企業(yè)戰(zhàn)略管理案例作業(yè)概要課件

1、制作人：川曄公子企業(yè)戰(zhàn)略管理瀏覽目錄 一. 愿景與戰(zhàn)略 二. 戰(zhàn)略管理 三. 案例分析一. 愿景與戰(zhàn)略它體現(xiàn)了企業(yè)家的立場和信仰，是企業(yè)最高管理者頭腦中的一種概念，是這些最高管理者對企業(yè)未來的設(shè)想。是對“我們代表什么”“我們希望成為怎樣的企業(yè)？”的持久性回答和承諾。 企業(yè)愿景也不斷地激勵著企業(yè)奮勇向前，拼搏向上。何謂企業(yè)愿景？是指企業(yè)的長期愿望及未來狀況，組織發(fā)展的藍圖，體現(xiàn)組織永恒的追求。企業(yè)愿景是企業(yè)的發(fā)展方向及戰(zhàn)略定位的體現(xiàn)，聚焦企業(yè)管理八大領(lǐng)域，快速提升CEO自身領(lǐng)導(dǎo)力及管理能力籍此達到推動企業(yè)成長的目的。 1.1 企業(yè)的愿景中國指甲鉗大王梁伯強作為中國隱型冠軍也作出了經(jīng)驗之談。從他進

2、入指甲鉗市場之前的自費全球調(diào)研，立志成為世界指甲鉗冠軍；到重金聘請業(yè)內(nèi)技術(shù)精英，設(shè)立高標準的測檢中心和研發(fā)中心，搜羅大量國內(nèi)國際技術(shù)參數(shù)，找準目標競爭對手，經(jīng)過細心分析逐項對比，把實質(zhì)性的差距逐個攻破；到主動出擊，勇于與競爭對手短兵相接，把豐厚的利益留給經(jīng)銷商，把委屈留給自己；再到通過軟性封殺，誓死維護行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位：努力爭奪行業(yè)第一品牌，創(chuàng)立中國指甲鉗研發(fā)制造中心，制訂行業(yè)標準，占領(lǐng)行業(yè)的制高點。提高競爭門檻，不斷為企業(yè)建立防火墻，不惜一切維護行業(yè)領(lǐng)先地位。我們無一不感受到廣府民系的小個子男人是具備如此強烈的征服世界的野心。這種野心，是善意的雄心壯志，是“我想成為什么，所以我能成為什么”的最佳

3、詮釋。愿景案例梁伯強的故事企業(yè)愿景就像一股經(jīng)久不衰的推動力激勵著企業(yè)不斷向前，那么這種非野心不能建立的持續(xù)不斷的企業(yè)發(fā)展動力系統(tǒng)是怎么構(gòu)建的呢？為了實現(xiàn)野心，管理者們就不得不站在全局的至高點，就全局問題籌謀劃策。這也就是所謂的戰(zhàn)略的制定。戰(zhàn)略就是指組織為了實現(xiàn)長期的生存和發(fā)展，在綜合分析組織內(nèi)部條件和外部環(huán)境的基礎(chǔ)上做出的一系列帶有全局性和長遠性的謀劃。通俗地理解：戰(zhàn)略就是做正確的事（戰(zhàn)術(shù)：正確地做事）。戰(zhàn)略： 1.2 企業(yè)的戰(zhàn)略 1.3.1 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為求得長期生存和不斷發(fā)展 ，對企業(yè)發(fā)展目標的實現(xiàn)途徑和手段的總體謀劃。它是企業(yè)經(jīng)營思想的集中體現(xiàn)，又是

4、制定企業(yè)規(guī)劃和計劃的是基礎(chǔ)，也是企業(yè)家用來指揮競爭的經(jīng)營藝術(shù)。經(jīng)營戰(zhàn)略 是在符合和保證實現(xiàn)企業(yè)使命的條件下經(jīng)營戰(zhàn)略，在充分利用環(huán)境中存在的各種機會和創(chuàng)造新機會的基礎(chǔ)上，確定企業(yè)同環(huán)境的關(guān)系，規(guī)定企業(yè)從事的事業(yè)范圍、成長方向和競爭對策，合理地調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)和分配企業(yè)的全部資源。美國90%以上的企業(yè)家認為： 1.3.2 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略“最占時間、最為重要、最為困難的事就是制定戰(zhàn)略規(guī)劃?！蹦敲?，走一步看一步不就行了嗎？愛默生每年我都花一半的時間在戰(zhàn)略規(guī)劃上，雷打不動。韋爾奇我整天沒有做幾件事，但有一件做不完的工作，那就是規(guī)劃未來。 1.3.3 企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略用機會和威脅評價和未來的環(huán)境，用優(yōu)勢

5、和劣勢評價企業(yè)現(xiàn)狀，進而選擇和確定企業(yè)的總體、長遠目標，制定和抉擇實現(xiàn)目標的行動方案。 經(jīng)營戰(zhàn)略決策是關(guān)系企業(yè)前途命運的重要工作，在企業(yè)管理中處于核心地位。原因在于：企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策決定著企業(yè)最基本的經(jīng)營行為，是企業(yè)基本行為的選擇。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策工作，是企業(yè)管理周期的中心環(huán)節(jié)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略決策方案是全體職工的行動綱領(lǐng)。全局性：必須從組織全局的角度出發(fā)，確定組織發(fā)展的遠景目標和行動綱領(lǐng)。長遠性：戰(zhàn)略的著眼點是組織的未來，是為了謀求組織的長遠發(fā)展和長遠利益。指導(dǎo)性：戰(zhàn)略是一種概括性和指導(dǎo)性的規(guī)定，是組織行動的綱領(lǐng)?，F(xiàn)實性：戰(zhàn)略的建立必須是建立在對內(nèi)外環(huán)境客觀分析的基礎(chǔ)上。競爭性：戰(zhàn)略的一個重要目的

6、就是要在競爭中戰(zhàn)勝對手，贏得市場和顧客。風險性：戰(zhàn)略著眼于未來，但未來充滿不確定性，必然導(dǎo)致戰(zhàn)略方案帶有一定的 風險。經(jīng)營戰(zhàn)略回答了企業(yè)在面對環(huán)境變化的條件下向何處去的問題，規(guī)定了企業(yè)的使命和目標以及實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的途徑。根據(jù)以上定義，企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略具有以下特征： 1.4 企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的特征二. 戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理（Strategy Management），是指實現(xiàn)組織目標，使組織和其所處的環(huán)境之間高度協(xié)調(diào)，而在制定和實施戰(zhàn)略的過程中所采取的一系列決策和行動的總和。戰(zhàn)略管理被譽為是商業(yè)企業(yè)運作的“圣經(jīng)”，戰(zhàn)略管理課程是MBA和MPA，即工商管理碩士和公共管理碩士的核心課程，也是大部分現(xiàn)代管理者培訓(xùn)項

7、目中的“保留節(jié)目”。眾多企業(yè)的管理團隊運用戰(zhàn)略管理的核心理論為自己的企業(yè)掌舵護航。 2.1 戰(zhàn)略管理的概念包括戰(zhàn)略分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略評價等四個環(huán)節(jié)。是一個相互聯(lián)系、循環(huán)反復(fù)、不斷完善的過程。戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略評價戰(zhàn)略實施 2.2 戰(zhàn)略管理的環(huán)節(jié) 2.2.1 戰(zhàn)略分析 戰(zhàn)略分析是指對影響企業(yè)現(xiàn)在和未來生存和發(fā)展的一些關(guān)鍵因素進行分析，這是戰(zhàn)略管理的起點。進行戰(zhàn)略分析的目的是在明確了企業(yè)經(jīng)營宗旨的基礎(chǔ)上，通過企業(yè)外部環(huán)境和企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析，找到企業(yè)發(fā)展的外部機遇和威脅、企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢和劣勢，貫徹揚長避短、提高競爭優(yōu)勢的思路。通過研究外部環(huán)境，公司確定：它們可能會選擇做什么；通過研究內(nèi)

8、部環(huán)境，公司確定：它們能做什么。 確定使命與目標 外部環(huán)境分析 評估內(nèi)部環(huán)境(1) 確定使命與目標明確業(yè)務(wù)領(lǐng)域為了確定公司的使命，管理人員必須首先確定公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。這樣，才能夠確定公司將為顧客創(chuàng)造何種價值。建立主要目標在業(yè)務(wù)領(lǐng)域確定以后，管理人員必須建立一組公司的主要經(jīng)營目標。這些目標的建立，能夠使公司具有方向感和使命感。表現(xiàn)最佳的公司，其目標也往往是雄心勃勃的。(2) 外部環(huán)境分析1 . 宏觀環(huán)境分析 宏觀環(huán)境分析的目的是要確定宏觀環(huán)境中影響行業(yè)和企業(yè)的關(guān)鍵因素，預(yù)測這些關(guān)鍵因素未來的變化，以及這些變化對企業(yè)影響的程度和性質(zhì)、機遇與威脅。宏觀環(huán)境分析的具體內(nèi)容（PEST分析）政治&法律（P

9、olitical）制約和影響企業(yè)的政治因素；法律體系、法規(guī)及法律環(huán)境。經(jīng)濟環(huán)境（Economical）經(jīng)濟結(jié)構(gòu)、經(jīng)濟增長率、財政與貨幣政策、能源和運輸成本；消費傾向與可支配收入、失業(yè)率、通貨膨脹與緊縮、利率、匯率等。社會&自然（Social）教育水平、生活方式、社會價值觀與習(xí)俗、消費習(xí)慣、就業(yè)情況等；人口、土地、資源、氣候、生態(tài)、交通、基礎(chǔ)設(shè)施、環(huán)境保護等。技術(shù)環(huán)境（Technological）創(chuàng)新機制、科技投入、技術(shù)總體水平、技術(shù)開發(fā)應(yīng)用速度及壽命周期、企業(yè)競爭對手的研發(fā)投入，社會技術(shù)人才的素質(zhì)水平和待遇成本。(2) 外部環(huán)境分析2 . 微觀環(huán)境分析 微觀環(huán)境分析即是對行業(yè)/產(chǎn)業(yè)及競爭環(huán)境分

10、析的分析。主要是分析行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)的五種因素的變化，分析出產(chǎn)業(yè)的盈利性和產(chǎn)業(yè)的吸引力，在此基礎(chǔ)上確認企業(yè)所面臨的直接競爭機會與威脅。采用的工具是：波特的“五種力量模型”。新進入者威脅現(xiàn)有同行間競爭替代品威脅供應(yīng)商談判能力客戶砍價能力五種力量模型將大量不同的因素匯集在一個簡便的模型中，以此分析一個行業(yè)的基本競爭態(tài)勢。(3) 評估組織內(nèi)部環(huán)境通過對組織內(nèi)部文化、結(jié)構(gòu)、財務(wù)等罌粟的分析，以了解：分析的主要方面大致有： 企業(yè)能用于創(chuàng)造或者維持競爭優(yōu)勢的強勢 企業(yè)的核心競爭力，即對于未來成功有關(guān)鍵作用的那些少數(shù)的優(yōu)勢。如資產(chǎn)、技術(shù)等。 所需改進的劣勢和進行戰(zhàn)略改革的阻力組織的人力資源組織的物質(zhì)資源組織的財

11、務(wù)資源組織的信息資源市場地位研究與開發(fā)工作 2.2.2 戰(zhàn)略制定 來源于內(nèi)部和外部分析的結(jié)果通常和SWOT分析法結(jié)合在一起。SWTO分析往往是戰(zhàn)略制定的第一步。 一般而言，一個組織應(yīng)該選擇如下戰(zhàn)略：1）利用組織優(yōu)勢和外部機會；2）化解和克服內(nèi)部劣勢和外部威脅。即是：發(fā)揮優(yōu)勢，克服劣勢，利用機會，避免威脅。SStrengthWWeaknessesOOpportunitiesTThreats SWTO分析【SWOT分析的步驟】第一步：羅列企業(yè)的優(yōu)勢和劣勢，可能的機會與威脅；第二步：優(yōu)勢、劣勢與機會、威脅相組合，形成SO、ST、WO、WT策略；第三步：對SO、ST、WO、WT策略進行甄擇，制定目前應(yīng)

12、該采取的具體戰(zhàn)略與策略。優(yōu)勢（S）劣勢（W）機會（O）SO戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，利用外部機會，創(chuàng)建最佳業(yè)務(wù)狀態(tài)）WO戰(zhàn)略：扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略（利用外部機會，克服內(nèi)部劣勢，機不可失）威脅（T）ST戰(zhàn)略：多種經(jīng)營戰(zhàn)略（依靠內(nèi)部優(yōu)勢，回避外部威脅，果斷迎戰(zhàn)）WT戰(zhàn)略：防御型戰(zhàn)略（減少內(nèi)部劣勢，回避外部威脅，休養(yǎng)生息）【SWOT業(yè)務(wù)策略矩陣】 SWTO分析SWTO的第一步是明確優(yōu)勢與劣勢。管理人員的任務(wù)就是分析并明確公司的在當前環(huán)境下面臨的優(yōu)勢和劣勢。第二步就是對公司所處環(huán)境和中當前過著將來可能出現(xiàn)的機會或威脅進行全面分析，必須加以考慮的機會或威脅。提供的4種可供選擇的戰(zhàn)略：增長型戰(zhàn)略（SO）扭轉(zhuǎn)型

13、戰(zhàn)略（WO）防御型戰(zhàn)略（WT）多種經(jīng)營型戰(zhàn)略（ST） SWTO分析過程中應(yīng)該注意的幾個問題企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢和環(huán)境中的機會與威脅常常是相互聯(lián)系，相互轉(zhuǎn)換的。企業(yè)的優(yōu)勢應(yīng)該與環(huán)境中的機會相對應(yīng)企業(yè)應(yīng)認識到其弱點對環(huán)境中的威脅來說是特別脆弱的。在可能的情況下，企業(yè)應(yīng)利用其優(yōu)勢力量來克服環(huán)境中的威脅。 2.2.3 制定公司戰(zhàn)略戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略制定的焦點和中心在于制定策略規(guī)劃上為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標應(yīng)該采取什么行動。戰(zhàn)略分析為戰(zhàn)略制定提供了堅實的基礎(chǔ)，以此來選擇和制定符合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略。我們從公司層戰(zhàn)略、事業(yè)部戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略三個層面分別舉例如右：具體戰(zhàn)略舉例：公司層戰(zhàn)略選擇：增長（發(fā)展）戰(zhàn)略、維持（穩(wěn)定、防守）戰(zhàn)略

14、、緊縮（撤退）戰(zhàn)略、組合型戰(zhàn)略。事業(yè)部/業(yè)務(wù)戰(zhàn)略選擇。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略（或稱別具一格戰(zhàn)略）、集中化戰(zhàn)略。職能戰(zhàn)略選擇。一般可分為營銷戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略，財務(wù)戰(zhàn)略，生產(chǎn)戰(zhàn)略，研究與開發(fā)戰(zhàn)略等。企業(yè)戰(zhàn)略選擇陷阱：A、盲目跟隨他人；B、過度分散投資領(lǐng)域；C、排斥緊縮型戰(zhàn)略；D、戰(zhàn)略規(guī)劃與執(zhí)行的非系統(tǒng)性。 2.2.3 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施是一個自上而下的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略目標在公司高層達成一致后，再向中下層傳達，并在各項工作中得以分解、落實。如何確保將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為實踐，其主要內(nèi)容是組織調(diào)整、調(diào)動資源和管理變革。 調(diào)動資源 管理變革 組織調(diào)整調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力

15、。戰(zhàn)略的變化要求企業(yè)組織進行相應(yīng)調(diào)整，以創(chuàng)建支持企業(yè)成功運營的組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)調(diào)整戰(zhàn)略時，需要改變企業(yè)日常慣例，轉(zhuǎn)變文化特征，克服政治阻力。 2.2.3 戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略管理是一個循環(huán)過程，而不是一次性的工作。要不斷監(jiān)控和評價戰(zhàn)略的實施過程，修正原來的分析、選擇與實施工作，這是一個循環(huán)往復(fù)的過程。并且，再好的戰(zhàn)略計劃，如果不恰當?shù)膹氐棕瀼?，那么也只是一項完備的計劃，它并不會自行取得成功。因此，企業(yè)戰(zhàn)略的落實是非常關(guān)鍵的。值得每一位企業(yè)管理者去用心去關(guān)注。三. 案例分析 中國平安保險集團股份有限公司是一家以保險業(yè)為主，融證券、信托、投資為一體的綜合性金融服務(wù)集團，是我國第一家國有控股的股份制保險公司，

16、也是中國第一家有外資參股的全國性保險公司。在世紀之初平安保險又將爭創(chuàng)“世界500強400優(yōu)”視為自己的理想目標。平安吸收了中國優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了廣為外界贊譽的企業(yè)文化。 3.1 案例中國平安保險的成功 3.1 案例中國平安保險的成功 3.1 案例中國平安保險的成功 3.1 案例中國平安保險的成功平安保險公司正是基于上述分析，制定一系列的發(fā)展戰(zhàn)略，進而能夠充分挖掘各種渠道的低成本優(yōu)勢，高效而快捷地向廣大個人或者團體客戶提供特定、彌補其個人綜合理財需要的財產(chǎn)保險產(chǎn)品。同事，大力開發(fā)各種經(jīng)融業(yè)務(wù)，共享客戶資源，使中國平安保險公司成為中國財產(chǎn)保險市場的成本、技術(shù)的領(lǐng)先者。 泛

17、美航空公司是美國境外的一家航線最廣、歷史最久的航空公司，也是美國國家航運業(yè)的化身。 經(jīng)過50多年的發(fā)展，至1980年初已成為全美第三大航空公司。 1927年，美國的航空業(yè)還處于初創(chuàng)時期。這一年泛美航空公司創(chuàng)建。30年代初，特里普為美國首次開通了橫越太平洋的航線，泛美從此聲名鵲起。到40年代后期，泛美已經(jīng)成為世界上最大的航空公司，具備了全球航運的能力。第二次世界大戰(zhàn)期間，泛美與政府間合作密切，取得了迅速的發(fā)展。 1980年，泛美航空公司進行技術(shù)改造，淘汰老舊費油的20架B707客機，選擇洛克希德制造的L1101-500型寬體客機。但就在此時，與波音707性能相似，但成本更低的新型飛機紛紛上市，如麥道公司的MD80、波音公司的波音757、波音B767等。相形之下，11101500型飛機的單位飛行成本，都明顯比新機種高得多，泛美公司為此后悔不迭。 3.2.1 案例為什么它失敗了？為了擺脫困境，泛美公司不得不拋售一些貴重的非空運財產(chǎn)。但盡管采取了“拆東墻補西墻”的辦法，在1988年美國8家最大的民航公司排名中，泛美仍位居最后。 1990年7月開始的美國經(jīng)濟衰退和接著爆發(fā)的海灣戰(zhàn)爭，使所有的美國航空公司生意清淡。泛美