挝焕麧櫘a(chǎn)量因素1因素2因素3因素4因素5因素1因素2因素3因素4因素5工序1工序2工序3工序4工序

29、5工序6其他1左邊部分是利潤問題數(shù)的分解上部是生產(chǎn)流程的簡化工序，可以根據(jù)價值流圖簡化得來中間主要區(qū)域顯示關(guān)聯(lián)關(guān)系，通過顏色來區(qū)分有關(guān)聯(lián)和無關(guān)聯(lián)無關(guān)或低關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)3-5-241生產(chǎn)-利潤分析熱圖使用方法 繪制過程方法或技巧深入了解生產(chǎn)工藝，理解工藝流程圖抓住關(guān)鍵/主要工序，將復(fù)雜流程圖簡化根據(jù)金字塔原則對利潤進行問題樹分解，一般是成本和產(chǎn)量的分解明確相關(guān)性較強的關(guān)聯(lián)，忽略弱相關(guān)的關(guān)聯(lián)數(shù)據(jù)或支持工廠生產(chǎn)流程圖成本財務(wù)數(shù)據(jù)生產(chǎn)工藝支持生產(chǎn)工藝支持因素1因素2因素3因素4因素5因素6因素7工序1工序2工序3工序4工序5工序6工序7了解生產(chǎn)工藝，繪制生產(chǎn)流程圖建立利潤數(shù)，分解成本因素和產(chǎn)量因素進行相關(guān)

30、性關(guān)聯(lián)3-5-342“成本熱圖”舉例對礦山公司生產(chǎn)全流程和成本核算關(guān)鍵因素做了全面分析，找出核算控制相關(guān)聯(lián)點資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-卓越運營組重要關(guān)聯(lián)有關(guān)聯(lián)工序關(guān)聯(lián)度分析無關(guān)或低關(guān)聯(lián)3-5-443注意事項1 相互獨立，完全窮盡簡化生產(chǎn)流程復(fù)雜的生產(chǎn)系統(tǒng)抓住關(guān)鍵和主要工序考慮原材料到成品的端到端全流程不可忽視非生產(chǎn)環(huán)節(jié)，如運輸，存儲等建立利潤樹利潤樹就是一種邏輯樹使用金字塔原則遵循MECE1的原則確認相關(guān)性根據(jù)二八原則，重點關(guān)注強相關(guān)，忽略弱相關(guān)逐條掃描，確保沒有遺漏邀請專家或者專業(yè)生產(chǎn)技術(shù)人員參與討論3-5-544運營轉(zhuǎn)型方法及工具 魚骨圖使用目的魚骨圖是一個非定

31、量的工具，可以幫助我們找出引起問題潛在的根本原因使用方法分析問題原因和結(jié)構(gòu)；繪制魚骨圖實用舉例就配礦過程控制差進行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素注意事項后頁詳述3-6-145魚骨圖使用方法分析問題原因/結(jié)構(gòu)針對問題點，選擇層別方法（如人機料法環(huán)等）按頭腦風(fēng)暴分別對各層別類別找出所有可能原因（因素）將找出的各要素進行歸類、整理，明確其從屬關(guān)系分析選取重要因素檢查各要素的描述方法，確保語法簡明、意思明確繪制魚骨圖填寫魚頭（按為什么不好的方式描述），畫出主骨畫出大骨，填寫大要因 畫出中骨、小骨，填寫中小要因 用特殊符號標識重要因素 3-6-246魚骨圖使用方法查找要解決的問題把問題寫在魚骨的頭上召集同

32、事共同討論問題出現(xiàn)的可能原因，盡可能多地找出問題把相同的問題分組，在魚骨上標出根據(jù)不同問題征求大家的意見，總結(jié)出正確的原因拿出任何一個問題，研究為什么會產(chǎn)生這樣的問題針對問題的答案再問為什么？這樣至少深入五個層次（連續(xù)問五個問題）當(dāng)深入到第五個層次后，認為無法繼續(xù)進行時，列出這些問題的原因，而后列出至少20個解決方法魚骨圖具體使用步驟3-6-347 料 法 環(huán) 人缺乏優(yōu)化方案論證未及時對配礦過程中的采樣、化驗進行分析、方案調(diào)整礦石源頭質(zhì)量控制不好機配礦過程控制差驗收人員取樣代表性不強破碎、鏟裝設(shè)備性能差未能嚴格執(zhí)行專人目測指揮裝礦、卸車、倒運設(shè)備調(diào)配不合理未建立完整的質(zhì)量過程跟蹤體系堆場定置管

33、理不到位堆場容量較小缺少全方位現(xiàn)場指揮配料人員責(zé)任心不強 魚骨圖舉例就配礦過程控制差進行魚骨圖分析，查找關(guān)鍵影響因素礦石質(zhì)量預(yù)報不準確礦石粒度大廢石混入多責(zé)任心不強技能差礦石來源廣礦石質(zhì)量變化大資料來源：中國鋁業(yè)貴州分公司礦山管理提升專項工作團隊-礦山生產(chǎn)組3-6-448魚骨圖使用注意事項確定大要因（大骨）時，現(xiàn)場作業(yè)一般從“人機料法環(huán)”著手,管理類問題一般從“人事時地物”層別，應(yīng)視具體情況決定大要因必須用中性詞描述（不說明好壞），中、小要因必須使用價值判斷（如不良）開展頭腦風(fēng)暴時，應(yīng)盡可能多而全地找出所有可能原因，而不僅限于自己能完全掌控或正在執(zhí)行的內(nèi)容。對人的原因，宜從行動而非思想態(tài)度面著

34、手分析中要因跟特性值、小要因跟中要因間有直接的原因-問題關(guān)系，小要因應(yīng)分析至可以直接下對策如果某種原因可同時歸屬于兩種或兩種以上因素，請以關(guān)聯(lián)性最強者為準（必要時考慮三現(xiàn)主義：即現(xiàn)時到現(xiàn)場看現(xiàn)物，通過相對條件的比較，找出相關(guān)性最強的要因歸類） 選取重要原因時，不要超過7項，且應(yīng)標識在最未端原因3-6-549運營轉(zhuǎn)型方法及工具 OEE（整體設(shè)備效率）使用目的顯示設(shè)備的整體效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支持業(yè)績目標的實現(xiàn)使用方法數(shù)據(jù)收集繪制圖形實用舉例熱電分廠7#鍋爐OEE長沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE注意事項質(zhì)量損失對于連續(xù)工藝流程統(tǒng)計方法為：產(chǎn)品指標的不合格數(shù)量與總產(chǎn)量之比OEE既可用時間來表示，能

35、夠反映全年設(shè)備的有效利用時間；又可用百分比來表示，能夠反映設(shè)備的各項損失對OEE的影響，便于采取有效措施3-7-150何謂設(shè)備整體效率（OEE）？目的定義顯示機器和流程的效能，作為改善措施的基礎(chǔ)工具，支援業(yè)務(wù)目標的實現(xiàn)OEE是3個百分比系數(shù)相乘得出的可用性機器的運作時間與預(yù)定生產(chǎn)時間的比例X性能機器在一定時期內(nèi)的實際產(chǎn)出與預(yù)定/理論產(chǎn)出的比例X質(zhì)量在一段時期，機器所生產(chǎn)的質(zhì)量合格產(chǎn)品與總產(chǎn)品數(shù)量的比例3-7-251造成機器效能降低的六種損失廢品返工可用性性能質(zhì)量閑置損失速度損失質(zhì)量損失故障或停機設(shè)置時間 (換模時間)小停機速度損失3-7-352詳細的 OEE 計算方法可用性 性能質(zhì)量凈操作時間

36、運作時間480 分鐘360 分鐘=0.75OEE = B/A X D/C X F/E X 100= 0.75 X 0.60 X 0.80 X 100OEE = 36%總操作時間 = 510 分鐘A 凈操作時間 = 480 分鐘無計劃生產(chǎn)B 運行時間 = 360 分鐘閑置損失C 目標產(chǎn)出 = 1,080 零件D 實際產(chǎn)出 = 648 零件瑕疵品損失E實際產(chǎn)出 =648 零件F合格產(chǎn)品= 518 零件速度損失目標產(chǎn)出實際產(chǎn)出1,080 parts638 parts=0.60實際產(chǎn)出實際產(chǎn)出 廢品648 零件648 130 零件=0.80=53舉例OEE（整體設(shè)備效率）使用方法 2010年7#鍋爐O

37、EE名稱日歷時間計劃檢修備用時間可用時間故障檢修啟停時間運行時間速度損失產(chǎn)出時間質(zhì)量損失有效時間小時8760 690 258 7812 1166 28 6618 1016517 199 6318 %100 8 3 89 13 076 1 75 3 72 實際產(chǎn)汽量：1433665噸理論產(chǎn)汽量：6618*220=1455960可用時間=日歷時間-計劃檢修-備用時間 產(chǎn)出時間=運行時間-速度損失有效時間=產(chǎn)出時間-質(zhì)量損失 速度損失=實際運行時間*（1-實際產(chǎn)能/理論產(chǎn)能）質(zhì)量損失=不合格產(chǎn)品/總產(chǎn)品備注：3-7-454OEE（整體設(shè)備效率）實用舉例2022/7/282022/7/282022/7

38、/282022/7/282022/7/28運行時間2022/7/282022/7/28故障停機時間7/28/20222022/7/287/28/2022有效時間2022/7/282022/7/282022/7/287/28/20222022/7/28主要由于故障停機和計劃停機，7鍋爐整體效率損失達到28百分比熱電分廠7#鍋爐OEE3-7-555OEE舉例長沖河礦區(qū)破碎系統(tǒng)OEE僅為36.34%，有改善潛力，深度分析確定縮短計劃停機時間、故障時間等作為主要方向2022/7/287/28/20222022/7/282022/7/282022/7/282022/7/282022/7/282022/7

39、/282022/7/282022/7/282022/7/282022/7/282022/7/282022/7/287/28/20222022/7/287/28/20222022/7/287/28/20222022/7/282022/7/287/28/20227/28/20227/28/2022影響破碎系統(tǒng)OEE的主要因素集中在計劃停機時間、故障、吃飯、準備下班時間、無礦等方面改善方向應(yīng)集中在調(diào)整生產(chǎn)組織方式、減少設(shè)備故障等方面3-7-656班組勞動競賽指導(dǎo)書目錄班組勞動競賽概要總體目的及要求主要內(nèi)容及操作程序什么是運營轉(zhuǎn)型目錄運營轉(zhuǎn)型定義運營轉(zhuǎn)型五步法運營轉(zhuǎn)型方法和工具價值流圖（MIFA圖）七

40、種浪費邏輯樹/問題樹決策矩陣生產(chǎn)-利潤分析熱圖魚骨圖OEE（整體設(shè)備效率）建立業(yè)績對話體系班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型應(yīng)用模板班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么利用精益的損失原則消除現(xiàn)場損失與浪費開展現(xiàn)場5S管理開展標準化管理開展設(shè)備自主維護運營轉(zhuǎn)型與以往活動之不同00300400500600700801101701802302703304303804810010805507405608309200957班組勞動競賽結(jié)合運營轉(zhuǎn)型做什么58 581234559班組成員要把運營轉(zhuǎn)型的工具方法運用于勞動競賽項目中并起到積極和明顯的作用積極參與了解根本原因每周進度匯報一線檢查概念的討論注重實際的培訓(xùn)資料來源：

41、麥肯錫60運營轉(zhuǎn)型診斷需要做的事情搭建一支隊伍從大畫面著手，由大到小損失分析工具，極限思考頭腦風(fēng)暴，集思廣益明確改善舉措，匡算效益611、搭建一支有力的隊伍是成功的一半！確保礦級領(lǐng)導(dǎo)和主要技術(shù)骨干在團隊里面按照組織架構(gòu)來設(shè)置團隊，如采礦、選礦、盡可能將輔助部門放在組里控制合理的團隊人數(shù)，你不可能1對100！在第一天就建立團隊規(guī)則，明確溝通方式622、大處著手，由大入小需要回答的基本問題：我們的礦山到底處于什么樣的狀態(tài)？產(chǎn)量，質(zhì)量、成本、效益、安全資源保有量人數(shù)，組織架構(gòu)我們礦山需要解決什么樣的問題？與礦山領(lǐng)導(dǎo)訪談是最直接有效的方法然而并不代表我們要全部采納礦山領(lǐng)導(dǎo)的意見，用數(shù)據(jù)說話，用事實說話

42、！63通常需要最開始收集的數(shù)據(jù)過去13年的財務(wù)數(shù)據(jù)至少3月1年的生產(chǎn)報表產(chǎn)量主要經(jīng)濟技術(shù)指標成本數(shù)據(jù)質(zhì)量組織架構(gòu)圖礦山布局圖和資源概況64價值流程圖的作用幫助你快速了解礦山的運營系統(tǒng)，熱身運動對系統(tǒng)產(chǎn)生的問題初步達成共識，意見一致！65利用精益的損失原則在價值流程圖中判斷是否存在損失定義部分舉例浪費波動性不靈活會增加成本但不會增加價值的工作內(nèi)容生產(chǎn)系統(tǒng)不能及時對外界的變化做出及時地調(diào)整，導(dǎo)致成本的額外增加生產(chǎn)中關(guān)鍵參數(shù)的不穩(wěn)定性，會導(dǎo)致成本額外的增加或不受控礦山生產(chǎn)的能耗仍有進一步提升的空間有效作業(yè)時間可以進一步的提升選廠的備件庫存可以得到進一步優(yōu)化磨選系統(tǒng)中藥劑的單耗并不穩(wěn)定，存在較大的波動

43、性球磨機的單位輸入量存在波動性，峰值與谷底的吞吐量存在一定的差異當(dāng)?shù)V石的品位以及性質(zhì)發(fā)生改變時，井下配礦與選廠工藝參數(shù)方面的調(diào)整的靈活性仍有欠缺66判斷損失的原則從精益的原則出發(fā)，避免可行性討論用數(shù)據(jù)加以證明核對是否和領(lǐng)導(dǎo)的意見一致快速檢查：我們看了瓶頸設(shè)備么？我們看了最耗能的設(shè)備么？我們看了有質(zhì)量問題設(shè)備么？67使用損失分析工具運用在運營診斷中，用來確定損失的改善潛力備件采購流程分析藥劑單耗波動性分析提升系統(tǒng)設(shè)備整體效率分析能耗與產(chǎn)量分布分析68使用損失分析工具的原則理論極限和實際現(xiàn)狀的區(qū)別中性的分析，不存在對錯的要求將損失匡算成不同的類型，區(qū)別對待二八原則，不追求數(shù)據(jù)的完全精準性69問題解

44、決流程發(fā)現(xiàn)問題可否自己解決?記錄問題，自主解決是否定期或不定期會議討論記錄問題，落實解決是本部門可否解決?否上升至上一層會議記錄問題，落實解決問題解決流程70常見問題解決技巧大多數(shù)工作場所問題可以通過使用簡單的方法解決關(guān)鍵在于按紀律迅速地執(zhí)行50100在日常業(yè)務(wù)中常見的問題相對復(fù)雜的工藝、質(zhì)量、操作問題復(fù)雜的設(shè)計、工藝、工程或質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決7類QC工具六西格瑪各種工具 “5個為什么”問題卡復(fù)雜的（業(yè)務(wù)）問題2575問題百分比利用基本的技巧解決許多常見問題假設(shè)樹；問題樹TCO, LP 或業(yè)務(wù)所特用的工具問題解決A3報告123471實時依據(jù)根本原因解決問題“5個為什么”根本原因分析問

45、題卡在基層實時解決大部分的常見問題了解慢性問題、重復(fù)問題、頻繁問題的根本原因消除滅火例行工作向一線人員和運作領(lǐng)導(dǎo)層傳授基本的解決問題的方法復(fù)雜的問題、設(shè)計問題或重大工程問題解決設(shè)備的停機時間問題解決小的生產(chǎn)線停工問題慢性質(zhì)量問題7步驟結(jié)構(gòu)化問題解決問題中等復(fù)雜，無法在基層得到快速解決向支持人員、工程人員和一線領(lǐng)導(dǎo)傳授解決問題的方法以獲得持續(xù)改善日常的實時問題解決復(fù)雜的設(shè)計或工程問題重大的質(zhì)量問題重大的設(shè)備停機時間問題7類QC工具主要在于解決復(fù)雜的質(zhì)量問題當(dāng)問題可能并非顯而易見或難以檢測時實時的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報廢或返工問題六西格瑪各種工具復(fù)雜的工藝工程問題復(fù)雜的設(shè)計問題或工程

46、問題產(chǎn)品和工藝設(shè)計期間實時的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決設(shè)計新的組件設(shè)計新的機加工工藝假設(shè)樹 問題樹可以用于解決簡單或復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題當(dāng)問題復(fù)雜時，對手頭重要問題進行優(yōu)先次序排列存在數(shù)據(jù)超載時日常運作問題實時的問題解決診斷開始時項目改進開始時何時使用何時不使用示例問題解決A3報告主要在于解決相對復(fù)雜的問題當(dāng)問題可能并非顯而易見時實時的日常問題解決業(yè)務(wù)問題解決基層的重大報廢或返工問題123472什么是問題解決A3報告，它的作用是什么?為什么協(xié)助溝通，達成共識，從而高效解決問題誰/什么時間任何需要多方討論解決的問題一頁A3大小的紙用來描述問題和解決方案什么目標促進結(jié)構(gòu)化的、簡潔的思考加快對問題的理解幫助

47、得到意見和相關(guān)方的認同記錄決策和方向后面的思考和數(shù)據(jù)支持促進快速有效的實施通過和各個相關(guān)方討論來達成共識確保實施效果一頁A3報告清晰地描述從問題開始到中間過程到結(jié)束將問題簡化到最主要的信息任何人都很容易理解73XXX車間 /班組問題解決A3報告問題負責(zé)人：更新日期：問題是什么（用圖表和數(shù)據(jù)對問題進行定量描述）1 問題描述量化的要達到的目標3 目標設(shè)定問題的根本原因是什么（選用最簡單有效的問題分析方法）2 問題分解和根本原因分析4 改善計劃改善舉措責(zé)任人需完成時間實際完成時間改善指標的跟蹤5 結(jié)果跟蹤改善后方法的標準化，確保以后同類問題少發(fā)生不發(fā)生6 標準化和控制方法74并使用問題跟蹤看板來記錄

48、已發(fā)生的問題問題跟蹤表日期編號問題問題級別類型原因解決方案負責(zé)單位負責(zé)人完成期限狀態(tài)跟蹤未確定方案已確定方案，進行中已解決75問題解決和改善能力模塊 組成基礎(chǔ)先進一流問題解決流程及能力通過可視的問題解決板跟蹤問題解決過程，并對問題進行記錄，不同性質(zhì)的問題能夠有效的升級到高級別的問題解決會議解決形成完善的問題解決機制，并嚴格按照問題解決標準（7步法等）分析，升級，跟蹤問題；并有完善的機制激勵問題的解決問題解決及時有效，按時解決率達到80%通過問題解決取得明顯成效，問題重復(fù)發(fā)生率低于20%一線班組長理解根源問題解決的重要性，并能運用5個為什么，魚骨圖等簡單的工具解決質(zhì)量問題一線班組長理解根源問題解

49、決的重要性，并能運用5W2H, QC7大工具，5個為什么，魚骨圖等簡單的工具解決質(zhì)量問題全體員工積極反應(yīng)問題并參與日常的問題解決過，能夠運用問題解決七步法等問題解決工具績效的差距，質(zhì)量問題和設(shè)備問題的統(tǒng)計分析作為系統(tǒng)的問題輸入（每周），并進行解決對重復(fù)發(fā)生的問題進行跟蹤，并系統(tǒng)的對問題解決的效果進行追蹤，如（控制圖，A3問題解決報告等）系統(tǒng)的使用六西格瑪工具，如控制圖，田口實驗等工具處理較為復(fù)雜的問題，質(zhì)量水平達到行業(yè)先進水平761234577785S是以實現(xiàn)效率和改善工作環(huán)境為目標浪費的發(fā)現(xiàn)和消除保持并持續(xù)發(fā)展實現(xiàn)人力貢獻的最大化保持穩(wěn)定辦事高效士氣高昂 整理清掃整頓標準化工作現(xiàn)場改善 素養(yǎng)

50、/制度化79實施5S的好處 增加安全 該進工作環(huán)境 增進主人翁精神和榮譽感 易于維護 錯誤可視化 工作標準化 減少啟動準備時間 增加工作效率 減少停機時間 減少浪費時間員工效率質(zhì)量5S (工作現(xiàn)場改善)80一旦選定區(qū)域?qū)嵤┕ぷ鳜F(xiàn)場改善計劃，第一步是要確定工作中不需要的項目，并將其與區(qū)域的其它東西分離開整理整頓清掃標準化素養(yǎng)/制度化我們需要這樣?xùn)|西嗎?是否 日常用品 支持工作 數(shù)量正好 經(jīng)常使用 急需使用 需要多少儲存在別的地方廢料保留 廢料 廢棄部件 未使用的支架、夾具和緊固件“清除所有不必要的物品s”第一步：整理81第二步是仔細組織整個區(qū)域，將物流和操作人員的移動考慮在內(nèi)第二步: 整頓我們應(yīng)

51、該怎樣儲存必需物品 可視化 靠近使用的地方 根據(jù)工具尺寸和重量 根據(jù)使用頻度整理整頓清掃標準化素養(yǎng)/制度化82第三步是清掃整個區(qū)域“保持工作環(huán)境干凈整齊安全有序整齊上漆檢查清潔必要物品所有破損或者不處于正常工作狀態(tài)的工具，機器.機器，管線等都需要涂上標準的顏色第三步: 清掃整理整頓清掃標準化素養(yǎng)/制度化83下一步，標準化以保持改善的成果工作標準1. 工作場所組織表2.標準化工作圖3.標準化工作組合表4.工作指令圖第四步：標準化組織流程整理整頓清掃標準化素養(yǎng)/制度化84最后，監(jiān)督跟蹤業(yè)績以確保今后能嚴格執(zhí)行運用一般5S審核樣表，制定一張公司具體情況的審核表，并進行5S檢查根據(jù)布局，將工廠劃分成不

52、同區(qū)域，制定專門人員負責(zé)這些區(qū)域的工作現(xiàn)場改善工作指派監(jiān)管員/經(jīng)理負責(zé)定期的工作現(xiàn)場改善審核工作（可能以月為基準）使用目視管理，將定期審核所得數(shù)據(jù)繪制成圖第五步：維持整理整頓清掃標準化素養(yǎng)/制度化85123458687標準化作業(yè)4步法是保證流程穩(wěn)定最優(yōu)、持續(xù)改善的有效方法標準化作業(yè)對現(xiàn)狀進行描述分析問題提出改善并實施持續(xù)控制1234流程穩(wěn)定、效率高：所有人按同樣的、最有效的方法操作持續(xù)改善：操作方法、工具等持續(xù)得到改善，工作更安全，效率更高流程穩(wěn)定、持續(xù)改善1288標準化作業(yè)分4步推進對現(xiàn)狀進行描述分析問題提出改善并實施持續(xù)控制疏理規(guī)定的流程了解車間管理人員規(guī)定的流程跟蹤不同操作人員的實際操作

53、分析操作過程中存在的浪費現(xiàn)象對流程中存在的可改善點提出改善措施并實施對改善后的操作流程固化成標準，并確保所有人按新的標準操作開展的活動可使用的工具訪談作業(yè)者工程分析表標準作業(yè)表時間觀測表人員走動圖人員負荷圖7大浪費ECRS動作經(jīng)濟原則標準作業(yè)表標準作業(yè)綜合表人員負荷圖123489提出改善并實施 ECRS3取消 (Eliminate)3.1“完成了什么?是否必要?為什么?”就是看現(xiàn)場能不能排除某道工序，如果可以就取消這道工序合并 (Combine)3.2“誰完成?何時完成?哪里?如何?”就是看能不能把幾道工序合并，尤其在流水線生產(chǎn)上合并的技巧能立竿見影地改善并提高效率重排 (Rearrange)

54、3.3取消合并重排改變一下順序，改變一下工藝也可能提高效率簡化 (Simplify)3.4確認必要簡單方法/設(shè)備生產(chǎn)將復(fù)雜的工藝變得簡單一點，也能提高效率90取消 (Eliminate)合并 (Combine)3.13.2取消 (Eliminate)3.1首先考慮該項工作有無取消的可能性。如果所研究的工作、工序、操作可以取消而又不影響半成品的質(zhì)量和組裝進度，這便是最有效果的改善。例如，不必要的工序、搬運、檢驗等，都應(yīng)予以取消，特別要注意那些工作量大的裝配作業(yè)；如果不能全部取消，可考慮部分地取消取消所有多余的步驟或動作（包括身體、四肢、手和眼的動作） 減少工作中的不規(guī)則性，比如將工具存放地點固定

55、，形成習(xí)慣性機械動作等 盡量取消或減少手的使用，如抓握、搬運等 取消笨拙的或不自然、不流暢的動作 盡量減少一切肌肉力量的使用 減少對慣性、動量的克服 杜絕一觀危險動作和隱患 除必要的休息外，取消工作中的一切人員和設(shè)備的閑置時間 具體操作 合并 (Combine)3.2合并就是將兩個或兩個以上的對象變成一個。如工序或工作的合并、工具的合并等。合并后可以有效地消除重復(fù)現(xiàn)象，能取得較大的效果。當(dāng)工序之間的生產(chǎn)能力不平衡，出現(xiàn)人浮于事和忙閑不均時，就需要對這些工序進行調(diào)整和合并。有些相同的工作完全可以分散在不同的部門去進行，也可以考慮能否都合并在一道工序內(nèi)合并多個方向突變的動作，形成單一方向的連續(xù)動作

56、 固定機器運行周期，并使工作能在一個周期內(nèi)完成 實現(xiàn)工具的合并，控制的合并，以及動作的合并 91重排 (Rearrange) 簡化 (Simplify)3.3重排 (Rearrange)3.3重排也稱為替換。就是通過改變工作程序，使工作的先后順序重新組合，以達到改善工作的目的。例如，前后工序的對換、手的動作改換為腳的動作、生產(chǎn)現(xiàn)場機器設(shè)備位置的調(diào)整等使兩只手的工作負荷均衡，而且同時進行，相互對稱 使工作由手向眼轉(zhuǎn)移具體操作 簡化 (Simplify)3.4經(jīng)過取消、合并、重組之后，再對該項工作作進一步更深入的分析研究，使現(xiàn)行方法盡量地簡化，以最大限度地縮短作業(yè)時間，提高工作效率。簡化就是一種工

57、序的改善，也是局部范圍的省略，整個范圍的省略也就是取消在能夠完成工作的基礎(chǔ)上使用最小的肌肉群，且注意有間歇有節(jié)奏地使用 減少目光搜索的范圍與變焦次數(shù) 使工作能在正常區(qū)域內(nèi)完成而不必移動身體 使動作幅度減小 使手柄、杠桿、踏板、按鈕等控制器適合于人的尺寸與肌體性能 在需要高強度肌肉力量處，借助慣性來獲得能量幫助 使用盡可能簡單的動作組合 減少每一個動作的復(fù)雜程度，尤其是在一個位置上的多個動作3.492持續(xù)控制4為什么標準化工作要文件化?為每個操作者提供新的工作指導(dǎo)幫助區(qū)域管理人員確保新流程得到遵守有助于保持活動中將要取得的收益確保每次都能生產(chǎn)出合格的產(chǎn)品提供目視化管理為了更有效，標準化工作必須：

58、在實施標準化工作時，必須張貼在操作者能看到的地方操作者和主管都必須理解并且遵守標準化工作必須得到區(qū)域管理人員的支持和監(jiān)督 按照標準化工作執(zhí)行保持質(zhì)量93標準化作業(yè)評估表格 組成基礎(chǔ)先進一流標準化作業(yè)的應(yīng)用，審核及發(fā)展機制作業(yè)員遵守標準作業(yè)操作，班組長每日定期對標準作業(yè)的執(zhí)行進行檢查作業(yè)員和工程師共同參與標準作業(yè)的制定，員工根據(jù)問題解決和日常改進更新標準作業(yè)表作業(yè)員對標準化作業(yè)標準負責(zé)，定期對標準化作業(yè)進行維護，更新現(xiàn)場建立了覆蓋主要工序的標準化作業(yè)指導(dǎo)書，并對工作內(nèi)容進行細致的描述現(xiàn)場和支持部門建立了全面的標準化作業(yè)指導(dǎo)書，描述細致，可視化，并突出重點；標準化作業(yè)放置于員工易于目視可及又不妨礙

59、工作的位置標準作業(yè)指導(dǎo)整齊，干凈，完整；有定期的更新和檢查機制，確保標準作業(yè)指導(dǎo)的準確性和完整性標準作業(yè)指導(dǎo)作為員工作業(yè)的參考，并對員工進行了培訓(xùn)根據(jù)標準作業(yè)指導(dǎo)對員工進行技能的評定，并建立技能檔案；具備獨立操作能力的員工持證上崗定期根據(jù)生產(chǎn)需要和技能現(xiàn)狀，制定技能培訓(xùn)計劃，培訓(xùn)計劃按時完成定期（至少每6個月）對主要操作進行標準化工作分析，消除不增值的作業(yè)），制定目視化操作標準，并且培訓(xùn)到每個現(xiàn)場操作員定期（至少每3個月）對主要操作進行標準化工作分析，消除不增值的作業(yè)，制定目視化操作標準，并且培訓(xùn)到每個現(xiàn)場操作員針對不同的產(chǎn)品建立相應(yīng)的標準化作業(yè)針對不同的生產(chǎn)節(jié)奏，建立相應(yīng)的 標準化作業(yè)941

60、234595自主維護自主維護是生產(chǎn)部門參與建設(shè)一個保全策略的簡單方法，包括清潔、檢查和簡單的保養(yǎng)任務(wù)，由經(jīng)受過系統(tǒng)培訓(xùn)的一線員工通過一步步的程序執(zhí)行它創(chuàng)建了生產(chǎn)和保全人員間的合作，以實現(xiàn)一個共同目標：穩(wěn)定設(shè)備狀況，提高整體性能和設(shè)備可靠性。它鼓勵一線員工去更多地了解其設(shè)備，可能會出現(xiàn)的常見問題，及如何通過早期檢測和維護其正常工作條件來預(yù)防這些問題。通過將清潔、檢查和輕松的維修任務(wù)分配給一線員工，它使保養(yǎng)聚焦于設(shè)備改善和工程任務(wù) 96詳細說明自主維護可以按照標準對設(shè)備的所有關(guān)鍵零件進行外觀檢測操作對設(shè)備維護完全負責(zé)操作團隊已經(jīng)達到了100%的自主級別5級一線員工接受過維修和操作技能的高級培訓(xùn)操作