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1、中國的競爭力在哪里？最近，瑞士洛桑國際治理進展學(xué)院公布了國際競爭力的排名，中國在49個被選出的國家和地區(qū)中排名第31位，比去年提高了兩位。名次變動體現(xiàn)各國競爭實力和進展?jié)摿Φ淖兓?。綜合國力是比誰勁兒大，國際競爭力是比誰活得長在對世界各國進行比較時，綜合國力和國際競爭力是經(jīng)常被提到的兩個概念。綜合國力確實是在比個兒、比力量，比較的項目如軍事、外交、政治力量、人口、國土面積、資源等等，實際上經(jīng)濟要素在里面只占1/6；而國際競爭力則既強調(diào)競爭實力，也強調(diào)競爭過程，不僅是靜態(tài)地看現(xiàn)在的狀態(tài)，還要看以后的進展?jié)摿?。綜合國力是比誰身高體壯力氣大，而國際競爭力則是比誰活得長，追求經(jīng)濟社會可持續(xù)進展和可持續(xù)的

2、全面社會進步。IMD對國際競爭力給出的定義是：“一個國家或是一個公司，在全球市場上較競爭者獲得更多財寶的持續(xù)能力?！敝袊鴩H競爭力水平有提高，不可能是快速或跳躍的從縱向的進展來看，中國國際競爭力水平從1994年到2002年確實提高了，因為中國排名波浪式的提高是在整個世界20世紀(jì)90年代大進展的背景下獲得的。美國在20世紀(jì)90年代初取代日本成為最具國際競爭力的國家，這標(biāo)志著世界進入到知識經(jīng)濟的新時期。世界各國和地區(qū)也因此紛紛在基礎(chǔ)建設(shè)、投資結(jié)構(gòu)、科技投入和人才培養(yǎng)等方面制定積極戰(zhàn)略，在如此的背景下，盡管中國的國際競爭力絕對水平有提升，但這種提升的幅度不可能是快速或跳躍的。我國在基礎(chǔ)設(shè)施、國民素養(yǎng)

3、、金融體系、企業(yè)治理等方面目前還處于特不低的水平，這些基礎(chǔ)建設(shè)需要長期的努力。中國的位置大致在第29名從l994年到2002年中國國際競爭力世界排名結(jié)果看，第29名左右是比較客觀的水平。從近20年來中國參與國際競爭的實踐和我們現(xiàn)有的條件來看，我們在進行經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的國家中最具國際競爭力。1993年，中國曾被WEF和IMD評價為所有進行經(jīng)濟轉(zhuǎn)型國家中第一名，中國在國內(nèi)經(jīng)濟實力、政府治理方面與發(fā)達國家共同處在世界前列，在科技競爭力方面具有與新興工業(yè)化國家和地區(qū)相同的較高水平，在國民素養(yǎng)競爭力、企業(yè)治理競爭力、國際化方面居于中等偏下水平，但在金融體系競爭力、基礎(chǔ)設(shè)施競爭力方面水平較差。因此，中國目前在4

4、9個要緊國家和地區(qū)的國際競爭中總體居于中下等水平，與美國還有不小的差距，絕非進展幾十年就能輕易趕上的，“2050年超過美國”的提法應(yīng)該慎重。我們的強項和弱項中國國際競爭力的優(yōu)勢因素要緊體現(xiàn)在持續(xù)高增長、低勞動成本，投資、儲蓄、資本流入水平都處于世界較高的水平。此外，我國的科技競爭力具有一定水平和優(yōu)勢，以后提升的可能也較大。中國企業(yè)在國際上有一定的阻礙，在適應(yīng)全球化方面也表現(xiàn)出積極主動的態(tài)度。但我國的金融市場關(guān)于企業(yè)競爭力的支撐水平仍較低，對外開放力度不夠。生產(chǎn)效率和勞動市場的國際競爭力方面處于世界最低之列，企業(yè)按國際市場要求的治理能力欠缺。在基礎(chǔ)設(shè)施要素中，中國面臨的要緊劣勢是與國際交流的基礎(chǔ)

5、環(huán)境差，如國際電話成本太高。這些劣勢如不盡快解決，將對中國企業(yè)參與國際市場競爭形成阻礙，假如能夠把這些劣勢提高到平均水平，中國國際競爭力就能夠大幅提高。不可忽視基礎(chǔ)競爭力提升國際競爭力需要兩大基礎(chǔ)，即國民素養(yǎng)和基礎(chǔ)設(shè)施。我國政府積極推進科教興國戰(zhàn)略，國民素養(yǎng)有明顯的提高。然而我國在基礎(chǔ)設(shè)施和社會系統(tǒng)方面基礎(chǔ)較差，再加上新一輪信息技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施的國際競爭，我們面臨的挑戰(zhàn)是巨大的。另外，不要以為加入WTO，中國的國際化程度和競爭力就會提高。從分析來看，中國國際化程度和競爭力的提高將是一個漸進式的較長的過程。但不管如何樣，中國國際競爭力的進展趨勢將是一個上升的過程，可能在某個時期會下降，但這并不阻礙總

6、趨勢的上升。假現(xiàn)在后國際環(huán)境保持較長時期的相對穩(wěn)定，我們相信隨著中國進一步開放，中國的國際競爭力名次能夠提高得更快。治理落后比技術(shù)落后更可怕講到技術(shù)落后，企業(yè)一般都比較坦率，有的還能具體講出落后多青年數(shù)。但論起治理的落后，人們就比較愛給自己留面子了，喜愛用“跟不上”如此一個詞，事實上，我國大多數(shù)企業(yè)的治理水平依舊相當(dāng)落后，治理的落后對企業(yè)的自下而上及可持續(xù)進展的危害性遠遠甚于技術(shù)的落后。治理的落后能使先進的技術(shù)設(shè)備變?yōu)閿[設(shè) 改革開放初期，許多企業(yè)為了縮小與國外的技術(shù)差距，從國（境）外引進了一些先進的生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)裝備。然而，人們發(fā)覺同樣的設(shè)備換了個場地就出現(xiàn)“水土不服”現(xiàn)象，不是產(chǎn)量達不到期望

7、值，確實是性能滿足不了要求；有些企業(yè)甚至對花了專門多資金買回來的洋設(shè)備棄而不用，重新青睞國產(chǎn)設(shè)備，對諸如此類的現(xiàn)象，許多人只講技術(shù)跟不上，而專門少有勇氣承認(rèn)這確實是落后的治理造成的。治理的落后會使先進的技術(shù)治理手段無用武之地 針對產(chǎn)品質(zhì)量差的總是許多企業(yè)就事論事地去學(xué)習(xí)、推廣全面質(zhì)量治理（TQC）及ISO9000系列質(zhì)量治理體系等技術(shù)、質(zhì)量治理手段。然而，有些企業(yè)非但質(zhì)量未見提高，甚至不久連生存都出現(xiàn)了問題，有的甚至邊同品牌一起退出了歷史舞臺。究其全然緣故，依舊治理的落后。任何先進的技術(shù)或質(zhì)量治理手段都不可能脫離實際運行環(huán)境而獨立發(fā)揮作用。它必須和諧地融入到整個治理體系中去，才能發(fā)揮應(yīng)有的作用

8、。治理的落后會造成優(yōu)秀的技術(shù)人才的流失 治理落后的企業(yè)有一個共性問題，這確實是不重視對人的治理，一廂情愿地認(rèn)為人的治理專門簡單：你出力我出鈔票。然而，從事腦力勞動的優(yōu)秀技術(shù)人員卻不如此看，他們認(rèn)為治理不到位，或在一個缺乏和諧、協(xié)調(diào)以及沒有歸屬感的治理氛圍中，自己是無法有效發(fā)揮主觀能動性的，落后的治理所造成的直接后果確實是，技術(shù)人員出工不出力，或有力無處使，從而導(dǎo)致技術(shù)人員不斷跳槽。治理的落后會造成企業(yè)的生命周期縮短 日前曾有媒體報道，企業(yè)平均壽命短則二三年，長則七八年，這應(yīng)驗了一句話：“各領(lǐng)風(fēng)騷三五年”。專門少有人不想把企業(yè)做長，更沒有人情愿毀滅自己經(jīng)營的企業(yè)。有些企業(yè)家費盡心機、嘔心瀝血地操

9、持企業(yè)，但直到大勢已去時也沒有認(rèn)識到自己事實上是輸在治理上，卻一味以機緣不行、競爭激烈、資金缺乏、市場變化過快等理由來安慰自己。事實上他們的對手也同時同時同樣地面臨著這些客觀問題，不人因此能夠成功，首先是治理的成功。技術(shù)的落后比較明顯、直觀，容易辨不，而治理的落后就不太容易承認(rèn)，更不容易下決心改變，因為這牽涉到改革與創(chuàng)新的問題，牽涉到痛苦的自我否定問題，也牽涉到既得利益者的利益問題。然而，治理落后的狀況不改變，企業(yè)是沒有出路的。技術(shù)的落后，花些鈔票就能改變，至少能使差距縮小。但治理落后是花鈔票也無法改變的，因此治理的落后比技術(shù)落后更可怕。企業(yè)目標(biāo)如何確定？德魯克：認(rèn)真地確定你的企業(yè)目標(biāo)，并依照

10、變化的情況經(jīng)常修正企業(yè)沒有目標(biāo)就無法治理。這就如同一個人假如不明白目的地，就全然無法去旅行。治理確實是治理目標(biāo)利潤是一個易于被人理解，也易于度量的目標(biāo)。傳統(tǒng)的觀點認(rèn)為，利潤最大化是企業(yè)的唯一目標(biāo)。但德魯克卻反對這一觀點。他用具體的例證來講明利潤是如何誤導(dǎo)一家成功企業(yè)的。一個煉油設(shè)備制造商，通過出售老式設(shè)備的零配件而獲得利潤。該公司在相當(dāng)一段時刻里沒有遇到市場競爭，因為其競爭對手正在研制新型設(shè)備。當(dāng)新設(shè)備剛一上市，老式設(shè)備零配件的銷售額一落千丈。煉油設(shè)備制造商由于沒有新型設(shè)備提供給客戶，不得不宣布破產(chǎn)。德魯克認(rèn)為，企業(yè)必須有一系列不同的目標(biāo)。治理確實是治理一系列精心制定的目標(biāo)。在8個領(lǐng)域確定目標(biāo)

11、在確定目標(biāo)時，我們應(yīng)當(dāng)問以下兩個問題： 我們的業(yè)務(wù)是什么？ 我們的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)是什么？這不是容易回答的問題，但卻是一個最重要的問題。因為企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)滿足以下要求： 企業(yè)要確定自己所進入的領(lǐng)域并提出實現(xiàn)其任務(wù)的綱領(lǐng)性指南。 企業(yè)應(yīng)將自己有限的資源集中在所確定的領(lǐng)域。假如企業(yè)同時做太多的情況，到頭來必將一事無成。集中是企業(yè)的差不多法則。 應(yīng)當(dāng)在所選擇的領(lǐng)域里樹立目標(biāo)并衡量績效。 任何單一的目標(biāo)都會誤導(dǎo)企業(yè)的進展，企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視幾個重要方面的進展，而企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)同這幾個重要方面相關(guān)。 企業(yè)的目標(biāo)應(yīng)當(dāng)同企業(yè)的生存與進展緊密相連。由此，德魯克認(rèn)為企業(yè)應(yīng)當(dāng)在以下8個領(lǐng)域確定目標(biāo)： 市場營銷 創(chuàng)新 人力資源 財

12、務(wù)資源 實物資源 生產(chǎn)力 社會責(zé)任 利潤需求1、市場營銷以出版社為例。出版社出版什么書？有各式各樣的書，如教課書、小講、戲劇、藝術(shù)、百科全書、科技、醫(yī)學(xué)、文史哲學(xué)等。沒有一家出版社希望出版以上所有種類的書籍，也不可能做到。出版社應(yīng)當(dāng)選擇出版某一類書籍，如藝術(shù)類。出版社必須集中資源專注于藝術(shù)類圖書的出版。這是一個市場戰(zhàn)略決策。然后要考慮的確實是市場定位。假如出版社僅要占據(jù)藝術(shù)書籍1%的市場份額，那么這是一個無法立足的定位。因為，該出版社出版的書籍將不能引起人們的注意，進而專門快就會倒閉。相反，想要占據(jù)95%的市場份額也是特不危險的。因為在沒有競爭的情況下，出版社可能會出版質(zhì)量不高的圖書，最終將遭

13、受重大損失。市場定位既不能太低也不能太高。緊接著，出版社要作出其它重要的決策，諸如圖書的質(zhì)量、裝幀、價格政策等。2、創(chuàng)新與發(fā)明創(chuàng)新是一個經(jīng)濟術(shù)語。不同于技術(shù)發(fā)明，創(chuàng)新是使用發(fā)明為客戶帶來益處的一門藝術(shù)。發(fā)明是實驗室里的情況，而創(chuàng)新則是發(fā)生在企業(yè)和市場里的情況。蒸汽機的發(fā)明是技術(shù)成就，而建筑鐵路則是企業(yè)家的創(chuàng)新。德魯克將創(chuàng)新分為兩類：技術(shù)創(chuàng)新和社會創(chuàng)新。技術(shù)創(chuàng)新是指采納新機器和新程序；而社會創(chuàng)新是指營銷新方法，定價政策的改變和新的治理方式。創(chuàng)新型企業(yè)活動一般涉及以下7個方面： 引進新技術(shù) 研發(fā)新產(chǎn)品或?qū)δ壳爱a(chǎn)品作出重大改變 營銷新方法 開拓新市場 使用新型原材料 新的生產(chǎn)方式，如大規(guī)模生產(chǎn) 治理

14、新方式，如目標(biāo)治理技術(shù)創(chuàng)新會產(chǎn)生社會阻礙。例如技術(shù)變革可能會引起職員不滿和不安定。社會創(chuàng)新則更加困難，例如，讓職員參加治理就不是一件容易的情況。社會創(chuàng)新會對經(jīng)濟產(chǎn)生重大阻礙，例如，有限責(zé)任公司的出現(xiàn)對社會產(chǎn)生了革命性的阻礙。創(chuàng)新確實是做一件未知和不確定的情況。因此，專門難設(shè)定衡量創(chuàng)新的目標(biāo)。但考慮以下三方面的問題是至關(guān)重要的。首先，假如企業(yè)同快速進展的技術(shù)緊密相聯(lián)，那么，該企業(yè)必須要設(shè)法站在技術(shù)進展的前沿。棉紡廠由于對人造纖維不屑一顧而處于困境之中。第二，甚至一個企業(yè)同技術(shù)無關(guān)，創(chuàng)新仍然是重要的。例如，一家銀行不推出任何新的有吸引力的金融產(chǎn)品，它就會生意蕭條。不用講進展，確實是生存可能都成問題

15、。第三，不要認(rèn)為創(chuàng)新只是大公司的事，創(chuàng)新關(guān)于小公司也是同等重要。事實上，小公司通過創(chuàng)新才能由小變大。而且小公司比大公司更容易實施創(chuàng)新，因為小公司更貼近客戶，更了解客戶的需求。3、人力資源人力資源面對的要緊挑戰(zhàn)，確實是策劃建立一支有能力和有奉獻精神的高層治理團隊，吸引年輕人力，并使他們得到進展。能夠制定具體的可操作的目標(biāo)。4、財務(wù)資源基于企業(yè)擴展的需求，一家企業(yè)可能會需要有一個關(guān)于資本的長期打算，也要考慮其它融資方式，如擴股、發(fā)行債券或向銀行貸款，投資養(yǎng)老基金也是特不重要的。5、實物資源企業(yè)經(jīng)常會出現(xiàn)實物資源短缺的情況，因此做好打算以確保今后有足夠的資源供給是必要的。例如：造紙廠必須要制定一個綜

16、合植樹打算。同理，更新機器設(shè)備需要未雨綢繆，制定一個具體打算就能夠達到這一目標(biāo)。6、生產(chǎn)力生產(chǎn)力是衡量企業(yè)績效的一個重要指標(biāo)。也能夠講生產(chǎn)力確實是企業(yè)治理的酸性實驗。然而，不幸的是這是一個缺乏準(zhǔn)確性的模糊概念。然而，在缺少其它更好可替代指標(biāo)的情況下，我們不得不依靠于生產(chǎn)力那個指標(biāo)來比較不同企業(yè)的績效。生產(chǎn)力一般被定義為每人每小時的產(chǎn)出或每臺機器每小時的產(chǎn)量。那個定義顯得有些過時。德魯克將生產(chǎn)力定義為“所有生產(chǎn)因素之間的平衡”。因此那個定義也沒有給出一個準(zhǔn)確的定量。但它提目標(biāo)必須清晰公開任何企業(yè)都應(yīng)當(dāng)有一項簡單、清晰和統(tǒng)一的目標(biāo)。它的使命必須足夠清晰和足夠宏大，從而能夠為其成員制造出一個遠景。目

17、標(biāo)必須清晰、公開，同時反復(fù)強調(diào)。我們經(jīng)常聽到人們談?wù)摗捌髽I(yè)文化”,它的真正含義確實是對企業(yè)的共同目標(biāo)和共同價值的承諾。離開這種承諾也就可不能有所謂的企業(yè)體，剩下的只能是一伙暴民。經(jīng)理的工作確實是深思熟慮，設(shè)立和證明這些目標(biāo)、價值和任務(wù)。 彼得德魯克示了如此一個事實，即：生產(chǎn)力依靠于幾個因素的結(jié)合。讓我們看一看德魯克是如何看待造紙業(yè)那個案例的。造紙技術(shù)取得長足的進步，現(xiàn)代造紙設(shè)備高速運轉(zhuǎn)。因此，每臺機器以及每個人的生產(chǎn)力都得到了迅速提高。銷售額特不高，而利潤卻在下降，因為建立一座造紙廠的成本特不高。結(jié)果資本的生產(chǎn)力在下降。例如，早期一美元的投資足以產(chǎn)生一美元的紙張銷售而現(xiàn)在三美元的資本投資只產(chǎn)生

18、一美元的銷售。7、社會責(zé)任諾貝爾經(jīng)濟學(xué)得主米爾頓弗里德曼認(rèn)為企業(yè)是一個經(jīng)濟組織，不應(yīng)當(dāng)承擔(dān)社會責(zé)任。假如企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任，企業(yè)的首要目標(biāo)利潤最大化將受到損害。德魯克有不同的看法，他認(rèn)為企業(yè)占有大量的資源，企業(yè)對社會阻礙專門大。企業(yè)能夠采取治理污染的措施，企業(yè)應(yīng)主動減少噪音污染。這確實是承擔(dān)社會責(zé)任。8、利潤需求任何企業(yè)沒有贏利都無法生存。德魯克反復(fù)強調(diào)企業(yè)需要足夠的利潤，利潤服務(wù)于以下三個重要目的。首先，利潤是檢驗一個企業(yè)是否健康的標(biāo)準(zhǔn)。長期不能贏利的企業(yè)注定要滅亡的。第二，利潤能規(guī)避企業(yè)活動中的風(fēng)險，商業(yè)環(huán)境是變化多端的，企業(yè)只有儲備足夠的資金才能經(jīng)受商業(yè)的衰退。第三，利潤提供新崗位、新設(shè)備

19、和新廠房所需要的資金。經(jīng)濟是通過資本的積存和資金的回報而進展的。平衡各種目標(biāo)治理涉及系列需要合理平衡的目標(biāo)。假如工資、價格和利潤之間不能合理地平衡，企業(yè)就可不能成功。并沒有一個平衡這一系列相互沖突，但又相互獨立目標(biāo)的數(shù)學(xué)公式。這是一個基于系統(tǒng)分析和過程經(jīng)驗的推斷。德魯克給經(jīng)理人的忠告是：認(rèn)真地確定你的企業(yè)的目標(biāo)，并依照變化的情況經(jīng)常修正?；趹?zhàn)略的薪酬體系設(shè)計模型薪酬分配的目的絕不是簡單的“分蛋糕”，而是通過“分蛋糕”使得企業(yè)今后的蛋糕做得更大。價值分配絕不僅是一項技術(shù)工作，而是一種戰(zhàn)略考慮。因此，在設(shè)計薪酬體系時，必須弄清晰其全然目的，而不是局限于解決企業(yè)眼前的薪酬問題和人力資源部的專業(yè)工作

20、。否則，眼前問題臨時解決了，薪酬制度也建立起來了，但新的問題一旦出現(xiàn)，薪酬制度又無法適應(yīng)了，甚至?xí)璧K企業(yè)的進展。經(jīng)常變動企業(yè)的薪酬制度必定會給企業(yè)帶來震蕩，甚至引發(fā)一系列問題，給企業(yè)帶來災(zāi)難。從全然上來考慮，企業(yè)薪酬分配的全然目的可總結(jié)為以下幾點：1薪酬分配必須促進企業(yè)的可持續(xù)進展企業(yè)要持續(xù)進展，必須解決價值分配中以下三對矛盾：（1）現(xiàn)在與今后的矛盾：為了刺激職員的當(dāng)前貢獻，通過短期激勵的方法就能夠強化職員的行為。典型的做法是以成敗論英雄，使得每個職員都關(guān)注眼前結(jié)果。但如此做的結(jié)果必定會忽視有些重要的、但不易專門快見到效果的工作，如新市場的開拓、新技術(shù)的開發(fā)、經(jīng)營創(chuàng)新與治理變革等，這些工作關(guān)

21、于企業(yè)長遠進展有決定性的阻礙，但工作成果往往在短時刻內(nèi)難以體現(xiàn)。假如一個公司過分地強調(diào)當(dāng)前結(jié)果，必將有了今天就沒有了改日；但假如不追求當(dāng)前成果，企業(yè)就會活只是今天。因此，薪酬分配必須促使企業(yè)進展，同時能持續(xù)進展。（2）老職員與新職員的矛盾由于公司創(chuàng)業(yè)者在創(chuàng)業(yè)初期風(fēng)險大，收入少，投入多，為了激發(fā)創(chuàng)業(yè)者的創(chuàng)業(yè)激情，公司往往描繪以后的美景，給職員承諾一個金色的世界。當(dāng)企業(yè)進展起來后，新老職員的利益沖突日益顯示出來。老職員由于歷史的貢獻分享今天的成果，甚至一些企業(yè)的初始出資者始終保持公司剩余價值的獨享權(quán)，如此，外部的優(yōu)秀人才進入公司后找不到創(chuàng)業(yè)的感受，甚至感到被老職員剝削。一個公司假如不能不斷地吸取外

22、部優(yōu)秀人才并激發(fā)其創(chuàng)業(yè)激情，公司的機能必將逐步退化，最終導(dǎo)致公司的死亡。（3）個體與團體的矛盾為了強化激勵，企業(yè)往往過分強調(diào)職員個人評價與激勵，但假如過分強調(diào)個人的作用，必將會阻礙職員之間的協(xié)作精神，從而阻礙組織整體的運作能力，最終導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營治理鏈條的斷裂。而過分強調(diào)團體的利益，必將會導(dǎo)致職員吃大鍋飯思想。2、薪酬分配必須強化企業(yè)的核心價值觀一個企業(yè)核心價值觀決定著企業(yè)能活多久，它并不應(yīng)該像某些企業(yè)寫在墻上的口號，它是企業(yè)的戰(zhàn)略抉擇和是非推斷的基點，它表達了公司存在的意義，明確了公司倡導(dǎo)什么，反對什么。企業(yè)的核心價值觀不能只裝在企業(yè)家一個人腦袋里，它必須準(zhǔn)確傳達給每一位職員，并滲透到職員的靈

23、魂中。只有公司的核心價值觀被全體職員所認(rèn)同，企業(yè)內(nèi)部才能制造一種共同語言，才能從思想到行動形成一股合力。那么，如何通過薪酬分配來強化企業(yè)的核心價值觀呢？能夠從兩方面來考慮：一是從各種分配形式的設(shè)計方面來考慮，如公司強化績效導(dǎo)向的文化，則獎金的設(shè)置比例要大；如公司強化能力導(dǎo)向的文化，則差不多工資的設(shè)置比例要大；二是從考核與分配的結(jié)合方面來考慮，有效的分配必須建立在客觀的評價之上，各種評價要素及權(quán)重的設(shè)計，就能夠強化不同公司的文化特征，如公司強化職員之間的團隊協(xié)作，則考核要素中就加大團隊協(xié)作的考核權(quán)重。3薪酬分配必須能夠支持企業(yè)戰(zhàn)略的實施價值分配的基礎(chǔ)是什么？是價值制造。因此，價值分配必須以價值評

24、價為依據(jù)，依照職員對企業(yè)戰(zhàn)略實施的實際貢獻來分配價值。其差不多評價點為：（1）外部競爭性假如一個企業(yè)采取的是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則價值分配必須強調(diào)內(nèi)部經(jīng)營治理效率的提高；假如一個企業(yè)采取的是產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略，則價值分配必須鼓舞職員的創(chuàng)新行為。（2）內(nèi)部公平性公司戰(zhàn)略實施過程是一種全員行為，必須加強各部門的協(xié)作效率，因此必須依照各類人員對公司總體目標(biāo)的實際貢獻度進行客觀的價值評價，并在價值分配上保持內(nèi)部的相對公平性。4薪酬分配必須有利于培育和增強企業(yè)的核心能力由于外部市場環(huán)境的易變性和不可預(yù)測性，因此許多企業(yè)開始運用基于資源的競爭戰(zhàn)略，即通過培育企業(yè)內(nèi)部的核心資源優(yōu)勢，使得競爭對手在短期內(nèi)難以模仿，從而

25、贏得競爭優(yōu)勢。企業(yè)核心能力包括：技術(shù)創(chuàng)新能力、治理創(chuàng)新能力、市場響應(yīng)能力、資源配置能力、職員學(xué)習(xí)能力、響應(yīng)變革能力、自我批判能力等。一個企業(yè)應(yīng)該深入分析企業(yè)進展所依靠的核心能力是什么，并在價值評價中給予認(rèn)可，關(guān)于公司內(nèi)的關(guān)鍵崗位，在薪酬分配上應(yīng)給予傾斜。5薪酬分配必須有利于營造響應(yīng)變革和實施變革的文化在快速變化的當(dāng)今世界，惟一不變的是變化本身，企業(yè)要求生存求進展，必須不斷地進行變革。而變革必定會給職員帶來精神壓力和利益變化，職員對變革的阻力是一種自然的現(xiàn)象。假如在價值分配上不倡導(dǎo)變革的文化，不對職員響應(yīng)變革的行為給予鼓舞，不對職員阻礙變革的行為給予處罰，則變革就沒有群眾基礎(chǔ)，變革只能是流于形式

26、或中途夭折?；谝陨闲匠攴峙淠康牡南到y(tǒng)分析，企業(yè)在設(shè)計薪酬制度時必須體現(xiàn)企業(yè)個性化特征，必須以企業(yè)整體戰(zhàn)略和核心價值觀為基礎(chǔ)，而不能簡單地搬用其他公司的薪酬制度。應(yīng)在整體薪酬分配結(jié)構(gòu)中考慮各項分配制度的獨特作用和相互關(guān)系。再從技術(shù)層面上來有效設(shè)計各項分配制度，使制度能有效運用?；趹?zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系，提出了從戰(zhàn)略、制度、技術(shù)三個層面來系統(tǒng)化考慮具有企業(yè)個性的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型，如下圖所示。戰(zhàn)略層面：每個企業(yè)的存在都有其自身的意義，有的是為成就一項事業(yè)，有的確實是為了賺鈔票，有的為了做大，而有的只想在某一領(lǐng)域做強。這種不同的價值取向必定決定了企業(yè)是關(guān)注長期利益依舊短期利益，在對職員的評價上

27、企業(yè)是鼓舞創(chuàng)新依舊因循守舊。人力資源戰(zhàn)略必須與企業(yè)的進展戰(zhàn)略和價值導(dǎo)向匹配，如此才能驅(qū)使人的行為朝企業(yè)倡導(dǎo)的方向轉(zhuǎn)變。在薪酬制度設(shè)計時必須給予企業(yè)之“魂”，只有從戰(zhàn)略上來系統(tǒng)化設(shè)計薪酬制度才能達到薪酬分配的全然目的。制度層面：制度是戰(zhàn)略與理念落實的載體。在戰(zhàn)略指引下，制度設(shè)計的方向更加明確，制度的存在才有了意義。在薪酬制度設(shè)計時要幸免孤立地去考慮單個制度，這一錯誤專門容易犯。因為企業(yè)在由小到大進展過程中遇到的問題不同，因此薪酬制度設(shè)計的動身點也不同。許多企業(yè)的薪酬制度差不多上在企業(yè)進展過程中逐步形成的，如去年設(shè)計了工資制度，今年設(shè)計了獎金制度，明年還要設(shè)計股權(quán)制度。企業(yè)在設(shè)計這些制度時往往沒有

28、去考慮工資、獎金、股權(quán)之間的關(guān)聯(lián)性，而且設(shè)計這些制度的人可能也是不同的。因此，不能對薪酬制度進行系統(tǒng)化結(jié)構(gòu)設(shè)計，可能會造成各種制度都強調(diào)一種導(dǎo)向，而不是發(fā)揮各項制度的個性化作用。各項分配制度的設(shè)計要有個性化，但薪酬系統(tǒng)的組合要發(fā)揮整體效能，其最終目標(biāo)是：實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)的外部競爭能力、促進內(nèi)部組織的均衡進展。技術(shù)層面：薪酬設(shè)計技術(shù)是操作層面的情況，但許多人力資源專業(yè)人員經(jīng)常陷入技術(shù)誤區(qū)，采納各種所謂先進的科學(xué)方法來設(shè)計制度，而沒有從戰(zhàn)略層面來考慮制度設(shè)計。因此，經(jīng)常發(fā)覺企業(yè)老總對人力資源部設(shè)計的制度沒有感受。技術(shù)是制度設(shè)計時運用的方法而不是動身點。但假如沒有技術(shù)也專門難設(shè)計出能夠有

29、效運作的制度，也會給制度的落實帶來困難。戰(zhàn)略、制度和技術(shù)是一個不可分割的有機體。它是一個企業(yè)薪酬體系設(shè)計的系統(tǒng)工具?；趹?zhàn)略的結(jié)構(gòu)化薪酬體系設(shè)計模型企業(yè)追求與使命企業(yè)進展戰(zhàn)略企業(yè)核心價值戰(zhàn)略層面法律環(huán)境社會與行業(yè)環(huán)境薪酬理念與政策人力資源戰(zhàn)略與機制外部競爭性內(nèi)部公平性制度層面實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)提升競爭能力促進組織成長技術(shù)層面職位分析、職位評估、薪酬調(diào)查、工資等級設(shè)計、計算機治理系統(tǒng)薪酬架構(gòu)薪酬制度職員貢獻薪酬治理量化績效與薪酬的紐帶當(dāng)我們平常對某些情況做描述的時候，常常使用帶有比較色彩的形容詞，如：“那個人長得真漂亮”，“衣服料子真好”，等等。然而究竟有“多漂亮”、“多好”，卻是不得而知的，因為“多

30、漂亮”、“多好”屬于模糊的概念。生活中如此的例子專門多，因此人們也就習(xí)以為常了。然而治理卻不能夠過于模糊。HJames Harrington指出，“量化治理是第一步，它導(dǎo)致操縱，并最終實現(xiàn)改進。假如你不能量化某些情況，你就不能理解它；假如你不能理解它，你就不能操縱它；假如你不能操縱它，你就不能改進它?！边@段話十分確切地表述了量化在整個治理過程中的重要性。美國人事與進展協(xié)會（IPD）和產(chǎn)業(yè)協(xié)會（IS）曾對一些具有代表性的美國企業(yè)進行了專項調(diào)查，得出的結(jié)論如下：“關(guān)于高層治理人員，在建立正式績效治理系統(tǒng)的組織里，有一半以上的組織在績效要求的實現(xiàn)程度和工資之間保持著直接的聯(lián)系。關(guān)于白領(lǐng)雇員，與評估結(jié)

31、果相聯(lián)系的工資是最常使用的方式，而且隨著雇員層次的上升，這種方法被采納的頻率也有所提高。而關(guān)于體力勞動者，則專門少把工資同績效直接聯(lián)系起來，對他們而采取最多的是獎金制度?！蓖ㄟ^上述結(jié)論能夠看出，治理量化的要緊方向之一是對績效的操縱和改進，而其最終的表現(xiàn)體現(xiàn)在薪酬上。因此找到了量化的兩個關(guān)鍵點：薪酬與績效，并用量化方式加以互為轉(zhuǎn)化。炒作紅火并流傳頗廣的平衡計分卡模式（the Balanced Scorecard），提出了從財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)與成長四個方面來操縱企業(yè)的績效。然而哈佛學(xué)院的Robert Simons教授在其所著的戰(zhàn)略實施中的績效評估和操縱系統(tǒng)中對它進行了比較客觀的分析，他

32、認(rèn)為“平衡計分卡的四個視角應(yīng)用是一個模板，而不是一種約束。沒有數(shù)學(xué)法則來證明這些指標(biāo)是充分和必要的?！蓖瑫r他又認(rèn)為“企業(yè)專門少使用少于這四個視角的指標(biāo)，但依照不同的行業(yè)環(huán)境，還需要其他方面的指標(biāo)。”無獨有偶，美國Schemata和Lingual二位合著的企業(yè)量化治理實施一書中，作者寫道：“真正成功的量化治理公司遠遠不是建立一個簡單的量化計分卡，他們需要做更多的工作。”二位作者同時指出了他們包括四大時期的構(gòu)想：首先是定義戰(zhàn)略過程。包括形成明確的過程目標(biāo)、確保對戰(zhàn)略的認(rèn)同、定義“經(jīng)營理論”以及確保高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾；其次是設(shè)計量化手段時期。包括測試“經(jīng)營理論”、確認(rèn)有效可靠的量化措施、設(shè)定績效目標(biāo)和進

33、展過程領(lǐng)導(dǎo)者；第三是量化分解時期。包括確定分解結(jié)構(gòu)、對戰(zhàn)略進行溝通、培訓(xùn)“分解”的領(lǐng)導(dǎo)者、各量化系統(tǒng)的銜接和衡量行為聯(lián)系；第四是植入量化體系時期。包括統(tǒng)一治理過程、理順人力資源系統(tǒng)、信息系統(tǒng)聯(lián)系和提煉“經(jīng)營理論”。筆者認(rèn)為以上的四個時期是對“平衡計分卡”模式的有效解釋和補充，能彌補平衡計分卡的不足。沃爾特斯則更為明確地提出以五個績效指標(biāo)來衡量真實的績效。這五個指標(biāo)分不是：對實施戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻度；對質(zhì)量的衡量，對數(shù)量和容量的衡量；對效率和貨幣價值的衡量以及對外部和內(nèi)部顧客中意度的衡量。Champagne & McAfee則更簡化地提出了職員績效同薪酬之間對應(yīng)關(guān)系實施的五個差不多要件；即建立工作標(biāo)

34、準(zhǔn)、記錄每個工作的任務(wù)數(shù)量、決定每周工作的時數(shù)、記錄每一職員實際工作時刻以及以標(biāo)準(zhǔn)時數(shù)除以實際工作時數(shù)來計算每個職員的工作效率?？偠灾炕冃钦麄€HR治理過程中的難點，需要依照企業(yè)實際來不斷完善和提高。如何不讓年終考核流于形式？關(guān)于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，不管你的表揚依舊批判都可不能真正改變他的行為快到年終，許多企業(yè)的人事部門開始為年終的績效考評做預(yù)備。然而，從筆者接觸的企業(yè)看來，大部分企業(yè)的年終績效考核是流于形式。最近，一家知名治理期刊的調(diào)查表明：“如何建立有效的績效考核系統(tǒng)”被列為困擾中國企業(yè)的10大治理難題之首。其緣故包括：治理者應(yīng)付了事；績效目標(biāo)難以衡量；

35、治理者缺乏相關(guān)的訓(xùn)練；拉不下面子；打分標(biāo)準(zhǔn)不一：只問結(jié)果，不管過程等等。還有一個更為全然性的緣故企業(yè)對績效考核和績效治理本身的認(rèn)識就存在偏差?？冃е卫砗涂冃Э己说膮^(qū)不企業(yè)往往只看到了績效考核或評估，而忽視了對績效治理全過程的把握。因此，我們經(jīng)?？吹降氖恰按掖疫^客”般的績效考核：又到年終績效考核的時刻了，人力資源部照例將一些固定的表格發(fā)給各個部門經(jīng)理，各個部門經(jīng)理則需要在規(guī)定的時刻內(nèi)填完這些表格，交回人力資源部。因此經(jīng)理們忙得不亦樂乎地在這些表格中圈圈勾勾，再加上一些輕描淡寫的評語，然后就表中的內(nèi)容同每位下屬談話十幾分鐘，最后在每張考核表上簽上名。這次考核工作就算萬事大吉了。每個人又回到了現(xiàn)實工

36、作當(dāng)中，至于那些表格去哪里發(fā)揮作用了，也就不了了之，也沒有人再關(guān)懷它們。 事實上，績效治理不只是針對過去做考核或評估，重點要解決如何能夠達到目標(biāo)？為何有些工作沒做好？哪些工作做得好？應(yīng)該如何改善才能做得更好？強調(diào)主管如何關(guān)心下屬找出瓶頸，并改善缺點?？冃Э己酥皇峭暾冃е卫磉^程中的一個環(huán)節(jié)?？冃е卫砼c績效考評的要緊區(qū)不如下表：績效治理績效考核一個完整的治理輔導(dǎo)過程治理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段側(cè)重于信息溝通和績效提高側(cè)重于推斷和評估伴隨治理活動的全過程只出現(xiàn)在特定時期事先的溝通與承諾事后的評價由于對績效治理的片面認(rèn)識，人們經(jīng)常將績效評估從完整的績效治理中割裂開來，從而會誤導(dǎo)績效治理的目的。績效治理

37、的目的包括三個方面，即戰(zhàn)略目的、治理目的和開發(fā)目的。一個有效的績效治理系統(tǒng)首先要依照公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各部門和職員的目標(biāo)，成為落實公司戰(zhàn)略的手段。其次，績效治理系統(tǒng)應(yīng)貫徹指導(dǎo)、評價、區(qū)分、激勵、溝通等治理措施，使治理有效。最后，績效治理應(yīng)著眼于人力資源的開發(fā)，使職員持續(xù)成長，績效持續(xù)改善。 將績效治理等同于績效考核，必定造成“瞎子摸象”只看到了需要評估部門和職員表現(xiàn)的一面，而忽視了其他更為重要的目的。事實上，單純地為了評估職員表現(xiàn)做績效考核，主管和下屬就像“審判”和“被審判”，雙方都費勁不討好。久而久之，因此大伙兒都不愿做績效考核，即使做，也是應(yīng)付著做，如此績效考核流于形式就不難理解了?？冃е?/p>

38、理的六步法 企業(yè)不僅要完整地看待績效治理的全過程，即從績效考核轉(zhuǎn)變?yōu)榭冃е卫恚乙獦淞?“績效治理是差不多的治理過程”的理念，并圍繞此理念展開績效治理的各項活動。我們將績效治理這一差不多的治理過程歸納為六個步驟：一、設(shè)立績效目標(biāo) 設(shè)立績效目標(biāo)著重貫徹三個原則。其一，導(dǎo)向原則，依據(jù)公司總體目標(biāo)及上級目標(biāo)設(shè)立部門或個人目標(biāo)。其二，SMART原則，即目標(biāo)要符合具體的（Specific）、可衡量的（Measurable）、可達到的（Attainable）、相關(guān)的（Relevant）、基于時刻的（Time-based）五項標(biāo)準(zhǔn)。其三，承諾原則，上下級共同制定目標(biāo)，并形成承諾。二、記錄績效表現(xiàn) 關(guān)于這一

39、環(huán)節(jié)，許多企業(yè)怕繁瑣而往往不情愿認(rèn)真執(zhí)行。事實上，治理者和職員都需要花大量時刻記錄工作表現(xiàn)，并盡量做到圖表化、例行化和信息化。一方面為后面的輔導(dǎo)和評估環(huán)節(jié)提供依據(jù)，促進輔導(dǎo)及反饋的例行化，幸免拍腦袋的績效評估；另一方面，績效表現(xiàn)記錄本身對工作是一種有力的推動。中國有句俗話“不怕管，就怕算”，績效記錄也是一項算的功夫。三、輔導(dǎo)及反饋 績效治理中，企業(yè)往往更重視考核，而忽視績效輔導(dǎo)這一重要環(huán)節(jié)。主管應(yīng)通過觀看下屬的行為，并對其結(jié)果進行反饋表揚和批判來關(guān)心他改善業(yè)績。 值得注意的是，關(guān)于下屬行為好壞的評判標(biāo)準(zhǔn)事先需要與下屬溝通，否則，不管你的表揚依舊批判都可不能真正改變他的行為。有人認(rèn)為績效輔導(dǎo)確實

40、是要時刻監(jiān)督、檢查職員的工作。這不能一概而論。正確的做法是：只是在下屬需要的時候，才緊密地監(jiān)督他們。一旦他們能自己履行職責(zé)，就應(yīng)該放手讓他們自己治理。四、績效評估 確實是我們通常所講的績效考核或評價環(huán)節(jié)。在績效治理過程中，評價是一個連續(xù)的過程，而績效評估是過程中依據(jù)設(shè)定的評估方法和標(biāo)準(zhǔn)進行的正式評價。 鑒于績效結(jié)果一般需要較長時刻才能體現(xiàn)出來，以及績效評估等級的敏感性，越來越多的企業(yè)傾向于半年或一年評估一次。五、反饋面談 反饋面談不僅是主管和下屬對績效評估結(jié)果進行溝通并達成共識，而且要分析績效目標(biāo)未達成的緣故，從而找到改進績效的方向和措施。 由于治理者和職員對反饋面談的心理壓力和畏難情緒，加之

41、治理者缺乏充分的預(yù)備和必要的面談溝通技能，往往使反饋面談失效甚至產(chǎn)生負(fù)作用，這是需要注意克服的。六、制定行動打算 依照反饋面談達成的改進方向，制定績效改進目標(biāo)、個人進展目標(biāo)和相應(yīng)的行動打算，并落實在下一時期的績效目標(biāo)中，從而進入下一輪的績效治理循環(huán)。 也許有人會講，我們連績效考核這一環(huán)節(jié)都做不行，要做好完整的績效治理的過程豈不更難？事實上，治理問題一般是系統(tǒng)問題，依靠“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的方法不能奏效，需要采取系統(tǒng)的解決問題。績效治理系統(tǒng)作為一個完整的治理過程，假如只是把精力花在績效考核上，確實難以見到成效。唯有將各個環(huán)節(jié)運作良好，才能使績效治理行之有效。如何找到真正的培訓(xùn)需求數(shù)據(jù)表明，有3

42、5%的人意識到培訓(xùn)的重要性。受訪者認(rèn)為，只有通過不斷的學(xué)習(xí)，才能提高自己的綜合素養(yǎng)，適應(yīng)社會的進展需要。大學(xué)畢業(yè)生進入社會工作滿3年，假如在此期間沒有參加任何的培訓(xùn)、學(xué)習(xí)，就不能稱其為“人才”了，因為差不多落伍了。目前在西方的白領(lǐng)階層流傳著一條知識折舊定律：一年不學(xué)習(xí)，你所擁有的知識就會折舊80%，因而越來越多的人期望通過不斷的學(xué)習(xí)來提升自己?，F(xiàn)在許多企業(yè)都希望通過培訓(xùn)來協(xié)助企業(yè)完成既定的目標(biāo)，這不僅需要一套完善的培訓(xùn)體系來支持，還需要有效的實施。但在操作過程中，培訓(xùn)經(jīng)理或培訓(xùn)主管都會遇到許多相同的問題：A.培訓(xùn)課程結(jié)束時填寫的反饋問卷的結(jié)果顯示，大伙兒對講師及培訓(xùn)課程的效果表示中意，但卻不能

43、在實際工作中運用，且工作績效并沒有發(fā)生改變。B.在一個培訓(xùn)課程開展前，職員們踴躍報名，其場景可觀，但到實際開課時參加的人員卻寥寥無幾，有時甚至連培訓(xùn)課程都無法按打算進行等等，什么緣故會出現(xiàn)這些問題呢？要緊是沒有做好培訓(xùn)需求分析沒有找到真正的需求。因為“要我讀書”和“我要讀書”的效果會有專門大的差不。事實上培訓(xùn)需求調(diào)查及分析是培訓(xùn)是否有效、是否能順利進行的基礎(chǔ)。什么緣故要做培訓(xùn)需求調(diào)查及分析呢？要緊是要找到培訓(xùn)活動的焦點（企業(yè)與職員均關(guān)注的問題）；其二、選擇適當(dāng)?shù)呐嘤?xùn)方法；三、確定能夠進行改進的方面；四、發(fā)覺未被完全利用的潛能；五、使職員能具備適應(yīng)公司業(yè)務(wù)進展所需要的知識和技能。而找到真正的需求

44、是培訓(xùn)需求與分析的關(guān)鍵。如何找到真正的需求呢？我們先看兩個案例，共同分析一下：案例A：張某是某知名軟件公司開發(fā)部的高級工程師，自1995年進入公司以來，一直表現(xiàn)得十分出色。每每接到任務(wù)時總能在規(guī)定時刻內(nèi)按要求完成，并時常受到客戶方的表揚。在項目進行時還常常主動提出建議，調(diào)整打算，縮短開發(fā)周期，節(jié)約開發(fā)成本。但在最近的幾個月里情況發(fā)生了變化，他不再精神飽滿地同意任務(wù)了，同時幾個他負(fù)責(zé)的開發(fā)項目均未能按客戶要求完成，工作績效明顯下降。開發(fā)部新任經(jīng)理方某依照經(jīng)驗推斷導(dǎo)致張某業(yè)績下降的緣故是知識結(jié)構(gòu)老化，不再能勝任現(xiàn)在的崗位工作了。立即向人力資源部提交了關(guān)于部門人員培訓(xùn)需求的申請，希望人力資源部能盡快

45、安排張某參加相關(guān)的業(yè)務(wù)知識培訓(xùn)，讓張某開闊一下思路。HR部門接到申請后，在當(dāng)月即安排張某參加了一個為期一周的關(guān)于編程方面的培訓(xùn)、研討會。一周結(jié)束回到公司后，狀況沒有出現(xiàn)任何改變。案例B：小張是天元公司總經(jīng)理的秘書，工作出色。每次總經(jīng)理交辦的任務(wù)總能認(rèn)真完成。工作效率高，且辦事周到。工作3年以后，總經(jīng)理覺得小張不能總作總經(jīng)理秘書，應(yīng)該讓她有所提升，故安排小張到黨校參加了為期3個月的脫產(chǎn)“治理培訓(xùn)班”的學(xué)習(xí)。小張回來后，人力資源部安排小張到行政部報到了，職位是行政主管。但是3個月過去了，發(fā)覺小張的績效比往常有所下降，工作也不積極了。看過以上兩個案例，不明白大伙兒有何看法？下面我們來分析一下：案例A

46、：人力資源部主動與張工進行了面對面的溝通，發(fā)覺了問題的關(guān)鍵。張工工作績效下降的關(guān)鍵是對新上任的方經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)方法不中意，同時認(rèn)為自己是公司的老職員，不論是工作能力依舊技術(shù)能力都能夠勝任部門經(jīng)理的工作，但公司卻沒有給他晉升的機會。事實上導(dǎo)致張工工作績效下降的真正緣故是：A.與新任經(jīng)理的關(guān)系不太融洽；B.認(rèn)為自己沒有得到晉升的機會，而不是因為知識結(jié)構(gòu)的老化。案例B：人力資源部主動與小張進行了面對面的溝通，發(fā)覺導(dǎo)致小張工作績效下降的緣故是：小張認(rèn)為自己的地位改變了。原來在作總經(jīng)理秘書時，自己表現(xiàn)得專門出色，自己的地位是沒有人能夠替代的。但現(xiàn)在自己被調(diào)到一個陌生的崗位，工作起來再也找不到原來的感受了。事

47、實上導(dǎo)致小張工作績效下降的真正緣故是：A.工作態(tài)度沒有轉(zhuǎn)變過來；B.沒能適應(yīng)崗位的變化。通過以上兩個案例我們能夠看出：當(dāng)績效出現(xiàn)問題時，我們不能簡單地認(rèn)為是缺乏培訓(xùn)的結(jié)果，應(yīng)該深入了解其真正的緣故。事實上導(dǎo)致績效下降的緣故有3個方面：A.由于組織結(jié)構(gòu)設(shè)置、內(nèi)部流程等方面存在問題；B.職員與上級的關(guān)系、工作地點或環(huán)境發(fā)生變化等；C.崗位或工作內(nèi)容發(fā)生變化、態(tài)度、知識或技巧沒能適應(yīng)轉(zhuǎn)變。因此人力資源部門的人員需要做出必要的推斷后，方能撥云見日。大伙兒在查找真正的培訓(xùn)需求時，能夠參考我提供給大伙兒的工具，希望對大伙兒有所關(guān)心。圖式：現(xiàn)在 今后技能：知識：技巧：職位：技能：知識：技巧：職位：內(nèi)部機制不

48、可控因素各種技巧培訓(xùn)通過對現(xiàn)在和以后的分析找出差距，來確認(rèn)真正的需求，才能依據(jù)需求的分析設(shè)計出相應(yīng)的課程，達到相應(yīng)的效果，進而協(xié)助企業(yè)達到預(yù)期的目標(biāo)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的十大特質(zhì)建立遠景：確立企業(yè)進展方向是領(lǐng)導(dǎo)人最要緊的能力之一。假如此項能力專門差，企業(yè)將會迷失方向。信息決策：在復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人放棄信息分析與理性決策，成為一種傾向。但不等同于拍腦門。優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)必須能夠在模糊情景下進行有效決策。配置資源：把有限的資源配置到能夠產(chǎn)生最大效益的人員、項目與任務(wù)中，是企業(yè)運行的一項差不多任務(wù)。有效溝通：在溝通中應(yīng)該具有一種化繁為簡的才能，使用簡潔通俗的語言。同時還要善于傾聽。在組織變革中，領(lǐng)導(dǎo)需具

49、備足夠的熱心和耐心。激勵他人：在持續(xù)的競爭壓力或企業(yè)變革中，職員需要的是不斷的激勵。領(lǐng)導(dǎo)必須建立有效的激勵機制，使職員產(chǎn)生歸屬感。人才培養(yǎng)：在成功的企業(yè)中，培養(yǎng)他人的能力，是推斷行政總裁成熟度的重要標(biāo)準(zhǔn)。承擔(dān)責(zé)任：即使是一個優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，在不確定性的經(jīng)營環(huán)境中也不可能總是一次就把情況做成功。老實守信：有效的領(lǐng)導(dǎo)者是那些有效地治理不確定性的人，而老實守信則是有效地治理不確定性的第一條原則。成功領(lǐng)導(dǎo)者們的“最大的成功”在于能號召多少有本領(lǐng)的人甘心為他們做事。這種號召力不只是他們手中的權(quán)力，或是施以實惠，更多的是依靠自我紀(jì)律與誠信。事業(yè)導(dǎo)向：成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者一定具有強烈的事業(yè)心，把企業(yè)的事業(yè)當(dāng)作

50、自己的事業(yè)，全身心地投入到事業(yè)當(dāng)中去。快速學(xué)習(xí)：許多成功的企業(yè)家都曾經(jīng)經(jīng)歷過各自事業(yè)的低潮或逆境，事實上失敗并不可怕。成功之路往往不是簡單地寫在治理大師們書籍中，而是由企業(yè)家們在一次次失敗中領(lǐng)悟、學(xué)習(xí)出來的。培 訓(xùn) 指 南 針如何選擇培訓(xùn)顧問？眾多的培訓(xùn)顧問公司和培訓(xùn)顧問給企業(yè)帶來了近乎奢侈的選擇余地，但低質(zhì)培訓(xùn)服務(wù)帶來的消極后果也讓企業(yè)難以承受，因此往往是慎重再慎重，選擇再選擇。事實上看來最復(fù)雜的問題可能有最簡單有效的解決方式這確實是：建立一個明確的標(biāo)準(zhǔn)。首先，問問自己，希望培訓(xùn)顧問給你帶來什么呢？提供最新的培訓(xùn)專家技術(shù)培訓(xùn)事實上是一次進展和更新的機會。誰都不想花大筆的培訓(xùn)費卻得到陳舊甚至發(fā)

51、霉的東西。而培訓(xùn)事實上是一種產(chǎn)品，具有一定的生命周期，需要依照實際情況進行不斷的調(diào)整和改造。因此培訓(xùn)師能夠白發(fā)蒼蒼，他講授的知識技巧必須新奇生動，跟得上時代，最好還能領(lǐng)跑于同業(yè)。低成本解決方案低成本不等于低價格。有些企業(yè)有重復(fù)培訓(xùn)的需求，有些只有一次性培訓(xùn)的需要。明智的培訓(xùn)機構(gòu)都情愿以“薄利多銷”的方式和企業(yè)有長期關(guān)系，能夠依照情況和培訓(xùn)師商量價格。企業(yè)內(nèi)部無法教授的技術(shù)和課程企業(yè)內(nèi)訓(xùn)往往比外請培訓(xùn)花費少，因此能通過內(nèi)部教員解決的培訓(xùn)盡可能不請外來的和尚。而且，外請培訓(xùn)的課程也最好是量身定做，有針對性。選擇專業(yè)的培訓(xùn)顧問首先要考慮他們的信譽如何，如何與你訂立合同，能通過什么培訓(xùn)幫你解決專門的挑

52、戰(zhàn)。最好選擇專業(yè)培訓(xùn)機構(gòu)支持的治理培訓(xùn)顧問。他們是培訓(xùn)行業(yè)的正規(guī)部隊，有和大批類型各異的企業(yè)打交道的經(jīng)驗，了解企業(yè)的實際需要，把注意力放在有用的技巧和訣竅上，因此他們的課程往往能使學(xué)員在專門短時刻得到實際的關(guān)心。同時，你也要注意一些培訓(xùn)顧問可能帶來的風(fēng)險。第一點因此是費用上，在每小時基礎(chǔ)上，比職員內(nèi)部培訓(xùn)更多費用。其次，同業(yè)往往和你的企業(yè)有相似的培訓(xùn)需要，培訓(xùn)顧問可能為你的競爭對手服務(wù)，使內(nèi)部機密遭受風(fēng)險。第三，培訓(xùn)顧問，尤其是來自不同文化背景的培訓(xùn)顧問，可能完全不理解你的企業(yè)文化。一旦和企業(yè)的經(jīng)營理念發(fā)生沖突，只會起反作用。最后一點應(yīng)了然于心的是，不管培訓(xùn)成功與否都要付費，支出和回報可能不成

53、比例。萬一如此該如何辦？請看下篇培訓(xùn)效果不理想該如何辦？盡管企業(yè)費盡心機選擇了比較理想的培訓(xùn)顧問，但也有可能因為種種不可預(yù)見的緣故而導(dǎo)致培訓(xùn)不太理想?，F(xiàn)在，關(guān)于企業(yè)來講，生米已成熟飯，企業(yè)只能盡一切方法、最大限度地去減少其損失。對癥下藥首先，不管問題出在何處，當(dāng)培訓(xùn)效果不理想時，企業(yè)能夠考慮跟顧問協(xié)商減低事先講好的費用或停止以后培訓(xùn)。比較有效的是要求顧問提供一項免費午餐和學(xué)習(xí)的研討會，在一個比較放松的環(huán)境下，增進顧問與學(xué)員之間的溝通，與顧問一起研究學(xué)員的評估報告，以找出問題所在，對癥下藥，并加以改進。其次，假如問題真是出在顧問方，而企業(yè)一向喜愛此顧問公司的服務(wù)，但對其中個不培訓(xùn)師失望，亦能夠要

54、求替換培訓(xùn)師以完成接下來的任務(wù)，并不斷地重新評估該打算及其培訓(xùn)材料的有效性。正如定義目標(biāo)與目的一樣重要，必須實施個評定學(xué)生表現(xiàn)的測評系統(tǒng)和專用指標(biāo)，以保證達到培訓(xùn)的目的。亡羊補牢未必悔之晚矣!而作為一項長期培訓(xùn)打算，更為果斷地是假如初期培訓(xùn)效果不行，企業(yè)應(yīng)立即更換顧問公司而非寄望他下一次做好，以免重蹈覆轍。增進溝通另一方面，企業(yè)能夠坦誠地為顧問所做的不適合的行為或其他問題，向受訓(xùn)學(xué)員道歉，向他們表明這不是公司的本意，以免引起受訓(xùn)學(xué)員的不滿，弄巧成拙，對公司以后所提供的培訓(xùn)不感興趣或抵觸覺得是一件毫無意義的情況。接下來，企業(yè)應(yīng)該向?qū)W員講明接下來的應(yīng)對打算，對少數(shù)學(xué)員的不良評估，應(yīng)加以分析了解。學(xué)

55、生反饋在監(jiān)測培訓(xùn)過程中通常是有價值的。以史為鑒最后，要講明的一點的是，失敗的培訓(xùn)并不一定一無所得。企業(yè)完全能夠把此次糟糕的經(jīng)驗當(dāng)作學(xué)習(xí)機會，認(rèn)真總結(jié)教訓(xùn)，使下次做得更好，防止不必要的損失再現(xiàn)。要明白，有些經(jīng)驗是千金難買的喲。單位補充養(yǎng)老保險打算如何做？參加單位補充養(yǎng)老保險確實有許多實惠。那么，單位補充養(yǎng)老保險打算應(yīng)該如何做？首先得考慮單位補充養(yǎng)老保險的適用范圍。目前，單位補充養(yǎng)老保險要緊適用于本市城鎮(zhèn)職工差不多養(yǎng)老保險覆蓋范圍內(nèi)的各類企業(yè)和實行企業(yè)化治理的事業(yè)單位，差額撥款的事業(yè)單位在本單位條件許可的情況下，也能夠參照執(zhí)行。第二得遵守單位補充養(yǎng)老保險的原則。單位補充養(yǎng)老保險是法定差不多養(yǎng)老保險

56、的補充，由單位依照自身經(jīng)營效益狀況自主決定，政府支持鼓舞單位為職工辦理補充養(yǎng)老保險。單位實行補充養(yǎng)老保險必須同時滿足三項條件：一是完成生產(chǎn)、經(jīng)營任務(wù)，經(jīng)營狀況穩(wěn)定，有資金來源；二是治理基礎(chǔ)好，民主治理制度健全；三是單位及職工按本市規(guī)定按時足額繳納差不多養(yǎng)老保險費。第三，建立補充養(yǎng)老保險制度需制訂實施方案。實施方案要緊包括以下內(nèi)容：單位補充養(yǎng)老保險的組織機構(gòu)；補充養(yǎng)老保險費的籌集方法；職工享受補充養(yǎng)老金的條件；補充養(yǎng)老保險的計發(fā)方法；補充養(yǎng)老保險工作在單位內(nèi)的治理分工體系和群眾監(jiān)督機制。單位補充養(yǎng)老保險所需資金能夠由單位和個人共同負(fù)擔(dān)，一般以單位繳費為主。單位繳費水平一般按不超過本單位上年職工工

57、資總額的5%掌握，經(jīng)濟效益好的單位經(jīng)有關(guān)主管單位批準(zhǔn)后可適當(dāng)提高繳費比例；個人繳額度一般按不超過本人上年工資總額的5%掌握。在規(guī)定的額度內(nèi)，單位和職工繳納的補充養(yǎng)老保險費免征社會保險統(tǒng)籌費和個人所得稅。單位補充養(yǎng)老保險的繳費方法比較靈活，對企業(yè)而言，經(jīng)濟效益波動是常事。因此，對單位的補充養(yǎng)老保險費，在單位效益好的時候，繳費比例能夠高一些；在單位效益差時，繳費比例能夠低一些，甚至能夠臨時停繳，待單位效益好轉(zhuǎn)后再恢復(fù)繳費。在單位停繳補充養(yǎng)老保險費期間，原已繳納部分的收益、分配及使用不受阻礙。單位補充養(yǎng)老保險的分配方法也比較靈活。參保單位能夠依照本單位實際情況自主確定分配方案，對勞動榜樣、先進工作者

58、及對本單位作出專門貢獻的經(jīng)營治理人才、專業(yè)技術(shù)骨干進行獎勵，對違法、違紀(jì)的職工，可設(shè)置相應(yīng)的治理措施。總之，單位能夠通過靈活自主的分配方案，使單位補充養(yǎng)老保險成為對本單位進行科學(xué)治理的有效手段。 如何留住企業(yè)的核心職員在經(jīng)濟全球化和中國加入WT0的背景下，隨著外企的大量涌入及其采取的本地化策略的實施，我國企業(yè)將面臨著越來越激烈的人才競爭。如何確定企業(yè)的核心職員企業(yè)要想吸引和留住核心職員，首先必須明白哪些職員是自己需要的核心人才。一般來講，企業(yè)核心職員是指那些擁有專門技術(shù)、掌握核心業(yè)務(wù)、操縱關(guān)鍵資源、對企業(yè)會產(chǎn)生深遠阻礙的職員。他們一般具有以下特征： 制造、進展企業(yè)的核心技術(shù)； 建立和推動企業(yè)的

59、技術(shù)和治理升級； 擴大企業(yè)的市場占有和提高企業(yè)的經(jīng)濟效益； 務(wù)實、忠誠、積極和有犧牲精神。一般來講，企業(yè)核心職員會占到企業(yè)總?cè)藬?shù)的2030%，他們集中了企業(yè)8090%的技術(shù)和治理，制造了企業(yè)80%以上的財寶和利潤，他們是企業(yè)的核心和代表，是企業(yè)的靈魂和骨干。但同時，核心職員也是人才市場上要緊的爭奪對象，他們“跳槽”的機會最多、可能性最大，他們一旦“跳槽”，對企業(yè)造成的損失往往難以估量。因此，企業(yè)應(yīng)明確自己核心職員的名單，并依照實際情況制定有針對性的培養(yǎng)和留人打算。那么如何來確定企業(yè)的核心職員呢？能夠采納“因素評分法”，又稱要素計點法，該方法采納的是對評價因素進行量化打分的方法。第一，企業(yè)應(yīng)做好

60、職位分析工作，撰寫職位講明書，同時對職位進行等級和職級劃分。第二，確定阻礙職位價值的關(guān)鍵評價因素。譬如該職位對企業(yè)的阻礙程度、職責(zé)大小、工作難度（包括解決問題的復(fù)雜性、制造性等）、對任職人的資格要求等。第三，對每個評價因素給予不同的分?jǐn)?shù)（即權(quán)重）。分?jǐn)?shù)的大小視該因素在阻礙職位所有因素中所占的重要性而定。同時，對每一因素進行分級（比如分成5檔），給出每檔所對應(yīng)的分?jǐn)?shù)。此外，關(guān)鍵依舊要對每個等級給出具體的涵義。第四，確定每個職位在每一因素項上的得分。然后，把各項得分匯總，得出每個職位的總分。企業(yè)依照每個職位所得分?jǐn)?shù)的多少進行排序，然后依照公司實際確定核心職員的比例，最終就可得出企業(yè)核心職員名單。但