績效實施中常見問題與溝通障礙PPT課件(76張)

1、第五章 績效實施 績效管理 第五章 績效實施2案例 XX公司（以下簡稱“案例”）是一家中小型的家族企業(yè)，創(chuàng)業(yè)十幾年來，業(yè)務(wù)穩(wěn)步發(fā)展，直到到今天已經(jīng)是國內(nèi)擁有較大規(guī)模和影響的高端潤滑油專業(yè)制造商，以生產(chǎn)自助品牌的潤滑油系列產(chǎn)品享譽市場。其管理人員上到董事長下到一般的業(yè)務(wù)員，都有家族成員的影子。尤其是公司的高層管理者，“占坑”的都是家族的成員老子、兒子、女婿、女兒、兒媳、甚至親家等全家覆蓋（類似于李經(jīng)緯健力寶團）。績效管理 第五章 績效實施3XX公司的老總見到項目組后就大吐苦水：“簡單的考核則不見成效，復(fù)雜的考核則費時費力”、“嚴(yán)格的考核則人才流失率高，松懈的考核則業(yè)務(wù)成績低”、公司的考核周期不管

2、對任何級別的考核都為一年，結(jié)果導(dǎo)致年終的考核不能準(zhǔn)確地反映地員工整年度的實際績效“這可怎么辦”績效管理 第五章 績效實施4問題分析 1.績效目標(biāo)不明確 眾所周知，公司的目標(biāo)是公司運轉(zhuǎn)的導(dǎo)航儀，更是績效目標(biāo)的指南針?？冃繕?biāo)要與公司目標(biāo)保持高度一致。因此，績效目標(biāo)應(yīng)定性為準(zhǔn)確考核員工績效并督促員工努力提高個人績效，從而實現(xiàn)公司目標(biāo)。然而，案例公司績效管理體系并不能準(zhǔn)確反映員工的績效。公司的目標(biāo)定位不明確，過于隨意、籠統(tǒng)和空泛，不能切中要害?？冃Ч芾?第五章 績效實施52.考核關(guān)系不清晰 首先，績效考核中的考核者與被考核者應(yīng)該是直接的上下級關(guān)系，這不僅有利于績效考核的相對準(zhǔn)確定和公平性，更利于下一

3、個考核周期內(nèi)工作的開展。但案例中“老板”太多，即使能夠各謀其政，但在日常的工作中，尤其是在指使下屬員工時，仍然避免不了多頭指揮，這樣在具體的考核實施過程中，考核者的不明確導(dǎo)致考核結(jié)果的失真。 其次，家族式企業(yè)的管理過分重視人情，這種管理模式使的與企業(yè)有血緣關(guān)系的內(nèi)部員工之間人際關(guān)系融洽，而沒有血緣關(guān)系的員工之間，以及員工與老板及親屬或親信之間的利益關(guān)系，必須有一個客觀公正的績效標(biāo)準(zhǔn)，用統(tǒng)一的績效標(biāo)準(zhǔn)來考核全體成員的行為，然而案例公司內(nèi)家族成員之間與沒有血緣關(guān)系的成員之間的考核關(guān)系極不明確?？冃Ч芾?第五章 績效實施63.考核組織不得當(dāng) 首先，考核組織工作應(yīng)有人事部門來完成，人事部的工作重點應(yīng)放

4、在調(diào)查、研究、分析公司各部門的實際情況，制定行之有效的考核方案，并收集反饋信息，對考核方案進行適當(dāng)調(diào)整上。然而案例中，人事部門幾乎沒有做具體的考核工作，而是由業(yè)務(wù)附屬部門進行考核。 其次，績效信息獲取渠道不科學(xué)，案例公司在績效考核時采取民主評議的方式，民主評議的方式很不合適，其主觀性很大，必然有太多的成見和偏見等不實之見。民主評議的客觀公正性不得不讓人產(chǎn)生懷疑。 再次，考核者對績效考核的認(rèn)知不全面，而考核者也未經(jīng)相應(yīng)的培訓(xùn)，極易導(dǎo)致在民主評議中得出不符合實際的結(jié)果。另外，在民主評議的過程中對考核人員進行培訓(xùn)是不可能的，人事部相應(yīng)的培訓(xùn)工作做得也不夠好?？冃Ч芾?第五章 績效實施74.考核內(nèi)容不

5、合理 考核內(nèi)容過于統(tǒng)一。對于一個公司來說，不同的部門、不同崗位的要求、工作性質(zhì)、工作方式有很大差別，所以要求對各部門的考核應(yīng)有不同的側(cè)重，針對各部門工作崗位的特點，確定相應(yīng)的考核方法，選擇適當(dāng)?shù)目己酥笜?biāo)。然而，案例公司卻采用統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一尺度、統(tǒng)一考核指標(biāo)，對公司同一部門的人員進行考核。績效管理 第五章 績效實施85.考核標(biāo)準(zhǔn)不準(zhǔn)確 考核標(biāo)準(zhǔn)描述不準(zhǔn)確。對于同一個考核指標(biāo)，不同部門、不同崗位要設(shè)立不同的評價標(biāo)準(zhǔn)。然而，案例公司執(zhí)行統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)，描述也是泛泛而談，結(jié)果根本無法做到針對不同部門的特點作準(zhǔn)確細致地描述。 考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)是考核過程最重要的環(huán)節(jié)，任何工作都要為考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)

6、，所以案例公司的績效考核工作的重中之重是考核內(nèi)容和考核標(biāo)準(zhǔn)的改革?？冃Ч芾?第五章 績效實施96.考核周期不科學(xué) 合理的考核周期是績效考核成功的關(guān)鍵因素之一，周期太長的考核使考核者很難記住員工的長期表現(xiàn)，導(dǎo)致考核失誤，比如以近期的表現(xiàn)代替整個考核期間的表現(xiàn)；而周期太短的考核容易使公司上上下下陷入繁瑣的考核事務(wù)中，更為重要的是有的公司，員工的績效目標(biāo)可能需要數(shù)月才能達成，若在成果尚未具體實現(xiàn)時即對績效予以考核，就不能產(chǎn)生真正的獎懲效果，反而滋生急功近利的草率行動，不利于績效達成。 ?？冃Ч芾?第五章 績效實施10 解決方案為盡快消除客戶老板的苦惱，項目組為客戶設(shè)計了切實可行的績效考核體系，并輔之

7、以以下幾個方面的重點工作： 1進行績效培訓(xùn) 成功進行績效考核的前提之一是公司上下員工必須對績效考核有比較全面正確的認(rèn)識。案例公司中只有少數(shù)員工了解績效考核，而大部分員工對績效考核一知半解。上面所分析的所有的績效考核問題，其實歸根結(jié)底都是由于對績效考核認(rèn)識偏差而實施不當(dāng)所致。案例中每個崗位的考核內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)不夠清晰，工作業(yè)績不能從平時的記錄中得出來。加上家族企業(yè)的企業(yè)文化向來是以人際關(guān)系為主，而不是以業(yè)績?yōu)橹?，不夠清晰的業(yè)績標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)然會被人際紐帶所歪曲。 所以項目組對各層級的員工進行一次全面系統(tǒng)的績效考核的培訓(xùn)，讓案例公司的所有員工對績效考核有科學(xué)全面系統(tǒng)的認(rèn)識。 績效管理 第五章 績效實施112.

8、制定考核目標(biāo) 由公司領(lǐng)導(dǎo)牽頭，組成由人事部和各部門負責(zé)人參與的領(lǐng)導(dǎo)小組，對公司進行深入細致分析，制定總體考核目標(biāo)，針對不同部門，確定各部門的考核目標(biāo)?？己四繕?biāo)的制定，應(yīng)從促進員工個人績效發(fā)展和公司目標(biāo)實現(xiàn)兩方面著手?？冃Ч芾?第五章 績效實施123.明確考核關(guān)系 首先，確定考核人員。民主評議費時、費力且效果不佳，建議取消，即使保留，也只能是一種份量很小的參考。針對各部門負責(zé)人的考核，由公司領(lǐng)導(dǎo)與人事部組成考核小組來考核；而對一般員工的考核，則由其直接上級主管領(lǐng)導(dǎo)來考核。人事部主要負責(zé)考核的組織與執(zhí)行，以及對考核人員的技能培訓(xùn)和與被考人員的溝通等方面的工作。主要考核人為公司領(lǐng)導(dǎo)代表與本部門負責(zé)人

9、。 其次，建立規(guī)范的上下級管理體系。家族企業(yè)中，多頭管理和血緣人際管理非常普遍，但為了提升公司規(guī)范化管理的水平，必須制定統(tǒng)一、嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)和制度來規(guī)范績效考核工作的進行，盡量避免甚至消除因血緣管理而產(chǎn)生的不公平?？冃Ч芾?第五章 績效實施13 4.調(diào)整人事工作 增加人事部門人員，保證充分發(fā)揮人力資源管理的作用。把原先由業(yè)務(wù)附屬部門所作的績效考核工作統(tǒng)一劃歸到人事部，由人事部統(tǒng)一負責(zé)公司的績效考核各項工作，調(diào)整人事部門把精力重點放在對公司各部門的調(diào)查、研究、分析，制定考核方案及考核方案完善上。同時，加強對員工做好考核宣傳、解釋以及與員工溝通的工作，使廣大員工理解支持考核計劃，使他們明白考核的過程，

10、以便考核順利進行。績效管理 第五章 績效實施145.編制考核內(nèi)容 首先，明確績效考核的含義。績效考核，顧名思義，是對績效的一種檢測，所以考核內(nèi)容是工作業(yè)績，工作能力，個人主觀能動性。所設(shè)立的考核項目不得超過這三個基本框架范圍。工作業(yè)績所占比重在一半以上，而其余兩項所占比重應(yīng)基本相等。 其次，根據(jù)各部門考核目標(biāo)，根據(jù)人事部對各部門的深入認(rèn)識，在于各部門進行溝通確認(rèn)的基礎(chǔ)上，制定各部門的考核項目。如果部門中崗位之間差別很大，在制定考核項目時，也要做一定的調(diào)整。績效管理 第五章 績效實施156.確定考核標(biāo)準(zhǔn) 案例公司中對績效標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定過于統(tǒng)一和絕對，導(dǎo)致不同部門和不同員工的績效標(biāo)準(zhǔn)一致而無法區(qū)分。我

11、們認(rèn)為應(yīng)據(jù)績效內(nèi)容的不同而有所不同，另外，績效標(biāo)準(zhǔn)要具有挑戰(zhàn)性又不脫離實際，即大多數(shù)人經(jīng)過努力是可以達到的，同時，績效標(biāo)準(zhǔn)要有一定的穩(wěn)定性。績效標(biāo)準(zhǔn)是考核一個人工作績效的權(quán)威性文件，因此，需要相當(dāng)?shù)姆€(wěn)定性，以保證標(biāo)準(zhǔn)的權(quán)威性。 績效管理 第五章 績效實施167安排考核周期 案例公司的考核周期為一年，這個考核周期未免太長。調(diào)整為根絕員工層級的不同而采取不同的考核周期，高層管理者、高級技術(shù)人員的考核周期為一年，中層管理者、一般技術(shù)人員的考核周期為一季度，一般管理人員、基層員工的考核周期為一月?？冃Ч芾?第五章 績效實施17提示績效考核工作是人事部門的重要工作之一，績效考核工作規(guī)范化是公司走上規(guī)范化

12、道路的必經(jīng)環(huán)節(jié)，成功的績效考核工作無論對公司還是員工個人都有無比重要的意義，能夠不斷提升公司的核心能力和競爭優(yōu)勢，不斷提升個人績效和公司績效，保證公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)和員工個人職業(yè)規(guī)劃目標(biāo)的達成：績效管理 第五章 績效實施181.績效考核最忌人情考核家族式管理過分重視人情，忽視制度建設(shè)和管理規(guī)范。另外，家族式管理任人唯親現(xiàn)象嚴(yán)重。他們在處理工作關(guān)系時往往帶著強烈的人情關(guān)系，按親疏遠近而非因才適用、因績定功。因此在公司內(nèi)產(chǎn)生“自己人”和“外人”的差別，造成了濃烈的家族主義氛圍?？冃Э己说倪^程中，人情的關(guān)照直接失去考核的實質(zhì)意義。因此，在家族性企業(yè)中，進行績效考核工作時，必須有一個客觀公正的標(biāo)準(zhǔn)，用

13、統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和制度來約束全體成員的行為，才能形成客觀公正的績效考核機制和良好的組織秩序。經(jīng)常出現(xiàn)的問題，做一系統(tǒng)概括和總結(jié)?？冃Ч芾?第五章 績效實施192.績效考核更忌一刀切一刀切是公司績效管理中很不平等的一種方式。毫無疑問，公司各個部門，各個職位的衡量方式是不一樣的。公司首先要建立一套行之有效的績效考核制度，將各個部門的崗位職責(zé)、產(chǎn)生的經(jīng)濟效益量化，在公司內(nèi)部進行計劃，再對完成任務(wù)的情況進行考核。而不是制定一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的普適性績效標(biāo)準(zhǔn)，反之績效考核的結(jié)果將事與愿違?？冃Э己瞬o簡單、復(fù)雜之分，更無嚴(yán)格、松懈之別，家族企業(yè)的績效考核也不例外，基于公司的發(fā)展階段、企業(yè)文化和管理特點，有

14、針對性地定制有效的績效考核體系并非難事。至此，案例中那位老總的苦惱迎刃而解。綜上，這個案例并不是績效考核的技術(shù)案例，更不是一個具體操作的案例，而是通過對實戰(zhàn)經(jīng)驗的剖析，針對中小型家族企業(yè)績效考核實施的實際情況，尤其是瞄準(zhǔn)績效管理 第五章 績效實施20績效管理 第五章 績效實施21績效實施是績效管理四個環(huán)節(jié)中耗時最長的活動，而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理，這個過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗。在這一階段，企業(yè)容易在績效跟蹤、信息記錄和數(shù)據(jù)收集等方面出現(xiàn)偏差?？冃Ч芾?第五章 績效實施22績效實施中常見問題1.期初撒網(wǎng)期底打撈，績效管理和日常管理割裂很多企業(yè)的管理者考核

15、期初把績效指標(biāo)、績效目標(biāo)值以及工作計劃定好后，在考核實施期間就不管不顧這些期初定下來的目標(biāo)和計劃了，到了考核期底再來進行考核打分。這是一種典型的把績效管理和日常工作割裂開來的做法，這樣的做法容易讓績效管理流于形式，期初定好的目標(biāo)值和工作計劃根本就沒有什么指導(dǎo)作用了。績效管理 第五章 績效實施232.績效信息跟蹤記錄不全企業(yè)的管理者一般不太愿意記錄員工的績效過程和結(jié)果信息，認(rèn)為“份內(nèi)”的事情都做不完哪有那么多的時間去搞什么績效信息記錄啊?？冃Ч芾砥鋵嵤枪芾碚吖ぷ鞯闹匾糠郑冃Ч芾淼某尚绾沃苯佑绊懽陨淼墓芾順I(yè)績。沒有績效信息記錄造成的結(jié)果是在與員工進行績效溝通和反饋的時候沒有足夠的證據(jù)來說明員

16、工的績效結(jié)果以及說服員工進行績效改正，同時對于將來的培訓(xùn)、晉升等也沒有翔實的參考信息，績效管理的效果大打折扣。績效管理 第五章 績效實施243.數(shù)據(jù)信息的準(zhǔn)確性不夠進行績效管理就無可避免地需要各個部門來進行數(shù)據(jù)信息的收集，數(shù)據(jù)收集需要增加很多的工作量，特別是在數(shù)據(jù)基礎(chǔ)不好和初次全面實施績效管理的企業(yè)，數(shù)據(jù)的收集更是費勁，大家對績效指標(biāo)的定義理解不透徹或者不愿意花時間去理解，或者一些數(shù)據(jù)收集人員根本就沒有參與指標(biāo)體系設(shè)定的討論而不知指標(biāo)的來龍去脈，所以得出的數(shù)據(jù)結(jié)果可想而知了。數(shù)據(jù)不準(zhǔn)確造成了績效結(jié)果的不準(zhǔn)確，給員工的工資獎金計算帶來很大的誤差，績效分析和績效改進也無法做到準(zhǔn)確。績效管理 第五章

17、 績效實施25本 章 主 要 內(nèi) 容績效溝通績效信息收集 績效輔導(dǎo)績效管理 第五章 績效實施265.1 績效溝通5.1.1 績效溝通的含義和目的 5.1.2 績效溝通的內(nèi)容5.1.3 績效溝通的形式 績效管理 第五章 績效實施275.1.1 績效溝通的含義和目的 績效溝通是指管理者與員工在共同工作的過程中分享各類與績效有關(guān)的信息的過程。具體說來就是，管理者與員工一起討論有關(guān)工作的進展情況、潛在障礙和問題、解決問題的可能措施以及如何向員工提供支持和幫助等信息的過程。 績效管理 第五章 績效實施28 在績效實施的過程中，管理者與員工進行持續(xù)溝通的目的主要在于以下四點： 1.控制成員的行為 2.激勵

18、員工，增加績效。3.表達情感（分享情感的挫折與滿足）4.強化你的信息?？冃Ч芾?第五章 績效實施291.控制成員的行為 你的下屬有沒有按照你的意思去做，這件事情不溝通是不會知道的，所以溝通的第一個目的是控制成員的行為。換句話說，下屬到底有沒有按照你的意思去做，如果他不知道，那么，你是否注意到了? 績效管理 第五章 績效實施302激勵員工，增加績效艾森豪威爾是二次大戰(zhàn)時的盟軍統(tǒng)帥。有一次，他看見一個士兵從早到晚一直挖壕溝，就走過去跟他說：“大兵，現(xiàn)在日子過得還好吧?”士兵一看是將軍，敬了個禮后說：“這哪是人過的日子哦！我在這邊沒日沒夜地挖。”艾森豪威爾說：“我想也是，你上來，我們走一走?！卑?/p>

19、威爾就帶他在那個營區(qū)里面繞了一圈，告訴他當(dāng)一個將軍的痛苦和肩膀上掛了幾顆星以后，還被參謀長罵的那種難受，打仗前一天晚上睡不著覺的那種壓力，以及對未來前途的那種迷惘。 最后，艾森豪威爾對士兵說：“我們兩個一樣，不要看你在坑里面，我在帳篷里面，其實誰的痛苦大還不知道呢，也許你還沒死的時候，我就活活地被壓力給壓死了。”這樣繞了一圈以后，又繞到那個坑的附近的時候，那個士兵說：“將軍，我看我還是挖我的壕溝吧！” 績效管理 第五章 績效實施31這個故事說明溝通就是一種激勵。管理者在公司治理中，下屬一般不太知道你在忙什么，你也不知道他在想什么，你的痛苦他未必了解，他在做什么你也不見得知道，其實，這就是失去了

20、激勵。尤其對那些采用隔間與分離的辦公室的公司，作為一個主管，你應(yīng)該要彌補這個問題，常常出來走動走動，哪怕是上午十分鐘，下午十分鐘，對你們公司和你的下屬都會有非常大的影響。在管理學(xué)上這叫做走動管理。很多大公司反對把每個人搞在一個小房間里面，其管理上的情與理也就在于此。 績效管理 第五章 績效實施323表達情感何謂情感？在企業(yè)管理中，情感指的是工作上的一種滿足或者挫敗。 著名的安利公司有一個優(yōu)點，它不像一般公司那樣總是把“英雄豪杰”的照片掛在墻上。該公司有個很好的習(xí)慣，就是每一次找一個成功的業(yè)務(wù)員，叫他把故事講給其他人聽，再找一個失敗的業(yè)務(wù)員，把他的挫折感講給別人聽，讓大家一起交流，最后再把五個成

21、功的和五個失敗的擺在一起，讓大家再一次互相交流。安利的成功，與這種情感分享有很大的關(guān)系。 績效管理 第五章 績效實施334.強化你的信息。 日本人的經(jīng)驗特別值得推介。日本是個非常團結(jié)的民族。他們的主管在移交工作時，很少是同一天移交的，他們中間還要在一起工作一段時間，通常是半個月，至少也得一個星期，這表示這個溝通不會斷裂。 其次，日本的老職員很少有丟下新的職員不管的現(xiàn)象。你注意看，在日本公司里經(jīng)常會發(fā)現(xiàn)一個年紀(jì)大的日本人，帶著個年紀(jì)小的日本人，這叫做“母雞帶小雞”。 第三，日本人很少在離開的時候，一句話都沒有講，什么東西都沒有留下。他們一般都會有一本備忘錄，留給后面接任的人繼續(xù)閱讀。在我們國內(nèi)這

22、么多企業(yè)中，很少看到有哪家企業(yè)主管在交接的時候，留下一本備忘錄給后面的人閱讀。 （日本的小學(xué)教學(xué)2025年）績效管理 第五章 績效實施34第四，日本人還會做到所有留下的關(guān)系統(tǒng)統(tǒng)不會斷掉，所以他們在業(yè)務(wù)交接的時候，都會帶著新的干部去拜訪政府官員、同行，甚至有競爭的對手與大客戶，他們稱之為關(guān)系。 最后，日本人到每個國家做事情的時候，都對這個國家的情報非常感興趣。以在中國的日本商人為例，他們每個月都有一本書，叫做中國情報。上面寫了個“密”字，弄得像個秘密檔案似的，而且其管理與流通也相當(dāng)嚴(yán)格。只有日本人自己可以讀。所以你問日本人我們的某某企業(yè)的情況時，他們都非常了解。反過來問到我們中國人：“日本小泉首

23、相結(jié)婚了嗎？”許多人卻一頭霧水。 日本企業(yè)的崛起與興盛，與他們從來不讓信息的溝通斷裂有很大關(guān)系，因為信息一旦斷裂什么東西都將從頭來過，一個公司好不容易栽培起一個經(jīng)理，結(jié)果他拍拍屁股一走，另外一個就要從頭來過。在他們身上投資，不是白投了嗎？這就是最值得我們深思的地方?？冃Ч芾?第五章 績效實施35溝通的問題：溝通的問題：1.溝通的基本問題是一種心態(tài) 。 心態(tài)的問題： （1）自私：關(guān)心只在五輪以內(nèi) （2）.自我：別人的問題與我無關(guān) （3）.自大：我的想法就是答案 2.溝通的基本原理是關(guān)心 關(guān)心的概念：（1）.注意他的狀況與難處 （2）.注意他的需求與不便 （3).注意他的痛苦有問題 3.溝通的基本

24、要求是主動 (1).主動的支持 (2).主動的反饋績效管理 第五章 績效實施36溝通障礙溝通的個人障礙：1.地位之差異 2.不要用專門術(shù)語 3.來源的可信度 4.認(rèn)知偏誤 5.過去經(jīng)驗 6.情緒影響溝通的組織障礙：1.信息泛濫 2.時間壓力 3.組織氛圍 4.信息過濾 5.缺乏反饋績效管理 第五章 績效實施37造成組織溝通障礙的氛圍有以下三種情況： 情況1：不同意見就是負面的 對不同的意見，我們總是抱著負面的看法，所以很多人對主管和上層不敢講負面的意見，因為組織的氛圍不允許存在這種負面的意見，認(rèn)為負面就是不好。在現(xiàn)實中，我們也常?？吹?，不管作什么報告，一定會先講第一句話取得了良好的成果。其他的

25、嘛，再慢慢說！這從一個側(cè)面證明了，我們最不喜歡聽的就是負面的意見。 存在不同的意見在所難免，但是不同的意見常?？梢愿纳茮Q策。為什么底下的人一提不同的意見，上面的人臉色就那么難看?這表示對不同意見都認(rèn)定為負面的心理，這也是從小養(yǎng)成的習(xí)慣。孩子對父親一提意見，父親馬上就說你是爸爸，還是我是爸爸，孩子轉(zhuǎn)過身去就開始寫這樣的作文我希望早點當(dāng)爸爸，因為當(dāng)爸爸的權(quán)力很大！ 績效管理 第五章 績效實施38情況2：沖突在所難免 人與人之間發(fā)生沖突在所難免，所以我們要盡量使用溝通技巧，解決這種人際關(guān)系。 美國，讀初中時，小姨子就把他接回來了，讓他在臺灣繼續(xù)接受教育。有一次，我太太去他家做客，兩姐妹在廚房邊聊天，

26、邊炒菜。聊著聊著，外甥從書房出來，說道：“媽，炒菜不要講話?！闭f罷，又回去做他的功課去了。 太太說：“不要講話，什么意思？”炒菜為什么不要講話？因為口水會掉在菜里，我太太后來才知道是這個意思。我太太說道：“不要講話？哪個不是吃我們口水長大的？不要講話，你就別吃飯了?！?其實外甥沒有意思要冒犯他的母親。小姨子聽了兒子的話后，就不講話了。 西方國家認(rèn)為，孩子有意見可以講，沒有什么對與錯之分。在我們的生活中卻不一樣了，敢向家長提意見，還得了?所以從小我們的孩子被壓制著沒有意見，結(jié)果到了學(xué)校也沒有意見，到了公司也沒有意見。所以，作為一名管理者，應(yīng)該注意這種組織氛圍，不但要鼓勵他們發(fā)生“沖突”，要容忍，

27、而且還要承認(rèn)這是一種人性。 績效管理 第五章 績效實施39情況3：沒有意見的公司永遠不會有很好的點子 太安靜的公司生產(chǎn)不好，沒有意見的公司也永遠不會有很好的點子，所以我們要鼓勵“沖突”，鼓勵意見，做主管的人要常常站起來，說：“各位，太安靜了，讓我們沖一下，沖一下，沖一下！”所以，有效的溝通不像坐下來喝咖啡那么簡單，那是達不到目的的。如果你想真正了解你的企業(yè)正在發(fā)生的問題，想制定正確的目標(biāo)，就必須營造一種講話氛圍 講話的人可以大聲地爭論、激烈地討論，可以有“合理的沖撞”。只有這樣，才能讓每個人都以積極的態(tài)度加入其中，最終得出正確的答案。 績效管理 第五章 績效實施405.1.2 績效溝通的內(nèi)容績

28、效溝通的主要內(nèi)容有：工作的進展如何？員工的工作狀態(tài)如何？工作中哪些方面進展順利？為什么？工作中哪些方面遇到了困難或障礙？為什么？績效目標(biāo)和計劃是否需要修正？如果需要，如何修正？員工需要哪些幫助和支持？管理者能夠提供哪些資源和信息、采取哪些行動來支持員工？績效管理 第五章 績效實施41溝通的方向：1.往上溝通沒有膽（識）：（1）時間安排+任何地點（2）準(zhǔn)備決策（答案），答案要準(zhǔn)備一個以上（3）優(yōu)劣對比+可能后果2.往下溝通沒有心（情）:(1)了解狀況（瓶頸）+要求反思（2）提供方法+緊盯過程（3）接受意見+共謀對策+給予嘗試的機會3.水平溝通沒有肺（腑）：（1）主動+體諒+謙讓（2）自己先提供協(xié)

29、助+再要求對方配合（3）分析利弊+雙贏結(jié)果績效管理 第五章 績效實施42（）往上溝通。 （）往下溝通。 （）水平溝通。 我們可用人體的三個器官來形象說明這三種不同的方向： 往上溝通沒有膽。碰到領(lǐng)導(dǎo)沒有那個膽子，這個膽就是膽識。 往下溝通沒有心。這個心叫做心情，沒有那個心情。 水平溝通沒有肺。這個肺叫做肺腑。 績效管理 第五章 績效實施43往上溝通這是發(fā)生在美國的一個故事： 一個替人割草的男孩出價5美元，請他的朋友為他給一位老太太打電話。電話撥通后，男孩的朋友問道：“您需不需要割草?” 老太太回答說：“不需要了，我已經(jīng)有了割草工?！?男孩的朋友又說：“我會幫您拔掉花叢中的雜草?！?老太太回答：“

30、我的割草工已經(jīng)做了?！?男孩的朋友再說：“我會幫您把走道四周的草割齊?！?老太太回答：“我請的那個割草工也已經(jīng)做了，他做得很好。謝謝你，我不需要新的割草工?！?男孩的朋友便掛了電話，接著不解地問割草的男孩：“你不是就在老太太那兒割草打工嗎?為什么還要打這個電話?” 割草男孩說：“我只是想知道老太太對我工作的評價?！?績效管理 第五章 績效實施44寓意這個故事的寓意是：只有勤與老板或上級領(lǐng)導(dǎo)溝通，你才有可能知道自己的長處與短處，才能夠了解自己的處境。但現(xiàn)實是，很多人因為怕領(lǐng)導(dǎo)打官腔，很少人愿意去跟領(lǐng)導(dǎo)溝通，但是永遠不溝通也不是辦法。 每個人都有一個上級，都有一個領(lǐng)導(dǎo)，都有一個管著你的人在上面。你

31、總得要跟他溝通的，畏縮或逃避不能解決問題，所以還是以積極的心態(tài)應(yīng)對為好。如何往上溝通呢？有如下三個建議：績效管理 第五章 績效實施45建議1：盡量不要給上司出問答題，盡量給他選擇題遇到事情需要解決時，你千萬不要跟你的領(lǐng)導(dǎo)說是不是開個會這樣的話，因為領(lǐng)導(dǎo)會撂下一句：“再說好了?！薄霸僬f”就永遠沒有結(jié)果了。所以對上司講話不要出問答題，要出選擇題。 領(lǐng)導(dǎo)你看明天下午開個會怎么樣？ 明天下午我沒空，我有客戶。 那么后天上午呢？ 后天上午我要打個電話。 那么后天上午十點半以后呢？ 好吧。十點半以后。 謝謝你領(lǐng)導(dǎo)。我明天下午下班前會再提醒你一下，后天上午十點半我們開個會。 答案很快就出來了。不要對領(lǐng)導(dǎo)出問

32、答題，而應(yīng)該出選擇題。出問答題，領(lǐng)導(dǎo)常常是三心二意，心不在焉，這不能怪他，他太忙了！ 績效管理 第五章 績效實施46建議2：任何地點與領(lǐng)導(dǎo)溝通不一定非要在他的房間，更不是非要到會議室去。相反，在領(lǐng)導(dǎo)的房間和會議室與他溝通效果最差，因為那里氣氛太嚴(yán)肅了。這里有一個經(jīng)驗值得借鑒：領(lǐng)導(dǎo)很忙，但再忙總得下班回家吧。有些只需要簡單回答“YES”或“NO” 的，就可以采取這種方法。到公司停車場等候領(lǐng)導(dǎo)，這時他一定會看到你，他就說：“好吧，就這么辦?！边@些只需要領(lǐng)導(dǎo)講一句話的溝通，需要到領(lǐng)導(dǎo)的房間去搞個半天，或是一屁股做在會議室講半個鐘頭嗎？ 績效管理 第五章 績效實施47建議3：一定要準(zhǔn)備答案一定要把答案

33、準(zhǔn)備好。沒有準(zhǔn)備好答案，只有兩個后果：第一，領(lǐng)導(dǎo)會在心里說，我要你這個膿包干嗎？什么答案都要我來想？第二，領(lǐng)導(dǎo)沒有什么了不得的答案，因為他的智商跟我們也差不多，他怎么會有更精彩的答案給你呢？與其讓他想半天也想不出來，還不如干脆給他答案，所以，無論向董事長、總經(jīng)理還是廠長報告，千萬不要只會說：“總經(jīng)理，對于這個事情的裁示，您還有什么意見嗎？” 值得注意的是，給老板的答案最少一個以上，因為只給老板一個答案，就是“將軍”，好像你非同意不可，這樣做是不負責(zé)任的。給老板兩個以上的答案，最好是三四個。做領(lǐng)導(dǎo)的永遠有一個特權(quán)，就是在下屬呈交的答案里面選一個。還要注意的是，你自己在上面注明一下，我個人傾向于第

34、二個方案，否則你又會落下一個把柄在領(lǐng)導(dǎo)手中：你當(dāng)一個專業(yè)主管，當(dāng)一個職業(yè)經(jīng)理人，你難道沒有意見、沒有想法嗎？作為下屬，與上司溝通，如能做到不但提兩三個方案，而且還能對每個方案的優(yōu)缺點和可能的后果都為上司分析出來，這才是真正負責(zé)任的優(yōu)秀下屬。 績效管理 第五章 績效實施48往下溝通一位成功的老板這樣說過：“我的下屬的確在適應(yīng)我，但我為了適應(yīng)他們而作出的努力要多得多。”被稱為日本“經(jīng)營之神”的松下幸之助，他的管理思想里傾聽和溝通占有重要的地位，他經(jīng)常詢問下屬：“說說看，你對這件事是怎么考慮的？”他還經(jīng)常到工廠里去走走，一方面便于發(fā)現(xiàn)問題，另一方面有利于聽取工人的意見和建議。所謂所見略同指的就是這個

35、道理。韋爾奇也是溝通理論的忠實執(zhí)行者，為了充分了解下情，他喜歡進行“深潛”。可見，掌握與下屬員工溝通的技巧和藝術(shù)，對領(lǐng)導(dǎo)者無疑有著舉足輕重的意義。那么，怎么做才能使往下溝通有成果呢？有三個建議供大家參考。 績效管理 第五章 績效實施49建議1：多了解狀況與下屬溝通時，如果你是一個“空降兵”，自己以前并不是做這一行的，給你一個建議：多學(xué)習(xí)，多了解，多詢問，多做功課。 上海有一個有名的百年老店，可是它的經(jīng)營始終不好，這就是權(quán)力都是從上面下來的后果。為什么這樣說？因為上面派了一個總經(jīng)理去管，他這一輩子沒有干過酒店，不具備管理的經(jīng)驗，怎么可能搞好經(jīng)營呢？ 記住，不了解狀況就發(fā)表言論會顯得外行，只有了解

36、狀況后，你才可以掌握主動權(quán)?？梢赃@樣對他說：“你說呢？我現(xiàn)在聽聽你的意見?！辈涣私獾氖虑槟愀f做得不好，下屬就會“將你軍”地反問你：“領(lǐng)導(dǎo)，如果你覺得我做得不好，那么你做給我看?！蹦泷R上就很尷尬。當(dāng)然，下屬可能不敢公開對你這樣講，但是在他的心里肯定會這樣說，你有這個本事你做給我看。所以，與下屬溝通多了解他，多了解狀況是一件非常重要的事情。真的不了解就回去做功課，把功課做好了，再把你的手下叫過來面對面地談，這樣你言之有理，人家才會心甘情愿聽你的話。很多領(lǐng)導(dǎo)都說底下的人不聽話，其實他不想聽是因為你說不出什么。 績效管理 第五章 績效實施50建議2：不要只會責(zé)罵哪個孩子不是在嘗試中長大的？如果你的

37、孩子在吃飯的時候他只有三歲，飯碗掉到地上摔爛了，你“啪”一個耳光就打上去，那么，你家孩子以后拿碗手都會發(fā)抖。其實，正確的做法是，他的碗摔碎之后，你用很快的速度把它收走，然后再給他一個新碗，說：“小寶啊，再拿拿看，剛才那個碗是怎么掉下去的?”你很快就會發(fā)現(xiàn)，他自己會發(fā)現(xiàn)那個碗是怎么掉下去的，這就叫做嘗試。用一個碗的代價，讓一個孩子知道如何端碗是值得的。所以換句話說，花點學(xué)費，讓屬下去體會是值得的。很多領(lǐng)導(dǎo)不愿意犯任何錯，也不愿意讓下屬做任何實驗，這聽起來很安全，其實他就成了一個永遠長不大的業(yè)務(wù)員。 績效管理 第五章 績效實施51建議3：提供方法，緊盯過程與下屬溝通，重要的是提供方法和緊盯過程。如

38、果你做過業(yè)務(wù)，就告訴他合約是怎么簽的；如果你管過倉庫，就告訴他存貨是怎么浪費的；如果你當(dāng)過財務(wù)，就告訴他回款為什么常常有問題?？傊?，做人家的領(lǐng)導(dǎo)，就是要給人家方法。溝通就是為了要獲得方法，你既然比他有經(jīng)驗，就把你的方法提供出來。但是人總有一種惰性，為了防止有人偷懶，方法提供出來后，還要緊盯過程。 績效管理 第五章 績效實施52水平溝通什么是水平溝通?這里指的是沒有上下級關(guān)系的部門之間的溝通。因部門和平級之間溝通經(jīng)常缺乏真心，沒有肺腑之言，沒有服務(wù)及積極配合意識，所以水平溝通存在很多障礙，最常見的就是“踢皮球”了。在全球企業(yè)視野內(nèi)，這樣的障礙無處不在。正因如此，水平溝通對雙方的溝通能力提出了很高

39、的要求。 績效管理 第五章 績效實施53主動1 主動 在單位，王經(jīng)理與同級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系非常緊張，他為此感到很苦惱。這一天，他向朋友訴說心中的苦悶，朋友給他講了一個“讓地三尺”的故事： 古時候，一個丞相的管家準(zhǔn)備修一座后花園，希望花園外留一條三尺之巷，可鄰居是一名員外，他說那是他的地盤，堅決反對修巷。管家立即修書京城，看到丞相回信后的管家放棄了原計劃，員外頗感意外，執(zhí)意要看丞相的回信。原來丞相寫的是一首詩：績效管理 第五章 績效實施54 千里家書只為墻， 讓他三尺又何妨。 萬里長城今猶在， 不見當(dāng)年秦始皇。 員外深受感動，主動讓地三尺，最后三尺之巷變成了六尺之巷。王經(jīng)理聽了很受啟發(fā)，現(xiàn)在，他和同級

40、領(lǐng)導(dǎo)相處得非常融洽，且配合默契，工作效率也大大提高了。 水平溝通第一個要求是主動。案例中王經(jīng)理前后的變化，道出了一個永不磨滅的真理：只要主動與同級部門溝通，自然就會擁有博大的胸懷。 績效管理 第五章 績效實施552.謙讓在企業(yè)里，凡是比你先進來的人，都是你的前輩。日本人遇到這種情況，他們有一句話叫：“先進?！睙o論誰進入企業(yè)工作，面對其他部門的同事要謙虛，多稱他們?yōu)椤跋冗M”，多稱他們?yōu)榍拜?，這對你沒有任何壞處。你為什么要人家記得你是大學(xué)高才生？這種高傲的態(tài)度很難讓人家?guī)椭?。一個人只有學(xué)會了謙虛，在需要幫助的時候才會容易得到別人對你的支持。 績效管理 第五章 績效實施563.體諒一個業(yè)務(wù)經(jīng)理跟廠

41、長說：“廠長，這個訂單你給插個單吧！”插單，就是在生產(chǎn)計劃中，臨時來了一個訂單把它插進去。 廠長不能夠接受，說：“這樣插來插去，亂七八糟的，這個工廠還能干什么？” 業(yè)務(wù)經(jīng)理：“廠長你不想插，我也無所謂，公司都不在乎，我也不在乎，反正你看著辦。”說罷，就走了。 廠長心想：“跟我來這套，我就不插！” 這時，另一個業(yè)務(wù)經(jīng)理也要插單，他去找廠長時完全不是剛才那位那樣的態(tài)度。他說：“廠長，我剛剛坐上這個職位，好不容易搶了一個訂單，看起來是個小訂單，但對我來講是拼了半條老命才拿到的。廠長，我知道您的工作很滿，但是我已經(jīng)查了一下，下個禮拜二、禮拜三、禮拜四，您分別各有兩個小時的空檔，我這張小單四個鐘頭就可以

42、做完了，您看，下個禮拜二到禮拜四，我能不能用你其中四個鐘頭，比如說禮拜二兩個鐘頭，禮拜三兩個鐘頭？” 績效管理 第五章 績效實施57廠長還在猶豫。業(yè)務(wù)經(jīng)理又說道：“廠長，我的兄弟我會叫他過來幫忙，你看是搬材料還是搬機器?還有，廠長，我手上有一點點預(yù)算，兩萬塊錢，我打算撥個五千給你的兄弟們，加加菜，喝喝汽水，你看怎么樣？” 廠長一聽，笑了笑說：“好吧，你的兄弟不用過來?！?當(dāng)然不用過去，去了也是白去，他們又不懂工廠生產(chǎn)，但是那五千塊不要忘記。 為什么前一個業(yè)務(wù)經(jīng)理插單不成，后一個業(yè)務(wù)經(jīng)理就成功了呢？一個人跟別的部門溝通的時候，不但要主動地幫別人把事情分析好，還要想方法讓人家只說：“是”、“可以”

43、，這叫做體諒。而不是說：“廠長，你不在乎，我也不在乎，公司無所謂，我也無所謂?！边@招叫做爛招，人家根本不怕，有本事去狀告董事長好了。何必要弄成這樣呢？所以一個人要多體諒別人，從他的角度去替他著想，替他排時間，替他去找預(yù)算，這才叫做真正解決問題。 績效管理 第五章 績效實施584.協(xié)作人都是先幫助別人，才能有資格叫人家來幫助你，這就叫做自己先提供協(xié)作，然后再要求人家配合。我們不妨借用團隊管理的例子，來說明這一道理。令人欣羨的高績效團隊是一支常勝軍，他們不斷破紀(jì)錄，不斷改造歷史，創(chuàng)造未來。作為偉大團隊的一分子，每個人都會驕傲地告訴周圍的人說：“我喜歡這個團隊！我覺得自己活得意義非凡，我永遠不會忘記

44、和那些人心手相連、共創(chuàng)未來的體驗。” 績效管理 第五章 績效實施59聯(lián)合國教科文組織“國際21世紀(jì)教育委員會”報告學(xué)習(xí)：內(nèi)在的財富中指出：“學(xué)會共處”是對現(xiàn)代人的最基本的要求之一。這是人與人之間、民族與民族之間、國家與國家之間互相依存程度越來越高的時代提出的一個十分重要的教育命題。學(xué)會共處，就要學(xué)會平等對話，相互交流。平等對話是互相尊重的體現(xiàn)，相互交流是彼此了解的前提，這不但是人際、國際和諧共處的基礎(chǔ)，也是水平溝通的重要特征。 績效管理 第五章 績效實施605.雙贏跟平行部門溝通的時候一定要雙贏，我們叫做“WIN WIN”。這個名詞最近很流行，但大家都只會講這句話。雙贏以前一定要有個利弊分析，

45、這是為什么呢？我們可以這樣來設(shè)想：如果你與別人溝通的時候，你對他說這東西對他很有幫助，人家會笑：對我有幫助？人不自私天誅地滅，不會吧?所以“對你有幫助”這句話最好不要講，因為太虛假。另外有一句話也不要講“這個東西對你很重要?！睉?yīng)該說“WIN WIN”，即兩邊都有好處。 績效管理 第五章 績效實施61與上司（顧客）溝通的7個技巧 技巧1：要主動報告 技巧2：對上司的詢問有問必答而且清楚 技巧3：充實自己，努力學(xué)習(xí) 技巧4：接受批評，不犯三次過錯技巧5：不忙的時候主動幫助他人 技巧6：毫無怨言地接受任務(wù) 技巧7：對自己的業(yè)務(wù)主動地提出改善計劃，讓上司進步 績效管理 第五章 績效實施625.1.3

46、績效溝通的形式1）正式溝通 正式溝通是指在正式的情景下進行的事先經(jīng)過計劃和安排的按照一定規(guī)則和制度進行的溝通形式。在績效溝通中，常見的正式溝通方式主要有書面報告、正式面談和會議。（1）書面報告 書面報告是績效管理中比較常用的一種正式溝通方式，主要是員工使用文字或圖表等形式向管理者報告工作進展情況的溝通形式。（2）正式面談 管理者與員工進行一對一的正式面談是績效溝通的另一種常見形式。這種形式使得管理者和員工可以進行較為深入的溝通，員工會感受到尊重和重視，而管理者也可以根據(jù)每個員工的處境和特點給予指導(dǎo)和幫助，因此有益于雙方融洽關(guān)系的建立。但是該方式也有一定的缺陷，如溝通范圍小、容易帶有感情色彩等等

47、。（3）會議 書面報告不能提供討論和解決問題的手段，面談只局限于兩個人之間難以對公共問題達成一致意見，因此，有管理者參與的小組會議或團隊會議就顯出它的重要性。除了進行溝通外，管理者還可以借開會的時機向員工傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略的信息、傳播企業(yè)文化精神、鼓舞士氣、促進協(xié)作等。 績效管理 第五章 績效實施632）非正式溝通 績效溝通的形式除了正式溝通之外，還有大量的非正式溝通方式。對于員工來講，無論任何形式的正式溝通都會讓他們產(chǎn)生緊張的感覺，致使很多真實的想法無法表到出來。而非正式的溝通形式氣氛輕松、形式活潑，更容易讓員工發(fā)表自己的意見，實現(xiàn)充分的交流。作為好的管理者除了要善于運用正式溝通方法之外，還應(yīng)

48、該充分利用各種各樣的非正式溝通機會，及時、便捷的獲取工作信息和員工真實想法。 （1）走動管理 （2）開放式辦公 （3）其他形式績效管理 第五章 績效實施64溝通其實不是一種本能，而是一種能力！溝通不是生下來就有的，溝通是訓(xùn)練出來了，有可能我們具備這種能力，但是被壓抑住了績效管理 第五章 績效實施65中國的孩子在臺下很會講話，一到了臺上就不太會講了。這是什么原因？結(jié)合國外的情況來考察，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生這一現(xiàn)象的重要原因是中國的父母親經(jīng)常壓制自己的孩子，不讓他發(fā)表太多意見。結(jié)果孩子長大后，該發(fā)表意見的時候大部分都不太會講話；不需要他講話的時候，他又講一大堆俏皮話。由此可見，中國的父母在溝通這個問題上沒有訓(xùn)

49、練好自己的孩子 績效管理 第五章 績效實施665.2 績效信息收集 5.2.1 績效信息收集的目的5.2.2 績效信息的內(nèi)容 5.2.3 績效信息收集的渠道與方法5.2.4 績效信息收集的注意事項績效管理 第五章 績效實施675.2.1 績效信息收集的目的管理者進行績效信息收集的目的在于：1）績效信息是進行績效考核與評價的事實依據(jù)2）績效信息是績效診斷與改進的有力依據(jù)3）績效信息是勞動爭議解決的重要證據(jù)績效管理 第五章 績效實施685.2.2 績效信息的內(nèi)容 信息的記錄和收集需要耗費大量的時間、精力和金錢，因此并非所有的信息都需要記錄和收集，也不是收集的信息越多越好。所收集的信息應(yīng)該與工作績效

50、緊密相關(guān)，以該崗位的關(guān)鍵績效指標(biāo)或績效目標(biāo)/計劃作為依據(jù)進行信息的收集是常用的方法。通常來說，應(yīng)該收集的績效信息內(nèi)容主要包括： 1）工作目標(biāo)或任務(wù)完成情況的信息 2）證明工作績效優(yōu)秀或不良的事實證據(jù) 3）來自內(nèi)、外部客戶的積極和消極反饋信息 4）與員工進行績效溝通的記錄 5）員工因工作或其他行為受到表揚或批評的情況 績效管理 第五章 績效實施695.2.3 績效信息收集的渠道與方法 信息收集的渠道可以是企業(yè)中所有的員工。有員工自身的匯報和總結(jié)，有同事的共事與觀察，有上級的檢查和記錄，有下級的反映與評價，也有客戶的反饋和建議。如果企業(yè)中所有的員工都具備績效信息的反饋意識，就能夠給績效管理帶來極大的幫助與支持。各條渠道暢通、信息來源全面，便于做出更真實客觀的績效考核結(jié)果。 1）觀察法 2）工作記錄法 3）他人反饋法 信息收集方法的正確有效與否直接關(guān)系到信息質(zhì)量的好壞，而每種方法都有一定的局限性，因此各種方法的綜合運用是值得推薦的，當(dāng)然也要考慮到收集的成本和效率?？冃Ч芾?第五章 績效實施701）要注意有目的的收集信息2）要收集事實而不是判斷3）讓員工參與收集信息4）采用科學(xué)、先進的方法收集信息5.2.4 績效信息收集的注意事項 績效管理 第五章 績效實施715.3 績效輔導(dǎo) 5.3.1 績效輔導(dǎo)的作用 5.3.2 績效輔導(dǎo)的時機