百麗品牌戰(zhàn)略管理課件1

1、目 錄中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見(jiàn)的問(wèn)題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問(wèn)題制定戰(zhàn)略的步驟25.07.20221中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見(jiàn)的問(wèn)題和誤區(qū) 流浪漢現(xiàn)象 追星族現(xiàn)象 計(jì)劃代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 個(gè)人意志代替戰(zhàn)略現(xiàn)象 不變應(yīng)萬(wàn)變現(xiàn)象 航母情結(jié)現(xiàn)象 舊瓶裝新酒現(xiàn)象 趕鴨子上架現(xiàn)象 見(jiàn)異思遷現(xiàn)象 事后諸葛亮現(xiàn)象 見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林現(xiàn)象25.07.20222流浪漢現(xiàn)象企業(yè)企業(yè)缺乏企業(yè)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)企業(yè)喜歡“腳踏溜冰鞋”，“溜”到哪兒算哪兒。因?yàn)榉比叩氖聞?wù)性工作而成為“大忙人”，以至于無(wú)暇顧及企業(yè)任務(wù)、方向及戰(zhàn)略。沒(méi)有戰(zhàn)略的企業(yè)就像流浪漢一樣無(wú)家可歸，當(dāng)一家企業(yè)像流浪漢一樣，不知道應(yīng)往哪里走時(shí)，企業(yè)命運(yùn)是極其危險(xiǎn)的，因

2、為它通常會(huì)走到不想去的地方。一家沒(méi)有方向意識(shí)和連貫一致經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的公司，在激烈競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，將會(huì)是什么結(jié)局？25.07.20223追星族現(xiàn)象企業(yè)行為表現(xiàn)后果有些企業(yè)戰(zhàn)略的制定不是建立在對(duì)企業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅和內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、弱點(diǎn)的全面、科學(xué)分析與論證基礎(chǔ)之上,而是喜歡走“東施效顰”的“捷徑”?？吹絼e的行業(yè)、別的企業(yè)的戰(zhàn)略獲得成功，便盲目跟風(fēng)一種是在企業(yè)進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的問(wèn)題上，缺乏獨(dú)立判斷，熱衷于“跟緊大勢(shì)人云亦云”另一種是無(wú)論企業(yè)內(nèi)外部發(fā)生了多大的變化，企業(yè)首選的方案是仿效自己企業(yè)過(guò)去的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略當(dāng)環(huán)境的競(jìng)爭(zhēng)要求企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生變化時(shí)，企業(yè)卻往往不能跟隨變化,必將導(dǎo)致企業(yè)敗于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手,這已成為一些企業(yè)的經(jīng)營(yíng)失敗重

3、要根源實(shí)例行業(yè)內(nèi)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略高度雷同：如我國(guó)家電行業(yè)便是一例近來(lái)，許多企業(yè)又不顧自身的資源狀況，在戰(zhàn)略上猛刮“高科技”之風(fēng)，同時(shí)卻忽視了高科技行業(yè)所面臨的高風(fēng)險(xiǎn)企業(yè)戰(zhàn)略，是基于特定企業(yè)的戰(zhàn)略，它因時(shí)、因地、因企業(yè)而變化。沒(méi)有一個(gè)具體戰(zhàn)略可以重復(fù)救活兩個(gè)瀕臨倒閉的企業(yè)，或重復(fù)使兩個(gè)企業(yè)得到持續(xù)、穩(wěn)定、快速發(fā)展。 25.07.20224計(jì)劃、戰(zhàn)術(shù)代替戰(zhàn)略現(xiàn)象許多企業(yè)沒(méi)有認(rèn)識(shí)到戰(zhàn)略與計(jì)劃的區(qū)別，用制定計(jì)劃的方法指導(dǎo)戰(zhàn)略制定行為，取不到應(yīng)有的效果用戰(zhàn)略計(jì)劃工作代替戰(zhàn)略工作很難形成創(chuàng)新性的戰(zhàn)略， 戰(zhàn)略計(jì)劃工作存在3個(gè)謬誤：,即預(yù)測(cè)的謬誤、分離的謬誤和公式化的謬誤。計(jì)劃的制定是在預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上進(jìn)行的， 而

4、現(xiàn)實(shí)情況中， 盡管某些重復(fù)的、穩(wěn)定的類型是可以預(yù)測(cè)的，但是，對(duì)不連續(xù)的事件,如技術(shù)創(chuàng)新、價(jià)格等的預(yù)測(cè)，卻幾乎是不可能的。既然現(xiàn)實(shí)發(fā)展很難按照預(yù)測(cè)的進(jìn)行,固定不變的計(jì)劃就很難適應(yīng)未來(lái)的情況。25.07.20225個(gè)人意志代替戰(zhàn)略許多企業(yè)并沒(méi)有建立起真正符合企業(yè)發(fā)展需要的、科學(xué)的、系統(tǒng)的戰(zhàn)略制定系統(tǒng)僅依靠領(lǐng)導(dǎo)人的個(gè)人能力和意志進(jìn)行管理的企業(yè)，往往不能對(duì)企業(yè)自身和外部環(huán)境進(jìn)行縝密的分析和預(yù)測(cè)，使得領(lǐng)導(dǎo)人的直覺(jué)和判斷失去了理性分析的支持，導(dǎo)致戰(zhàn)略的盲目性同時(shí)由于在戰(zhàn)略制定中缺乏有效的制約機(jī)制，也往往導(dǎo)致戰(zhàn)略失去穩(wěn)定性，變動(dòng)過(guò)于頻繁25.07.20226趕鴨子上架現(xiàn)象戰(zhàn)略實(shí)施與資源匱乏的矛盾企業(yè)往往要到

5、戰(zhàn)略實(shí)施時(shí)，才更加真切地意識(shí)到對(duì)實(shí)施新戰(zhàn)略所要的人才和技能的估計(jì)是如此不足有些企業(yè)簡(jiǎn)單地認(rèn)為只要有足夠的資金，企業(yè)便無(wú)所不能，企業(yè)擴(kuò)張就可心想事成。尤其是在經(jīng)過(guò)一段高速成長(zhǎng)期，企業(yè)有了相當(dāng)?shù)馁Y金積累，準(zhǔn)備進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè)，實(shí)施跨行業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略之時(shí)，由于目標(biāo)的遠(yuǎn)大、戰(zhàn)略的宏偉，企業(yè)一時(shí)難以網(wǎng)羅足夠的人才于是便出現(xiàn)近年來(lái)企業(yè)普遍存在的現(xiàn)象-趕鴨子上架：即將管理能力、技術(shù)水平明顯不夠的人員，推上實(shí)施新戰(zhàn)略的重要崗位。不僅經(jīng)營(yíng)管理者如此，技術(shù)研究、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)管理、信息管理等重要部門的業(yè)務(wù)人員，往往也是趕鴨子上架有了正確的經(jīng)營(yíng)思路，還要有具有相應(yīng)能力的管理者及員工才能實(shí)現(xiàn)公司的戰(zhàn)略意圖，否則在執(zhí)

6、行過(guò)程中會(huì)偏離方向，不僅無(wú)法實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，反而很可能會(huì)給企業(yè)造成重大損失25.07.20227見(jiàn)異思遷現(xiàn)象短期利益與長(zhǎng)期利益的矛盾有這樣一種現(xiàn)象，經(jīng)營(yíng)者在制定戰(zhàn)略時(shí)思想堅(jiān)定而專注，但沒(méi)過(guò)多久他們就見(jiàn)異思遷了企業(yè)往往經(jīng)不住市場(chǎng)上不斷涌現(xiàn)的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)的誘惑，熱衷于哪里熱鬧哪里趕。忽而房地產(chǎn)，忽而證券，忽而生物制藥，忽而保健品，忽而環(huán)保，忽而網(wǎng)絡(luò)，不能一如既往地執(zhí)行既定的戰(zhàn)略原先的戰(zhàn)略被拋至腦后，企業(yè)被短期利益所左右，企業(yè)經(jīng)營(yíng)變成游擊戰(zhàn)，打一槍換個(gè)地方，結(jié)果企業(yè)卻在運(yùn)動(dòng)中消滅了自己。企業(yè)戰(zhàn)略一旦付諸實(shí)施，企業(yè)就必須立足長(zhǎng)遠(yuǎn)，把資源集中在既定的戰(zhàn)略上，培養(yǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，開(kāi)發(fā)核心產(chǎn)品。唯有如此，企業(yè)才能獲

7、得長(zhǎng)期利益，真正做大做強(qiáng)。25.07.20228事后諸葛亮現(xiàn)象不管你制定企業(yè)戰(zhàn)略時(shí)考慮得多么全面、周詳，由于市場(chǎng)環(huán)境瞬息萬(wàn)變，你總會(huì)感到變化大于計(jì)劃。因此適時(shí)地、客觀地、高效地對(duì)正在實(shí)施的戰(zhàn)略進(jìn)行評(píng)價(jià)，并據(jù)此采取相應(yīng)行動(dòng)，無(wú)疑是保證企業(yè)實(shí)現(xiàn)既定目標(biāo)的必要條件不少企業(yè)習(xí)慣于到年末，甚至是只有到發(fā)生重大問(wèn)題時(shí)，才考慮進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)。近幾年，國(guó)內(nèi)企業(yè)比較流行在經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)嚴(yán)重挫折以后，才回過(guò)頭來(lái)審視企業(yè)戰(zhàn)略，總結(jié)出“幾大反思”、“幾大懺悔”等等其實(shí)，企業(yè)戰(zhàn)略出現(xiàn)危機(jī)并非是一朝一夕的事，往往都有一段潛伏期。在潛伏期的早期階段，企業(yè)經(jīng)營(yíng)者也大都有所察覺(jué)，但由于尚未出現(xiàn)嚴(yán)重偏差，不易引起經(jīng)營(yíng)者的重視。由于未能及

8、時(shí)進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)，找出問(wèn)題所在并采取相應(yīng)的糾正措施，當(dāng)企業(yè)外部或內(nèi)部出現(xiàn)某種誘因時(shí)，戰(zhàn)略危機(jī)總爆發(fā)就在所難免了。如三株僅僅因?yàn)榕c消費(fèi)者的一樁官司就使企業(yè)發(fā)展出現(xiàn)重大挫折，便是一例戰(zhàn)略評(píng)價(jià)活動(dòng)應(yīng)當(dāng)持續(xù)地進(jìn)行，而不只是在特定時(shí)期的期末或在發(fā)生了問(wèn)題時(shí)才進(jìn)行25.07.20229見(jiàn)樹(shù)不見(jiàn)林現(xiàn)象在紛繁復(fù)雜的市場(chǎng)環(huán)境中，敏銳的洞察力和前瞻力是企業(yè)生存發(fā)展的基本前提?！耙蝗~障目，不見(jiàn)泰山”是企業(yè)發(fā)展中常見(jiàn)的失誤一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易片面強(qiáng)調(diào)短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如投資收益率、股本收益率、銷售增長(zhǎng)率、市場(chǎng)份額等，忽視長(zhǎng)期發(fā)展指標(biāo)。絕大多數(shù)財(cái)務(wù)指標(biāo)都是短期指標(biāo)，如此一來(lái)，導(dǎo)致企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)勢(shì)必得不到保障

9、，短時(shí)期的“績(jī)優(yōu)”后迅速迷失方向另一方面，企業(yè)在進(jìn)行戰(zhàn)略評(píng)價(jià)時(shí)，容易忽視質(zhì)量指標(biāo)。很多數(shù)量指標(biāo)會(huì)因使用的會(huì)計(jì)方法不同而得出不同的結(jié)果，因此，質(zhì)量指標(biāo)在戰(zhàn)略評(píng)價(jià)中就顯得非常重要。如缺勤率、調(diào)動(dòng)率、生產(chǎn)質(zhì)量、生產(chǎn)效率、員工滿意度等等都是影響績(jī)效的重要因素財(cái)富雜志每年對(duì)25個(gè)產(chǎn)業(yè)的企業(yè)進(jìn)行評(píng)價(jià)，采用關(guān)鍵的8項(xiàng)評(píng)價(jià)指標(biāo)包括：管理質(zhì)量，創(chuàng)新性，產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量，長(zhǎng)期投資價(jià)值，財(cái)務(wù)狀況，對(duì)社區(qū)和環(huán)境義務(wù)的履行，吸引、培養(yǎng)和保留人才的能力，對(duì)公司資產(chǎn)的使用25.07.202210目 錄中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見(jiàn)的問(wèn)題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問(wèn)題制定戰(zhàn)略的步驟25.07.202211戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略制定的目的戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)

10、任務(wù)使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別影響公司戰(zhàn)略的因素公司的戰(zhàn)略包含哪些內(nèi)容戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn)戰(zhàn)略制定金字塔25.07.202212戰(zhàn)略制定的目的建立公司在市場(chǎng)領(lǐng)域中的地位成功地同競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)滿足顧客的需求獲得卓越的公司業(yè)績(jī)25.07.202213多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目的 多元化經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略目的：加速企業(yè)成長(zhǎng)；充分利用現(xiàn)有資源和優(yōu)勢(shì)；加強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力；調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)。25.07.202214戰(zhàn)略管理的五項(xiàng)任務(wù)制定戰(zhàn)略展望和業(yè)務(wù)使命設(shè)置目標(biāo)體系：戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)戰(zhàn)略制定：制定戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略實(shí)施：建立保障體系，實(shí)施戰(zhàn)略計(jì)劃戰(zhàn)略評(píng)價(jià)：業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估及戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略展望是公司未來(lái)的一幅前進(jìn)藍(lán)圖公司前進(jìn)的方向，公司意欲占領(lǐng)的業(yè)務(wù)

11、領(lǐng)域。目標(biāo)體系是跟蹤公司業(yè)績(jī)和進(jìn)度的標(biāo)尺戰(zhàn)略既是預(yù)先性的（預(yù)謀戰(zhàn)略），又是反應(yīng)性的（適應(yīng)性戰(zhàn)略）提高公司的戰(zhàn)略和組織能力，進(jìn)行預(yù)算，建立激勵(lì)制度，塑造企業(yè)文化，建立領(lǐng)導(dǎo)制度監(jiān)督周圍環(huán)境的變化，進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整25.07.202215使命、愿景和戰(zhàn)略的區(qū)別 為企業(yè)內(nèi)所有決策提供前提 描述一個(gè)持久的事實(shí) 可以是一個(gè)無(wú)限時(shí)期的解答（而沒(méi)有時(shí)間限制） 為內(nèi)部和外部人員提供指導(dǎo) 指導(dǎo)戰(zhàn)略和組織的發(fā)展描述一個(gè)鼓舞人心的事實(shí) 可以在一個(gè)特定時(shí)期內(nèi)實(shí)現(xiàn) 主要是為內(nèi)部人員提供指導(dǎo)（有些口號(hào)也可提供給外部人員）列出一系列舉措以提高產(chǎn)品或服務(wù)的水平 描述公司戰(zhàn)略選擇的“價(jià)值方案” 隨市場(chǎng)狀況、消費(fèi)者變化而不斷完善 限

12、制在內(nèi)部使用使命遠(yuǎn)景戰(zhàn)略公司為什么存在？領(lǐng)導(dǎo)者希望公司發(fā)展成什么樣？擊敗現(xiàn)有及潛在競(jìng)爭(zhēng)者的計(jì)劃25.07.202216影響公司戰(zhàn)略的因素關(guān)鍵因素：社會(huì)、政治、經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境和整體行業(yè)吸引力公司的市場(chǎng)機(jī)會(huì)及外部威脅公司的資源優(yōu)勢(shì)、能力及競(jìng)爭(zhēng)力管理者的個(gè)人抱負(fù)、價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念企業(yè)文化25.07.202217公司的戰(zhàn)略應(yīng)包含哪些內(nèi)容如何增長(zhǎng)業(yè)務(wù)量如何滿足客戶如何超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何對(duì)變化的市場(chǎng)環(huán)境做出反應(yīng)如何來(lái)管理下屬公司并建立必要的組織能力如何達(dá)到公司的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)一個(gè)公司戰(zhàn)略是對(duì)影響戰(zhàn)略的因素進(jìn)行綜合分析的基礎(chǔ)上對(duì)上述六個(gè)“如何”提出的回答，不僅對(duì)公司的發(fā)展具有實(shí)際的指導(dǎo)意義，而且對(duì)公司的全體

13、員工都具挑戰(zhàn)性。25.07.202218預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的能力 企業(yè)在制定競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之前，必須先認(rèn)真回答以下問(wèn)題：應(yīng)該選擇誰(shuí)作為競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手(如果你只有一顆子彈，你準(zhǔn)備打誰(shuí)?)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手會(huì)不會(huì)以及會(huì)做出什么樣預(yù)期的反應(yīng)(競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有什么樣的子彈以及他的子彈會(huì)不會(huì)打你?)；你應(yīng)該采用進(jìn)攻策略(先動(dòng)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?)還是采用反擊策略(跟進(jìn)有什么優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)?)；你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手和你本身造成什么影響(獲得短期優(yōu)勢(shì)，還是長(zhǎng)期優(yōu)勢(shì)?)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)又會(huì)給你造成什么影響(造成短期劣勢(shì)，還是長(zhǎng)期劣勢(shì)?)；你的競(jìng)爭(zhēng)行為會(huì)給整個(gè)行業(yè)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)造成什么樣的影響、而改變后的市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)結(jié)構(gòu)又會(huì)對(duì)你將來(lái)的行為產(chǎn)生什

14、么樣的影響 25.07.202219戰(zhàn)略管理的著眼點(diǎn)任何一家公司既需要戰(zhàn)略目標(biāo)體系，又需要財(cái)務(wù)目標(biāo)體系戰(zhàn)略目標(biāo)體系應(yīng)該以競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手為焦點(diǎn)，它們的目的常常是戰(zhàn)勝一家被認(rèn)為是行業(yè)中做得最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手建立一個(gè)更加強(qiáng)大的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)地位，能夠更長(zhǎng)期地為股東帶來(lái)收益公司的業(yè)績(jī)目標(biāo)應(yīng)有一定的組織延伸力-目標(biāo)具有高度和挑戰(zhàn)性，超出公司的成員認(rèn)為現(xiàn)實(shí)的水平，這樣可以更充分挖掘潛力。組織的各個(gè)層次都需要目標(biāo)目標(biāo)的制定應(yīng)自上而下25.07.202220戰(zhàn)略制定金字塔多元化公司公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）公司層次的管理者業(yè)務(wù)層次

15、的總經(jīng)理業(yè)務(wù)單元或分公司內(nèi)部職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人業(yè)務(wù)戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略（研發(fā)、制造、市場(chǎng)營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、人力資源等經(jīng)營(yíng)運(yùn)作戰(zhàn)略（區(qū)域及工廠、生產(chǎn)工廠、職能領(lǐng)域里的各個(gè)部門）執(zhí)行層次的管理者業(yè)務(wù)范圍內(nèi)主要職能活動(dòng)的領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)工廠的管理者，地理區(qū)域或單元的管理者，更低層次的主管主要責(zé)任人雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響雙向影響單業(yè)務(wù)公司25.07.202221戰(zhàn)略構(gòu)架戰(zhàn)略構(gòu)架在哪兒競(jìng)爭(zhēng)選擇目標(biāo)市場(chǎng)、產(chǎn)品和顧客，以集中力量于一些細(xì)分的產(chǎn)品或顧客市場(chǎng)上。如何競(jìng)爭(zhēng)列舉可能競(jìng)爭(zhēng)方式，并嘗試采用不同的基本競(jìng)爭(zhēng)手段（例如，采用新技術(shù)，或不同的基本手段以滿足顧客需

16、求）。何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)指戰(zhàn)略的時(shí)間動(dòng)態(tài)考慮，即隨著時(shí)間推移，戰(zhàn)略構(gòu)架需不斷改變成新模式。戰(zhàn)略構(gòu)架的三軸模型：25.07.202222在哪兒競(jìng)爭(zhēng)顧客產(chǎn)品地理區(qū)域渠道垂直整合程度在五個(gè)相互協(xié)調(diào)的子軸上定義的業(yè)務(wù)活動(dòng)：25.07.202223如何競(jìng)爭(zhēng)公司與五組市場(chǎng)參與者的關(guān)系：與顧客的關(guān)系：為顧客提供“價(jià)值方案”與競(jìng)爭(zhēng)者的關(guān)系：防止公司在市場(chǎng)上被競(jìng)爭(zhēng)者取代與供應(yīng)商的關(guān)系：建立與主要供貨商的良好關(guān)系與分銷商的關(guān)系：建立與分銷商的良好關(guān)系與其他利益相關(guān)者的關(guān)系：建立與其他利益相關(guān)者的良好關(guān)系如銀行、政府25.07.202224價(jià)值方案自身提供的價(jià)值=利益客戶認(rèn)為重要的東西價(jià)格客戶為取得產(chǎn)品所付出的東西競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的

17、價(jià)值顧客選擇的是公司的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手25.07.202225如何競(jìng)爭(zhēng)：通過(guò)價(jià)值方案影響顧客可以對(duì)顧客形成影響的價(jià)值方案的特征利益清楚、獨(dú)特、顯而易見(jiàn)是幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)值方案影響下仍然可行有足夠的回報(bào)有充足的需求價(jià)值方案對(duì)于目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)是優(yōu)秀的有明確的目標(biāo)消費(fèi)者價(jià)值明確革新方案在當(dāng)前經(jīng)營(yíng)環(huán)境中是可行的顧客選擇自己的產(chǎn)品而不是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的原因25.07.202226何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)并不是一個(gè)在所有行業(yè)都必須重視的軸，但它在如下行業(yè)很重要：隨時(shí)變化的，優(yōu)勢(shì)來(lái)源于快速轉(zhuǎn)換的行業(yè)（如：由于科技快速變化）。結(jié)構(gòu)性競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不重要的行業(yè)。例如勝敗主要取決于一系列優(yōu)秀的市場(chǎng)動(dòng)作，而不是建

18、立一、兩項(xiàng)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。25.07.202227何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)何時(shí)競(jìng)爭(zhēng)的量度決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇（如：建造新工廠、移動(dòng)生產(chǎn)基地 ）。決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措。決定是否在現(xiàn)有的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)基礎(chǔ)上競(jìng)爭(zhēng)，這些優(yōu)勢(shì)中的每一個(gè)都是會(huì)被模仿的，但也會(huì)被客戶的下一個(gè)優(yōu)勢(shì)所取代。（這是個(gè)不斷增加創(chuàng)新的戰(zhàn)略） 對(duì)創(chuàng)新及隨后的創(chuàng)新戰(zhàn)略的決定取決于公司業(yè)務(wù)在兩個(gè)軸上的位置：a.所需的創(chuàng)造本身和 b.經(jīng)營(yíng)單元的相關(guān)能力。成功的創(chuàng)新需要一個(gè)依據(jù)現(xiàn)有資源的創(chuàng)新戰(zhàn)略、一個(gè)組織、一個(gè)令創(chuàng)新成功的文化，和令創(chuàng)新風(fēng)險(xiǎn)

19、最小化、回報(bào)最大化的管理流程 25.07.202228目 錄中國(guó)企業(yè)戰(zhàn)略管理中常見(jiàn)的問(wèn)題和誤區(qū)戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵問(wèn)題制定戰(zhàn)略的步驟25.07.202229制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施25.07.202230宏觀環(huán)境分析分析宏觀環(huán)境應(yīng)從以下四個(gè)方面入手：科技技術(shù)變革政策法律變更社會(huì)文化變化經(jīng)濟(jì)環(huán)境好壞25.07.202231政治制度、體制政府的穩(wěn)定性特殊經(jīng)濟(jì)政策國(guó)際政治外

20、貿(mào)立法對(duì)外國(guó)企業(yè)的制度就業(yè)立法宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容及對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略的影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)政治法律社會(huì)文化技術(shù)GDP的變化利率貨幣供給通貨膨脹率工資/物價(jià)控制可任意支配收入行業(yè)需求市場(chǎng)需求國(guó)家研發(fā)支出行業(yè)研發(fā)支出科技研究重點(diǎn)專利保護(hù)新產(chǎn)品新技術(shù)的商品化生活方式就業(yè)預(yù)期保護(hù)消費(fèi)者運(yùn)動(dòng)結(jié)婚率人口增長(zhǎng)率人口遷移文化及亞文化企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響：1、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是全局性的而非局部性的。2、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境對(duì)企業(yè)的影響是現(xiàn)在和未來(lái)的而不是過(guò)去的。3、企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境是動(dòng)態(tài)的而不是靜止的。25.07.202232制定戰(zhàn)略的步驟宏觀環(huán)境和行業(yè)分析宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)

21、和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施25.07.202233市場(chǎng)結(jié)構(gòu)銷售廠商的數(shù)量和規(guī)模分布購(gòu)買者的數(shù)量和規(guī)模分布行業(yè)的進(jìn)入狀況產(chǎn)品細(xì)分化的程度反映行業(yè)的集中度，各廠商市場(chǎng)份額，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度決定廠商與客戶的談判地位行業(yè)進(jìn)入壁壘的高低，決定行業(yè)的數(shù)量和規(guī)模和新進(jìn)入者的潛力影響到產(chǎn)業(yè)成本的性質(zhì)和市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的戰(zhàn)略行為，通過(guò)增加成本和進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)，會(huì)在決定進(jìn)入狀況中起到很大的作用決定市場(chǎng)結(jié)構(gòu)的四要素：25.07.202234四種基本市場(chǎng)結(jié)構(gòu)、特點(diǎn)及戰(zhàn)略市場(chǎng)結(jié)構(gòu)特 點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)

22、略完全壟斷無(wú)數(shù)的買主和賣主，產(chǎn)品同質(zhì)的、無(wú)細(xì)分化，信息充分對(duì)稱，競(jìng)爭(zhēng)廠商是價(jià)格的接受者預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映和從事戰(zhàn)略行動(dòng)的努力是沒(méi)有任何優(yōu)勢(shì)的壟斷競(jìng)爭(zhēng)大量的廠商，市場(chǎng)份額都很小，產(chǎn)品差異化，有一些市場(chǎng)勢(shì)力，可以自由地進(jìn)入或退出該行業(yè)每個(gè)廠商在做決策時(shí)并不考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反映。寡頭壟斷產(chǎn)業(yè)由少數(shù)幾個(gè)供應(yīng)商組成，它們是市場(chǎng)的主要供應(yīng)商。有較強(qiáng)的進(jìn)入壁壘，產(chǎn)品同質(zhì)或差異化每一個(gè)廠商都會(huì)考慮其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手對(duì)它自己的決策的反映。對(duì)于生產(chǎn)者和消費(fèi)者來(lái)說(shuō)，信息都是不充分的?？紤]競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的反應(yīng)，采取合作或競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略完全壟斷只存在一個(gè)賣者。形成壁壘的條件：進(jìn)入許可證、專利、壟斷者自己的戰(zhàn)略行為或規(guī)模經(jīng)濟(jì)由進(jìn)入障礙的保護(hù)

23、來(lái)保持單一的賣者從而獲得經(jīng)濟(jì)利潤(rùn)。25.07.202235行業(yè)的成本特征及相應(yīng)的戰(zhàn)略選擇一個(gè)行業(yè)可能同時(shí)存在一個(gè)或幾個(gè)這樣的成本特征，無(wú)論是行業(yè)中已經(jīng)存在的企業(yè)，或是潛在進(jìn)入者，在選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略時(shí)都要充分考慮這些特征，評(píng)估公司的資源和能力能否在競(jìng)爭(zhēng)中降低成本，從而形成價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)。25.07.202236垂直一體化的優(yōu)劣勢(shì)前向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)獲取能夠完全經(jīng)營(yíng)自己產(chǎn)品的渠道。減少批發(fā)零售環(huán)節(jié)，成本節(jié)約，降低銷價(jià)。原材料生產(chǎn)的前向整合可提高產(chǎn)品的差別化，提高利潤(rùn)。后向整合的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)需求量可以達(dá)到供應(yīng)商的經(jīng)濟(jì)規(guī)模時(shí)，提議提高公司的效率供應(yīng)商擁有相當(dāng)可觀的利潤(rùn)率，由供應(yīng)商供應(yīng)的產(chǎn)品是主要的成本零部件，進(jìn)行

24、后向整合的技能很容易掌握時(shí)，公司擁有垂直一體化的優(yōu)勢(shì)。能夠提高產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量，改善公司客戶服務(wù)的能力，或者能夠從其它的方面提高公司產(chǎn)品的性能。通過(guò)整合進(jìn)入更多的階段，可以增加公司的差別化能力加強(qiáng)公司的核心能力，更好地掌握對(duì)戰(zhàn)略起關(guān)鍵作用的技術(shù)，增加能夠提高客戶價(jià)值的特色。向后整合可以消除對(duì)供應(yīng)商的依賴，消除供應(yīng)的不確定性。垂直一體化的戰(zhàn)略劣勢(shì)垂直一體化會(huì)增加公司在行業(yè)中的投資，從而增加商業(yè)風(fēng)險(xiǎn)，有時(shí)會(huì)使公司無(wú)法將資源調(diào)往更有價(jià)值的地方。公司依賴自己的廠內(nèi)活動(dòng)而不是外部的供應(yīng)源，隨著時(shí)間的轉(zhuǎn)移可能變得比外部資源還昂貴，同時(shí)降低公司滿足顧客產(chǎn)品種類方面需求的靈活性。垂直一體化有一個(gè)在價(jià)值鏈的各個(gè)

25、階段平衡生產(chǎn)能力的問(wèn)題。價(jià)值鏈上各個(gè)活動(dòng)最有效的生產(chǎn)運(yùn)作規(guī)?？赡軙?huì)不相匹配，因此還存在為不足的供應(yīng)能力尋找供應(yīng)源和為過(guò)剩的生產(chǎn)能力尋找出口的問(wèn)題。不管是向前整合還是向后整合都需要公司擁有不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域的技能和業(yè)務(wù)能力。零部件的內(nèi)部生產(chǎn)可能不如外部獲得更靈活方便。25.07.202237采取垂直一體化的條件和戰(zhàn)略能提高對(duì)戰(zhàn)略起至關(guān)重要作用的活動(dòng)的業(yè)績(jī)，降低成本或者加強(qiáng)差別化對(duì)協(xié)調(diào)更多階段之間的活動(dòng)有關(guān)的投資成本、靈活性和反映時(shí)間、以及管理雜費(fèi)所產(chǎn)生的有利影響；能夠創(chuàng)造競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。條件：戰(zhàn)略選擇：分析公司所擁有的資源和能力及行業(yè)價(jià)值鏈的特點(diǎn)，決定哪些能力和活動(dòng)應(yīng)該在公司內(nèi)展開(kāi)，那些可以安全地轉(zhuǎn)移給外部

26、供應(yīng)商和外部分銷渠道。如果垂直一體化不能獲得巨大的利益，那么它不大可能成為誘人的戰(zhàn)略選擇。25.07.202238WTO對(duì)行業(yè)的影響以前有哪些關(guān)稅和進(jìn)口配額的限制，現(xiàn)行的關(guān)稅水平如何，對(duì)阻止國(guó)外商品的進(jìn)入作用有多大?加入WTO后，行業(yè)內(nèi)是否取消外商投資的限制，關(guān)稅如何降低，分幾年進(jìn)行，進(jìn)口配額是否增加，何時(shí)取消關(guān)稅降低后，是否會(huì)給國(guó)外產(chǎn)品的價(jià)格或性能價(jià)格比帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，對(duì)國(guó)內(nèi)的市場(chǎng)形成怎樣的沖擊?目前入關(guān)后給我國(guó)的同行業(yè)帶來(lái)哪些機(jī)遇和挑戰(zhàn)?25.07.202239行業(yè)變革的驅(qū)動(dòng)因素投入成本及匯率的變化產(chǎn)品創(chuàng)新?tīng)I(yíng)銷創(chuàng)新過(guò)程創(chuàng)新相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化政府政策的變化進(jìn)入和退出增長(zhǎng)的長(zhǎng)期變化所服務(wù)細(xì)分客戶群的

27、變化買主的學(xué)習(xí)不確定性的減少專有知識(shí)的擴(kuò)散經(jīng)驗(yàn)積累規(guī)模的擴(kuò)大（或縮?。?5.07.202240波特五力模型企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)波特五力模型能夠簡(jiǎn)單明了地將一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略與市場(chǎng)特征聯(lián)系起來(lái)。這能夠幫助戰(zhàn)略制定者避免將注意力過(guò)度內(nèi)向地集中于企業(yè)的內(nèi)部各個(gè)職能部門。25.07.202241波特五力模型考慮因素潛在新競(jìng)爭(zhēng)者供應(yīng)商產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)者購(gòu)買者潛在替代品入侵壁壘：規(guī)模經(jīng)濟(jì)、專賣產(chǎn)品的差別、轉(zhuǎn)換成本、資本需求、分銷渠道、成本優(yōu)勢(shì)、政府政策、預(yù)期的反擊決定供方力量的因素：投入的差異、供方和企業(yè)的轉(zhuǎn)換成本、替代品投入的現(xiàn)狀、供方的集中程度、批量大小對(duì)供方的重要性、與產(chǎn)業(yè)總購(gòu)買量相關(guān)的成本、投入對(duì)成本和特色的影響、產(chǎn)業(yè)

28、中企業(yè)前向整合相對(duì)于后向整合的威脅競(jìng)爭(zhēng)的決定因素：產(chǎn)業(yè)增長(zhǎng)、固定（存儲(chǔ)）成長(zhǎng)/附加價(jià)值、產(chǎn)品差異、商標(biāo)專有、轉(zhuǎn)換成本、集中與平衡、信息的復(fù)雜性、競(jìng)爭(zhēng)者的多樣性、公司的風(fēng)險(xiǎn)、退出壁壘決定買方力量的因素：買方的集中程度相對(duì)于企業(yè)的集中程度、買方數(shù)量、買方轉(zhuǎn)換成本相對(duì)于企業(yè)轉(zhuǎn)換成本、買方信息、后向整合的能力、替代品、克服危機(jī)的能力、價(jià)格/購(gòu)買數(shù)量、產(chǎn)品差異、品牌專用、質(zhì)量/性能的影響、買方的利潤(rùn)、決策者的激勵(lì)決定替代威脅的因素：替代品相對(duì)價(jià)格表現(xiàn)、轉(zhuǎn)換成本、客戶對(duì)替代品的使用傾向互補(bǔ)品行業(yè)互補(bǔ)品的發(fā)展?fàn)顩r有時(shí)對(duì)行業(yè)的發(fā)展也起著至關(guān)重要的影響25.07.202242五力模型與戰(zhàn)略通過(guò)五力分析，確定行業(yè)

29、的主要驅(qū)動(dòng)因素，需要什么樣的核心能力，結(jié)合后面的企業(yè)資源與能力分析，判斷企業(yè)是不是有這樣的能力，能不能創(chuàng)造這種能力，將企業(yè)的核心能力與企業(yè)的模式相匹配，通過(guò)分析這種匹配是否有改進(jìn)的可能性。25.07.202243行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳成長(zhǎng)期開(kāi)始吸引競(jìng)爭(zhēng)，為增長(zhǎng)市場(chǎng)中的份額而戰(zhàn)成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競(jìng)爭(zhēng)者退出，贏得市場(chǎng)份額困難衰退期大多數(shù)投資者開(kāi)始縮減投資，有一些退出時(shí)間銷售額25.07.202244行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（一）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期買主和買主行為產(chǎn)品及產(chǎn)品變化高收入購(gòu)買者買主的遲疑必須說(shuō)服買主嘗試該產(chǎn)品正在擴(kuò)大的買主群消費(fèi)者會(huì)接

30、受參差不齊的質(zhì)量巨大的市場(chǎng)飽和重復(fù)購(gòu)買在各種品牌間選購(gòu)在各種品牌間選購(gòu)客戶是對(duì)該產(chǎn)品非常精明的買主質(zhì)量低劣重點(diǎn)在產(chǎn)品設(shè)計(jì)及開(kāi)發(fā)許多產(chǎn)品種類沒(méi)有統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)頻繁設(shè)計(jì)變化基本產(chǎn)品設(shè)計(jì)產(chǎn)品具有技術(shù)和性能方面的歧異性復(fù)雜產(chǎn)品的關(guān)鍵在于可靠性競(jìng)爭(zhēng)性產(chǎn)品的改進(jìn)優(yōu)良的質(zhì)量質(zhì)量?jī)?yōu)異產(chǎn)品歧異性不明顯標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品變化不迅速折價(jià)具有重要意義產(chǎn)品歧異性小產(chǎn)品質(zhì)量出現(xiàn)問(wèn)題市 場(chǎng) 營(yíng) 銷很高的廣告/銷售額比例撇脂價(jià)格戰(zhàn)略高營(yíng)銷成本廣告費(fèi)高,但比導(dǎo)入期占銷售額之比低多為心理促銷廣告和分銷對(duì)非技術(shù)性差品很關(guān)鍵市場(chǎng)細(xì)分努力延長(zhǎng)生命周期擴(kuò)寬產(chǎn)品線，服務(wù)和代理更為盛行包裝很重要廣告競(jìng)爭(zhēng)低廣告/銷售額比例低廣告/銷售額比例其它營(yíng)銷制 造

31、和 分 銷能力過(guò)剩生產(chǎn)周期短高技能勞動(dòng)力高生產(chǎn)成本能力不足向大批量生產(chǎn)轉(zhuǎn)換爭(zhēng)奪分銷大宗分銷渠道最佳能力或有些能力過(guò)剩生產(chǎn)過(guò)程穩(wěn)定性強(qiáng)較低的勞動(dòng)力技能生產(chǎn)周期長(zhǎng)、技能穩(wěn)定分銷渠道縮短以增加利潤(rùn)寬產(chǎn)品系列導(dǎo)致有形分銷成本大宗分銷渠道能力大大過(guò)剩大批量生產(chǎn)專門渠道25.07.202245行業(yè)/產(chǎn)品生命周期各期間的特點(diǎn)（二）導(dǎo)入期成長(zhǎng)期成熟期衰退期競(jìng) 爭(zhēng) 風(fēng) 險(xiǎn)少量公司進(jìn)入許多競(jìng)爭(zhēng)者許多兼并和意外事件價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)淘汰私有品牌增多退出少數(shù)競(jìng)爭(zhēng)者高風(fēng)險(xiǎn)因?yàn)樵鲩L(zhǎng)可以風(fēng)險(xiǎn)，所以可以冒險(xiǎn)周期性品牌出現(xiàn)毛 利 和 凈 利高價(jià)格，高毛利低凈利價(jià)格彈性不如成熟期高高毛利凈利最高適當(dāng)?shù)母邇r(jià)格，比導(dǎo)入期低抗蕭條能力高較好的收

32、購(gòu)時(shí)機(jī)價(jià)格下降凈利潤(rùn)較低毛利較低代理商毛利低市場(chǎng)份額及價(jià)格結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定性增強(qiáng)收購(gòu)環(huán)境較差出售公司困難，價(jià)格和毛利最低低價(jià)格，低毛利價(jià)格下降在衰退后期，價(jià)格可能上揚(yáng)總 體 戰(zhàn) 略擴(kuò)大市場(chǎng)份額的最好時(shí)機(jī)研究開(kāi)發(fā)、工程技術(shù)是重要職能改變價(jià)格和質(zhì)量形象非常重要市場(chǎng)營(yíng)銷是關(guān)鍵職能不利于增加市場(chǎng)份額的時(shí)機(jī)，特別是市場(chǎng)份額占有率低的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)成本是關(guān)鍵因素不利于改變價(jià)格和質(zhì)量形象市場(chǎng)營(yíng)銷有效性是關(guān)鍵成本控制是關(guān)鍵25.07.202246外部因素評(píng)價(jià)矩陣（EFE）1、列出在外部分析過(guò)程中確認(rèn)的外部因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。3、按照企業(yè)現(xiàn)行戰(zhàn)略對(duì)各關(guān)鍵因素的有效反應(yīng)程度為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)

33、因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。25.07.202247制定戰(zhàn)略的步驟企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)宏觀環(huán)境分析行業(yè)結(jié)構(gòu)分析企業(yè)資源與能力評(píng)價(jià)提出戰(zhàn)略展望設(shè)立戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)制定、評(píng)價(jià)和選擇戰(zhàn)略建立資源能力構(gòu)造組織預(yù)算決策實(shí)踐獎(jiǎng)勵(lì)戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略評(píng)價(jià)戰(zhàn)略實(shí)施創(chuàng)建支持戰(zhàn)略的文化，行使戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)權(quán)利評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)監(jiān)測(cè)環(huán)境采取調(diào)整措施25.07.202248評(píng)估公司的資源和競(jìng)爭(zhēng)能力公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何公司面臨哪些資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅（SWOT分析法）內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）公司內(nèi)部資源描述矩陣認(rèn)識(shí)和評(píng)價(jià)企業(yè)的核心能力公司的價(jià)格

34、和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力公司的競(jìng)爭(zhēng)地位如何公司面臨哪些戰(zhàn)略問(wèn)題25.07.202249公司目前的戰(zhàn)略及其運(yùn)行效果如何公司目前的競(jìng)爭(zhēng)策略是什么公司在行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)范圍生產(chǎn)、財(cái)務(wù)、人力資源、信息技術(shù)、新產(chǎn)品革新等定性指標(biāo) 定量指標(biāo)公司是否正在完成既定的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)公司的業(yè)績(jī)是否處于行業(yè)的平均水平之上25.07.202250資源強(qiáng)勢(shì)和弱勢(shì)，外部機(jī)會(huì)和威脅(SWOT分析)優(yōu)勢(shì)技能或重要的專門技術(shù)寶貴的有形資產(chǎn)寶貴的人力資產(chǎn)寶貴的組織資產(chǎn)寶貴的無(wú)形資產(chǎn)競(jìng)爭(zhēng)能力使公司能夠獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的成就或?qū)傩詮?qiáng)大的聯(lián)盟或合作公司劣勢(shì)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的技能和專門技術(shù)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的有形資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的無(wú)形資

35、產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的人力資產(chǎn)缺乏有重要競(jìng)爭(zhēng)意義的組織資產(chǎn)在關(guān)鍵領(lǐng)域里競(jìng)爭(zhēng)能力正在喪失或很弱機(jī)會(huì) 客戶群擴(kuò)大、進(jìn)入新的地域市場(chǎng)或產(chǎn)品細(xì)分市場(chǎng)擴(kuò)展產(chǎn)品線寬度，為更廣大的客戶群服務(wù)將公司的的技能或技術(shù)訣竅轉(zhuǎn)移到新產(chǎn)品或新業(yè)務(wù)前向或后向整合有吸引力的市場(chǎng)上進(jìn)入障礙正在降低出現(xiàn)了從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里獲得市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)市場(chǎng)需求增長(zhǎng)勢(shì)頭強(qiáng)勁，可以迅速擴(kuò)張購(gòu)并競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手聯(lián)盟或合資公司擴(kuò)大了其地理覆蓋面合競(jìng)爭(zhēng)能力有機(jī)會(huì)充分利用技術(shù)市場(chǎng)上出現(xiàn)了向其它地理區(qū)域擴(kuò)展公司品牌或聲譽(yù)的機(jī)會(huì)威脅 強(qiáng)大的新競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能進(jìn)入市場(chǎng)替代品搶占公司的銷售額市場(chǎng)增長(zhǎng)率下降外匯匯率或外國(guó)政府貿(mào)易政策的不利變動(dòng)有關(guān)部門所采取的管理措施會(huì)使公司付

36、出很大的代價(jià)容易受到義務(wù)蕭條或經(jīng)濟(jì)周期的沖擊客戶或供應(yīng)商的談判能力將提高購(gòu)買者需求和品位朝偏離行業(yè)的方向變動(dòng)不利的人口特征的變動(dòng)容易受到行業(yè)驅(qū)動(dòng)因素的沖擊25.07.202251內(nèi)部因素評(píng)價(jià)矩陣（IFE）1、列出在內(nèi)部分析過(guò)程中確認(rèn)的關(guān)鍵因素。2、賦予各個(gè)因素以權(quán)重，從0-1。3、為各關(guān)鍵因素進(jìn)行評(píng)分。4、用每個(gè)因素的權(quán)重乘以它的評(píng)分，得出每個(gè)因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)5、將所有因素的加權(quán)分?jǐn)?shù)相加，得到企業(yè)的總加權(quán)分?jǐn)?shù)。25.07.202252公司內(nèi)部資源描述矩陣轉(zhuǎn)移性指資源擴(kuò)展、復(fù)制，使用于其他業(yè)務(wù)的可能程度；利用度是資源被占用的和使用的緊張程度和余量的多少閑置資源活力資源固化資源資 源 利 用 度資

37、源 轉(zhuǎn) 移 性低低中中高高25.07.202253對(duì)于活力資源周圍的資源，企業(yè)應(yīng)當(dāng)給予高度的重視活力資源這部分資源在企業(yè)內(nèi)部沒(méi)有的太多的利用，又具有較好的轉(zhuǎn)移性，說(shuō)明存在著資源的浪費(fèi)和不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象；這部分資源又是企業(yè)內(nèi)部最具活力和有效性的資源，是企業(yè)進(jìn)行其他業(yè)務(wù)活動(dòng)時(shí)最有力的支持。資 源 利 用 度低中高資 源 轉(zhuǎn) 移 性低中高25.07.202254核心能力的定義核心能力是根植于一個(gè)組織或團(tuán)隊(duì)的相互補(bǔ)充的技能和知識(shí)基礎(chǔ)的集合，該集合導(dǎo)致能夠執(zhí)行達(dá)到業(yè)內(nèi)先進(jìn)標(biāo)準(zhǔn)的一項(xiàng)或多項(xiàng)關(guān)鍵程序的能力。專利權(quán)、品牌、產(chǎn)品和技術(shù)都不能單獨(dú)成為核心能力，定義寬泛的管理能力如戰(zhàn)略規(guī)劃、柔性和團(tuán)隊(duì)精神以及質(zhì)量、生產(chǎn)率

38、和顧客滿意度也不能單獨(dú)適合作為核心能力。25.07.202255核心能力的兩個(gè)類別可以區(qū)別洞察力的標(biāo)準(zhǔn)就是是價(jià)值最終來(lái)源于洞察力本身。洞察/預(yù)見(jiàn)能力洞察/預(yù)見(jiàn)能力主要來(lái)源于能夠產(chǎn)生一系列發(fā)明的技術(shù)和科學(xué)知識(shí)，如佳能的光學(xué)知識(shí)和使產(chǎn)品小型化的能力專有的數(shù)據(jù)，如城市銀行在80年代所使用的建立美國(guó)信用卡領(lǐng)先業(yè)務(wù)的行為和信用評(píng)級(jí)知識(shí)源于具有領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)的最大市場(chǎng)份額的信息，如美國(guó)能源企業(yè)安然公司（ENRON）在天然氣行業(yè)中所使用的信息。在發(fā)明成功的產(chǎn)品方面的純粹的創(chuàng)造才華，如沃爾特迪斯尼（the Walt Disney）公司高超的分析和推斷能力，如由沃倫巴菲特（Warren Buffett）所領(lǐng)導(dǎo)的伯克西

39、爾.哈薩威公司（Berkshire Hathaway）和彼特林奇（Peter Lynch）所領(lǐng)導(dǎo)的全美第二大基金富達(dá)麥哲倫基金（Fidelity Magellan Fund）使用與其它的證券分析師相同的數(shù)據(jù)所獲得的可觀收入就可以證明這一點(diǎn)根據(jù)以上的定義，可以將核心能力劃分為兩個(gè)類別：洞察/預(yù)見(jiàn)能力和前線執(zhí)行能力25.07.202256核心能力的兩個(gè)類別一線執(zhí)行能力的產(chǎn)生：一線執(zhí)行能力 由于一線員工的活動(dòng)不同，而導(dǎo)致最終產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量產(chǎn)生明顯的差異時(shí)，這時(shí)就出現(xiàn)了前線執(zhí)行能力。一線執(zhí)行能力在零售業(yè)，著名的美國(guó)西雅圖服飾零售商諾茨羅姆（Nordstrom）公司滿足客戶的能力就是前線執(zhí)行能力的典型

40、例子。其商店所創(chuàng)造的難以超越的服務(wù)水平歸功于其銷售隊(duì)伍的行為和決策。這些銷售人員已經(jīng)深深地融入企業(yè)文化之中，而企業(yè)文化為公司的商業(yè)運(yùn)行方式提供激勵(lì)和支持環(huán)境。洞察/預(yù)見(jiàn)能力和前線執(zhí)行能力可以同時(shí)存在于同一個(gè)公司中，但每一種能力都有其自身的管理方面的焦點(diǎn)。如麥當(dāng)勞利用其前線執(zhí)行能力來(lái)管理其食品遞送系統(tǒng)，而用其洞察/預(yù)見(jiàn)能力識(shí)別有利的位置進(jìn)行分銷。 定義：這種能力可以定義為傳遞品質(zhì)幾乎完全相同的產(chǎn)品或服務(wù)的獨(dú)特的能力。如果每個(gè)人都能獲得這種能力，那么一個(gè)公司將沒(méi)有機(jī)會(huì)實(shí)施一線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，因?yàn)闆](méi)有進(jìn)行差別化的機(jī)會(huì)。 25.07.202257評(píng)價(jià)核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎？ 這種優(yōu)勢(shì)有多么持久

41、？ 與其它經(jīng)濟(jì)手段比較，這一核心能力能夠產(chǎn)生多大價(jià)值？ 核心能力是否與公司的價(jià)值方案融為一體 ?成功的核心競(jìng)爭(zhēng)能力比很多人想象的要少得多，絕大多數(shù)得公司宣稱自己執(zhí)行核心能力導(dǎo)向的戰(zhàn)略實(shí)際上是自欺欺人。因此追求這種戰(zhàn)略的經(jīng)理如何確定這一戰(zhàn)略具有價(jià)值呢？盡可能準(zhǔn)確地定義這種能力，根據(jù)前面的定義，經(jīng)理應(yīng)該問(wèn)自己四個(gè)關(guān)鍵得問(wèn)題：25.07.202258評(píng)價(jià)核心能力 我們的技能真的很優(yōu)秀嗎 一線執(zhí)行能力的檢測(cè)一線執(zhí)行能力提供了產(chǎn)量這一標(biāo)桿，可以幫助公司識(shí)別其這一相對(duì)能力 洞察能力的檢測(cè)衡量洞察能力是否優(yōu)秀則更加困難。粗略的衡量方法可能是看近年授予的專利的數(shù)量，在商業(yè)雜志上發(fā)表的技術(shù)評(píng)論的多少，市場(chǎng)份額的

42、變動(dòng)，或者是依據(jù)洞察力的交易的贏利變化。 能力導(dǎo)向戰(zhàn)略的要求公司在其選擇的能力方面是最好的，或者至少是接近最好的。如果一項(xiàng)核心能力能夠形成戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，該公司必須在這一能力上明顯優(yōu)于其所有的或絕大多數(shù)現(xiàn)實(shí)的和潛在的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。 錯(cuò)誤的認(rèn)識(shí)很多公司只是因?yàn)橐豁?xiàng)特殊的技能對(duì)其業(yè)務(wù)很重要或是對(duì)客戶有吸引力，就錯(cuò)誤地認(rèn)為它們能夠以這種能力為基礎(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略選擇。 檢驗(yàn)方法問(wèn)這樣一個(gè)問(wèn)題：“在技術(shù)或顧客的意見(jiàn)方面，獨(dú)立的測(cè)試能夠證明我們?cè)谠摷寄苌蟽?yōu)于主要的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手嗎”然后將該問(wèn)題委托給其它人做調(diào)查研究，就會(huì)發(fā)現(xiàn)答案。 25.07.202259評(píng)價(jià)核心能力 這種優(yōu)勢(shì)有多么持久核心能力是否持久競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手模仿的速度模仿

43、的難易程度=該能力的稀缺性開(kāi)發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短理解這種能力的資源的困難程度稀缺性的評(píng)價(jià)通過(guò)比較自己與不同的行業(yè)中（不只是自己的行業(yè)）的公司的這一能力，相似的能力越少，所擁有的能力就越稀缺。 開(kāi)發(fā)這種能力時(shí)間的長(zhǎng)短花費(fèi)多長(zhǎng)時(shí)間與該能力的類型和復(fù)雜性有關(guān)。即使一個(gè)公司能夠很好地探察到其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手能力的資源并開(kāi)始復(fù)制這一能力，優(yōu)勢(shì)也不會(huì)立刻被侵蝕掉。對(duì)于洞察能力的模仿必須開(kāi)發(fā)相關(guān)的支持機(jī)制，如數(shù)據(jù)庫(kù)或人員聘用，競(jìng)爭(zhēng)者可能按先后順序而不是平行地做這些事情。對(duì)于前線執(zhí)行能力的模仿，要花費(fèi)數(shù)月甚至是幾年來(lái)培訓(xùn)員工、修改政策、忘卻現(xiàn)在的習(xí)慣，并且要進(jìn)行大量的改變來(lái)創(chuàng)造和維持這一能力。核心能力是組織內(nèi)很多因素

44、共同支撐的結(jié)果，它基于組織根深蒂固的文化規(guī)范和員工對(duì)任務(wù)的難以言明的知識(shí)上的優(yōu)勢(shì)。流程的模仿則是更加費(fèi)時(shí)和困難的。理解這種能力的資源的困難程度公司的核心能力的資源是否能夠被外人所理解通常依賴于該能力的性質(zhì)。驅(qū)動(dòng)洞察或預(yù)見(jiàn)能力的因素是非常難理解的。對(duì)于前線執(zhí)行能力戰(zhàn)略，技能通常深深直根于公司的文化。試圖通過(guò)從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖人來(lái)獲得核心能力通常很難達(dá)到預(yù)期的效果，因?yàn)橐粌蓚€(gè)人很難將深深直根于整個(gè)文化的能力傳遞給公司。 在核心能力中組織元素的數(shù)量決定了它的持久性和防御能力。只有幾項(xiàng)元素構(gòu)成的核心能力比有很多元素協(xié)同作用所形成的核心能力更容易模仿。事實(shí)上，在后者的狀況中，甚至員工自己都不知道他們所做的

45、事情有何特別之處。25.07.202260評(píng)價(jià)核心能力 能夠產(chǎn)生多大價(jià)值一個(gè)共同的錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)：在某一特殊技能上最好就可以抵消其它方面的劣勢(shì)。優(yōu)秀的洞察能力評(píng)估評(píng)估優(yōu)秀的洞察能力則更加復(fù)雜。無(wú)法事先知道一項(xiàng)新的洞察力多么優(yōu)秀。也就是說(shuō)，通過(guò)評(píng)估公司在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈中注入多少總價(jià)值及評(píng)估新的洞察力對(duì)進(jìn)一步的技術(shù)提高的貢獻(xiàn)，可以獲得對(duì)洞察能力價(jià)值的大致估計(jì) 能力導(dǎo)向性的戰(zhàn)略要想獲得成功，這一能力相對(duì)于該行業(yè)的其它戰(zhàn)略手段（如結(jié)構(gòu)性優(yōu)勢(shì)和廉價(jià)采購(gòu)能力）必須是強(qiáng)有力的。 事實(shí)上一個(gè)公司選擇將重點(diǎn)放在一兩項(xiàng)技能上并不能消除規(guī)模或范圍上的劣勢(shì)，或補(bǔ)償其它領(lǐng)域的劣勢(shì)。一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)價(jià)值分析分析一線執(zhí)行能力的經(jīng)濟(jì)

46、價(jià)值相對(duì)簡(jiǎn)單?？梢酝ㄟ^(guò)行業(yè)平均業(yè)績(jī)估計(jì)一項(xiàng)特殊能力的最好業(yè)績(jī)的價(jià)值，還可以通過(guò)比較這一價(jià)值與具有相似優(yōu)秀水平的其他技能所創(chuàng)造的價(jià)值，如規(guī)模優(yōu)勢(shì)或者通過(guò)投入成本的差別來(lái)估計(jì)一線執(zhí)行能力的價(jià)值。25.07.202261評(píng)價(jià)核心能力 是否與公司的價(jià)值方案融為一體如果想獲得核心能力的價(jià)值及為股東產(chǎn)生更好的收益，那么投資于優(yōu)秀的技能一定與產(chǎn)生市場(chǎng)回報(bào)的行動(dòng)相關(guān)。洞察能力，應(yīng)該能夠產(chǎn)生未來(lái)的價(jià)值?？蛻舨粫?huì)購(gòu)買洞察力，而是產(chǎn)品，所以洞察力必須轉(zhuǎn)移到有價(jià)值的產(chǎn)品之中。許多公司具有很好的洞察力但是他們不能將其商業(yè)化。施樂(lè)（Xerox）公司發(fā)明了帶來(lái)個(gè)人計(jì)算機(jī)業(yè)革命的圖形用戶界面（the graphical us

47、er interface），而不是蘋果公司或微軟公司。但施樂(lè)（Xerox）卻未能將其商業(yè)化。一個(gè)將自己定位為客戶中能夠提供最好服務(wù)的公司會(huì)投資于一線執(zhí)行能力。25.07.202262創(chuàng)造核心能力 如果一個(gè)公司不具備核心能力，那么核心能力是可以創(chuàng)造的，但是創(chuàng)造核心能力并不容易，公司應(yīng)該遵循兩條基本原則：世界級(jí)的核心能力必須駕御公司內(nèi)的權(quán)力結(jié)構(gòu)。這項(xiàng)技能的持有者驅(qū)動(dòng)公司的主要決策。核心能力戰(zhàn)略必須由公司的CEO來(lái)選擇，而不是部門經(jīng)理的獨(dú)立行為。寶潔公司（Procter & Gamble）其核心消費(fèi)者營(yíng)銷技能在廣告部，品牌經(jīng)理在整個(gè)公司的所有決策中施加占重要的影響。有些人認(rèn)為他們所做的每一件事都是核

48、心能力，這一點(diǎn)在成功的公司中尤其突出。部門經(jīng)理都會(huì)認(rèn)為他的領(lǐng)域是核心能力。一個(gè)公司的權(quán)力結(jié)構(gòu)不能同時(shí)被幾個(gè)功能驅(qū)動(dòng)，在一個(gè)時(shí)期，CEO只能選擇一個(gè)，至多兩個(gè)能力來(lái)發(fā)展。 25.07.202263創(chuàng)造核心能力 三條不同的途徑來(lái)開(kāi)發(fā)核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式，公司試圖建立一項(xiàng)核心能力，同時(shí)相關(guān)人員也從事他們的日常工作；培育的方式，成立一個(gè)小組專門從事所選擇的能力的開(kāi)發(fā)；收購(gòu)的方式，公司通過(guò)購(gòu)買另一個(gè)公司以獲得所需的技能。25.07.202264創(chuàng)造核心能力 循序漸進(jìn)的演化方式 困 難通過(guò)循序漸進(jìn)的演化方式來(lái)開(kāi)發(fā)核心能力同樣是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，因?yàn)楣疽獙?shí)施和協(xié)調(diào)幾十項(xiàng)努力。同時(shí)解決許多能力和行為。

49、試圖通過(guò)一次性的項(xiàng)目建立核心能力的公司幾乎無(wú)一例外是失敗的。例 證一家商業(yè)財(cái)產(chǎn)保險(xiǎn)公司為提高其核心保險(xiǎn)技能，同時(shí)進(jìn)行了60多項(xiàng)改革。改變聘用標(biāo)準(zhǔn)，讓不同的經(jīng)理進(jìn)行面試，修改新進(jìn)員工的報(bào)酬尺度。調(diào)整保險(xiǎn)人員的提升途徑和培訓(xùn)計(jì)劃。為提高信息水平，引進(jìn)了新的保險(xiǎn)業(yè)指導(dǎo)方針和新的信息系統(tǒng)來(lái)提供更加準(zhǔn)確的歷史和行業(yè)數(shù)據(jù)。此外，保險(xiǎn)公司還改變了其衡量標(biāo)準(zhǔn)和激勵(lì)方法來(lái)獎(jiǎng)勵(lì)保險(xiǎn)的質(zhì)量而不是數(shù)量。修改了組織結(jié)構(gòu)，在總部，對(duì)精算和保險(xiǎn)政策部門進(jìn)行了改動(dòng)，建立了保險(xiǎn)審核隊(duì)伍，加強(qiáng)了與索賠部門之間的聯(lián)系。結(jié)果在三年內(nèi)，其資產(chǎn)回報(bào)率提高了15%。預(yù)期收益任何業(yè)務(wù)的初創(chuàng)期，需要對(duì)投資所預(yù)期產(chǎn)生的收益進(jìn)行量化，這一點(diǎn)對(duì)于循

50、序漸進(jìn)的項(xiàng)目尤其重要，但也比預(yù)期的要困難得多。上升的費(fèi)用和挫折可能誘使公司削減這些項(xiàng)目來(lái)保護(hù)短期收益，如果不計(jì)算其所預(yù)期的經(jīng)濟(jì)收益，很難為進(jìn)一步的投資找到充分的理由。計(jì)算所產(chǎn)生的信心比準(zhǔn)確性更重要。 循序漸進(jìn)的演化方式 25.07.202265創(chuàng)造核心能力 培育的方法 方法是組織一個(gè)專門的隊(duì)伍，同組織的其它部分隔開(kāi)來(lái)經(jīng)過(guò)兩、三年的時(shí)間專門負(fù)責(zé)核心能力的開(kāi)發(fā)。優(yōu)勢(shì)是允許核心能力在一個(gè)培育的環(huán)境下得以發(fā)展。一旦培育的核心能力在孵化器中變得足夠得強(qiáng)有力而可以傳遞價(jià)值時(shí)，就可以在組織的其它部分進(jìn)行傳遞。 聚焦于具體的新的商業(yè)機(jī)會(huì)，而不是抽象地建立核心能力。核心能力孵化器不應(yīng)該由“能力管家”或“知識(shí)領(lǐng)導(dǎo)

51、者”來(lái)管理，而是由業(yè)務(wù)經(jīng)理來(lái)管理。并在具有挑戰(zhàn)性的新環(huán)境下將精力集中于業(yè)務(wù)結(jié)果的傳遞上。 困難在于能否將培育的能力有效地在整個(gè)組織中傳遞培育的方法25.07.202266創(chuàng)造核心能力 收購(gòu)的方式 當(dāng)前面的兩種方式遭遇挫折時(shí)，經(jīng)理們常常求助于收購(gòu)的方式。然而收購(gòu)比其它兩種方式更加容易失敗。為提高成功的機(jī)會(huì)，經(jīng)理們必須理解在總體上，收購(gòu)前線執(zhí)行能力的戰(zhàn)略比收購(gòu)洞察力/預(yù)見(jiàn)力的戰(zhàn)略更加安全。在前者中，由大量的補(bǔ)充性的組織系統(tǒng)（如激勵(lì)和知識(shí)系統(tǒng)）支持和促進(jìn)這一能力行為。即使收購(gòu)后一些人離開(kāi)，在新聘用的員工中也能復(fù)制這種行為。而洞察力的情況則不同，關(guān)鍵的人物離開(kāi)公司會(huì)帶走他們的技能，所以特別難于模仿。在

52、能力驅(qū)動(dòng)的收購(gòu)中，如果被收購(gòu)的公司不完全整合到收購(gòu)公司中，而是保持一定的獨(dú)立性，常常成功的幾率更大。 在前線執(zhí)行能力方面，至少在完全理解這一能力的驅(qū)動(dòng)因素之前應(yīng)該保持支持這一能力的組織系統(tǒng)的完整性。因?yàn)橥耆恼蠒?huì)割裂或破壞這些系統(tǒng)。在洞察能力方面，快速的變化可能使一些優(yōu)秀的人才離開(kāi)。所尋求收購(gòu)的能力的類型怎樣影響收購(gòu)戰(zhàn)略影響收購(gòu)結(jié)果的結(jié)構(gòu)性因素。25.07.202267創(chuàng)造核心能力 選擇方法 采用收購(gòu)方式要有合適的公司可供購(gòu)買。這常常成為能否選擇該方法的決定因素。采用循序漸進(jìn)的方式可能會(huì)難于創(chuàng)造優(yōu)秀的能力，但是如果成功，這種能力會(huì)自動(dòng)地影響公司的核心層。采用培育的方式更合適于建立新的核心能力

53、，但是將這一技能傳遞到公司的其它部分可能較為困難。 一線執(zhí)行能力的開(kāi)發(fā)可能更適合于循序漸進(jìn)的方式，而洞察能力可能更適合于培育的方式以利用更小的團(tuán)隊(duì)或不太正規(guī)的流程的優(yōu)勢(shì)。在循序漸進(jìn)的演化方式和培育方式之間進(jìn)行選擇通常是更加微妙的事情，通常這樣的決策帶有折中和利弊平衡的性質(zhì)。公司的性質(zhì)和能力會(huì)決定這種利弊平衡：采取主要變革項(xiàng)目而取得成功的公司傾向于循序漸進(jìn)的方式，而過(guò)去的業(yè)績(jī)記錄可能成為其未來(lái)業(yè)績(jī)的指示器的公司會(huì)選擇培育的方式。25.07.202268保持和提高核心能力 已經(jīng)擁有優(yōu)秀能力的公司應(yīng)該將注意力轉(zhuǎn)移到保證該能力的持久性和提升其價(jià)值上。至少不應(yīng)因?yàn)闆](méi)有投入注意力，隨著時(shí)間的流逝能力逐漸消

54、退。兩點(diǎn)原因： 首先，有經(jīng)驗(yàn)和技能的員工可能會(huì)逐漸流失。這一點(diǎn)對(duì)洞察力的影響是顯而易見(jiàn)的。具有前線執(zhí)行能力的部門通常是為其它部門培訓(xùn)經(jīng)理的好地方，如果競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手從公司挖人或人員流失，也會(huì)影響公司的能力。 其次，如果很多員工和直線經(jīng)理有能力改變組織的元素（如招收新成員、薪酬和提升），公司的這一能力可能會(huì)退化。如果公司高級(jí)經(jīng)理不能監(jiān)督這些個(gè)人行為，則這些行為可能會(huì)逐漸侵蝕公司的能力。 少數(shù)的公司的統(tǒng)治地位已經(jīng)足夠強(qiáng)大，其它的公司很難挑戰(zhàn)他們的核心能力，只是簡(jiǎn)單地防止其消退就可以保證它的持久性，而對(duì)于絕大多數(shù)的公司，為了維持其核心能力，必須對(duì)其進(jìn)行不斷提高，才有可能使其維持在原來(lái)的位置上。所以衡量這種

55、提高并不只是絕對(duì)意義上，而是與其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的努力相關(guān)。 有一小部分公司擁有核心能力。這些少數(shù)的幸運(yùn)兒可以將其精力用于維持和提高核心能力上。而對(duì)于絕大多數(shù)公司，任務(wù)卻不同。他們必須開(kāi)發(fā)核心能力。25.07.202269公司保持長(zhǎng)期增長(zhǎng)和發(fā)展所需的能力優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)（privileged assets）可增長(zhǎng)技能（ growth-enabling skills ）特殊關(guān)系（special relationships ）公司要保持長(zhǎng)期的增長(zhǎng)和發(fā)展，不僅需要具有出色的營(yíng)運(yùn)能力，還要具備以下三個(gè)方面的技能：25.07.202270優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)：一個(gè)企業(yè)可以利用其營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)的規(guī)模增加現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)的銷售或減少

56、新產(chǎn)品的推出成本。品牌及信譽(yù)：過(guò)硬的品牌可以有助于新產(chǎn)品的推出而不影響現(xiàn)有品牌的聲譽(yù)。客戶信息：擁有各類不同類型的客戶的詳細(xì)信息對(duì)擴(kuò)大銷售量是十分重要的，其中一些最有價(jià)值的信息包括顧客的購(gòu)買習(xí)慣和需求。優(yōu)勢(shì)資產(chǎn)是指那些難以復(fù)制并能為企業(yè)帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的有形或無(wú)形的資產(chǎn)。主要包括：25.07.202271可增長(zhǎng)技能一個(gè)企業(yè)掌握諸如交易、購(gòu)并、籌資、風(fēng)險(xiǎn)管理及資本管理這樣常用的可增長(zhǎng)技能會(huì)在啟動(dòng)和保持增長(zhǎng)中擁有很大的優(yōu)勢(shì)。雖然一個(gè)公司的不同業(yè)務(wù)有其獨(dú)特的營(yíng)運(yùn)技能，但這些可增長(zhǎng)的技能可以在不同的市場(chǎng)或經(jīng)營(yíng)單位之間傳遞。由于其廣泛的適用性，可增長(zhǎng)技能通常存在于企業(yè)核心，再?gòu)哪翘峁┙o不同的經(jīng)營(yíng)單位。購(gòu)并及

57、合并后的管理技能：執(zhí)行不佳的購(gòu)并會(huì)代價(jià)高昂，風(fēng)險(xiǎn)重重。而成功的購(gòu)并則會(huì)加速增長(zhǎng)，減少成本。能以吸引人的條款進(jìn)行購(gòu)并，并迅速整合為一體，能為公司帶來(lái)明顯的優(yōu)勢(shì)?；I資及風(fēng)險(xiǎn)管理技能：擁有高超的籌資和風(fēng)險(xiǎn)管理技能可以使公司以其他公司所無(wú)法達(dá)到的方式增長(zhǎng)。通過(guò)對(duì)資金制定完善而周密的解決方案，可以為公司帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所無(wú)法比擬的成本優(yōu)勢(shì)和低風(fēng)險(xiǎn)。資本管理技能：擁有出色的資本效率技能可以使公司在其他公司認(rèn)為回報(bào)率太低的項(xiàng)目上獲得巨大的商業(yè)成功。對(duì)資本的充分利用將增加單個(gè)項(xiàng)目的預(yù)期回報(bào)，并將一部分資產(chǎn)解脫出來(lái)用于其他項(xiàng)目的投資。25.07.202272特殊關(guān)系除了保持與現(xiàn)有客戶和供應(yīng)商的良好關(guān)系之外，與要人、

58、企業(yè)及政府保持良好關(guān)系可以獲得那些沒(méi)有這層關(guān)系就無(wú)法獲得的良好的發(fā)展機(jī)遇。世界巨富李嘉誠(chéng)的經(jīng)濟(jì)帝國(guó)就是建立在這種特殊關(guān)系之上的。李嘉誠(chéng)的壯大歸因于70年代以來(lái)在香港與大陸之間建立的關(guān)系網(wǎng)。包括與政府、國(guó)有企業(yè)、金融機(jī)構(gòu)、華僑企業(yè)家及西方跨國(guó)公司的緊密聯(lián)系。特殊關(guān)系常常與腐敗混為一談，尤其是在處理與政府官員的特殊關(guān)系上。所以依賴特殊關(guān)系這一能力要比利用品牌或營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)復(fù)雜得多，但在不拋棄倫理價(jià)值的前提下利用關(guān)系獲得戰(zhàn)略利益仍是可能的。25.07.202273從能力到優(yōu)勢(shì)單個(gè)的能力是容易效仿的，而多個(gè)能力的聚合則是難于效仿的，能夠形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并不要求公司在每一項(xiàng)業(yè)務(wù)方面都具有高超的能力，可

59、以將那些影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和那些對(duì)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)影響不大的能力劃分開(kāi)來(lái)，著重發(fā)展那些影響競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的能力，而將那些無(wú)關(guān)緊要的能力進(jìn)行外包。25.07.202274為持久的優(yōu)勢(shì)聚合能力能夠成為持久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的來(lái)源的資源或能力應(yīng)該具有以下五個(gè)特點(diǎn)：這種能力必須在產(chǎn)品市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和價(jià)值難以仿效不能輕易為其他能力所取代必須是持久的難以交換的，即不會(huì)因?yàn)閱T工的離職而失去這一能力一個(gè)單個(gè)的能力可能同時(shí)具備上述的五個(gè)特點(diǎn)，但幾乎沒(méi)有一個(gè)單個(gè)能力是無(wú)懈可擊的。企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵就是將各種有特色的能力聚合為一體。聚合體每增加了一個(gè)新的能力，就積累了更大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。競(jìng)爭(zhēng)者就越難于效仿和替代這一聚合體，也越難為

60、雇員所占有。25.07.202275核心能力的形成和提升 有意識(shí)地培養(yǎng)核心能力在核心能力的觀念進(jìn)入企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的意識(shí)之前，核心能力的形成，是一種無(wú)意識(shí)的企業(yè)行為的結(jié)果。其形成和成長(zhǎng)的速度很慢。與此相比，根植于核心能力觀念的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人，往往能夠在認(rèn)準(zhǔn)市場(chǎng)需求和產(chǎn)品技術(shù)變化趨勢(shì)的基礎(chǔ)上，對(duì)企業(yè)的核心能力進(jìn)行準(zhǔn)確定位。然后他們建立相應(yīng)的企業(yè)機(jī)制，配備相應(yīng)的環(huán)境條件，來(lái)塑造和提升核心能力，并將其轉(zhuǎn)化成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。同時(shí)，這一切反過(guò)來(lái)又進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)的核心能力。 從核心能力到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)換環(huán)境培育和提升核心能力，并把它轉(zhuǎn)換成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的機(jī)制，一般包括企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和流程制度，而管理風(fēng)格、企業(yè)文化和資源狀況則構(gòu)