(DOC)2012年國家一級高級人力資源管理師培訓(xùn)教材(全六章)圖文

1、2012年國家一級高級人力資源管理師培訓(xùn)教材(全六章)_圖文 2012年國家職業(yè)資格一級高級企業(yè)人力資源管理師培訓(xùn)教材第一章 人力資源規(guī)劃第一節(jié)一、戰(zhàn)略與策略戰(zhàn)略是指導(dǎo)全局的計(jì)劃或規(guī)劃，是事關(guān)全局發(fā)展的大致方針；策略則是指根據(jù)形勢發(fā)展變化而制定的行動(dòng)方針和斗爭方式。二、人力資源戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略管理人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)總體戰(zhàn)略的下屬概念，它是指企業(yè)在對所處的內(nèi)外部環(huán)境和條件以及各種相關(guān)因素進(jìn)行全面系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，就企業(yè)人力資源開發(fā)與管理所作出的總體策劃。 人力資源戰(zhàn)略管理就是對人力資源戰(zhàn)略及其規(guī)劃進(jìn)行全方位的指揮、監(jiān)督、協(xié)調(diào)和控制的過程。三、戰(zhàn)略性人力資源管理概念

2、的理解：（選擇）1、戰(zhàn)略性人力資源管理代表了現(xiàn)代企業(yè)一種全新的管理理念。2、戰(zhàn)略性人力資源管理是對人力資源戰(zhàn)略進(jìn)行系統(tǒng)化管理的過程。3、戰(zhàn)略性人力資源管理是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展的更高階段，無論是在實(shí)踐方面，還是在理論創(chuàng)新方面，都有了很大的進(jìn)步。4、戰(zhàn)略性人力資源管理對企業(yè)專職人力資源管理人員和直線主管提出了更高更新的要求，他們不但應(yīng)當(dāng)具備戰(zhàn)略規(guī)劃管理的知識和技能，還必須具備更高水準(zhǔn)的決策力和執(zhí)行力。四、戰(zhàn)略性人力資源管理定義：戰(zhàn)略性人力資源是現(xiàn)代人力資源管理發(fā)展到高級階段，以全新的管理理念，在健全完善企業(yè)人力資源各項(xiàng)管理基礎(chǔ)工作的前提下，將人力資源管理提升到企業(yè)戰(zhàn)略管理的高度，實(shí)現(xiàn)了管理職能和

3、角色的根本性轉(zhuǎn)變，最終確立以可持續(xù)發(fā)展為目標(biāo)，以提高核心競爭力為主導(dǎo)的具有指向性、系統(tǒng)性和可行性的現(xiàn)代人力資源管理體系。五、戰(zhàn)略性人力資源管理經(jīng)歷的重要發(fā)展時(shí)期及其主要思想：1、經(jīng)驗(yàn)管理時(shí)期主要思想：資本主義生產(chǎn)作業(yè)方式給勞動(dòng)者的心理和生理所帶來的傷害是無法彌補(bǔ)的。工廠主把一個(gè)人肢解成各種碎片，使其變成機(jī)器的附屬物，工人在工作中的活力完全消失，而工作變成了令人厭惡的苦差事。2、科學(xué)管理時(shí)期主要思想：科學(xué)管理師對所有公司或企業(yè)員工的一種徹底性的精神革命，即員工對待自己的工作、同事和雇主的態(tài)度，以及企業(yè)對待自己的職責(zé)、同事和下屬員工的態(tài)度方面的一種徹底性的精神革命，如果沒有這兩個(gè)方面徹底性的精神革

4、命，科學(xué)管理也就不復(fù)存在了。3、現(xiàn)代管理時(shí)期主要思想：行為科學(xué)，即研究與人們的行為有關(guān)的社會(huì)學(xué)、心理學(xué)，為人力資源管理的實(shí)踐和理論作出了貢獻(xiàn)，人力資源管理的很多知識、應(yīng)用技能與方法都出自行為科學(xué)。六、 1、現(xiàn)代人事管理之父：羅伯特.歐文2、科學(xué)管理之父：泰勒3、霍桑試驗(yàn)：梅奧4、需要層次理論：馬斯洛5、“激勵(lì)-保健”雙因素理論：赫茨伯格6、X-Y理論：麥格雷戈七、研究人力資源管理實(shí)踐與理論的發(fā)展軌跡，可以看出現(xiàn)代人力資源管理經(jīng)歷了三個(gè)具體發(fā)展階段及其各階段的特點(diǎn)：1、傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的階段。從20世紀(jì)20年代開始到50年代后期，是西方傳統(tǒng)人事管理由萌芽到成長迅速發(fā)展的時(shí)期。特點(diǎn)

5、：（1）、人事管理活動(dòng)被納入了制度化、規(guī)范化的軌道，企業(yè)人事管理的制度體系逐步趨于健全完善，如建立了人事檔案、員工規(guī)則（手冊）、人事統(tǒng)計(jì)和員工記錄等;（2）、管理工作的范圍不斷擴(kuò)大和深入，由一般行政性、事務(wù)性管理，擴(kuò)展到實(shí)行集中式的員工招聘、人員測試和挑選、正式員工績效評估，以及有效激勵(lì)的薪資福利管理；（3）、企業(yè)雇主的認(rèn)識發(fā)生了重大變化，即由以工作效率為中心，強(qiáng)調(diào)采用動(dòng)作時(shí)間研究的方法， 1 企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃 推行生產(chǎn)工作定額；（4）、出現(xiàn)專職的人事管理主管和人事管理部門。2、現(xiàn)代人力資源管理替代傳統(tǒng)人事管理的階段。從20世紀(jì)60年代開始到70年代，是現(xiàn)代人力資源逐步替代傳統(tǒng)人事管理的轉(zhuǎn)

6、換期。特點(diǎn)：（1）、人事管理的范圍繼續(xù)擴(kuò)大，由原有的幾項(xiàng)擴(kuò)展到幾十項(xiàng)；(2)、不但人事部門承擔(dān)著員工的責(zé)任，各級直線主管也必須對其組織中的人力資源管理活動(dòng)及其相關(guān)資源運(yùn)作的效果全面負(fù)責(zé)；（3）、企業(yè)人事管理不僅對內(nèi)部的員工負(fù)責(zé)，也必須對外部的社會(huì)和政府負(fù)責(zé)，不斷提高員工的職業(yè)生活質(zhì)量；（4）、企業(yè)雇主開始接受了人力資源開發(fā)的新觀念：“人力資源”是一種把人力即勞動(dòng)力當(dāng)做一種財(cái)富的價(jià)值觀。3、現(xiàn)代人力資源管理由初階向高階發(fā)展的階段。特點(diǎn);人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中已經(jīng)上升到主導(dǎo)地位，它日益受到人們的普遍重視，成為現(xiàn)代企業(yè)管理的中心和重點(diǎn)。八、戰(zhàn)略性人力資源管理基本特征的分析：1、將企業(yè)經(jīng)營的長期性目

7、標(biāo)作為人力資源管理的戰(zhàn)略目標(biāo)，由過去僅僅滿足和實(shí)現(xiàn)企業(yè)年度生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃的要求，提升到企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略層面，使企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)成為企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略的重要支持系統(tǒng)。2、集當(dāng)代多學(xué)科、多種理論研究的最新成果于一身，從而極大地提升和豐富了戰(zhàn)略性人力資源管理的基本原理和基本方法。3、人力資源管理部門的性質(zhì)和功能發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變。九、戰(zhàn)略性人力資源管理基于的五種理論：1、一般系統(tǒng)理論：員工的知識技能是投入，員工的行為是轉(zhuǎn)換，員工的滿意度和績效是產(chǎn)出。2、行為角色理論3、人力資本理論：西奧多.舒爾茨4、交易成本理論5、資源基礎(chǔ)理論：組織存在3種基本資源：物質(zhì)資源、人力資源和組織資源。十、人力資源管理部門在轉(zhuǎn)

8、變過程中具有的特點(diǎn)：1、組織性質(zhì)的轉(zhuǎn)變;2、管理角色的轉(zhuǎn)變: 國外專家從管理程序、管理對象、管理期限（短期與長期）、管理性質(zhì)（戰(zhàn)術(shù)性與戰(zhàn)略性）四個(gè)維度，剖析了戰(zhàn)略性人力資源管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的角色轉(zhuǎn)變和新的定位3、管理者職能的轉(zhuǎn)變（現(xiàn)代人力資源管理之所以能夠不斷演進(jìn)，其根本原因在于人力資源管理具有經(jīng)營性和戰(zhàn)略性的雙重職能，其中經(jīng)營性職能是基礎(chǔ)和起點(diǎn)，戰(zhàn)略性人力資源管理的擴(kuò)展，表現(xiàn)在縱向（以經(jīng)營性職能為起點(diǎn)）和橫向（由提升員工職業(yè)生活質(zhì)量，注重員工的勞動(dòng)安全衛(wèi)生和身體健康，發(fā)展到企業(yè)的社會(huì)性職能即社會(huì)責(zé)任方面）。）4、管理模式的轉(zhuǎn)變（實(shí)現(xiàn)了從交易性實(shí)務(wù)管理到方向性戰(zhàn)略管理的轉(zhuǎn)變，強(qiáng)調(diào)運(yùn)用正確的

9、方式方法做正確的事情，突出了：管理的開放性和適應(yīng)性；管理的系統(tǒng)性和動(dòng)態(tài)性；管理的針對性和靈活性）十一、戰(zhàn)略性人力資源管理衡量的標(biāo)準(zhǔn)：1、基礎(chǔ)工作的健全程度2、組織系統(tǒng)的完善程度3、領(lǐng)導(dǎo)觀念的更新程度4.、綜合管理的創(chuàng)新程度5、管理活動(dòng)的精確程度十二、從企業(yè)戰(zhàn)略管理的不同層次上看，企業(yè)的職能戰(zhàn)略是由人力資源、市場營銷、技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)制造、供應(yīng)管理、財(cái)務(wù)管理等戰(zhàn)略構(gòu)成。在這些戰(zhàn)略中，人力資源管理戰(zhàn)略是核心戰(zhàn)略。十三、戰(zhàn)略的定義：1、戰(zhàn)略是企業(yè)運(yùn)用它所擁有的技術(shù)和資源，在最有利的情況下達(dá)成基本目標(biāo)的科學(xué)與藝術(shù)。2、戰(zhàn)略是企業(yè)基本的長期目標(biāo)及其為達(dá)成目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案與配置所需資源的決策。3、戰(zhàn)略是

10、公司為之奮斗的一些終點(diǎn)與公司為達(dá)到它們而尋求的途徑的結(jié)合物。4、戰(zhàn)略是一系列或整套的決策或行動(dòng)方式，這套方式包括刻意安排的，即計(jì)劃性，也包括臨時(shí)隨機(jī)決定采取的戰(zhàn)略，即非計(jì)劃性的。2 十四、企業(yè)戰(zhàn)略特點(diǎn)：一般特點(diǎn)：1、目標(biāo)性（第一特點(diǎn)） 2、全局性 3、計(jì)劃性（企業(yè)戰(zhàn)略管理的計(jì)劃過程包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略選擇（戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略方案評價(jià)與選擇）、戰(zhàn)略方案的實(shí)施等內(nèi)容） 4、長遠(yuǎn)性 5、綱領(lǐng)性 6、應(yīng)變性、競爭性和風(fēng)險(xiǎn)性除具有以上企業(yè)戰(zhàn)略一般屬性和特征之外，還具有兩個(gè)鮮明的特點(diǎn)：精神性、可變性、可調(diào)性。十五、企業(yè)目標(biāo)是以下六種基本要素綜合平衡的結(jié)果：獲利程度、產(chǎn)出能力、競爭地位、技術(shù)水平、員工發(fā)展、社會(huì)責(zé)

11、任。十六、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的定義：是企業(yè)在對其所處的外部環(huán)境、內(nèi)部條件以及各種相關(guān)要素進(jìn)行系統(tǒng)分析的基礎(chǔ)上，從企業(yè)的全局利益和發(fā)展目標(biāo)出發(fā)，對人力資源的開發(fā)、利用、提高和發(fā)展所作出的總體預(yù)測、決策和安排。十七、在企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略確定的情況下，制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有的重要意義：1、有利于使企業(yè)明確在未來相當(dāng)長的一段時(shí)期內(nèi)人力資源管理的重點(diǎn)，即哪一項(xiàng)工作是真正值得投入，需要密切關(guān)注的。2、有利于界定人力資源的生存環(huán)境和活動(dòng)空間，企業(yè)的管理問題可以分成內(nèi)、外兩個(gè)部分，對內(nèi)管理的目的是如何在現(xiàn)有的組織構(gòu)架下，獲得生產(chǎn)和工作活動(dòng)的高效率化；對外管理的目的是如何在所處的環(huán)境下選擇和拓展自己的生存發(fā)展空間

12、，與外界機(jī)構(gòu)、組織以及資源提供者保持均衡的互利互惠關(guān)系。3、有利于發(fā)揮企業(yè)人力資源管理的職能以及相關(guān)政策的合理定位。企業(yè)人力資源管理的職能包括吸引、錄用、保持、發(fā)展、評價(jià)和調(diào)整六個(gè)方面。4、有利于保持企業(yè)人力資源長期的競爭優(yōu)勢。5、有利于增強(qiáng)領(lǐng)導(dǎo)者的戰(zhàn)略意識，人力資源戰(zhàn)略的確定是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的天職。6、有利于全體員工樹立正確的奮斗目標(biāo)，鼓舞員工的斗氣，增強(qiáng)員工的信心，努力進(jìn)行工作。十八、企業(yè)戰(zhàn)略的管理范疇內(nèi)，一般將戰(zhàn)略區(qū)分為：總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略總體戰(zhàn)略：也稱為公司戰(zhàn)略，是從事多種經(jīng)營、多元化的大中型企業(yè)、企業(yè)集團(tuán)所制定的最高層次的戰(zhàn)略。 業(yè)務(wù)戰(zhàn)略：也稱為競爭戰(zhàn)略、經(jīng)營戰(zhàn)略，是公司二級戰(zhàn)

13、略或?qū)儆谑聵I(yè)部層次的戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略：是涉及公司各個(gè)職能部門，充分發(fā)揮其功能，以推動(dòng)企業(yè)總體發(fā)展的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的具體的分支戰(zhàn)略。 十九、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按照不同的標(biāo)志可以作出區(qū)分：1、 從時(shí)限上可區(qū)分為長期戰(zhàn)略規(guī)劃（5年以上）、中短期戰(zhàn)略（3-5年內(nèi)），或者稱之為人力資源策略2、 從層級和內(nèi)容可以區(qū)分為人力資源總體發(fā)展戰(zhàn)略、組織變革與創(chuàng)新戰(zhàn)略、員工培訓(xùn)開發(fā)戰(zhàn)略、專才培養(yǎng)選拔策略、員工招聘策略、績效管理策略、薪酬福利與保險(xiǎn)策略、員工激勵(lì)與發(fā)展策略、勞動(dòng)關(guān)系管理策略等3、4、 從性質(zhì)上可區(qū)分為吸引策略、參與策略和投資策略三種類型 按照企業(yè)戰(zhàn)略學(xué)的觀點(diǎn)，企業(yè)戰(zhàn)略基本上可以區(qū)分為兩類：外部導(dǎo)向戰(zhàn)略和內(nèi)部導(dǎo)向

14、戰(zhàn)略。前者側(cè)重于適應(yīng)企業(yè)外部環(huán)境壓力，后者側(cè)重于內(nèi)部資源的開發(fā)。一般來說，內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略是成功企業(yè)的核心戰(zhàn)略。內(nèi)部導(dǎo)向的發(fā)展戰(zhàn)略具有兩個(gè)特點(diǎn)：一是建立在內(nèi)部資源而不是外部約束條件的基礎(chǔ)上；二是建立在不確定性資源（如人力資源）而不是確定性資源（資金、設(shè)備和原材料）的基礎(chǔ)上。5、 企業(yè)為了迎接市場的挑戰(zhàn)，可以指定兩種促進(jìn)企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的戰(zhàn)略：技術(shù)開發(fā)型長期發(fā)展戰(zhàn)略 人力資源型中短期發(fā)展戰(zhàn)略1、長期發(fā)展戰(zhàn)略 中短期發(fā)展戰(zhàn)略2、注重機(jī)械設(shè)備更新 強(qiáng)調(diào)人力資源開發(fā)3、依據(jù)規(guī)模經(jīng)濟(jì)原則，通過技術(shù)創(chuàng)新 以工作地的人力資源為來大幅度提高生產(chǎn)率 為對象，注重人的潛在能力的開發(fā)4、自上而下推動(dòng) ，外延擴(kuò)大 自下

15、而上推動(dòng)，采用內(nèi)涵擴(kuò)大再生產(chǎn)模式再生產(chǎn)發(fā)展模式5、以職能組織為中心主要依靠技術(shù) 以團(tuán)隊(duì)為中心，主要依靠作業(yè)小組長和操縱者專家和系統(tǒng)工程師后果：6、形成有行資產(chǎn)的積累 鼓舞了員工的士氣，建立了融洽的勞動(dòng)關(guān)系3 二十、企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，采取以下兩類競爭策略：企業(yè)要在市場競爭中生存發(fā)展，其產(chǎn)品或服務(wù)必須就有兩個(gè)特點(diǎn)：一是獨(dú)特性；二是受到消費(fèi)者青睞1、 廉價(jià)競爭策略：企業(yè)憑借高科技和較為強(qiáng)大的生產(chǎn)規(guī)?；蜇?cái)務(wù)實(shí)力，大幅度提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。適用于生產(chǎn)較為穩(wěn)定，技術(shù)變化不大，或者以擴(kuò)大市場占有率為競爭目標(biāo)的企業(yè)。2、 獨(dú)特性競爭策略：以物美取勝a創(chuàng)新競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能生產(chǎn)的產(chǎn)品；b

16、優(yōu)質(zhì)競爭策略：即生產(chǎn)和銷售競爭對手所不能制造的優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品。其有點(diǎn)為滿足特定需要，降低價(jià)格敏感性、溢價(jià)補(bǔ)償。 二十一、與兩種競爭策略對應(yīng)的三種人力資源管理策略：P23表1-1 P24表1-2 企業(yè)競爭性策略與人力資源管理策略能否得到完全貫徹，取決于企業(yè)職能性的人力資源管理的計(jì)劃性、系統(tǒng)性和有效性。企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)通過兩個(gè)基本途徑來影響企業(yè)精神、員工信念和行為：一是物質(zhì)性的管理活動(dòng)能夠的作用和影響；二是企業(yè)各種有益信息的傳遞和灌輸。企業(yè)人力資源策略不僅對人力資源管理系統(tǒng)的運(yùn)行起決定性指導(dǎo)作用，企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)化是員工行為的先決條件。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要影響因素：波特 競爭戰(zhàn)略提出5 個(gè)重要因素

17、決定著產(chǎn)業(yè)競爭狀態(tài)：（1） 新進(jìn)入本行業(yè)者的威脅（2）（3）（4）（5） 產(chǎn)業(yè)內(nèi)部現(xiàn)有公司的競爭 替代性產(chǎn)品或者服務(wù)的威脅 購買者的談判條件和實(shí)力 供應(yīng)商的談判條件和實(shí)力企業(yè)外部的環(huán)境和條件：勞動(dòng)力市場的完善程度、政府勞動(dòng)法律法規(guī)的健全程度工會(huì)組織的作用企業(yè)內(nèi)部的環(huán)境和條件企業(yè)文化生產(chǎn)技術(shù)財(cái)務(wù)實(shí)力二十二、企業(yè)外部勞動(dòng)力市場的勞動(dòng)供給與以下因素有關(guān)：勞動(dòng)力參與率、人口的平均壽命、工作時(shí)間長度、人員素質(zhì)和技能水平提高的程度、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平，以及增長率、投資率和消費(fèi)率的影響二十三、企業(yè)文化的定義及分類：4 定義：企業(yè)文化就是在企業(yè)中長期形成的共同思想、作風(fēng)、價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則。分類：

18、按照企業(yè)的內(nèi)向性和外向性、靈活性和穩(wěn)定性，將企業(yè)文化區(qū)分為家族式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)人際關(guān)系，企業(yè)如同一個(gè)大家庭，彼此關(guān)心愛護(hù)，忠心敬業(yè)，發(fā)揚(yáng)企業(yè)良好傳統(tǒng)）、發(fā)展式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和創(chuàng)業(yè)，企業(yè)組織比較松散，非正規(guī)化，一切注重發(fā)展與創(chuàng)新）、市場式企業(yè)文化（強(qiáng)調(diào)市場為導(dǎo)向，以產(chǎn)品為中心，強(qiáng)調(diào)員工按時(shí)按質(zhì)完成工作任務(wù)和經(jīng)營目標(biāo)）和官僚式企業(yè)文化四種類型（凡是循規(guī)蹈矩，要求員工有章可循，有法可依。強(qiáng)調(diào)組織結(jié)構(gòu)的正規(guī)化，企業(yè)管理追求穩(wěn)定性和持久性）。二十四、企業(yè)文化以企業(yè)精神為內(nèi)核，最外層是企業(yè)物質(zhì)文化層（廠容廠貌、技術(shù)裝備和工作地配置水平、產(chǎn)品造型、外觀、質(zhì)量等），也稱企業(yè)硬文化；中間層是企業(yè)物質(zhì)文化與精

19、神文化的中介，企業(yè)精神通過中介轉(zhuǎn)化為物質(zhì)文化；最內(nèi)層是企業(yè)精神文化（行為規(guī)范、價(jià)值觀念、群體意識、員工素質(zhì)），也稱企業(yè)軟文化。企業(yè)文化具有整體性、穩(wěn)定性、開放性、可塑性和獨(dú)特性，獨(dú)特性又包括時(shí)代性、地域性、民族性和行業(yè)性。企業(yè)文化有創(chuàng)新型、努力型、敬業(yè)型、過程型、風(fēng)險(xiǎn)型等。企業(yè)文化具有凝聚、規(guī)范、激勵(lì)、滲透和革新功能，使現(xiàn)代企業(yè)生存與成功之本。企業(yè)文化實(shí)質(zhì)上是企業(yè)內(nèi)部的物質(zhì)、精神和制度諸多要素的動(dòng)態(tài)平衡和最佳組合，精髓是提高員工的道德，文化和職業(yè)素養(yǎng)，重視員工的社會(huì)價(jià)值，尊重員工的獨(dú)立人格。二十五、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的設(shè)計(jì)，應(yīng)當(dāng)充分體現(xiàn)信念、遠(yuǎn)景、任務(wù)、目標(biāo)、策略等基本要素的統(tǒng)一性和綜合性。

20、信念是企業(yè)文化的內(nèi)涵，屬于精神范疇遠(yuǎn)景是企業(yè)發(fā)展的宏偉藍(lán)圖，即企業(yè)將在國內(nèi)或國外成為一家什么樣的企業(yè)。任務(wù)是企業(yè)所肩負(fù)的責(zé)任和義務(wù)，以及對社會(huì)和客戶的承諾目標(biāo)是企業(yè)發(fā)展的長期、中期和短期目標(biāo)的定位策略是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的具體措施和辦法二十六、機(jī)遇包括經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，政府政策更加寬松，勞動(dòng)力市場機(jī)制日臻完善，競爭對手決策失誤，突破同業(yè)的防御進(jìn)入新的領(lǐng)域，企業(yè)全員素質(zhì)迅速提高，集團(tuán)凝聚力明顯增強(qiáng)等。威脅包括經(jīng)濟(jì)低迷，發(fā)展速度明顯放慢；不利的政府政策；勞動(dòng)力市場供求矛盾突出；勞動(dòng)力成本上漲；競爭對手迅速成長；潛在競爭者進(jìn)入市場；進(jìn)攻不利，防御失敗等。二十七、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的決策：當(dāng)外部環(huán)境遇到良好的機(jī)遇，企

21、業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定 扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)的優(yōu)勢時(shí)，則采取進(jìn)攻性戰(zhàn)略；當(dāng)外部環(huán)境遇到巨大的威脅，企業(yè)人力資源內(nèi)部能力與競爭對手相比卻處于劣勢時(shí)，宜確定防御型戰(zhàn)略；當(dāng)企業(yè)人力資源具有較強(qiáng)優(yōu)勢時(shí)，則應(yīng)運(yùn)用多樣型戰(zhàn)略。二十八、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃形成之后，應(yīng)從以下五方面入手，對人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施進(jìn)行有效管理： 認(rèn)真做到組織落實(shí)實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部資源的合理配置建立完善內(nèi)部戰(zhàn)略管理的支持系統(tǒng)有效調(diào)動(dòng)全員的積極因素充分發(fā)揮領(lǐng)導(dǎo)者在戰(zhàn)略實(shí)施中的核心和導(dǎo)向作用二十九、企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的評價(jià)與控制過程包括：確定評價(jià)的內(nèi)容建立評價(jià)衡量標(biāo)準(zhǔn)評估實(shí)際績效根據(jù)分析結(jié)果采取

22、行動(dòng)，對戰(zhàn)略決策進(jìn)行必要的修改調(diào)整。實(shí)際上是制定戰(zhàn)略、實(shí)施戰(zhàn)略、實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)、制定新戰(zhàn)略的循環(huán)。第二節(jié)企業(yè)集團(tuán)的定義及特征：定義：企業(yè)集團(tuán)（EGBGIG）是現(xiàn)代企業(yè)高度發(fā)展的基礎(chǔ)上形成的一種以母子公司為主體，通過產(chǎn)權(quán)關(guān)系和生產(chǎn)經(jīng)營協(xié)作等多種方式，由多個(gè)法人企業(yè)組成的經(jīng)濟(jì)聯(lián)合體?；咎卣鳎?、企業(yè)集團(tuán)是由多個(gè)法人企業(yè)組成的企業(yè)聯(lián)合體。而企業(yè)集團(tuán)本身不是法律主體，沒有民事權(quán)利，不承擔(dān)民事責(zé)任，既不是統(tǒng)負(fù)盈虧的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，也不具備總體法人地位。5 企業(yè)集團(tuán)組織規(guī)劃與設(shè)計(jì) 2、企業(yè)集團(tuán)是以產(chǎn)權(quán)為主要聯(lián)結(jié)紐帶。企業(yè)集團(tuán)以母子公司為主體，這是企業(yè)集團(tuán)區(qū)別于其他企業(yè)聯(lián)合體最基本特征。3、企業(yè)集團(tuán)是以母子公司為

23、主體。主體是核心層和緊密層，核心層是集團(tuán)公司，實(shí)質(zhì)上是控股公司、母公司性質(zhì)；緊密層是若干全資子公司、控股公司。4、企業(yè)集團(tuán)具有多層次結(jié)構(gòu)。在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，集團(tuán)公司依據(jù)產(chǎn)權(quán)關(guān)系，統(tǒng)一行使出資人所有權(quán)（產(chǎn)權(quán)）只能，統(tǒng)一投資決策，統(tǒng)一配置資源，統(tǒng)一調(diào)整結(jié)構(gòu)。具有金字塔式垂直控制的分層次的組織結(jié)構(gòu)。第一層次企業(yè)是集團(tuán)公司；第二層次企業(yè)包括：控股層企業(yè)、參股層企業(yè)和協(xié)作層企業(yè)；第三層次企業(yè)是一級子公司、關(guān)聯(lián)公司、再投資設(shè)立的二級子公司、關(guān)聯(lián)公司組成。絕對控股：持股比例超過50%；相對控股：指投資企業(yè)中為最大的股東，一般持股比例超過30%協(xié)作企業(yè)之間非產(chǎn)權(quán)關(guān)系。二、企業(yè)聯(lián)合的形式：1、卡特爾：生產(chǎn)同類產(chǎn)品

24、的企業(yè)在劃分銷售市場、制定商品價(jià)格等方面通過協(xié)議形成的契約式壟斷銷售聯(lián)合體2、辛迪加 即同行業(yè)企業(yè)通過簽訂產(chǎn)品銷售和原料采購協(xié)定而建立的供銷聯(lián)合體，參加者保持生產(chǎn)和法律上的獨(dú)立性，供銷業(yè)務(wù)則由辛迪加本部統(tǒng)一辦理。3、托拉斯 組成托拉斯的原各公司的法人地位被取消，以該托拉斯大公司的分公司形式而存在，托拉斯組織由董事會(huì)掌管全部企業(yè)的生產(chǎn)、銷售和財(cái)務(wù)活動(dòng)。4、康采恩 參加康采恩的企業(yè)在法律上是獨(dú)立的，具有法人資格，但是生產(chǎn)經(jīng)營的方針政策方面必須服從核心的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。是現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)的雛形，但不能代表現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，因?yàn)楹凶陨隙驴刂频囊馑?，不適用于戰(zhàn)后的企業(yè)集團(tuán)。真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)，是二戰(zhàn)以后，獨(dú)

25、具日本特色的現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)模式。三、企業(yè)集團(tuán)的主要作用：1、企業(yè)集團(tuán)是推動(dòng)國家產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級的主導(dǎo)力量2、企業(yè)集團(tuán)是國家技術(shù)創(chuàng)新體系的支撐主體3、企業(yè)集團(tuán)是市場秩序的自主管理者，可以避免企業(yè)之間的過度競爭、無序競爭4、能夠很快形成在國際市場中競爭的實(shí)力，具有維護(hù)國家經(jīng)濟(jì)主權(quán)的戰(zhàn)略作用。四、企業(yè)集團(tuán)的優(yōu)勢：1、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢分工協(xié)作的優(yōu)勢集團(tuán)的“艦隊(duì)”優(yōu)勢“壟斷”優(yōu)勢：是一切大型企業(yè)和大型企業(yè)組織追求的最高目標(biāo)。無形資產(chǎn)資源共享優(yōu)勢戰(zhàn)略上的優(yōu)勢迅速擴(kuò)大組織規(guī)模的優(yōu)勢技術(shù)創(chuàng)新的優(yōu)勢五、企業(yè)集團(tuán)的治理結(jié)構(gòu)：企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的性質(zhì)由產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)的性質(zhì)所決定。產(chǎn)權(quán)是所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)、轉(zhuǎn)讓權(quán)和分配權(quán)的

26、總稱。企業(yè)產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)分為兩個(gè)層次：法人股東和個(gè)人股東之間的結(jié)構(gòu)、法人股東內(nèi)部的結(jié)構(gòu)。產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)目的：一是對公司進(jìn)行控制，二是為了選擇公司治理結(jié)構(gòu)。狹義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)董事會(huì)的功能、結(jié)構(gòu)、股東的權(quán)力等方面的制度安排。廣義的公司治理結(jié)構(gòu)是指有關(guān)公司的控制權(quán)和聲譽(yù)索取權(quán)、分配權(quán)等一整套法律、文化和制度的安排，這些制度安排決定著公司的目標(biāo)，誰在什么狀態(tài)下實(shí)施控制，如何控制風(fēng)險(xiǎn)和收益，如何在企業(yè)不同成員之間進(jìn)行分配等一系列重大問題。企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)包括：1、股東大會(huì)（最高的權(quán)力機(jī)構(gòu)）、董事會(huì)（公司治理結(jié)構(gòu)的中樞和管理權(quán)力中心）、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)理班子（委托代理關(guān)系，包括法定限制和定義限制）的建立及權(quán)力分

27、配的制度安排；2、股東（主要是法人股東）對董事會(huì)、經(jīng)理人員和一般員工工作績效監(jiān)督和評價(jià)的制度安排；3、對經(jīng)理人員的激勵(lì)和約束機(jī)制的設(shè)計(jì)及實(shí)施辦法；4、企業(yè)出現(xiàn)危機(jī)時(shí)，法人股東的行為方式。六、企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：6 1、管理活動(dòng)的協(xié)商性2、管理體制的創(chuàng)新性3、管理內(nèi)容的復(fù)雜性4、管理形式的多樣性5、管理協(xié)調(diào)的綜合性6、利益主體多元性與多層次性七、正確處理集團(tuán)利益關(guān)系的四個(gè)基本原則：1、堅(jiān)持等價(jià)交換原則2、堅(jiān)持 共同協(xié)商、適當(dāng)讓步原則3、堅(jiān)持集團(tuán)整體利益和成員企業(yè)利益相統(tǒng)一的原則4、堅(jiān)持平等互利的原則八、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的類型：1、歐美型 歐美型企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“母公司（集團(tuán)本部）子公司（事業(yè)

28、部）工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式，包括“母公司子公司工廠”和“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”兩種變化形式。在“母公司子公司工廠”形式下，母公司是企業(yè)集團(tuán)的決策權(quán)力機(jī)構(gòu)，母公司實(shí)際上是一個(gè)控股公司。母公司的主要職能是：（1）、生產(chǎn)、經(jīng)營、計(jì)劃的協(xié)調(diào)與控制；（2）、組織管理與協(xié)調(diào)；（3）、財(cái)務(wù)管理（包括稅后利潤分配）；（4）、投資的協(xié)調(diào)與控制；（5）、子公司高級職員的聘任。在“集團(tuán)本部事業(yè)部工廠”形勢下，企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部只有集團(tuán)本部是獨(dú)立法人，事業(yè)部和工廠不具有獨(dú)立法人地位。實(shí)質(zhì)上還是一個(gè)“單體企業(yè)”，而不是法人聯(lián)合體，稱不上嚴(yán)格意義上的“企業(yè)集團(tuán)”。集團(tuán)本部起到企業(yè)集團(tuán)投資中心的作用；事業(yè)部成為企業(yè)集團(tuán)的利潤中心；

29、工廠則成為企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)中心。2、日本型 該管理體制主要是指日本、韓國等國家一些大的企業(yè)集團(tuán)所采取的一種管理模式。這一類型的企業(yè)集團(tuán)實(shí)行“經(jīng)理會(huì)公司工廠”三級組織結(jié)構(gòu)形式。經(jīng)理會(huì)是事實(shí)上的大股東會(huì)，職能主要有：（1）、在集團(tuán)成員公司之間進(jìn)行調(diào)整組合；（2）、決定集團(tuán)成員公司組成共同投資公司；（3）、決定集團(tuán)的對外活動(dòng)，包括與其他集團(tuán)的關(guān)系或?qū)瘓F(tuán)外企業(yè)的投資；（4）、決定成員公司領(lǐng)導(dǎo)層的人事問題。集團(tuán)成員公司作為獨(dú)立法人，自己決定公司的發(fā)展戰(zhàn)略和投資計(jì)劃，實(shí)行統(tǒng)一的成產(chǎn)經(jīng)營。工廠是公司的生產(chǎn)單位，執(zhí)行公司的生產(chǎn)計(jì)劃，并只對公司負(fù)責(zé)。九、國外企業(yè)集團(tuán)管理體制的特點(diǎn)：1、組織嚴(yán)密性 集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)必

30、須包括：（1）、職能化系統(tǒng)，實(shí)行專業(yè)化分工；（2）權(quán)力系統(tǒng)，導(dǎo)致集團(tuán)成員接受管理者的決定；（3）決策系統(tǒng)，對集團(tuán)的經(jīng)營管理進(jìn)行合理決策。2、因地制宜性3、重視人的作用十、國外企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：1、母子公司型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：母公司承擔(dān)的經(jīng)營責(zé)任主要分為三種情況：（1）對一般控股企業(yè)，母公司董事會(huì)成員必須遵守謹(jǐn)慎和規(guī)范經(jīng)營原則，違反規(guī)定且給子公司造成損失的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任；（2）對有控制協(xié)議的子公司的盈虧負(fù)責(zé)，子公司的年終虧損如果不能用該企業(yè)積累的利潤后備金彌補(bǔ)，則必須由母公司來平衡，但母公司不承擔(dān)子公司欠第三者的債務(wù)；（3）對有利潤上繳協(xié)議的子公司，母公司和子公司可以成為一個(gè)納稅單

31、位，子公司在經(jīng)濟(jì)、財(cái)務(wù)和組織上并入母公司，只是保留法律上的獨(dú)立地位。2、集團(tuán)本部事業(yè)部型企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部集權(quán)與分權(quán)：集團(tuán)本部控制事業(yè)部的措施主要有：資金控制、計(jì)劃控制、分配控制、人事控制十一、企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)的定義、層次及聯(lián)結(jié)方式：定義：企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)相互發(fā)生作用的聯(lián)系方式和關(guān)系形式，或者說企業(yè)集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)是指集團(tuán)內(nèi)部各成員企業(yè)和各部門的人員構(gòu)成以及這些企業(yè)、部門和人員之間的關(guān)系形式。層次：根據(jù)企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)的功能特點(diǎn)，可以從核心企業(yè)、控股子公司和協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)三個(gè)層次加以剖析。1）核心企業(yè)的確定：資本參與、人事結(jié)合、提供貸款2）在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，就核心企業(yè)與其

32、子公司、協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的關(guān)系而言，可以分為垂直（縱向）、水平（橫 7 向）和混合三種形式?？毓勺庸驹诩瘓F(tuán)核心企業(yè)的決策下履行著完成任務(wù)的使命，首先是完成核心企業(yè)下達(dá)的銷售額和利潤額；其次是為核心企業(yè)的主導(dǎo)產(chǎn)品形成配套能力；組后是實(shí)現(xiàn)集團(tuán)多角化經(jīng)營戰(zhàn)略，從事跨行業(yè)經(jīng)營。3）協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)在企業(yè)集團(tuán)中的地位決定了它在很大程度上受核心企業(yè)的制約和控制，這種制約和控制在國外的產(chǎn)業(yè)型企業(yè)集團(tuán)中尤為明顯，主要表現(xiàn)為：企業(yè)系列化、人事參與、提高協(xié)作（關(guān)系）企業(yè)的素質(zhì)。 聯(lián)結(jié)方式：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)層次功能，通過層層控股、環(huán)狀持股和資金借貸關(guān)系加以聯(lián)結(jié)。十二、資金借貸型聯(lián)結(jié)方式的定義及優(yōu)勢：定義：資金借貸

33、型聯(lián)結(jié)方式是指企業(yè)集團(tuán)內(nèi)工商企業(yè)向棘突內(nèi)金融機(jī)構(gòu)借貸或委托發(fā)行債券，以經(jīng)常而密切的融資關(guān)系為紐帶的聯(lián)結(jié)方式。優(yōu)勢：1、資金借貸可以避免股權(quán)交易，確保企業(yè)相對的資產(chǎn)獨(dú)立性；2、對于中小型企業(yè)來說，由于社會(huì)融資要求嚴(yán)格，因此只能選擇與有關(guān)也能行建立長期穩(wěn)定的融資關(guān)系，進(jìn)而加入相應(yīng)的財(cái)團(tuán)；3、債券和貸款利息可以計(jì)入成本，而股息與紅利卻只能從稅后利潤中支付，所以選擇資金借貸方式對其來說更有利。十三、組織結(jié)構(gòu)的影響因素：變化的外在因素：市場競爭、產(chǎn)業(yè)組織政策、反壟斷法變化的內(nèi)在因素：共同投資、經(jīng)營范圍、股權(quán)擁有十四、企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)模式的選擇：企業(yè)集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)按照結(jié)合形態(tài)的不同，可分為橫向結(jié)合和縱向結(jié)合

34、兩種類型，其中縱向結(jié)合又可分為企業(yè)系列和控股系列。1、 橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)橫向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由成員企業(yè)采取相互持股而形成的組織形式，特征：綜合的產(chǎn)業(yè)體系；相互持股；社長會(huì)形式；主銀行制度；綜合商社的核心地位；設(shè)立共同投資公司，即合資企業(yè)；使用共同的商號和商標(biāo)。2、 縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)是由集團(tuán)核心企業(yè)對其他 層次企業(yè)采取垂直持股或控股而形成的組織形式，按照核心企業(yè)與其他層次企業(yè)之間在協(xié)作和所有權(quán)的關(guān)系，縱向結(jié)合型企業(yè)集團(tuán)又可分為企業(yè)系列和控股系列。（1）、企業(yè)系列就是成員企業(yè)在協(xié)作和所有權(quán)方面同時(shí)存在關(guān)系的企業(yè)集團(tuán)，協(xié)作方面最為普遍的方式是產(chǎn)品加工，所有權(quán)方面的形式是縱向多級

35、持股。優(yōu)點(diǎn)是：管理層次少，工作效率高；由于主體企業(yè)的特殊地位，主體企業(yè)對成員企業(yè)的協(xié)調(diào)較為容易。缺點(diǎn)是：使高層管理者陷入日?；顒?dòng)，無法進(jìn)行長期性的計(jì)劃考慮；而且，由于高層管理者各自負(fù)責(zé)一個(gè)部門的工作，所以他們基本上是從各自的專業(yè)和部門立場設(shè)計(jì)、評價(jià)整個(gè)公司的政策，結(jié)果使得公司政策制定和計(jì)劃編制成為有利害關(guān)系的各方協(xié)商的結(jié)果，而不是根據(jù)整個(gè)公司的全盤需要作出的反應(yīng)。（2）、控股系列是指以控股公司為頂點(diǎn)，由控股公司直接或間接持有下屬公司的股權(quán)而形成的以資本為聯(lián)結(jié)紐帶的企業(yè)系列。控股系列不以產(chǎn)品生產(chǎn)加工為聯(lián)結(jié)紐帶，而是以控股公司作為集團(tuán)公司總部，控股公司設(shè)立專門的企業(yè)集團(tuán)職能部門，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管理工作

36、，指導(dǎo)和協(xié)調(diào)成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。這種類型的企業(yè)集團(tuán)的主要特點(diǎn)是集團(tuán)公司不參加生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，完全是一家股權(quán)管理公司，對大型跨國公司非常適應(yīng)。十五、企業(yè)集團(tuán)職能機(jī)構(gòu)的形式及有缺點(diǎn)：1、依托型的職能機(jī)構(gòu)，也稱依附型的職能機(jī)構(gòu)，是指由一家實(shí)力雄厚的主體企業(yè)的職能機(jī)構(gòu)同時(shí)作為企業(yè)集團(tuán)本部的職能機(jī)構(gòu)，即所謂“兩塊牌子，一套管理人員”的管理體制。優(yōu)勢：（1）減少管理層次，精簡機(jī)構(gòu)和人員，提高工作效率（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理與各職能機(jī)構(gòu)彼此熟悉，容易開展工作，且由于集團(tuán)公司、核心企業(yè)具有雄厚實(shí)力，可作為企業(yè)的堅(jiān)強(qiáng)后盾；具有較高的權(quán)威，容易協(xié)調(diào)、指揮集團(tuán)和各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。缺點(diǎn)：(1)集團(tuán)公司的總經(jīng)理

37、和各職能部門原來的任務(wù)就十分繁重，再兼任集團(tuán)的管理工作，工作量大，容易造成失誤（2）集團(tuán)公司的總經(jīng)理和職能部門可能由于習(xí)慣上的原因或其他原因，容易忽視其他成員企業(yè)的利益，或者怕其他成員企業(yè)說自己偏袒本企業(yè)，而不敢果斷地處理問題。2、獨(dú)立型的職能機(jī)構(gòu)，它是在各成員企業(yè)之上，建立一套獨(dú)立的、專門的企業(yè)集團(tuán)的職能機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)集團(tuán)的管 8 理工作，指導(dǎo)并協(xié)調(diào)各成員企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)。優(yōu)點(diǎn)是各職能部門職責(zé)明確，層次清楚，一般不會(huì)發(fā)生偏袒某個(gè)成員企業(yè)的現(xiàn)象。缺點(diǎn)是難以在短期內(nèi)形成一個(gè)指揮靈活、效率高、強(qiáng)有力的集團(tuán)管理系統(tǒng)。適用于由行政性公司或者企業(yè)性公司轉(zhuǎn)變來的企業(yè)集團(tuán)，或者是若干實(shí)力大體相同的企業(yè)組成核心

38、層的企業(yè)集團(tuán)。股份制企業(yè)集團(tuán)也采用為好。3、智囊機(jī)構(gòu)及專業(yè)公司和專業(yè)中心，無論是依托型企業(yè)集團(tuán)還是獨(dú)立型企業(yè)集團(tuán)，都可根據(jù)需要設(shè)立智囊機(jī)構(gòu)及必要的專業(yè)公司和專業(yè)中心。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的專業(yè)中心主要有信心中心、人才培訓(xùn)中心、計(jì)量檢測中心、科研開發(fā)中心等。設(shè)立的業(yè)務(wù)公司主要有進(jìn)出口貿(mào)易公司、產(chǎn)品銷售服務(wù)公司、物資供應(yīng)公司、運(yùn)輸公司、財(cái)務(wù)公司等。十六、要使企業(yè)組織有效運(yùn)行，必須正確處理好三種重要關(guān)系：1、 直線主管與參謀人員的關(guān)系2、 組織集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系3、 主管與下屬的授權(quán)關(guān)系第三節(jié) 企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略管理人力資本的含義及特征：含義：人力資本是能夠帶來現(xiàn)在或未來收益的存在于人體之中的人的知識、技能

39、、健康等綜合的價(jià)值存量。首先，人力資本是活的資本，它凝結(jié)于勞動(dòng)者體內(nèi)，表現(xiàn)為人的智力、知識、技能、體能，其中真正反映人力資本實(shí)質(zhì)的是勞動(dòng)者的智慧和能力。其次，人力資本由一定的費(fèi)用投資轉(zhuǎn)化而來，沒有費(fèi)用的投入就不會(huì)獲得。最后，勞動(dòng)者擁有的人力資本價(jià)值，可以通過生產(chǎn)勞動(dòng)轉(zhuǎn)移和交換，并實(shí)現(xiàn)價(jià)值的增加。特征：（1）人力資本是一種無形資本（2）人力資本具有時(shí)效性（3）人力資本具有收益遞增性（4）人力資本具有累積性（5）人力資本具有無限創(chuàng)造性（6）人力資本具有能動(dòng)性（7）人力資本具有個(gè)體差異性二、企業(yè)人力資本的含義：根據(jù)人力資本的定義，將企業(yè)人力資本定義為：企業(yè)全體員工投入到企業(yè)中的能夠?yàn)槠髽I(yè)現(xiàn)在或未來創(chuàng)

40、造收益的人的知識、技能和體能等投入量的價(jià)值。三、人力資本管理與人力資源管理的關(guān)系：1、與人力資源管理不同的是，人力資本管理更強(qiáng)調(diào)人的價(jià)值大小的差異，因而更重視高存量人力資本所有者的作用以及如何發(fā)揮他們的作用問題，也就是更重視對“知識員工”的管理或者對“企業(yè)家和技術(shù)創(chuàng)新者”的管理問題的研究和實(shí)踐。2、與人力資源管理的另一個(gè)差異是，人力資本管理對人力資本所有者在企業(yè)中地位的基本看法與人力資源管理不同。人力資源管理認(rèn)為，員工是物質(zhì)資本的被雇傭者，而人力資本管理認(rèn)為i，認(rèn)字資本所有者是企業(yè)的投資者。將員工作為人力資本，強(qiáng)調(diào)人不是成本，而是企業(yè)的投資者，員工對企業(yè)投入人力資本并期望他們的投資得到回報(bào)。四

41、、人力資本的范疇：廣義的企業(yè)人力資本包括董事會(huì)成員董事的人力資本、經(jīng)理班子成員的人力資本以及企業(yè)內(nèi)部各個(gè)層級的技術(shù)人才、管理人才和所有員工所擁有的人力資本。狹義的人力資本主要包括經(jīng)理班子成員、高級管理人才和高級技術(shù)人才。五、企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理及其內(nèi)容：企業(yè)集團(tuán)的人力資本管理就是對企業(yè)集團(tuán)的人力資本進(jìn)行有效配置和合理利用?；蛘呒劝▽ζ髽I(yè)集團(tuán)內(nèi)部集團(tuán)公司以及各成員非企業(yè)員工的知識、技能和體能的管理，也包括對擁有這些知識技能和體能的人的管理。 企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的根本目的是使企業(yè)集團(tuán)各成員企業(yè)以及他們的人力資本自身收益最大化。內(nèi)容：1、人力資本的戰(zhàn)略管理2、人力資本的獲得與配置9 3、人力資

42、本的價(jià)值計(jì)量4、人力資本投資5、人力資本績效評價(jià)6、人力資本激勵(lì)與約束機(jī)制六、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的特點(diǎn)：1、企業(yè)集團(tuán)人力資本的整合與協(xié)同效應(yīng)2、集團(tuán)公司對成員企業(yè)人力資本的管理主要是以產(chǎn)權(quán)控制為主的間接控制3、以母子公司之間的人力資本管理為重點(diǎn)4、人力資本管理具有多種層次結(jié)構(gòu)七、企業(yè)集團(tuán)人力資本管理的優(yōu)勢：1、它可以在更廣闊的領(lǐng)域獲得和配置人力資本2、它可以發(fā)揮團(tuán)隊(duì)優(yōu)勢和整體實(shí)力3、它具有很強(qiáng)的吸引優(yōu)秀人才的優(yōu)勢4、人力資本可以在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部轉(zhuǎn)移實(shí)施企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的基本原則：、適度合理、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合、權(quán)變原則八、制定人力資本戰(zhàn)略常用的方法有：1、雙向規(guī)劃過程2、并列關(guān)聯(lián)過程3、單獨(dú)

43、制定過程 又分三種情況：（1）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略制定之前單獨(dú)進(jìn)行；（2）人力資本戰(zhàn)略與企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略同時(shí)制定；（3）人力資本戰(zhàn)略的制定在企業(yè)集團(tuán)總體制定之后進(jìn)行。優(yōu)點(diǎn)是：不依賴企業(yè)集團(tuán)總體戰(zhàn)略，可以針對 某個(gè)具體問題或主題而獨(dú)立制定；可以在其他方面的計(jì)劃、政策和活動(dòng)中強(qiáng)調(diào)人力資本的重要作用。不足：它會(huì)使人們認(rèn)為這是職能部門的事情，應(yīng)由職能部門人員負(fù)責(zé)，而與自己關(guān)系不大，影響實(shí)施效果。同時(shí)，它的實(shí)施效果也取決對企業(yè)集團(tuán)最重要問題的體現(xiàn)程度。九、企業(yè)集團(tuán)人力資本戰(zhàn)略的實(shí)施：1、統(tǒng)一認(rèn)識階段2、戰(zhàn)略的計(jì)劃階段3、戰(zhàn)略實(shí)施的階段4、控制與評估階段十、人力資本戰(zhàn)略實(shí)施的模式：1、指令

44、型 特點(diǎn)是高層領(lǐng)導(dǎo)指揮人力資本職能部門計(jì)劃人員制定戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理者執(zhí)行2、變革型 特點(diǎn)是高層經(jīng)理重點(diǎn)考慮戰(zhàn)略的實(shí)施問題3、合作型 該模式強(qiáng)調(diào)發(fā)揮集體的智慧，采取各種手段使集團(tuán)高層管理者參與戰(zhàn)略制定、實(shí)施和控制的各個(gè)階段。4、文化型 這種模式強(qiáng)調(diào)企業(yè)集團(tuán)的所有員工都參與戰(zhàn)略的制定與實(shí)施，使集團(tuán)上下、各成員企業(yè)的所有員工達(dá)成共識，形成具有共同志愿和價(jià)值觀的企業(yè)文化，使集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)施迅速，風(fēng)險(xiǎn)小，集團(tuán)發(fā)展迅速。5、增長型 這種戰(zhàn)略的制定與實(shí)施過程是自下而上的過程十一、人力資本戰(zhàn)略評價(jià)與控制，應(yīng)當(dāng)做好以下四個(gè)方面的工作：環(huán)境評價(jià)問題確定戰(zhàn)略制定行動(dòng)計(jì)劃和資源分配第二章招聘與配置1、勝任特征的概念

45、 P88指確保勞動(dòng)者能順利完成任務(wù)或達(dá)到目標(biāo)，并能區(qū)分績優(yōu)和績劣的潛在的，深層次的各種特質(zhì)。10 2、勝任特征的定義有以下幾層含義： P88-89首先，勝任特征含有對個(gè)體或組織的基本要求。作為個(gè)體，應(yīng)該具備完成工作崗位任務(wù)要求的能力，而作為組織，應(yīng)該具備使組織目標(biāo)得以順利實(shí)現(xiàn)的能力。其次，勝任特征能夠判別績效優(yōu)異與績效平平，區(qū)分出表現(xiàn)較好和較差的個(gè)體或組織，即具有可衡量性和可比較性。最后，勝任特征是潛在的、深層次的，是個(gè)體或組織的卓越要求。3、自上至下包括：知識、技能、社會(huì)角色、自我概念、自身特質(zhì)、動(dòng)機(jī) P88圖4、勝任特征模型的概念是指采用科學(xué)的研究方法，以顯著區(qū)分某類人群中績效優(yōu)異與一般員

46、工為基礎(chǔ)來尋求鑒別性崗位勝任特征，經(jīng)過反復(fù)比較分析，最終確立起來的與績效高度相關(guān)的勝任特征結(jié)構(gòu)模式5、崗位勝任特征的分類 P90A、按情境不同，分為技術(shù)勝任特征、人際勝任特征和概念勝任特征B、按主體不同，分為個(gè)人勝任特征、組織勝任特征和國家勝任特征C、按內(nèi)涵的大小，分為元?jiǎng)偃翁卣?、行業(yè)通用勝任特征、組織內(nèi)部勝任特征、標(biāo)準(zhǔn)技術(shù)勝任特征、行業(yè)技術(shù)勝任特征、特殊技術(shù)勝任特征 6、崗位勝任特征模型的分類 P91A、按結(jié)構(gòu)形式的不同，分為指標(biāo)集合式模型和結(jié)構(gòu)方程式模型B、按建立思路的不同，分為層級式模型、簇型模型（關(guān)注一個(gè)職業(yè)群體，推廣性好）、盒型模型（主要用于績效管理）、錨型模型7、研究崗位勝任特征的

47、意義和作用（一）人員規(guī)劃的意義主要體現(xiàn)在工作崗位分析上。它具有更強(qiáng)的工作績效預(yù)測性，能夠更有效地為選拔、培訓(xùn)員工以及為員工的職業(yè)生涯規(guī)劃、獎(jiǎng)勵(lì)、薪酬設(shè)計(jì)提供參考標(biāo)準(zhǔn)。崗位勝任特征在工作分析中的意義：1、崗位勝任特征可以引導(dǎo)工作分析的價(jià)值導(dǎo)向2、崗位勝任特征總是與企業(yè)文化和經(jīng)營目標(biāo)相聯(lián)系，所以在實(shí)施工作分析時(shí)引入勝任特征，可以彌補(bǔ)傳統(tǒng)工作分析僅限于崗位短期缺陷（二）人員招聘1、崗位勝任特征的出現(xiàn)，改變了傳統(tǒng)的招聘選拔模式，使得人才的核心特質(zhì)和動(dòng)機(jī)逐步成為招聘選拔的重點(diǎn) 2、崗位勝任特征的引用解決了測評小組或面試官擇人的不一，并能有效進(jìn)行高績效水平的工作3、基于崗位勝任特征的人員招聘機(jī)制建立在企業(yè)

48、發(fā)展愿景，企業(yè)價(jià)值觀和工作分析評價(jià)的基礎(chǔ)之上，注重人員、崗位和組織三者之間的動(dòng)態(tài)匹配，招到該崗位的人員，是兼顧勞動(dòng)契約和心理契約的雙重契約關(guān)系（三）培訓(xùn)開發(fā) 意義：使培訓(xùn)工作更具有系統(tǒng)性、科學(xué)性、規(guī)范性和實(shí)用性。1、崗位勝任特征改變了以往知識、技能培訓(xùn)一統(tǒng)天下的格局。使得員工潛能也躋身于培訓(xùn)中2、基于勝任特征的分析，針對崗位要求并結(jié)合現(xiàn)有人員的素質(zhì)，為員工量身制訂培訓(xùn)計(jì)劃，提高培訓(xùn)效率3、勝任特征研究有利于員工職業(yè)生涯的發(fā)展（四）績效管理1、勝任特任模型的建立為確立績效考評指標(biāo)體系提供了必要的前提2、勝任特征模型的建立完善績效考評管理體系提供了可靠的保障11 8、構(gòu)建崗位勝任特征模型的基本程序

49、和步驟：P98表2-1（一）定義績效標(biāo)準(zhǔn)：采用工作崗位分析和專家小組討論的辦法來確定。（二）選取效標(biāo)分析樣本（三）獲取效標(biāo)樣本有關(guān)勝任特征的數(shù)據(jù)資料： 采用行為事件訪談法、專家小組法、問卷調(diào)查法、全方位評價(jià)法、專家系統(tǒng)數(shù)據(jù)庫和觀察法等來獲取樣本。一般應(yīng)以行為事件訪談法為主。行為事件訪談法是一種開放式的行為回顧調(diào)查技術(shù)，一般采用問卷與面談相結(jié)合的方式。關(guān)鍵事例：包括成功事件、不成功事件或者負(fù)面事件。（四）建立崗位勝任特征模型A、首先進(jìn)行一系列高層訪談，了解公司的戰(zhàn)略方向、組織結(jié)構(gòu)和主要業(yè)務(wù)流程等。組織專家小組圍繞所要研究崗位的工作職責(zé)，績效目標(biāo)和行為表現(xiàn)等內(nèi)容進(jìn)行深入討論。B、通過對行為事件訪談

50、報(bào)告內(nèi)容進(jìn)行編碼、分析、記錄各項(xiàng)勝任和相關(guān)程度統(tǒng)計(jì)指標(biāo)進(jìn)行比較，找出兩組的共性與差異特征。既要考慮企業(yè)的特點(diǎn)和實(shí)際情況，又要遵循勝任特征層級“不重疊、能區(qū)分、易理解”的建模原則。（五）驗(yàn)證崗位勝任特征驗(yàn)證。驗(yàn)證崗位勝任模型可以采用回歸法或其它相關(guān)方法9、訪談的內(nèi)容主要包括三個(gè)部分：（1）被訪者的基本資料（2）被訪談?wù)吡信e自己件成功事件和三件不成功事件（3）對被訪談?wù)叩木C合評價(jià)10、崗位勝任模型的主要方法屬于定性研究的主要方法有編碼字典法、專家評分法、頻次選拔法屬于定量研究的主要方法有T檢驗(yàn)分析、相關(guān)分析、聚類分析、因子分析、回歸分析人事測評技術(shù)包括：沙盤推演測評法、公文筐、職業(yè)心理測試11、沙

51、盤可以分為簡易沙盤和永久性沙盤簡易沙盤是用泥沙和兵棋在場地上臨時(shí)制的，永久性沙盤是用泡沫塑料板、石膏粉、紙漿等材料作的，能夠長期保存沙盤具有立體感強(qiáng)、形象直觀、制作簡便、經(jīng)濟(jì)實(shí)用的特點(diǎn)。12、瑞士榮格學(xué)派心理學(xué)家多拉?？柗蚴巧潮P的正式創(chuàng)立者。13、沙盤是一種全新的具有競爭性的體驗(yàn)式學(xué)習(xí)，特別是針對高層管理人員的培訓(xùn)沙盤作為人事測評的重要手段之一，主要適用于針對企業(yè)高級管理人員的測評和選拔，通過可以考察被試者決策、計(jì)劃、統(tǒng)籌、預(yù)測、分析、溝通、解決問題和團(tuán)隊(duì)合作能力。14、沙盤推演測評法的特點(diǎn)1、場景能激發(fā)被試的興趣2、被試之間可以實(shí)現(xiàn)互動(dòng)3、直觀展示被試的真實(shí)水平4、能使被試獲得身臨其境的體

52、驗(yàn)5、能考察被試的綜合能力15、沙盤推演測評法的操作過程：1、被試熱身2、考官初步講解3、熟悉游戲規(guī)則4、實(shí)戰(zhàn)模擬5、階段小結(jié)6、決戰(zhàn)勝負(fù)7、評價(jià)階段16、公文筐測試的含義12 公文筐測試，也稱公文處理，是被多年實(shí)踐充實(shí)、完善并被證明是很有效的管理人員測評方法，是對實(shí)際工作中管理人員掌握分析各種資料、處理信息以及作出決策等活動(dòng)的高度集中和概括。17、公文筐測試的特點(diǎn)1、公文筐測試的對象中高層管理人員，它可以幫助組織選拔優(yōu)秀的管理人才，考核現(xiàn)有管理人員或甄選出新的管理人員?？疾毂辉囌哂?jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、溝通、預(yù)測、決策能力等2、公文筐測試從以下兩下角度對管理人員進(jìn)行測查：A、技能角度，主要考察管理

53、者的計(jì)劃、預(yù)測、決策和溝通力 B、業(yè)務(wù)角度，公文筐材料涉及財(cái)務(wù)、人事、行政、市場等多方面業(yè)務(wù)3、公文筐測試對評分者的要求較高4、考察內(nèi)容范圍十分廣泛5、情境性強(qiáng)公文筐還存在著以下不足:1、顯著缺點(diǎn)是評分比較困難2、不夠經(jīng)濟(jì)3、被試能力的發(fā)揮受到其書面表達(dá)能力的限制4、試題對被試能力發(fā)揮的影響比較大18、試題的設(shè)計(jì)程序公文筐測試的一項(xiàng)重要內(nèi)容是試題的設(shè)計(jì)和編寫，抓住三個(gè)環(huán)節(jié)：A、工作崗位分析 B、文件設(shè)計(jì) C、確定評分標(biāo)準(zhǔn)19、公文筐測試的具體操作步驟20、應(yīng)用公文筐時(shí)，應(yīng)注題以下問題A、被試的書面表達(dá)能力是關(guān)鍵的測試因素之一B、被試常犯的錯(cuò)誤是不理解“模擬”的含義21、心理測試及相關(guān)概念心理測

54、試是指在控制情境的情況下，向被試提供一組標(biāo)準(zhǔn)化的刺激，以所引起的反應(yīng)作為代表行為的樣本。從而對個(gè)人行為作出評價(jià)。從內(nèi)容上劃分，分為個(gè)性測試、能力測試、職業(yè)興趣測試從形式上劃分，分為紙筆測試（一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)的紙筆測試系統(tǒng)包括客觀的計(jì)分系統(tǒng)、解釋系統(tǒng)、良好的常模、較好的信度和效度和項(xiàng)目分析數(shù)據(jù)，之所以被廣泛采用，是具有方便性、經(jīng)濟(jì)性和客觀性）、心理實(shí)驗(yàn)、投射測試、筆跡分析測試22、人格特征與形成人格即個(gè)性，除能力以外部分總和，包括需要、動(dòng)機(jī)、興趣、愛好、感情、態(tài)度、氣質(zhì)、價(jià)值觀、人際關(guān)系等，也可以說是與社會(huì)行為有關(guān)的心理特質(zhì)的總和。在招聘新員工時(shí)，個(gè)性是企業(yè)重點(diǎn)考察的因素之一個(gè)性具有以下四個(gè)基本特征：1

55、、獨(dú)特性 2、一致性 3、穩(wěn)定性 4、特征性人的個(gè)性主要取決于三個(gè)因素：即遺傳因素、重大生活經(jīng)歷和環(huán)境因素23、能力的含義指個(gè)體順利完成某項(xiàng)體力或腦力活動(dòng)所必需的系統(tǒng)和條件，并直接影響著績效的個(gè)性心理特征。24、心理測試的特點(diǎn)：1、代表性 2、間接性 3、相對性25、職業(yè)心理測試的種類（手段）1、學(xué)業(yè)成就測試：適用于選拔專業(yè)技術(shù)人員、科研人員。2、職業(yè)興趣測試：目前應(yīng)用于職業(yè)咨詢和職業(yè)指導(dǎo)中。SCII、COPS、KPRV3、職業(yè)能力測試： 一般能力測試（國內(nèi)外最有影響和權(quán)威的比奈-西蒙智力量表、韋克絲勒成人、瑞文推理測試等，其中韋克絲勒成人、瑞文推理測試在人事選拔和配置中應(yīng)用較多）和特殊能力測

56、試（適用于僅僅具有較少經(jīng)驗(yàn)或者缺乏經(jīng)驗(yàn)的求職者如對計(jì)算機(jī)或者其他技術(shù)人員的選拔，GATB、DAT、MAT、CAT）4、職業(yè)人格測試： 個(gè)性測試，對于人的穩(wěn)定態(tài)度和習(xí)慣化行為方式的測試。主要有自陳量表（最常用（16PFQ、MBTI、SDS）和投射技術(shù)。職業(yè)指導(dǎo)中影響最大得到最廣泛認(rèn)可的是職業(yè)人格測試良表是霍蘭德的職業(yè)自我探索 13 量表。5、投射測試：只能有限地用于高級管理人員的選拔，大多數(shù)應(yīng)用于臨床心理診斷：PRI、TAT26、心理測試的設(shè)計(jì)標(biāo)準(zhǔn)和要求1、標(biāo)準(zhǔn)化：測試題目、施測、評分、分?jǐn)?shù)解釋的標(biāo)準(zhǔn)化2、衡量測試有效性的指標(biāo)效度，方法主要有結(jié)構(gòu)效度、內(nèi)容效度和校標(biāo)關(guān)聯(lián)效度。主要對應(yīng)于以下三個(gè)問

57、題的回答：a測試測量到了所要測得心理屬性嗎？b測試對相應(yīng)的心理屬性的測量達(dá)到了何等準(zhǔn)確程度c通過測試能夠在多大程度上提高決策的準(zhǔn)確率？3、信度是衡量測試結(jié)果是否穩(wěn)定、可靠的指標(biāo)，即測試結(jié)果是否反映了受測者的穩(wěn)定的、可靠的真實(shí)特征。A重測信度高（被試者在不同時(shí)間接受測試的結(jié)果一致） b同質(zhì)性信度高（同一測試內(nèi)部各題目所測的是同一種行為或者行為特點(diǎn)）c評分者信度高（不評分者對同一測評結(jié)果的評分一致）4、常模是一組具有代表性的被試樣本的測試成績的分布結(jié)構(gòu)，包括集中趨勢（平均數(shù)）、離散趨勢（標(biāo)準(zhǔn)差）。常模是用以比較不同受測者測試分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)，它能夠說明某一測試結(jié)果分?jǐn)?shù)相對于同類被測者所處的水平。27、選

58、擇測試方法時(shí)應(yīng)考慮的因素1、時(shí)間 2、費(fèi)用 3、實(shí)施 4、表面效度 5、測試結(jié)果28、使用心理測試的要求1、要對使用心理測試的人進(jìn)行專門的訓(xùn)練2、要將心理測試與實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合。心理測試是可信的，但不能全信，是可用的，但不能全用。3、要妥善保管好心理測試結(jié)果4、要做好使用心理測試方法的宣傳 第三節(jié) 企業(yè)招聘規(guī)劃與人才選拔29、制訂招聘規(guī)劃的原則1、充分考慮內(nèi)外部環(huán)境的變化2、確保企業(yè)員工的合理使用3、組織和員工共同長期受益30、招聘規(guī)劃的分工協(xié)作1、高層管理者- 在全局和整體上把握招聘規(guī)劃的指導(dǎo)思想和總體原則2、部門經(jīng)理- 掌握有關(guān)用人需求的信息，向人力資源管理部門提供本部門空缺崗位的數(shù)量、類型

59、和要求，參加對本部門應(yīng)聘者的面試、甄選工作3、人力資源經(jīng)理- 具體負(fù)責(zé)執(zhí)行招聘政策首先，需要同相關(guān)部門負(fù)責(zé)人一起研究員工需求情況其次，分析內(nèi)外部因素對招聘的影響和制約再次，制定具體的招聘策略和招聘程序最后，人力資源部門進(jìn)行具體的招聘工作，后期邀請部門經(jīng)理參與面試和錄用決策此外，還需對缺乏專業(yè)面試經(jīng)驗(yàn)的部門招聘人員進(jìn)行面試培訓(xùn)31、企業(yè)人員招聘環(huán)境分析 （簡答題 了解影響情況）招聘一般在以下幾種情況發(fā)生：組織自然減員、組織業(yè)務(wù)拓展、人員配置不合理。此外，新公司的成立、工作性質(zhì)的變化等一、招聘外部環(huán)境分析1、技術(shù)的變化：這種變化表現(xiàn)為對熟練工人的負(fù)面影響更大，對受過高等教育的人則相對有利2、產(chǎn)品和

60、服務(wù)市場狀況：a市場狀況對用工量的影響：市場需求增長擴(kuò)大生產(chǎn)，增加用工量，反之減少用工量。B市場預(yù)期對勞動(dòng)力供給的影響：若單位所屬市場具有巨大發(fā)展?jié)摿?，就能吸引大量人才涌入。C市場狀況對工資的影響：指企業(yè)所在行業(yè)市場狀況，影響企業(yè)支付給員工的工資。3、勞動(dòng)力市場：1）市場的需求關(guān)系：需求約束性勞動(dòng)力市場勞動(dòng)力供大于求，需求方處于有利地位，有壓低工資、降低勞動(dòng)條件的可能。資源約束型勞動(dòng)力市場失業(yè)率低，勞動(dòng)者工資收入、勞動(dòng)條件相應(yīng)比較好，單位 14 招聘要設(shè)計(jì)周密計(jì)劃、招聘期也要相應(yīng)變得更長。2）市場的地理范圍：局部的一般人員、區(qū)域的高技能人員、國家的專業(yè)性人員和國際的特殊性人員。4、競爭對手：可