績(jī)效管理全套ppt課件(完整版)

1、績(jī)效管理：從入門(mén)到精通01入門(mén)篇02提升篇03精通篇1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)1.2績(jī)效考核管理體系第一章績(jī)效管理與績(jī)效考核1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)績(jī)效：無(wú)論是結(jié)果、行為或是素質(zhì)能力，都是指組織期望的結(jié)果，是組織為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出?？?jī)效管理：基于企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)，對(duì)績(jī)效實(shí)現(xiàn)過(guò)程中各要素進(jìn)行管理的一種方法。它通過(guò)建立企業(yè)戰(zhàn)略、分解目標(biāo)、評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)，并將績(jī)效成績(jī)用于公司的各項(xiàng)管理活動(dòng)之中，以激勵(lì)員工持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略及目標(biāo)。了解績(jī)效考核與績(jī)效管理公司分層績(jī)效管理系統(tǒng)1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)績(jī)效管理是一個(gè)完整的管理系統(tǒng)，事前計(jì)劃、事中管理和事后考核三

2、位一體，績(jī)效考核則是績(jī)效管理中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。公司內(nèi)部通常所說(shuō)的績(jī)效考核是對(duì)組織中成員的貢獻(xiàn)進(jìn)行評(píng)估和排序，在績(jī)效管理中的績(jī)效考核環(huán)節(jié)，由考評(píng)責(zé)任主體對(duì)照員工的工作目標(biāo)或績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，評(píng)定任務(wù)完成情況、職責(zé)履行情況并將評(píng)定結(jié)果反饋給員工。了解績(jī)效考核與績(jī)效管理績(jī)效管理循環(huán)確定績(jī)效管理的目的建立工作期望過(guò)程監(jiān)控與輔導(dǎo)設(shè)計(jì)評(píng)價(jià)體系績(jī)效改進(jìn)指導(dǎo)制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃績(jī)效考核實(shí)施績(jī)效結(jié)果反饋1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)利用績(jī)效管理確定和提升公司核心競(jìng)爭(zhēng)力利用績(jī)效管理優(yōu)化組織管理利用績(jī)效管理改進(jìn)人員管理績(jī)效管理的核心價(jià)值1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)績(jī)效管理與職位分析績(jī)效管理與培訓(xùn)發(fā)展績(jī)效管理與薪酬管理績(jī)效管理與招聘配置績(jī)效管

3、理的功能定位愿景、使命、價(jià)值觀企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)業(yè)務(wù)流程組織目標(biāo)分解員工績(jī)效管理組織體系職位體系人力資源發(fā)展戰(zhàn)略能力素質(zhì)模型培訓(xùn)發(fā)展薪酬管理招聘配置人力資源管理體系績(jī)效管理在人力資源管理體系中的定位*員工考核在人力資源管理中的作用，就好比那油鹽醬醋，不論你要做好哪道菜，都離不開(kāi)它1.1績(jī)效管理的主要目標(biāo)企業(yè)價(jià)值鏈與人力資源管理體系價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配績(jī)效管理的功能定位企業(yè)價(jià)值鏈與人力資源管理體系人才獲取培訓(xùn)開(kāi)發(fā)績(jī)效考核任職資格職位評(píng)估組織權(quán)力經(jīng)濟(jì)利益價(jià)值創(chuàng)造價(jià)值評(píng)價(jià)價(jià)值分配創(chuàng)造要素創(chuàng)造源泉評(píng)價(jià)工具分配形式1.2績(jī)效考核管理體系1.2績(jī)效考核管理體系公開(kāi)開(kāi)放原則公正客觀原則系統(tǒng)連續(xù)性原則反饋改

4、進(jìn)原則績(jī)效考核的原則考業(yè)績(jī)考能力考態(tài)度績(jī)效考核考什么能力態(tài)度業(yè)績(jī)1.2績(jī)效考核管理體系制定績(jī)效計(jì)劃和指標(biāo)體系績(jī)效實(shí)施過(guò)程管理績(jī)效考核與評(píng)估績(jī)效反饋與面談績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效考核（管理）基本流程績(jī)效考核與評(píng)價(jià)績(jī)效反饋與面談績(jī)效計(jì)劃和指標(biāo)體系績(jī)效實(shí)施過(guò)程管理績(jī)效結(jié)果應(yīng)用績(jī)效管理基礎(chǔ)流程績(jī)效管理基礎(chǔ)流程*小貼士：延伸閱讀P14 華為如何用績(jī)效考核導(dǎo)向提升團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力2.1績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定2.3績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)2.4績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重第二章績(jī)效計(jì)劃制訂2.5績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃2.6績(jī)效計(jì)劃的溝通2.1績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)目標(biāo)分解考核目標(biāo)的制定必須在公司發(fā)展戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)公司的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)

5、劃，將企業(yè)的各項(xiàng)目標(biāo)由公司到部門(mén)、由部門(mén)到個(gè)人，層層分解下去。公司戰(zhàn)略銷(xiāo)售部門(mén)分解戰(zhàn)略銷(xiāo)售員工分解戰(zhàn)略搶占市場(chǎng)份額，和對(duì)手拉開(kāi)差距，成為業(yè)內(nèi)規(guī)模領(lǐng)先者。市場(chǎng)份額X%，客戶(hù)滿(mǎn)意度X%合同金額優(yōu)先，合同額達(dá)XX%，增長(zhǎng)XX%；市場(chǎng)占有率XX%合同額XX%，增長(zhǎng)XX%，新客戶(hù)合同額占比XX%例：從公司戰(zhàn)略到員工個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的分解（一家擬盡快趕超對(duì)手成為行業(yè)規(guī)模第一的公司）績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)崗位分析尋找到與公司戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的要素，確定和這些要素相關(guān)的部門(mén)，把部門(mén)職責(zé)分解到個(gè)人的年度工作目標(biāo)，結(jié)合各個(gè)崗位的工作內(nèi)容、性質(zhì)，初步確定該崗位績(jī)效考核的各項(xiàng)要素。如某公司今年戰(zhàn)略重心在銷(xiāo)售規(guī)模的提升，加強(qiáng)銷(xiāo)售力

6、量是重點(diǎn)，“加強(qiáng)銷(xiāo)售力量”的目標(biāo)分解到人力資源部，可以分解為：基于崗位職責(zé)的績(jī)效目標(biāo)設(shè)計(jì)示例（“加強(qiáng)銷(xiāo)售力量”）目標(biāo)相應(yīng)職責(zé)/崗位模塊關(guān)鍵要素建立導(dǎo)向沖鋒的銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)文化員工關(guān)系/企業(yè)文化銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)文化規(guī)劃銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)文化宣傳銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿建設(shè)建立銷(xiāo)售激勵(lì)體系薪酬福利/績(jī)效管理激發(fā)型激勵(lì)政策建設(shè)壓力傳遞的績(jī)效管理政策銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)能力提升學(xué)習(xí)發(fā)展/培訓(xùn)管理培訓(xùn)計(jì)劃培訓(xùn)時(shí)長(zhǎng)講師隊(duì)伍建設(shè)知識(shí)庫(kù)建設(shè)培訓(xùn)系統(tǒng)建設(shè)銷(xiāo)售團(tuán)隊(duì)建設(shè)招聘調(diào)配銷(xiāo)售隊(duì)伍有效規(guī)劃核心員工穩(wěn)定招聘質(zhì)量招聘數(shù)量績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定依據(jù)流程分析按照公司戰(zhàn)略目標(biāo)和價(jià)值鏈的梳理，尋找關(guān)鍵流程，綜合考慮個(gè)人在業(yè)務(wù)流程中扮演的角色、責(zé)任以及上下游之間的關(guān)系，來(lái)最終確定

7、各個(gè)員工的當(dāng)期績(jī)效目標(biāo)。戰(zhàn)略主題績(jī)效指標(biāo)關(guān)鍵流程關(guān)鍵流程績(jī)效可能涉及的崗位提高資產(chǎn)利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收賬款管理流程應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售經(jīng)理過(guò)期應(yīng)收賬款比率銷(xiāo)售經(jīng)理壞賬比率銷(xiāo)售經(jīng)理每位銷(xiāo)售員應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)率銷(xiāo)售經(jīng)理存貨管理流程存貨周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理材料周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)率生產(chǎn)計(jì)劃經(jīng)理/銷(xiāo)售經(jīng)理固定資產(chǎn)管理流程在建工程按期完工指標(biāo)企業(yè)發(fā)展部門(mén)績(jī)效目標(biāo)的內(nèi)容績(jī)效目標(biāo)包括績(jī)效指標(biāo)、衡量標(biāo)準(zhǔn)?？?jī)效指標(biāo)解決的公司要關(guān)注“什么”才能實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)，而衡量標(biāo)準(zhǔn)著重的是被評(píng)價(jià)的對(duì)象需要在各個(gè)指標(biāo)上做得“怎樣”或完成“多少”才叫“好”或者“不好”。一個(gè)績(jī)效目標(biāo)可以包括多個(gè)指標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)，過(guò)少的指標(biāo)，無(wú)法反

8、映各崗位的關(guān)鍵績(jī)效水平。如果指標(biāo)無(wú)法量化，則需要有明確的考核項(xiàng)及衡量標(biāo)準(zhǔn)。但另一方面，績(jī)效目標(biāo)又不能過(guò)多，使員工無(wú)法抓住核心工作，也增加管理的成本。2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定2.2.1 績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則SMART原則明確的、具體的（Specific）可衡量的（Measurable）可達(dá)到的（Attainable）現(xiàn)實(shí)的（Realistic）有時(shí)限性的（Time-bound）2.2績(jī)效指標(biāo)的設(shè)定2.2.2 績(jī)效指標(biāo)的選擇戰(zhàn)略目標(biāo)匹配充分溝通激勵(lì)導(dǎo)向當(dāng)期利益和長(zhǎng)期利益均衡指標(biāo)的有效性指標(biāo)的獲取成本指標(biāo)的離散度2.3績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)2.3績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)2.3.1 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的分類(lèi)數(shù) 量（

9、Q）成本(C) 產(chǎn)品的數(shù)量 處理零件的數(shù)量 接聽(tīng)電話(huà)的次數(shù) 銷(xiāo)售額利潤(rùn) 拜訪(fǎng)客戶(hù)的次數(shù) 支出費(fèi)用的數(shù)額 實(shí)際費(fèi)用的預(yù)算質(zhì)量（Q）時(shí)間（T） 合格品的數(shù)量 錯(cuò)誤比率 投訴數(shù)量 期限績(jī)效的衡量標(biāo)準(zhǔn)一般可以從數(shù)量、成本、質(zhì)量、時(shí)間等屬性進(jìn)行分類(lèi)，一般稱(chēng)為T(mén)QCC，如左圖某生產(chǎn)企業(yè)的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)示意2.3績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)2.3.2 績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計(jì)線(xiàn)性增減法階梯評(píng)分法直接扣分法指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)含義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分方法信息來(lái)源考核周期生產(chǎn)任務(wù)完成率生產(chǎn)部實(shí)際完成任務(wù)量與計(jì)劃數(shù)量的比例100%超額一個(gè)百分點(diǎn)，加2分，減少一個(gè)百分點(diǎn)，扣2分總經(jīng)理辦公室月度指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)含義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)基準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)挑戰(zhàn)標(biāo)準(zhǔn)銷(xiāo)售計(jì)劃完成率

10、銷(xiāo)售部實(shí)際完成銷(xiāo)售額與計(jì)劃銷(xiāo)售額的比例100%80%100%110%指標(biāo)名稱(chēng)指標(biāo)含義指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)評(píng)分方法指標(biāo)權(quán)重信息來(lái)源考核周期設(shè)備保障率因設(shè)備維修、備件更換不及時(shí)而引起的生產(chǎn)停線(xiàn)次數(shù)0次出現(xiàn)1次，扣2分，扣完為止20%運(yùn)營(yíng)部季度線(xiàn)性增減法（示例）階梯評(píng)分法（示例）直接扣分法（示例）2.4績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重2.4績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)的原則考核指標(biāo)有510個(gè)，而每一指標(biāo)的權(quán)重一般設(shè)定在530%之間，不能太高，也不能太低。越是高層的崗位，財(cái)務(wù)性經(jīng)營(yíng)指標(biāo)和業(yè)績(jī)指標(biāo)的權(quán)重就越大；越是基層的崗位，流程類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重就越小，而和崗位職責(zé)相關(guān)的工作結(jié)果類(lèi)指標(biāo)的權(quán)重越大。多數(shù)崗位來(lái)說(shuō)根據(jù)指標(biāo)“定量為主，定性為

11、輔，先定量后定性”的制訂原則。20/80法則。指標(biāo)權(quán)重一般都為5%的倍數(shù)2.4績(jī)效指標(biāo)的權(quán)重績(jī)效指標(biāo)權(quán)重設(shè)計(jì)的方法主觀經(jīng)驗(yàn)法等級(jí)排序法對(duì)偶加權(quán)法倍數(shù)加權(quán)法歷史環(huán)比法2.5績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃2.5績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃的作用績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃的制訂工作目標(biāo)權(quán)重產(chǎn)品產(chǎn)量達(dá)到 30%產(chǎn)品質(zhì)量合格率達(dá)到 20%百萬(wàn)元產(chǎn)值生產(chǎn)成本控制到 萬(wàn)元10%人均產(chǎn)值提升率在 %以上10%小計(jì)70%行動(dòng)計(jì)劃?rùn)?quán)重制定科學(xué)的生產(chǎn)計(jì)劃并引進(jìn)先進(jìn)生產(chǎn)設(shè)備10%引入目標(biāo)成本管理10%品管員工技能培訓(xùn)不少于5場(chǎng)，5小時(shí)/人5%生產(chǎn)員工技能培訓(xùn)不少于3場(chǎng)，4小時(shí)/人5%小計(jì)30%例：某企業(yè)生產(chǎn)部經(jīng)理績(jī)效行動(dòng)計(jì)劃 2.6績(jī)效計(jì)劃的溝通2.5

12、績(jī)效計(jì)劃的溝通績(jī)效計(jì)劃的溝通要素制訂績(jī)效計(jì)劃過(guò)程中雙方的溝通要點(diǎn)1、公司整體目標(biāo)2、本部門(mén)/業(yè)務(wù)單元目標(biāo)3、本部門(mén)的重點(diǎn)工作策略4、對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)的期望5、對(duì)員工重點(diǎn)行動(dòng)的期望6、需要什么幫助支持1、對(duì)績(jī)效目標(biāo)的認(rèn)識(shí)2、對(duì)重點(diǎn)行動(dòng)的認(rèn)識(shí)3、當(dāng)前的困惑4、可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)及應(yīng)對(duì)5、需要的支持和幫助主管員工告知員工員工反饋2.5績(jī)效計(jì)劃的溝通績(jī)效計(jì)劃的發(fā)布建議：對(duì)公司中高層管理者的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)該在公司層面進(jìn)行發(fā)布，對(duì)于員工的績(jī)效計(jì)劃可以在本團(tuán)隊(duì)內(nèi)部進(jìn)行發(fā)布。適用對(duì)象發(fā)布方式特點(diǎn)不足中高層管理者年度/半年度大會(huì)以動(dòng)員為主，參會(huì)人員眾多，信息發(fā)布的效率比較高，發(fā)布者個(gè)人的影響力可以充分的展示，各級(jí)管理者公

13、開(kāi)承諾，對(duì)團(tuán)隊(duì)士氣和凝聚力有積極的提升。由于人員眾多，雙向溝通不是很充分。正式文件發(fā)布以公示為主，正式、有權(quán)威性，方便員工查閱，對(duì)管理者有承諾的壓力。信息安全風(fēng)險(xiǎn)高，缺乏解讀和雙向溝通，對(duì)于績(jī)效計(jì)劃理解的一致性有風(fēng)險(xiǎn)。座談、討論會(huì)以溝通為主，可以進(jìn)行充分的互動(dòng)交流，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的理解可以達(dá)成更好的共識(shí)。在會(huì)后通過(guò)會(huì)議紀(jì)要進(jìn)行傳遞。人數(shù)有限，效率較低、不夠正式。中基層員工部門(mén)例會(huì)各員工可以就各自計(jì)劃進(jìn)行交流，公開(kāi)承諾，向員工傳遞了壓力，也利于各團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)同。團(tuán)隊(duì)需要有良好的合作氛圍，內(nèi)部郵件操作便捷，覆蓋面廣，快速通達(dá)保密性差，關(guān)鍵信息需要過(guò)濾宣傳板報(bào)形象生動(dòng)，基層員工易于接受，對(duì)管理者有承諾的

14、壓力信息展示有限，信息受眾有限績(jī)效計(jì)劃溝通和發(fā)布方式 3.1績(jī)效過(guò)程的日常管理3.2績(jī)效溝通與輔導(dǎo)第三章績(jī)效過(guò)程管理3.1績(jī)效過(guò)程的日常管理3.1績(jī)效過(guò)程的日常管理報(bào)告觀察周邊反饋123績(jī)效過(guò)程檢查工作記錄43.1績(jī)效過(guò)程的日常管理績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展展示姓名績(jī)效狀態(tài)績(jī)效計(jì)劃完成率XXX20%XXX備注：績(jī)效狀態(tài)是對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展的定性描述，可以用、來(lái)表示，表示進(jìn)展順利，表示需要觀察，表示要引起警示（也可以紅燈、黃燈、綠燈來(lái)展示）績(jī)效計(jì)劃完成率是對(duì)員工績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展的定量描述，根據(jù)時(shí)間進(jìn)展應(yīng)完成的計(jì)劃為分母，實(shí)際完成的進(jìn)展為分子進(jìn)行測(cè)算。績(jī)效計(jì)劃進(jìn)展如要公示要注意員工對(duì)此的反饋看法，如果員工成員壓力很

15、大有較強(qiáng)抵觸情緒，或者績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的分歧較大，建議不要盲目進(jìn)行。 3.2績(jī)效溝通與輔導(dǎo)3.2績(jī)效溝通與輔導(dǎo)績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的內(nèi)容包括對(duì)工作目標(biāo)的重新審視、明確下一步的重點(diǎn)等，GROW（Goal-Reality-Option-Will）模型是企業(yè)中績(jī)效溝通與輔導(dǎo)通常采用的重要手段。3.2.1績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的內(nèi)容Goal1、重新審視當(dāng)前目標(biāo)2、就目標(biāo)達(dá)成共識(shí)Reality1、當(dāng)前階段工作進(jìn)展及風(fēng)險(xiǎn)2、經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)Option1、可能的方案選擇2、未來(lái)的行動(dòng)計(jì)劃Will1、提供所需要的幫助2、增強(qiáng)員工意愿3.2績(jī)效溝通與輔導(dǎo)績(jī)效溝通的方式分為正式溝通方式和非正式溝通方式兩種。3.2.2績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的方式溝

16、通類(lèi)別溝通形式溝通內(nèi)容正式的溝通方式書(shū)面報(bào)告員工通過(guò)文字、圖表等形式向上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)報(bào)告工作進(jìn)展情況，常見(jiàn)的形式有周報(bào)、月報(bào)、季報(bào)、年報(bào)等會(huì)議溝通會(huì)議溝通適用于團(tuán)隊(duì)交流的性質(zhì)，參加會(huì)議的人員能夠彼此了解相互間工作進(jìn)展的情況，上級(jí)主管也能傳達(dá)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)等相關(guān)信息面談溝通以面談的方式進(jìn)行溝通可以使主管和員工進(jìn)行更深入的探討，員工也有受到重視的感覺(jué)，有利于建立融洽的管理關(guān)系。非正式的溝通方式走動(dòng)式管理主管人員在員工工作期間不定時(shí)到員工工位附近走動(dòng)，交流或現(xiàn)場(chǎng)解決員工的問(wèn)題開(kāi)放式辦公主管人員的辦公室隨時(shí)對(duì)外開(kāi)放，在沒(méi)有特殊情況下，員工可以隨時(shí)與其溝通非正式會(huì)議組織民主生活會(huì)、茶話(huà)會(huì)、聯(lián)歡會(huì)等，管理者和員工

17、在輕松的氛圍下進(jìn)行溝通實(shí)時(shí)在線(xiàn)主管可以通過(guò)在線(xiàn)的方式隨時(shí)和員工保持實(shí)時(shí)交流，了解工作進(jìn)展和問(wèn)題4.1為推進(jìn)績(jī)效考核“松土”4.2員工績(jī)效考核實(shí)施流程4.3績(jī)效考核的組織與職責(zé)4.4選擇合適的考核模式第四章績(jī)效考核實(shí)施4.5績(jī)效考核啟動(dòng)4.6員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集4.7員工考核結(jié)果的確定4.1為推進(jìn)績(jī)效考核“松土”4.1為績(jī)效考核“松土”影響方面不良影響團(tuán)隊(duì)一個(gè)不敢對(duì)員工分出三六九等的組織，看似一團(tuán)和氣，其實(shí)喪失了其戰(zhàn)斗力，員工不知道什么是對(duì)，什么是錯(cuò)，會(huì)造成組織的迷失。員工優(yōu)秀人員不能被識(shí)別并得到激勵(lì)，真正的高績(jī)效者也失去了繼續(xù)努力的動(dòng)力，員工也由于缺乏考核的壓力而不能得到成長(zhǎng)和激發(fā)，其實(shí)真正

18、優(yōu)秀的人希望被考核，優(yōu)秀的人才是考不走的，反而留下了一些明哲保身不求進(jìn)取的好好先生?？己肆鞒炭己饲捌诘倪^(guò)程溝通的非常重要，除了輔導(dǎo)和幫助員工之外，這同時(shí)也是一個(gè)期望管理的過(guò)程。我們要清晰的認(rèn)識(shí)到，既然沖突不可避免，沖突越早出現(xiàn)對(duì)組織的影響越小。如果把矛盾轉(zhuǎn)移到價(jià)值分配階段，員工不知道因何被獎(jiǎng)勵(lì)，因何受處罰，為何得晉升，為何又被降級(jí)，由于沒(méi)有管理好員工的期望，積累的矛盾在后端會(huì)集中爆發(fā)。人力資源流程缺乏了員工績(jī)效的評(píng)定，人力資源各個(gè)模塊就會(huì)因?yàn)槿鄙倏?jī)效這個(gè)重要輸入而失去了方向，所有人力資源模塊的功能運(yùn)作也成了無(wú)源之水?？?jī)效考核是績(jī)效管理中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)，也是一個(gè)容易激化矛盾的時(shí)刻。有些主管為

19、了避免這種沖突，或是你好我好的平均主義，或是甚至干脆拒絕正面地給予評(píng)價(jià)。長(zhǎng)此以往，對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人都會(huì)有很大的破壞。4.2員工績(jī)效考核實(shí)施流程4.2員工績(jī)效考核實(shí)施流程階段人力資源部CEO/總裁副總/分公司經(jīng)理部門(mén)總監(jiān)/經(jīng)理數(shù)據(jù)提供部門(mén)開(kāi)始績(jī)效考核體系/流程、模式、方案設(shè)計(jì)績(jī)效考核體系/流程、模式、方案審批收集審核下屬員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)，提供考核建議提供支持?jǐn)?shù)據(jù)發(fā)出啟動(dòng)通知主管和員工績(jī)效培訓(xùn)審核各部門(mén)績(jī)效數(shù)據(jù)并提供考核意見(jiàn)審核各副總及分公司的績(jī)效數(shù)據(jù)并確認(rèn)考核結(jié)果審核記錄績(jī)效考核結(jié)果分層向主管發(fā)放績(jī)效考核結(jié)果與副總/分公司總經(jīng)理績(jī)效溝通與部門(mén)總監(jiān)/經(jīng)理績(jī)效溝通與部門(mén)員工績(jī)效溝通接受并處理員工投訴獎(jiǎng)金

20、評(píng)定獎(jiǎng)金發(fā)放溝通績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于晉升/培訓(xùn)/任職資格等獎(jiǎng)金發(fā)放（財(cái)務(wù)）結(jié)束啟動(dòng)數(shù)據(jù)收集績(jī)效反饋與溝通公示與投訴處理績(jī)效結(jié)果應(yīng)用擬制績(jī)效分析報(bào)告審批績(jī)效分析報(bào)告總結(jié)分析考核結(jié)果確定與部門(mén)總監(jiān)/經(jīng)理績(jī)效溝通123456784.3績(jī)效考核的組織與職責(zé)4.3績(jī)效考核的組織與職責(zé)主體角色主要職責(zé)總裁績(jī)效管理重大事項(xiàng)的決策者1.審批公司績(jī)效管理辦法2.將董事會(huì)的績(jī)效目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)副總3.審批職能總部的績(jī)效合約或計(jì)劃4.審批業(yè)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)人的績(jī)效合約或計(jì)劃5.對(duì)工作業(yè)績(jī)指標(biāo)的目標(biāo)值進(jìn)行定期回顧和調(diào)整6.確定部門(mén)副總經(jīng)理（含）以上人員的能力要求7.對(duì)部門(mén)副總經(jīng)理（含）以上管理者的績(jī)效申訴進(jìn)行裁決8.審批公司副總

21、經(jīng)理（含）以下人員的獎(jiǎng)金分配辦法總經(jīng)理業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)績(jī)效管理的負(fù)責(zé)人1.傳遞公司對(duì)部門(mén)績(jī)效的要求和期望，在充分溝通的基礎(chǔ)上，與所管理部門(mén)的負(fù)責(zé)人，制定并簽署績(jī)效合約2.對(duì)所管理部門(mén)副總經(jīng)理以下人員的績(jī)效申訴進(jìn)行裁決員工的直接上級(jí)績(jī)效管理的具體執(zhí)行者1.與直接下屬制定并簽署績(jī)效合約，并進(jìn)行持續(xù)的績(jī)效溝通2.評(píng)估直接下屬的績(jī)效，協(xié)調(diào)和解決其在評(píng)估中出現(xiàn)的問(wèn)題3.向直接下屬提供績(jī)效反饋，并指導(dǎo)其改進(jìn)績(jī)效4.向人力資源總部反饋直接下屬對(duì)公司績(jī)效管理體系的意見(jiàn)5.根據(jù)績(jī)效評(píng)估結(jié)果和公司人事政策作出職權(quán)范圍內(nèi)的人事建議或決策員工績(jī)效管理的具體落實(shí)者1.充分理解和認(rèn)識(shí)績(jī)效管理體系2.與直接上級(jí)溝通確定績(jī)效計(jì)劃，

22、簽署績(jī)效合約3.以良好的心態(tài)與直接上級(jí)進(jìn)行績(jī)效溝通4.既要肯定自己的優(yōu)勢(shì)，也要積極面對(duì)績(jī)效實(shí)施過(guò)程中的不足，并努力提升自身能力，爭(zhēng)取更好績(jī)效某公司績(jī)效管理職責(zé)分工（示例）4.3績(jī)效考核的組織與職責(zé)（續(xù)）主體角色主要職責(zé)人力資源部績(jī)效管理實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)1.改進(jìn)完善公司的績(jī)效管理體系2.提供績(jī)效管理培訓(xùn)，明確績(jī)效管理流程，設(shè)計(jì)并提供績(jī)效管理工具盒表格（包括各級(jí)管理者的能力評(píng)估表）3.組織職能總部部門(mén)工作業(yè)績(jī)考核；組織業(yè)務(wù)部門(mén)和職能總部負(fù)責(zé)人的工作業(yè)績(jī)考核工作4.組織部門(mén)副總經(jīng)理（含）以上管理者的能力考核工作；組織職能總部副總經(jīng)理以下管理者的能力考核 5.為部門(mén)副總經(jīng)理（含）以上管理者確定能力考核中

23、的各類(lèi)評(píng)價(jià)者6.收集各種考評(píng)信息、數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果7.根據(jù)評(píng)估結(jié)果和公司的人事政策，向決策者提供人事決策依據(jù)和建議8.負(fù)責(zé)員工績(jī)效投訴的受理和調(diào)查，并將調(diào)查結(jié)果提供給總裁或總經(jīng)理決策業(yè)務(wù)部門(mén)部門(mén)內(nèi)績(jī)效實(shí)施的組織機(jī)構(gòu)1.依據(jù)人力資源總部的績(jī)效考核工作安排和計(jì)劃要求，組織實(shí)施本部門(mén)內(nèi)設(shè)部門(mén)和員工的工作業(yè)績(jī)考核2.及時(shí)收集各種考評(píng)信息、數(shù)據(jù)，匯總并統(tǒng)計(jì)績(jī)效考核結(jié)果3.向人力資源總部提供本部門(mén)內(nèi)設(shè)部門(mén)和員工的績(jī)效考核結(jié)果財(cái)務(wù)部考核數(shù)據(jù)的提供機(jī)構(gòu)1.負(fù)責(zé)績(jī)效目標(biāo)設(shè)定的相關(guān)信息、數(shù)據(jù)的分析和提供2.負(fù)責(zé)提供相關(guān)績(jī)效指標(biāo)實(shí)際完成情況的數(shù)據(jù)某公司績(jī)效管理職責(zé)分工（示例）4.4選擇合適的考核模式4.

24、4選擇合適的考核模式目標(biāo)管理考核法360度考核法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）考核法平衡計(jì)分卡（Balance Score Card，BSC）考核法基于素質(zhì)的考核法常用考核模式介紹4.4選擇合適的考核模式不同人群的考核模式不同人群因崗位特性不同推薦不同的考核模式：人員類(lèi)別推薦考核模式主要考核內(nèi)容通用素質(zhì)考核崗位相關(guān)的基礎(chǔ)素質(zhì)高層領(lǐng)導(dǎo)目標(biāo)管理考核年度經(jīng)營(yíng)任務(wù)完成情況中層管理者平衡計(jì)分卡考核本部門(mén)業(yè)務(wù)指標(biāo)及團(tuán)隊(duì)管理任務(wù)銷(xiāo)售人員目標(biāo)管理考核銷(xiāo)售任務(wù)，包括銷(xiāo)售額、銷(xiāo)售利潤(rùn)等研發(fā)人員關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核研發(fā)的質(zhì)量、成本、進(jìn)度等職能人員目標(biāo)管理考核/關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核

25、當(dāng)期重點(diǎn)任務(wù)、日常工作關(guān)鍵KPI生產(chǎn)操作關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核根據(jù)崗位職責(zé)設(shè)計(jì)達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，完不成“倒扣分”4.4選擇合適的考核模式績(jī)效考核的周期高層領(lǐng)導(dǎo)的考核周期可以到一年，中層管理者可以到半年。管理類(lèi)崗位指標(biāo)的收集一般以自然月為周期進(jìn)行，所以對(duì)銷(xiāo)售人員的考核可以以月度加年度為主，對(duì)于超額獎(jiǎng)的部分可以即時(shí)兌現(xiàn)，這樣的及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)有利于提升他們的積極性。銷(xiāo)售人員按照項(xiàng)目型或固定周期型進(jìn)行考核。如果項(xiàng)目規(guī)模不大，員工同時(shí)兼顧多個(gè)項(xiàng)目，項(xiàng)目周期又在半年之內(nèi)，也可以綜合多項(xiàng)目的計(jì)劃完成情況，考核周期建議設(shè)置為季度或半年度。研發(fā)人員工作結(jié)果量化成本較高，考核的重點(diǎn)在于對(duì)完成工作過(guò)程中行為的考核，一般宜采用季度的考核

26、方式。職能類(lèi)員工考核周期適宜于縮短到周、或月度，這樣有利于及時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)。生產(chǎn)操作類(lèi)如公司主張整齊劃一，則可以統(tǒng)一考核周期，也方便考核結(jié)果統(tǒng)一應(yīng)用于獎(jiǎng)金、晉升等。對(duì)于規(guī)模較小的公司，公司層級(jí)不多，高層也能了解基層員工情況，建議采取統(tǒng)一的考核周期的模式，對(duì)于規(guī)模較大的公司，則可以不同序列采取不同的考核周期 4.5績(jī)效考核啟動(dòng)4.5績(jī)效考核啟動(dòng)建議說(shuō)明以下幾點(diǎn)：1.績(jī)效考核的意義、本次績(jī)效考核的原則或指導(dǎo)思想2.績(jī)效考核的組織保障和責(zé)任分工3.績(jī)效考核實(shí)施流程和節(jié)點(diǎn)的時(shí)間4.績(jī)效考核的對(duì)象和考核模式5.員工考核結(jié)果的分布要求6.考核申訴渠道7.績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用（可選）績(jī)效考核啟動(dòng)通知4.5績(jī)效考核啟動(dòng)

27、績(jī)效考核啟動(dòng)會(huì)議序號(hào)議程主講人主要目的1開(kāi)場(chǎng)績(jī)效經(jīng)理/人力資源總監(jiān)本次會(huì)議的意義和目的，并介紹相關(guān)與會(huì)人員2領(lǐng)導(dǎo)講話(huà)主管人力資源工作的高層領(lǐng)導(dǎo)介紹對(duì)本次績(jī)效考核的期望，明確導(dǎo)向，提升各級(jí)主管的重視3本次績(jī)效考核方案介紹績(jī)效經(jīng)理回顧上期績(jī)效考核問(wèn)題及本次方案的變化點(diǎn)，考核方案達(dá)成共識(shí)4本次績(jī)效考核關(guān)鍵流程節(jié)點(diǎn)和交付件績(jī)效經(jīng)理明確各組織和角色在本次考核中的責(zé)任，使相關(guān)人員明確各項(xiàng)工作的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和交付件要求5溝通討論相關(guān)與會(huì)人討論答疑6會(huì)議總結(jié)高層領(lǐng)導(dǎo)/人力資源總監(jiān)確認(rèn)遺留問(wèn)題，啟動(dòng)績(jī)效考核建議以下人員參加：會(huì)議組織者人力資源部會(huì)議主持人績(jī)效經(jīng)理或人力資源總監(jiān)會(huì)議參加人有績(jī)效結(jié)果建議權(quán)的各級(jí)主管（有

28、考核權(quán)）、跨部門(mén)委員會(huì)代表（有相關(guān)考核權(quán)或否決權(quán)）、提供績(jī)效參考數(shù)據(jù)的各支撐部門(mén)主管（提供數(shù)據(jù)支持）、主管人力資源工作的公司高層領(lǐng)導(dǎo)（項(xiàng)目贊助人）、工會(huì)代表（員工代表）、績(jī)效專(zhuān)員（收集各部門(mén)考核結(jié)果）會(huì)議紀(jì)要績(jī)效專(zhuān)員績(jī)效考核啟動(dòng)會(huì)議議程 4.5績(jī)效考核啟動(dòng)管理者績(jī)效培訓(xùn)管理者績(jī)效培訓(xùn)內(nèi)容序號(hào)課程方向課程目標(biāo)參考內(nèi)容1公司人力資源制度與績(jī)效管理對(duì)公司的整個(gè)人力資源制度架構(gòu)和內(nèi)容進(jìn)行說(shuō)明，是管理者認(rèn)識(shí)到人力資源管理系統(tǒng)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的一個(gè)重要組成部分，并且理解考核在人力資源系統(tǒng)中的其中基礎(chǔ)作用（1）人力資源管理體系（2）人力資源價(jià)值鏈（3）績(jī)效管理的功能及在人力資源體系中的作用（4）管理者在績(jī)效管

29、理中的責(zé)任2績(jī)效評(píng)估了解績(jī)效目標(biāo)設(shè)置及確定衡量標(biāo)準(zhǔn)的方法，掌握合適的評(píng)估模式和工具，避免績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)（1）績(jī)效評(píng)估模式（2）績(jī)效目標(biāo)設(shè)置（3）績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)（4）績(jī)效評(píng)估工具（5）績(jī)效比例控制（6）績(jī)效評(píng)估的誤區(qū)3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)了解關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的定義及重要性，掌握績(jī)效指標(biāo)的設(shè)計(jì)原則、權(quán)重設(shè)計(jì)，能針對(duì)性的設(shè)計(jì)下屬的績(jī)效指標(biāo)（1）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)定義（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)原則（3）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)演練（4）權(quán)重設(shè)計(jì)方法4績(jī)效溝通與輔導(dǎo)使考核者掌握績(jī)效溝通與輔導(dǎo)的方法和技巧，激發(fā)員工潛能，達(dá)成績(jī)效目標(biāo)（1）績(jī)效溝通概述（2）績(jī)效輔導(dǎo)定義（2）績(jī)效輔導(dǎo)方法（3）績(jī)效輔導(dǎo)案例及演練5績(jī)效反饋是考核者提高績(jī)效反

30、饋的技巧，達(dá)成預(yù)期的反饋效果（1）績(jī)效反饋準(zhǔn)備（2）績(jī)效反饋方式（3）績(jī)效面談方法（4）績(jī)效面談中的非語(yǔ)言交流（5）績(jī)效面談的誤區(qū)6低績(jī)效員工處理掌握績(jī)效改進(jìn)的方法，學(xué)會(huì)如何與低績(jī)效員工妥善的溝通，掌握相關(guān)法律法規(guī)以應(yīng)對(duì)對(duì)于低績(jī)效員工的處理（1）績(jī)效改進(jìn)溝通（2）績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃擬制（3）低績(jī)效員工處理方法（4）如何避免低績(jī)效員工處理中的法律責(zé)任4.5績(jī)效考核啟動(dòng)員工績(jī)效培訓(xùn)員工績(jī)效培訓(xùn)內(nèi)容：序號(hào)課程方向課程目標(biāo)參考內(nèi)容1績(jī)效管理介紹對(duì)績(jī)效管理及其在人力資源系統(tǒng)中的作用進(jìn)行說(shuō)明，使員工了解績(jī)效管理的目的和過(guò)程，消除員工因不了解績(jī)效管理而產(chǎn)生的緊張或焦慮（1）什么是績(jī)效管理（2）績(jī)效管理基礎(chǔ)流程（3

31、）本次操作節(jié)點(diǎn)2績(jī)效計(jì)劃使員工理解績(jī)效計(jì)劃的含義，掌握績(jī)效計(jì)劃擬制的方法（1）績(jī)效目標(biāo)及衡量標(biāo)準(zhǔn)（2）關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)擬制（3）重點(diǎn)工作擬制3績(jī)效量表理解績(jī)效考核量表的設(shè)計(jì)思想，掌握績(jī)效量表的填寫(xiě)方法（1）績(jī)效量表設(shè)計(jì)思想（2）績(jī)效量表設(shè)計(jì)原則（3）績(jī)效量表設(shè)計(jì)（4）填寫(xiě)演練與點(diǎn)評(píng)4.6員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集4.6員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集績(jī)效數(shù)據(jù)可獲得性檢查我們可以將經(jīng)過(guò)自檢的指標(biāo)收集匯總和審核，重點(diǎn)檢查各部門(mén)的統(tǒng)計(jì)的口徑、標(biāo)準(zhǔn)、方法以及數(shù)據(jù)來(lái)源等是否保持了一致性。對(duì)于矛盾的指標(biāo)及數(shù)據(jù)來(lái)源，我們需要組織相關(guān)的部門(mén)進(jìn)行討論和修改，吵架吵在前面總比在最后數(shù)據(jù)打架為好。考核指標(biāo)信息提供單位信息提供支持單位

32、被考核人損失xxx產(chǎn)量調(diào)度室生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)械動(dòng)力部生產(chǎn)副總經(jīng)理物料平衡和裝置匹配協(xié)調(diào)調(diào)度室無(wú)原料、原材料單耗生產(chǎn)技術(shù)部工藝車(chē)間、物資部、財(cái)務(wù)部生產(chǎn)成本財(cái)務(wù)部各車(chē)間、綜合管理部廠控工藝生產(chǎn)技術(shù)部相關(guān)車(chē)間、綜合管理部生產(chǎn)副總經(jīng)理事故數(shù)安全環(huán)保部生產(chǎn)技術(shù)部、機(jī)械動(dòng)力部生產(chǎn)副總經(jīng)理產(chǎn)品質(zhì)量、分析檢驗(yàn)、計(jì)量和質(zhì)量事故質(zhì)檢中心物資部、工藝、儀表、電氣車(chē)間化驗(yàn)室費(fèi)用質(zhì)檢中心無(wú)設(shè)備副總經(jīng)理維修費(fèi)用機(jī)械動(dòng)力部綜合管理部、財(cái)務(wù)部4.6員工績(jī)效考核數(shù)據(jù)的收集消除考核的主觀性偏差定勢(shì)偏差偏見(jiàn)偏差暈輪偏差近期偏差幾種常見(jiàn)的偏差：4.7員工考核結(jié)果的確定4.7員工考核結(jié)果的確定絕對(duì)分?jǐn)?shù)制與等級(jí)制的評(píng)價(jià)機(jī)制絕對(duì)分?jǐn)?shù)制等級(jí)制

33、績(jī)效等級(jí)等級(jí)描述等級(jí)定義A-優(yōu)秀超出目標(biāo)超出工作期望提前完成工作計(jì)劃工作質(zhì)量明顯超過(guò)要求得到他人和周邊的高度評(píng)價(jià)B-達(dá)標(biāo)達(dá)到目標(biāo)符合工作期望能夠按時(shí)完成工作計(jì)劃工作質(zhì)量符合要求勝任本職工作無(wú)周邊或部門(mén)內(nèi)投訴C-需改進(jìn)業(yè)績(jī)待改進(jìn)基本符合工作期望工作計(jì)劃完成需要督促工作質(zhì)量基本符合要求基本可以完成本職工作偶有周邊或部門(mén)內(nèi)投訴D-不合格未達(dá)到目標(biāo)無(wú)法達(dá)到工作期望無(wú)法完成工作計(jì)劃工作質(zhì)量差無(wú)法完成本職工作有較多周邊或部門(mén)內(nèi)投訴四檔等級(jí)制等級(jí)描述（示例）4.7員工考核結(jié)果的確定相對(duì)考核與絕對(duì)考核的評(píng)價(jià)機(jī)制絕對(duì)考核對(duì)個(gè)人績(jī)效單獨(dú)評(píng)估根據(jù)分?jǐn)?shù)或測(cè)算結(jié)果直接確定等級(jí)相對(duì)考核將一定范圍內(nèi)的員工按照績(jī)效考核成績(jī)進(jìn)

34、行排序根據(jù)比例強(qiáng)制劃分為各個(gè)等級(jí)4.7員工考核結(jié)果的確定員工績(jī)效考核結(jié)果確定的方法團(tuán)隊(duì)問(wèn)題績(jī)效考核參考方式目的組織內(nèi)部一團(tuán)和氣，團(tuán)隊(duì)缺乏拼搏意志，大鍋飯傾向嚴(yán)重相對(duì)考核鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，激活團(tuán)隊(duì)活力團(tuán)隊(duì)內(nèi)耗嚴(yán)重，合作性差絕對(duì)考核希望團(tuán)隊(duì)內(nèi)部有更多的合作，通過(guò)把蛋糕做大來(lái)分得更多的收益組織特點(diǎn)績(jī)效考核參考辦法目的規(guī)模比較小的公司（100人以下），從CEO到基層的組織層級(jí)不超過(guò)3層絕對(duì)考核考核效率高，準(zhǔn)確、公平性較好對(duì)于規(guī)模比較大的公司（超過(guò)500人），組織層級(jí)縱深超過(guò)三層相對(duì)考核激勵(lì)成本可控，并創(chuàng)造內(nèi)部的競(jìng)爭(zhēng)流程型組織絕對(duì)考核鼓勵(lì)員工干好自己的一畝三分地，績(jī)效結(jié)果的可靠性依靠流程管控網(wǎng)絡(luò)型組織相對(duì)考核鼓

35、勵(lì)員工干得更多，手伸得更長(zhǎng)，多勞多得崗位層級(jí)績(jī)效考核參考方式目的高層絕對(duì)考核對(duì)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)完成結(jié)果負(fù)責(zé)，眼睛朝外，關(guān)注外部競(jìng)爭(zhēng)。中層相對(duì)考核/絕對(duì)考核鼓勵(lì)競(jìng)爭(zhēng)，傳遞危機(jī)感，如人少，可以用絕對(duì)考核基層相對(duì)考核倡導(dǎo)合作，對(duì)人員激勵(lì)為主（薪酬包管控）操作類(lèi)絕對(duì)考核考核標(biāo)準(zhǔn)清晰，鼓勵(lì)多勞多得依據(jù)團(tuán)隊(duì)特點(diǎn)依據(jù)組織特點(diǎn)依據(jù)崗位特點(diǎn)4.7員工考核結(jié)果的確定員工績(jī)效考核結(jié)果的管理考核結(jié)果上報(bào)績(jī)效檔案維護(hù)需要對(duì)打分的情況進(jìn)行審核，確定分?jǐn)?shù)的合理性需要對(duì)相對(duì)考核的總體等級(jí)結(jié)果進(jìn)行審核，確保等級(jí)比例分布符合要求；如公司有分層考核的要求，還需要對(duì)不同崗位層級(jí)的比例分布進(jìn)行審核，確保考核比例在不同層級(jí)中合適的分布。 在收集

36、并進(jìn)行對(duì)員工績(jī)效的審核和批準(zhǔn)之后，我們需要刷新員工的績(jī)效檔案，以備后續(xù)持續(xù)的核對(duì)、分析5.1績(jī)效反饋的方式與適用場(chǎng)景5.2績(jī)效面談5.3績(jī)效結(jié)果公示5.4績(jī)效改進(jìn)第五章員工績(jī)效反饋與改進(jìn)5.1績(jī)效反饋的方式與適用場(chǎng)景5.1績(jī)效反饋的方式與適用場(chǎng)景績(jī)效反饋方式說(shuō)明適用場(chǎng)景特點(diǎn)個(gè)人績(jī)效面談?dòng)煽己素?zé)任人與被考核員工進(jìn)行一對(duì)一的績(jī)效面談作為正式的績(jī)效結(jié)果溝通，提前預(yù)約，雙方的都有所準(zhǔn)備溝通充分，能通過(guò)肢體語(yǔ)言更好的把握員工的情緒，主流溝通方式集體績(jī)效面談?dòng)煽己素?zé)任人與多位考核員工進(jìn)行一對(duì)多的績(jī)效面談；或者由考核責(zé)任人邀請(qǐng)周邊的相關(guān)考核人對(duì)多位考核員工進(jìn)行多對(duì)多的績(jī)效面談對(duì)于團(tuán)隊(duì)在過(guò)去一個(gè)季度中的表現(xiàn)進(jìn)

37、行總體點(diǎn)評(píng)，邀請(qǐng)周邊部門(mén)進(jìn)行意見(jiàn)反饋，集體績(jī)效面談可以作為個(gè)人績(jī)效面談的補(bǔ)充周邊部門(mén)、團(tuán)隊(duì)成員間能進(jìn)行交流，能形成會(huì)議紀(jì)要，溝通效率比較高，但主管無(wú)法和員工進(jìn)行私密的交流。電話(huà)反饋由考核責(zé)任人與被考核員工就績(jī)效結(jié)果進(jìn)行電話(huà)溝通主管和員工在異地，或在時(shí)間緊急情況下只能進(jìn)行電話(huà)溝通，適用于溝通難度較小的績(jī)效溝通解決異地問(wèn)題，但對(duì)于員工的情緒無(wú)法現(xiàn)場(chǎng)把握與解決，對(duì)于難度較大的績(jī)效溝通則需謹(jǐn)慎采用郵件反饋由考核責(zé)任人用郵件方式反饋績(jī)效結(jié)果并征求員工意見(jiàn)比較適合先為正式的電話(huà)或面談溝通做個(gè)鋪墊可以通過(guò)郵件表達(dá)部分不方便正面溝通的內(nèi)容，但由于缺乏互動(dòng)，容易引起誤解。團(tuán)隊(duì)公示由考核責(zé)任人在某個(gè)范圍內(nèi)公示員工

38、的績(jī)效結(jié)果并征求員工意見(jiàn)在員工績(jī)效面談之后，可以用這種方式樹(shù)立員工標(biāo)桿，也給管理者客觀考核的壓力考評(píng)結(jié)果公開(kāi)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的刺激較大，對(duì)管理者的管理成熟度有較高的要求績(jī)效反饋方式和適用場(chǎng)景 5.2績(jī)效面談5.2績(jī)效面談5.2.1 績(jī)效面談準(zhǔn)備：收集面談參考材料包括員工的績(jī)效計(jì)劃、目標(biāo)、職位說(shuō)明書(shū)、員工績(jī)效自評(píng)表、績(jī)效考核表、日常觀察員工的工作記錄表或關(guān)鍵事件記錄、員工的績(jī)效檔案等。對(duì)員工的自評(píng)尤其應(yīng)該重點(diǎn)閱讀，這是了解員工績(jī)效期望的重要參考。擬定面談?dòng)?jì)劃包括面談內(nèi)容、地點(diǎn)、時(shí)間、參加人員、順序，是否邀請(qǐng)相關(guān)人員共同參與溝通等等。選擇恰當(dāng)?shù)目?jī)效面談地點(diǎn)和時(shí)間對(duì)溝通效果是非常重要的。下發(fā)面談通知主管

39、需要將面談時(shí)間、地點(diǎn)、目的提前告知被考核員工?？?jī)效溝通的時(shí)間一般不少于30分鐘，一定要提前通知員工，以使員工做好準(zhǔn)備。如有必要，可下發(fā)正式的面談通知書(shū)。5.2績(jī)效面談績(jī)效面談內(nèi)容面談階段目的面談要點(diǎn)暖場(chǎng)營(yíng)造良好的談話(huà)氛圍感謝員工前期的努力工作營(yíng)造真誠(chéng)信任的氣氛，讓員工放松說(shuō)明談話(huà)的目的面談階段鼓勵(lì)員工自我總結(jié)員工自我總結(jié)考評(píng)周期內(nèi)的重要成績(jī)與不足主管用開(kāi)放式問(wèn)題進(jìn)行引導(dǎo)點(diǎn)評(píng)考評(píng)意見(jiàn)從員工優(yōu)點(diǎn)開(kāi)始點(diǎn)評(píng)其工作表現(xiàn)分析員工前期不足之處肯定員工的進(jìn)步和努力告知考評(píng)等級(jí)結(jié)果告知員工考評(píng)等級(jí)的評(píng)議程序告知考評(píng)結(jié)果鼓勵(lì)員工發(fā)表意見(jiàn)主管多用開(kāi)放式的問(wèn)題探詢(xún)員工的意見(jiàn)主管認(rèn)真傾聽(tīng)員工主管感知并認(rèn)同其情緒給予建議

40、咨詢(xún)員工對(duì)于團(tuán)隊(duì)、部門(mén)管理、主管個(gè)人的意見(jiàn)對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行再次確認(rèn)，如有異議，確定下一步的溝通方式和時(shí)間員工發(fā)展建議咨詢(xún)員工關(guān)于個(gè)人發(fā)展的計(jì)劃雙方就此進(jìn)行討論并主管承諾支持績(jī)效改進(jìn)對(duì)于績(jī)效不理想的員工，主管和員工共同制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃初步確定下一階段的工作目標(biāo)結(jié)束階段總結(jié)和確認(rèn)主管和員工對(duì)上述內(nèi)容的總結(jié)和確認(rèn)約定下一次面談的時(shí)間感謝員工參與員工或主管整理面談?dòng)涗浧髽I(yè)績(jī)效面談進(jìn)程指導(dǎo)5.2績(jī)效面談不同績(jī)效人員的面談策略績(jī)效工作態(tài)度人群特點(diǎn)主管面談策略好好團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)創(chuàng)造的主力，團(tuán)隊(duì)標(biāo)桿，是最需要維護(hù)和保留的予以激勵(lì)，但同時(shí)需要提出更高的目標(biāo)和要求差能力較強(qiáng)，但往往比較有性格，或者非?？粗販贤ǎ瑢?duì)公司認(rèn)同

41、度一般袒露心扉建立信任，但對(duì)其消極的態(tài)度要明確指出決不遷就，能力越大責(zé)任越大，反之則對(duì)組織的破壞越大。差好工作認(rèn)真，對(duì)公司和主管認(rèn)同度高，但績(jī)效產(chǎn)出差制定明確的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃，促使其改進(jìn)，如不行則調(diào)整崗位以使其能發(fā)揮出價(jià)值。不能因?yàn)閼B(tài)度好代替業(yè)績(jī)不好，更不能用態(tài)度來(lái)掩蓋績(jī)效結(jié)果。差墮怠、不思進(jìn)取，經(jīng)常為業(yè)績(jī)不佳找借口強(qiáng)調(diào)工作目標(biāo)，明確表示看法，管理好員工期望，引導(dǎo)員工反思，也為后續(xù)可能的淘汰等埋下伏筆。5.2績(jī)效面談績(jī)效面談技巧建立信任，營(yíng)造氛圍告知考評(píng)結(jié)果的三明治法則有效傾聽(tīng)消極、對(duì)立情緒處理5.2績(jī)效面談績(jī)效面談效果衡量員工行為觀察主管自我評(píng)估員工問(wèn)卷調(diào)查績(jī)效面談的最終目的是透過(guò)雙向溝通及時(shí)

42、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，齊心協(xié)力解決問(wèn)題，通過(guò)績(jī)效溝通讓下屬明確下一步的工作方向和目標(biāo)，而非懲罰員工5.3績(jī)效結(jié)果公示5.3績(jī)效結(jié)果公示績(jī)效結(jié)果公示的條件績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)清晰員工認(rèn)同績(jī)效考核理念高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)文化氛圍不與法律和文化沖突2. 績(jī)效公示的策略公示什么公示人群公示范圍公示部門(mén)和崗位投訴反饋5.4績(jī)效改進(jìn)5.4績(jī)效改進(jìn)績(jī)效改進(jìn)流程績(jī)效改進(jìn)是一個(gè)管理者與員工互動(dòng)達(dá)成改進(jìn)效果的過(guò)程 開(kāi)始1.確定績(jī)效差距2.分析績(jī)效不佳的原因3.2制定個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃3.1制定組織流程績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃4.實(shí)施個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃結(jié)束認(rèn)知能力態(tài)度外部障礙績(jī)效問(wèn)題診斷工具箱5.4績(jī)效改進(jìn)個(gè)人績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃（1）平等性原則（2）指導(dǎo)性原則（3）主

43、動(dòng)性原則（4）SMART原則（5）發(fā)展性原則制訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的基本原則：部門(mén) 處時(shí)間 年 月 日被考核人姓名：職位：考核主管姓名：職位：不良績(jī)效描述：（含業(yè)績(jī)、行為表現(xiàn)和能力目標(biāo)，請(qǐng)用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間、成本費(fèi)用、顧客滿(mǎn)意度等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行描述）原因分析：（如態(tài)度、技能、知識(shí)等）績(jī)效改進(jìn)措施計(jì)劃：績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃開(kāi)始時(shí)間 : _ 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃結(jié)束時(shí)間: _ 直接上級(jí)： 被考核人： 年月日改進(jìn)措施計(jì)劃實(shí)施記錄：直接上級(jí)： 被考核人： 年月日期末評(píng)價(jià)：優(yōu)秀：出色完成改進(jìn)計(jì)劃符合要求：完成改進(jìn)計(jì)劃尚待改進(jìn)：與計(jì)劃目標(biāo)相比有差距評(píng)價(jià)說(shuō)明：直接上級(jí)： 被考核人： 年月日期末簽字：被考核人_ 考核主管_ HR專(zhuān)員_績(jī)

44、效改進(jìn)計(jì)劃表6.1績(jī)效投訴的類(lèi)型和處理技巧6.2績(jī)效投訴的處理過(guò)程第六章員工績(jī)效投訴的處理6.1績(jī)效投訴的類(lèi)型和處理技巧6.1績(jī)效投訴的類(lèi)型和處理技巧應(yīng)當(dāng)說(shuō)，績(jī)效考核有員工投訴是好事，因?yàn)樗苁刮覀兡芨玫男拚?jī)效考核中存在的偏差。我們應(yīng)該在績(jī)效考核管理辦法中，明確員工有投訴的權(quán)利，公司有調(diào)查、核實(shí)和處理的責(zé)任，表明“任何有失妥當(dāng)?shù)男袨楹痛胧┒紝⒌玫郊皶r(shí)的糾正和處理，公司對(duì)投訴者采取強(qiáng)有力的保密措施，對(duì)一切打擊報(bào)復(fù)行為進(jìn)行嚴(yán)肅處理”。員工對(duì)于績(jī)效考核的投訴有多種，有對(duì)考核方式、程序不滿(mǎn)的，有對(duì)考核結(jié)果有意見(jiàn)的，有認(rèn)為受到不公平對(duì)待的等等，面對(duì)這些對(duì)績(jī)效考核的投訴，我們都要妥善處理。當(dāng)然，這些投

45、訴中難免有些是惡意中傷、有無(wú)中生有的，這需要我們客觀分析、冷靜對(duì)待。6.1績(jī)效投訴的類(lèi)型和處理技巧1、制度設(shè)計(jì)層面的溝通和解釋?zhuān)梢岳嚓P(guān)部門(mén)一起，讓員工能夠參與進(jìn)這方面的討論2、如果是設(shè)計(jì)上的問(wèn)題，則更需要對(duì)制度、方式、流程進(jìn)行調(diào)整3、如果是理解上的偏差，則需要在更大的范圍進(jìn)行宣傳和溝通對(duì)考核結(jié)果的投訴和處理1、首先我們要接納員工的感受。2、解鈴還需系鈴人，初期解決問(wèn)題的機(jī)會(huì)還是要留給考核主管。3、確?？?jī)效評(píng)定程序的公正性。4、審視評(píng)價(jià)結(jié)果的公平公正。5、解決員工拉人墊背的心理。6、正式和坦誠(chéng)的調(diào)查結(jié)論溝通是有益于矛盾的化解的。對(duì)結(jié)果應(yīng)用的投訴和處理要讓員工清晰地理解1、精神永遠(yuǎn)要領(lǐng)先物質(zhì)

46、，對(duì)考核結(jié)果的認(rèn)同要先于考核結(jié)果的應(yīng)用。2、要讓員工清晰地理解績(jī)效結(jié)果與模塊用應(yīng)用之間的關(guān)系對(duì)考核方式的投訴和處理6.2績(jī)效投訴的處理過(guò)程6.2績(jī)效投訴的處理過(guò)程投訴受理認(rèn)真仔細(xì)地了解投訴要點(diǎn)分析對(duì)方的投訴態(tài)度 傾聽(tīng)對(duì)方的可接受方式做好投訴記錄明確告知反饋時(shí)間了解為什么要投訴，有沒(méi)有特殊問(wèn)題？ 投訴什么：對(duì)結(jié)果不滿(mǎn)意？對(duì)方式不滿(mǎn)意？對(duì)程序不滿(mǎn)意？投訴調(diào)查不要先關(guān)注誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)，應(yīng)對(duì)事不對(duì)人。關(guān)鍵是要找出發(fā)生問(wèn)題的原因。3. 調(diào)查中要注意保密。投訴處理告知產(chǎn)生問(wèn)題的原因而不是告知誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)。告知處理的結(jié)果。告知改進(jìn)的內(nèi)容與方式員工申訴制度7.1員工考核結(jié)果應(yīng)用方向7.2績(jī)效考核結(jié)果用應(yīng)用于薪酬7.3績(jī)

47、效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)7.4績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配第七章員工績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用7.1員工考核結(jié)果應(yīng)用方向7.1員工考核結(jié)果應(yīng)用方向考核結(jié)果強(qiáng)相關(guān)應(yīng)用（參考示例）績(jī)效管理/考核結(jié)果崗位調(diào)整人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)勞動(dòng)工資與報(bào)酬勞動(dòng)關(guān)系態(tài)度能力業(yè)績(jī)勞動(dòng)工資與報(bào)酬人員培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)崗位調(diào)整勞動(dòng)關(guān)系解除說(shuō)明好好好晉升/加薪 好差好在職培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì) 差差好培訓(xùn)/獎(jiǎng)勵(lì) 差好好績(jī)效改進(jìn)溝通/獎(jiǎng)勵(lì) 好好差績(jī)效改進(jìn)溝通/調(diào)崗 好差差降職/培訓(xùn)差差差績(jī)效改進(jìn)溝通/淘汰 差好差績(jī)效改進(jìn)溝通/調(diào)崗 7.2績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬7.2績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于薪酬1.把薪酬的組成分為了固定工資和浮動(dòng)工資，由當(dāng)期績(jī)效來(lái)決定浮動(dòng)工資的多少2

48、.多數(shù)企業(yè)采取根據(jù)考核結(jié)果分等級(jí)發(fā)放績(jī)效工資或以考核結(jié)果分?jǐn)?shù)所占比例乘以既定的績(jī)效工資這兩種方式3. 績(jī)效工資不會(huì)自動(dòng)累計(jì)到員工的基本工資之中，員工如果想再次獲得同樣的獎(jiǎng)勵(lì)，就必須像以前那樣努力工作，以獲得較高的評(píng)價(jià)等級(jí)。4.如果沒(méi)有績(jī)效比例的限制，為避免各部門(mén)績(jī)效等級(jí)尺度不一致導(dǎo)致的績(jī)效工資不可控，可以實(shí)行總額控制的原則。 應(yīng)用于獎(jiǎng)金1、把當(dāng)期績(jī)效績(jī)效考核等級(jí)的月度績(jī)效工資和年終績(jī)效獎(jiǎng)金組合發(fā)放的方式2. 當(dāng)企業(yè)需要對(duì)那些在某方面特別優(yōu)秀的員工進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)時(shí)，特殊績(jī)效獎(jiǎng)金認(rèn)可計(jì)劃也是一種很好的選擇。應(yīng)用于工資7.3績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)7.3績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)對(duì)于知識(shí)、技能欠缺的

49、個(gè)體分析可以由員工本人和考核主管來(lái)完成，對(duì)于員工在工作中存在的知識(shí)和技能的不足，可以給予針對(duì)性的培訓(xùn)和提升。作為績(jī)效考核組織者，可以對(duì)員工的績(jī)效改進(jìn)點(diǎn)進(jìn)行分析，或在績(jī)效考核之后做一次專(zhuān)門(mén)的培訓(xùn)需求收集，以便盡快形成共性的培訓(xùn)計(jì)劃。 工作指導(dǎo)法工作輪換法特別任務(wù)法個(gè)別指導(dǎo)法培養(yǎng)：培訓(xùn)7.4績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配7.4績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于崗位調(diào)整(1) 崗位調(diào)整要依據(jù)公司的人力資源規(guī)劃，需要有計(jì)劃地進(jìn)行，有空缺才有調(diào)整；(2) 員工在崗位上的產(chǎn)出和能力提升需要積累，用某次的績(jī)效考核結(jié)果直接應(yīng)用于崗位調(diào)整會(huì)使員工變得短視，不利于長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，要注意在本職崗位上的持續(xù)貢

50、獻(xiàn)和短期績(jī)效表現(xiàn)的均衡。(3) 績(jī)效結(jié)果應(yīng)用于崗位調(diào)整，必須保證公開(kāi)、公平和公正，即需要有公開(kāi)的事前制定的績(jī)效管理制度，在此基礎(chǔ)上再進(jìn)行人員調(diào)配，最忌諱事后算賬。(4) 在將績(jī)效與晉升掛鉤的同時(shí)，應(yīng)注意對(duì)員工的業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度進(jìn)行全面的考核，尤其是對(duì)于將要晉升為管理干部的員工來(lái)說(shuō)，其態(tài)度和價(jià)值觀與公司經(jīng)營(yíng)的一致性更是非常重要的條件。崗位調(diào)整年度績(jī)效等級(jí)半年度績(jī)效等級(jí)原崗位在原崗位時(shí)間主管崗位競(jìng)聘要求A/BB以上員工、主管1年經(jīng)理崗位競(jìng)聘要求AB以上主管及以上2年內(nèi)部調(diào)崗CC以上已轉(zhuǎn)正員工員工、主管不限降職/級(jí)DC及以下已轉(zhuǎn)正員工員工、主管不限辭退ED及以下已轉(zhuǎn)正員工員工、主管不限崗位調(diào)整與績(jī)效

51、考核結(jié)果的聯(lián)動(dòng)（某公司操作參考）7.4績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于人員調(diào)配 績(jī)效考核結(jié)果應(yīng)用于員工淘汰在實(shí)施應(yīng)用于淘汰時(shí)要注意：(1) 考核制度要明晰，包括什么情況下可以判定為不勝任，也要讓員工非常清楚。末位淘汰要慎用，需要使用時(shí)，必須完善相關(guān)制度，避免引發(fā)勞動(dòng)爭(zhēng)議。(2) 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)要明確，員工無(wú)法達(dá)到工作標(biāo)準(zhǔn)的溝通要充分，我們可以用考核主管和員工雙方簽字的績(jī)效考核表來(lái)表明溝通的一致性。(3) 對(duì)于無(wú)法達(dá)到勝任工作的員工，要給予績(jī)效改進(jìn)的機(jī)會(huì)，建議以簽訂績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃的方式予以明確，績(jī)效改進(jìn)的標(biāo)準(zhǔn)在計(jì)劃中要清晰。(4) 在改進(jìn)過(guò)程中，要給予員工有效的工作指導(dǎo)或培訓(xùn)。企業(yè)招聘和培養(yǎng)一個(gè)員工是非常不容易的，這

52、部分的成本也很高，因此對(duì)于績(jī)效差的員工，我們應(yīng)設(shè)置緩沖期，對(duì)末位員工進(jìn)行再培訓(xùn)。我們應(yīng)該給員工內(nèi)部崗位調(diào)整的機(jī)會(huì)，或是到企業(yè)內(nèi)部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)上崗的機(jī)會(huì)，如果最終競(jìng)爭(zhēng)不到合適崗位，才終止勞動(dòng)關(guān)系。(5) 在對(duì)不勝任工作的員工進(jìn)行淘汰的過(guò)程中，要充分認(rèn)識(shí)到，只有相對(duì)不適合的崗位，沒(méi)有絕對(duì)的不勝任的員工。如果發(fā)現(xiàn)員工不適合公司的文化或者崗位要求，及早放手對(duì)雙方都是負(fù)責(zé)任的做法。當(dāng)然，在這個(gè)過(guò)程中，一定要注意和員工進(jìn)行良好的溝通，并盡力對(duì)員工下一步的職業(yè)生涯給予指導(dǎo)和幫助。8.1量表法8.2比較法8.3描述法第八章員工績(jī)效考核管理工具8.1量表法 評(píng)級(jí)量表法評(píng)級(jí)量表法是各種考核中最普遍采用的方法，即

53、用一種評(píng)價(jià)尺度表，對(duì)員工的每個(gè)考核項(xiàng)目的表現(xiàn)作出評(píng)價(jià)或者計(jì)分。采用這種方法，我們可以在一個(gè)等級(jí)表上對(duì)業(yè)績(jī)的判斷進(jìn)行記錄。這個(gè)方法適用的關(guān)鍵在于對(duì)于要素的提煉和等級(jí)的定義，要素提煉越準(zhǔn)，等級(jí)定義越清晰，評(píng)價(jià)就越準(zhǔn)確。當(dāng)每個(gè)評(píng)價(jià)者對(duì)每個(gè)要素和等級(jí)都有一致的解釋時(shí)，不同個(gè)體間的評(píng)價(jià)就有了一致性?？己艘乜己藘?nèi)容考核評(píng)定等級(jí)及得分考評(píng)事實(shí)依據(jù)或理由工作質(zhì)量所完成的工作的準(zhǔn)確度、完整性A. 91100B. 8190C. 7180D. 6170E. 60及以下生產(chǎn)效率產(chǎn)品的生產(chǎn)的數(shù)量和效率A. 91100B. 8190C. 7180D. 6170E. 60及以下知識(shí)技能經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)能力在工作中的表現(xiàn)A. 9

54、1100B. 8190C. 7180D. 6170E. 60及以下紀(jì)律性工作紀(jì)律和規(guī)章要求的符合度A. 91100B. 8190C. 7180D. 6170E. 60及以下積極性對(duì)任務(wù)分配不畏難，主動(dòng)積極進(jìn)行改進(jìn)A. 91100B. 8190C. 7180D. 6170E. 60及以下合作性主動(dòng)協(xié)助上級(jí)、同事做好工作A. 91100B. 8190C. 7180D. 6170E. 60及以下總計(jì)8.1量表法 行為觀察量表法通常用來(lái)測(cè)量被測(cè)評(píng)者表現(xiàn)出的某種行為的頻率。如果我們知道成功績(jī)效所需要的一系列合乎希望的行為，就可以采用這種方法。主要的思路就是，收集達(dá)成績(jī)效的關(guān)鍵事件并按維度進(jìn)行分類(lèi)。由于每

55、個(gè)崗位的行為差異很大，必須要花費(fèi)大量的時(shí)間來(lái)開(kāi)發(fā)這個(gè)量表，這個(gè)方法比較適合行為穩(wěn)定、不太復(fù)雜的工作行為觀察量表法（示例）8.2比較法 個(gè)體排序法將所有參加評(píng)估的人列出來(lái)，分別針對(duì)每一個(gè)評(píng)估要素開(kāi)展評(píng)估，先找出該要素上表現(xiàn)最好的員工，排在第一的位置，再找出該要素上表現(xiàn)最差的員工，將他排在最后一個(gè)位置上；接著再找出次最好的員工，將他排在第二的位置上，再找出次最差的員工，將他排在倒數(shù)第二的位置這樣不斷反復(fù)，直到所有人排完。個(gè)體排序的方法對(duì)于小團(tuán)隊(duì)非常簡(jiǎn)單實(shí)用，評(píng)價(jià)結(jié)果也一目了然，但對(duì)員工的心理會(huì)造成很大的壓力，也不利于內(nèi)部合作氛圍的建立。另外要注意的是，相當(dāng)層級(jí)的人可以在一起排序，但不要把位置或等級(jí)

56、懸殊的放在一起比，這將使比較失去意義。個(gè)體排序法（示例）業(yè)績(jī)能力態(tài)度名次姓名名次姓名名次姓名1張1李1張2李2王2劉3王3劉3羅4馬4馬4馬5劉5張5王6羅6羅6李8.2比較法 標(biāo)桿比較法先選出一個(gè)團(tuán)隊(duì)中比較典型的員工，這個(gè)典型員工往往不是這個(gè)團(tuán)隊(duì)中最優(yōu)秀的，也不是最差的，然后再將其他員工與其進(jìn)行對(duì)比。標(biāo)桿員工不能一成不變，這樣可以激勵(lì)員工努力做到更好，而不是一味縱容他們保持剛好可以的心態(tài)。標(biāo)桿比較法（示例）8.2比較法 配對(duì)比較法把每個(gè)員工和其他員工一一配對(duì)，進(jìn)行兩兩比較，從而決定優(yōu)劣。配對(duì)比較法可以對(duì)人進(jìn)行比較，也可以在對(duì)各個(gè)職位進(jìn)行評(píng)估時(shí)使用。在對(duì)兩個(gè)人進(jìn)行比較的時(shí)候，表現(xiàn)相對(duì)好的記“+

57、”，另一個(gè)員工就記“-”，所有員工比較完了之后，計(jì)算每個(gè)人的“+”數(shù)，按照“+”數(shù)的多少進(jìn)行排序。配對(duì)比較法簡(jiǎn)單易行，適合于人數(shù)較少的部門(mén)；如果人數(shù)多，而每個(gè)人的長(zhǎng)處短處不一樣，配對(duì)比較起來(lái)就比較困難。另外，這個(gè)比較沒(méi)有考慮各評(píng)價(jià)要素的權(quán)重，比較的結(jié)果不一定是最符合公司的導(dǎo)向的。配對(duì)比較法（示例）張XX李XX王XX馬XX劉XX羅XX“+”的個(gè)數(shù)張-+-2李+-4王+-+-3馬-0劉-+-1羅+5某部門(mén)參加績(jī)效評(píng)定6人，采取配對(duì)比較法，縱列比橫行優(yōu)計(jì)為“+”，否則計(jì)為“-”。 8.3描述法(1) 觀察；(2) 書(shū)面記錄員工所做的事情；(3) 有關(guān)工作成敗的關(guān)鍵性的事實(shí)。 評(píng)價(jià)中心法(1)“籃子練

58、習(xí)”。(2)“無(wú)領(lǐng)導(dǎo)小組討論”。(3) 個(gè)人發(fā)言。(4) 心理測(cè)試。(5) 問(wèn)卷法。關(guān)鍵事件描述法9.1分層分類(lèi)的考核設(shè)計(jì)9.2考核表的設(shè)計(jì)第九章關(guān)鍵要素考核表的設(shè)計(jì)9.1分層分類(lèi)的考核設(shè)計(jì)考核崗位的分層分類(lèi)：分層分類(lèi)太多， 考核操作成本太高;分層分類(lèi)太少，不能體現(xiàn)考核的針對(duì)性。崗位分層分類(lèi)示意圖 考核要素的分層分類(lèi)：層次和類(lèi)別不同，考核的內(nèi)容及其考核要求的關(guān)鍵考核要素不一樣。層次 類(lèi)別考核內(nèi)容考核要素高層中層基層管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)管理專(zhuān)業(yè)技術(shù)操作輔助工作業(yè)績(jī)-工作態(tài)度協(xié)作性紀(jì)律性主動(dòng)性責(zé)任感工作能力業(yè)務(wù)技能判斷力關(guān)系建立能力應(yīng)變能力人際理解能力戰(zhàn)略思考能力計(jì)劃管理能力協(xié)調(diào)能力9.2考核表的設(shè)計(jì)01

59、綜合考核表02工作業(yè)績(jī)考核表03工作能力考核表04工作態(tài)度考核表考核要素：業(yè)績(jī)、能力和態(tài)度考核要素：數(shù)量、質(zhì)量、成本、及時(shí)性（TCQQ）考核要素：職業(yè)態(tài)度、價(jià)值觀考核要素：專(zhuān)業(yè)知識(shí)、技能和關(guān)鍵素質(zhì)績(jī)效考核表設(shè)計(jì)的重心是改進(jìn)，無(wú)論是業(yè)績(jī)、能力、態(tài)度還是行為，該表的設(shè)計(jì)要科學(xué)地處理好人與人比、人與自己比、人與目標(biāo)(標(biāo)準(zhǔn))比之間的關(guān)系，牽引每個(gè)個(gè)體不斷地進(jìn)行改進(jìn)，那么，這個(gè)績(jī)效系統(tǒng)才是有生命力的系統(tǒng)。 10.1中基層管理者的崗位特點(diǎn)10.2中基層管理者的崗位角色10.3中基層管理者的崗位職責(zé)10.4中基層管理者的崗位要求第十章中基層管理者崗位分析基層管理者：一線(xiàn)管理者從個(gè)人貢獻(xiàn)者轉(zhuǎn)身成就感來(lái)自團(tuán)隊(duì)成

60、功中層管理者：本領(lǐng)域業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人能力建設(shè)氛圍建設(shè)1. 崗位特點(diǎn)信息的監(jiān)督者信息額傳播者信息的發(fā)言者沖突的調(diào)停者資源的分配者2、崗位角色業(yè)務(wù)交付能力建設(shè)組織建設(shè)流程建設(shè)氛圍建設(shè)3.崗位職責(zé)職業(yè)素質(zhì)管理素質(zhì)業(yè)務(wù)素質(zhì)4.崗位要求中基層管理者崗位分析15.1目標(biāo)管理考核法15.2360度考核法15.3關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法15.4關(guān)鍵成功要素考核法第十五章戰(zhàn)略績(jī)效考核模式15.5平衡計(jì)分卡考核法15.6基于素質(zhì)的績(jī)效考核法15.7各類(lèi)考核模式的選擇與組合15.1目標(biāo)管理考核法目標(biāo)管理的考核模式，目前比較常見(jiàn)，它的假設(shè)在于，人對(duì)于明確的工作目標(biāo)會(huì)更有主動(dòng)性和參與感，能夠更加積極地為之努力，管理者考核的重心在于