車間管理文章經典(共25頁)

1、車間(chjin)管理心得體會100至200人之間的廠確實不好管理，但是有一點不管人員的多寡，其各崗位的職責一定要明確，由中高層人員開始，如果一個企業(yè)員工的職責不清，做為他們的領導是很難驗證其工作能力；同理做為一個員工他的上司不清楚他在做些什么，工作的熱情會日漸消退，一旦工作有漏洞會導致推卸責任，因為職責不清（分工不明確）。以下是我個人對完善工廠管理的幾點建議 1、制訂公司的組織架構圖（崗位劃分）。 2、對各崗位的職位給予說明（職務說明書的制訂） 3、各部門的目標制訂（當然首先得有公司的總目標） 4、制訂部門的組織架構圖（部門的崗位劃分進一步明細） 在制訂以上文件的同時，公司對每個員工是否提供

2、培訓的機會？如：新員工是否有接受進廠培訓（讓他們明白工廠的制度）、上崗培訓（技能操作）及在職培訓（提升培訓）？如果一個工廠每天只是上班、下班、吃住，沒有任何的學習或娛樂，只要不安于現(xiàn)狀的員工都不會在該廠留太久，因為他們覺得沒有發(fā)展的空間；能任勞任怨，埋頭苦干的員工是不會給工廠創(chuàng)造太多的奇跡。另外，一定要把員工們看做是你的合作伙伴，而不要把他們看成是你的奴才使用。 其實一個企業(yè)權力最大的不是老板,而是負責整個企業(yè)系體運作的那個人. 管理人員對下級:只可越級檢查,不可越級指導 員工對上級:只可越級投訴,不可越級匯報.1、大企業(yè)和小企業(yè)的管理模式和管理方法是不一樣的，所以即使你現(xiàn)在管理小企業(yè)等你大規(guī)

3、模以后你實行的管理模式管理制度也和現(xiàn)在的不一樣。 2、小企業(yè)要留住人要看工人的來源，目的來決定你的方針。 A、外地工為住的話，工人會注重吃住的方便性和價格 B、本地工人要注重工作時間的安排。 此外就是企業(yè)的管理制度，讓工人感到企業(yè)的發(fā)展性、公平性、家庭性，留人是留心 。一是找老板要權。在不違反工廠利益的情況下，你有絕對的處置權。包括老板都不能更改。 二是找老板要錢。職工的處罰和獎勵要公平、公開、公正、和諧。 三是提高職工的福利和實行人性化管理制度。并在職工中建立自己的個人威信。 四是招工的時候，管理人事的干部要有比較準確的眼光。 五是搞員工培訓、集體活動等，加強員工的凝聚力 不少(b sho)

4、企業(yè)管理者都嘗過被“五多”（會議多、文電多、工作組多、檢查評比多、上層活動多）纏身的難受滋味兒，開封工務段的管理者們也不例外。為徹底擺脫“五多”的困擾，他們著眼實際，積極探索，靠創(chuàng)造性思維，力戒“五多”。 戒會議多：開好“兩頭會”，中間巧“分流” 該段所屬車間、班組大多分散在沿線小站，點多，線長，面廣。過去，傳達上級會議精神、布置工作任務要靠重復開會。要減少會議，如何布置工作呢？該段確立了開好“兩頭會”，中間巧“分流”的工作思路。年初開一次全年工作謀劃部署會，匯總段各部門、職能科室工作打算，布置全年度工作任務，一個會議管全年。年終開一次工作總結表彰會，所屬各單位匯報工作，大家共享經驗和成果，共

5、查失誤和教訓，然后集體研究新年度打算。平時，注重搞好每個工作階段(jidun)的工作協(xié)調和會議“分流”：一是科學布置任務。機關各職能科室堅持吃透“上情”，摸準“下情”，在結合上做文章。每月向段黨委行政匯報工作安排，集體研究決定有沒有必要開會，并堅持開“一攬子會”。二是變面對面開會為面對面指導。段領導班子分片包保車間，對車間新提升的干部，既安排工作，又傳授方法。每年堅持下車間蹲班組都在190天以上。三是靠現(xiàn)代傳媒手段減少會議。該段充分利用局域網，通過電話、傳真機把上級的指示精神及時傳達到基層，提高了工作效益，促進了工作的落實。 戒文電多：上面千條線，捻成一根繩 段長王忠玉在車間檢查工作時發(fā)現(xiàn)，工

6、區(qū)的工作日志記錄本上，8個月共記有146個電話通知，其他工區(qū)也有類似情況。經一番調查后他找到了原因：上級各業(yè)務部門對各自分管的工作都有具體要求，段職能科室為防止精神傳達不到位，只當“傳話筒”，多下通知，多打電話。 在段行政辦公會上，王段長把這個問題擺了出來，大家分析認為，上面千條線，班組一根針，段機關必須練好“捻線”的功夫，把上面的千條線，捻成一股(y )繩，穿進一根針。于是，該段明確規(guī)定，機關各職能科室都要當好“變壓器”，對上級下發(fā)的文電精神先學一步，領會實質，然后將主要精神與段具體工作進行綜合，根據基層不同情況，拿出落實意見，適時下發(fā)到車間、班組，堅決杜絕原文照轉或層層加碼。 該段還限制文

7、電轉發(fā)審批權限，規(guī)定評價各科室工作成績和效率，不以轉發(fā)文電多少為標準等，這樣一來，光機關一下子就減少各類文電60多個。 戒工作組多：固強又補弱，放手不撒手 該段一方面減少了工作組下基層的次數，一方面確立了“固強又補弱，放手不撒手”的整體工作思路，鼓勵基層自己的事自己干，要充分利用自身特點、發(fā)揮自身優(yōu)勢抓管理，堅決制止和減少機關打亂基層工作計劃和安排等現(xiàn)象。 在放手交任務的同時，他們積極為基層抓落實創(chuàng)造條件，為基層建設把握方向，集中力量幫扶(bn f)弱項。一是突出問題重點幫。每當車間領導調整后，針對車間領導剛到任、經驗不足等實情，段領導班子及時采取下車間到班組有針對性的“幫扶”活動。二是棘手問

8、題靠前幫。針對車間班組存在的線路特殊病害、長期難以解決的疑難雜癥，段里要派人幫助找原因、對策，幫助總結，用新技術、新方法、新工藝將其消滅。 戒檢查評比多：層層責任制，檢查制度化 前不久，段黨委書記尼建設在車間檢查工作時發(fā)現(xiàn)，幾個車間的干部對當前工作都沒有明確的思路，而是按照上級通知干，圍繞上級檢查訂計劃。段適當減少檢查評比后，基層一時間像沒有上緊發(fā)條的座鐘，處于一種“停擺”狀態(tài)。 為此(wi c)，該段建立了層層責任制，嚴格制度、規(guī)定和全段干部職責，制定了“時空、權限責任區(qū)”，進一步明確了各級干部的權利和義務，行使職責的時間和范圍，定位細化了逐級負責制，出了漏子該哪一級的責任就查哪一級。該段還

9、規(guī)定：檢查評比制度化、規(guī)范化結合階段任務執(zhí)行，不打斷正常工作；一般不搞單項評比，特殊情況要經段黨政工團聯(lián)席會批準，嚴防出現(xiàn)“指責多、幫助少”等問題。 戒上層活動多：提整體素質，強科學督導 減少上層活動以后，段許多機關干部(gnb)感到茫然，有勁不知往哪里使。段黨政領導認為，此現(xiàn)象是機關干部自身素質不高所致，因此確立了“依靠素質提高，強化科學督導，確保活動減少，工作落實更好”的整體思路。在日常工作中，由追求轟動效應轉為耐住寂寞抓學習提高；在工作方法上，圍繞“精神傳達到位，跟蹤指導到位，解決問題到位，身心投入到位”全面提高素質。該段還組織機關干部開展“業(yè)務百題講座”，提高“應知、應會、應做”能力；

10、組織車間、班組利用“職工之家”、宣傳園地學業(yè)務，通過“領導講經驗，個人談體會，大家拿辦法”的形式，提高抓落實能力，使全段95以上的干部都能勝任本職工作，成為抓落實的“明白”人。 除按照安全生產的要求開展好必要的活動外，去年以來，該段沒有組織其他額外的大型活動，各車間、班組圍繞安全生產組織輔助活動；對段職能科室要求開展的單項活動進行科學安排，適時加以督導，力求取得實效。（企業(yè)須善用蘿卜與大棒 管理體系獎懲同樣重要 “公司員工的工資在當地是中上水平，但是企業(yè)還是招不到人，這是企業(yè)的普遍問題了?！奔卫髽I(yè)是一家制鞋公司，老板吳總很是困惑，“但是現(xiàn)在的車間現(xiàn)場管理比較亂，問他們?yōu)槭裁蠢鲜歉悴缓媚?？他?/p>

11、回答，不好管，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人！”吳總真得沒有辦法了嗎？這個案例在我們企業(yè)日常管理過程中是經常遇見到的，帶有一定的普遍性。我們看到，企業(yè)的條件并不是很差，員工工資在當地還處于中上水平，但依然還是留不住人，為什么？其實，招不到人和留不住人只是表現(xiàn)，問題的癥結出在企業(yè)的文化和管理上面，即企業(yè)如何營造一個充滿愿景、積極進取、富有人情味的企業(yè)文化，如何管人、用人和激勵人。文化是企業(yè)的靈魂和精神。一個企業(yè)如果沒有文化，那么再好的設施和員工，也只是形同流水線，沒有任何的思想和活力可言，是死水一潭。根據馬斯洛需求原理，人的需求分為生理需要、安全需要、歸屬與愛的需要、尊重的需要、認知的需要

12、、審美的需要以及自我實現(xiàn)的需要。作為企業(yè)的一分子，員工也同樣需要這樣的需求，而不僅僅只是體現(xiàn)在工資的收益上。那么企業(yè)首先就應該檢討，我們有沒有滿足員工的更高的要求，企業(yè)在文化建設上都作了什么樣的工作？有沒有走進員工的生活當中？企業(yè)文化的營造至少應該包含這樣幾個方面的內容：第一，企業(yè)老板的人格塑造。在中國，企業(yè)文化在很大程度上取決于老板個人的人格和習慣。因此就有了“有什么樣的老板就有什么樣的企業(yè)文化的說法”。所以，企業(yè)的老板就應該隨時檢討自己的日常行為，并極力塑造一個誠信、規(guī)則、激情的形象，給上上下下一個模仿或者參照的標準，不要帶太多的個人情緒，更不能摻雜家庭因素。尤其對于中小企業(yè)而言，老板的影

13、響會是很大的。第二，能否有一個融洽的企業(yè)人際關系。不同的企業(yè)給人的感覺是不一樣的。有的企業(yè)一踏進大門，你能感覺到活力和人性化的企業(yè)氛圍，讓你很親切，也很放松。而有的企業(yè)則會讓你感覺陰森森的，只想逃離，這樣的企業(yè)哪個人愿意留下來？第三，人力資源能否設計相對完備的獎懲機制。人力是實實在在的資源，關鍵看你能否開發(fā)以及會不會開發(fā)的問題：(一)你能不能設定一個相對公平和公正的考評機制，要讓員工的付出與回報相匹配，不做貢獻甚至起負作用的員工要受到懲罰。(二)是否有一個良性的分配和獎勵機制。比如工作不同年限的員工應該是有所區(qū)別的，對服務一定年限或者作出較大貢獻的員工應該進行獎勵。(三)能否有系統(tǒng)的對員工進行

14、系列性的培訓，比如作業(yè)技能、溝通技巧、文化知識等等，這樣一方面可以提高工作效率，另一方面則能夠營造一個學習的文化氛圍。能夠有效地抵制賭博、打架等不良行為的發(fā)生。(四)能否適當的組織員工開展文娛活動。比如運動會、郊游、年節(jié)聚餐、員工的生日祝福等等，都是企業(yè)文化很重要的組成部分。(五)做企業(yè)員工的工作，一定要加強與他們的溝通?，F(xiàn)在溝通的渠道也非常的多，比如面對面溝通、板報、企業(yè)內刊、網站論壇，甚至短信群發(fā)等等。有鑒于此，比照本文的案例，吳老板應該是第一個自省并查找問題的人。在勞動力供大于求的大環(huán)境下，而且還提供了較好的工資水平的情況下，企業(yè)居然還招不到人，這顯然是存在著問題的。而問題的癥結之一很明

15、顯恰恰就出在企業(yè)文化上，也就是企業(yè)沒有一個很好的具有激勵、拉動力和留住人的企業(yè)文化氛圍。而解開文化癥結能否對嘉麗公司的下一步發(fā)展起到極為關鍵的作用，我們建議吳老板不妨一一對照，看哪些已經作了，哪些還需要加強，或者哪些還沒有做?！安缓霉?，給他們罰款他們就不做，到時哪里還有人。”這似乎成了車間管理亂的最好注腳。以筆者的建議，對吳老板而言，最好的辦法就是先把車間主任等類似的負責人換掉，也許他才是問題的根源所在。在本案例中，車間管理在他的領域內似乎就是一個“罰款”兩個字，除了罰款就沒有更好的招數了，這樣的庸才留著沒用，要么開除要么讓其下基層干活。其實，車間管理是一個非常系統(tǒng)的工程，而不能僅僅理解成列出

16、“八不準”或者“十不準”就完事。車間管理同樣也是一個體系，獎懲同樣重要。而且在制度導入之后，作為班組長甚至車間主任，能否去積極主動地帶頭執(zhí)行這些制度，起到積極的表率作用也至關重要。在這個世界上，肯定沒有人比自己更了解自己所經營(jngyng)的汽車維修廠。這好比你在一個地方居住了二年、三年、十年、甚至三十年的時間以后，才會有把握說已經了解了這個地方了。因此，當一輛汽車的球形接頭脫落下來后，你便知道用拖車把這輛車拖到你的維修廠中最合適的位置。如果需要對一輛車進行一次很耗時的發(fā)動機修理時，你也知道在哪一個工作臺上進行這份工作是最佳的。當然，你肯定也知道，當一輛沾滿雪水的箱式貨車來到了你的維修廠時，

17、應該把它停放在廠里的什么地方，才會避免貨車上的雪水或者泥漿弄得維修車間里到處都是?？傊痪湓?，你對自己的維修廠是最熟悉的。不過，你也應該知道維修廠中還存在著一些布置上的不妥之處。比如，你會感到走近四輪定位儀的滑道附近很麻煩，或者你的一個舉升機安裝得位置不合適，正好擋住了旁邊一個很好的場地，使你走過去很不方便，結果這塊地方成了一個存放雜物的倉庫。毫無疑問，有一些經營得非常成功的維修廠，雖然沒有經過很好的系統(tǒng)規(guī)劃，但由于這些廠的老板為了充分利用維修空間，也對它們做了非常適當的布置和安排。盡管如此，仍然有許多維修廠的內部空間還是沒能很好地利用起來，結果造成了相當的損失。因此，進行汽修廠的規(guī)劃很重要，

18、除非你擁有雄厚的資金，否則，要想彌補因布局不妥而產生的損失，你就得花很大的代價，而且你目前正在經營的維修廠的生產效率很可能遠比它所能夠達到的要低。在這種情況下，你是否意識到了低的生產效率同樣會降低維修廠的利潤？成本規(guī)劃我有一個很好的布置汽車維修廠的方法，它不僅能夠為你節(jié)約時間和資金，而且能夠使你更充分有效地利用維修廠的每一寸空間。如果你想采用該方法重新布置你的維修廠，那么你就首先準備一個文件夾，并在上面注明類似“我的維修廠未來規(guī)劃”的字樣。在文件夾的折縫上注明“維修工具和維修設備”，以后你很可能會用得著這個文件夾的內容。在文件夾上，記錄下你在布置“大型設備”時所遇到的問題，這些大型設備包括舉升

19、機、四輪定位儀臺架或測功機等。如果維修廠外面墻上的標志需要重新修飾，洗手間需要粉刷，或者休息室已經很不吸引人了，這些都需要在文件夾的“需要解決的事情(sh qing)”一欄中記錄下來。制作這樣一份文件夾最難的一點就是要使記錄的內容有條理。如果你做到了這一點，那你將會發(fā)現(xiàn)，幾個月之后，文件夾中記錄的內容，例如：你需要的東西，你想擁有的東西，以及你應該去做的一些事情等會是很多的。在這種情況下，如果先確定出所要解決問題的順序（例如，哪些事情必須盡快辦，哪些事情可以再等等。）將是個非常不錯的辦法。往往最棘手的是那些可以再等等來處理的事情，因為這些事情往往是因為解決起來開銷過大而被暫時放在了一邊。當決定

20、維修廠應做哪些改進工作時，成本未必是首先要考慮的因素。做決定時，最好先給自己提幾個問題，例如，我確實需要做這樣的改進嗎？做這樣的改進帶來的效益是否高于它的成本？對于那些在超市就能買到的校驗工具，需要的話，馬上買來就可以了。但對于那些維修廠專用的昂貴設備來說，這樣的即興購買卻不是一個妥當的方法。你應該先花些時間研究一下，在你的廠里安裝了一個這樣的設備后，對你的維修操作工作會有怎樣的幫助。同時，你也可以去參觀一下裝有同樣設備的其他維修廠，看看這些設備對這些維修廠的工作有什么幫助。如果你在購買設備的資金上有困難的話，也許你就不應該先購買這臺設備。對維修廠進行一次大的改進，的確很容易使人激動，但是，如

21、果這樣的改進工作做的不妥的話，你也許會為此遺憾許多年，更不用說為此所付出的資金代價。獲得規(guī)劃幫助毫無疑問，你對自己的汽修廠相當了解，但是，你也許沒有(mi yu)意識到，如果你對維修廠的布局即使稍做一點兒的改動，就可以獲得更大的活動空間和更多的工作臺位。例如，在你的維修廠可能有一塊從未用過的空間，而它可能是增放一臺舉升機的理想的地方。接下來，本文將為你介紹一些進行維修廠規(guī)劃方面的專業(yè)知識。我曾接觸過Rotary公司的舉升機，該公司為那些購買了Rotary牌舉升機的維修廠提供免費的設備安放場地計算機輔助設計服務。Snap-on公司的設備維修科和Bend-Pak公司也提供類似的服務。如果你打算購買

22、6臺Challenger舉升機的話，Challenger公司也會提供一個有關舉升機布置規(guī)劃方面的服務。在接觸Rotary公司的工作人員前，我草繪了一份自己的維修廠建筑平面圖。維修廠建筑的平面尺寸為100100平方英尺（約3030m2），在整個建筑的前部有一個辦公室，最里面有一個配件庫、一個機械修理車間，另有一個辦公室以及一個焊接車間。另外，在整個廠區(qū)內的固定設備有：一些地藏式舉升機和普通柱式舉升機、一臺測功機、在一個雙柱地藏式舉升機上有一個車輪定位臺架。除此之外，其余的維修工具和設備或多或少地都可以移動。我把自己繪制的維修廠建筑平面圖給了Rotary牌舉升機廠家的工作人員。我想看看，對于如何去

23、建設我們的維修廠，電腦規(guī)劃圖將能夠告訴我些什么？對維修廠的布置進行了怎樣的改進？我請他們從零開始為我設計出四種不同的維修廠布局平面圖，之所以要求從零開始，只是不希望看到的設計方案僅僅是對現(xiàn)有布局作了一些添加。從來沒有一個維修廠的老板會抱怨自己的車間里的舉升機太多了。多年汽修廠的工作經驗告訴我們，當你等待一些零件的到來還需花費相當長的時間時，一般來說，最經濟的辦法是將正在進行的檢修工作暫時停留在舉升機上，而不必因為缺少舉升機而將這個工作停止下來，并將還沒有檢修完畢的汽車從舉升機上挪下來。所以，我對平面圖的要求首先是它能告訴我，在維修廠的現(xiàn)有狀況下，怎樣添加舉升機是最好的，而不必把廠房推倒。Rot

24、ary公司的工作人員將我所繪制的草圖轉換成了一份精確的CAD圖，見圖1。然后，Rotary公司的工作人員設計了一份維修廠布局平面圖，以說明如何最佳地利用存在的空地。他們?yōu)槲以O計了兩份平面圖，如圖2和圖3所示。在這兩份平面圖中，他們提出了一些很有意思的想法。在平面圖2中，把四臺新添加的舉升機靠著后面的墻放置，其中還標出了維修廠內已經使用了很多年的汽車移動路線。Rotary公司的工作人員同時還指出，四輪定位儀擺放的位置顯得不妥，并建議將它移動一下，這個問題我以前也意識到了，但一直沒有實施。另外一件有趣的建議就是在廠區(qū)的左前方安裝兩個升降門和兩臺舉升機，這樣可以利用一些閑置的空間，這一點我卻真的沒有

25、想過。在圖3所示的維修廠布局的平面圖中，仍然保存了圖2的設備布置方案，所不同的是把四個舉升機旋轉了一定的角度，并且也對汽車的移動路線做了些變動，從而可以更好地利用后門，尤其是對那些需要使用四輪定位儀和測功機的轎車方便了出入。在這個平面圖里，同樣提出了在維修廠的前面安裝兩個新門的建議。把后側的舉升機旋轉一個角度可能會減少舉升機的數目，但這樣一來卻可以輕易地把轎車放置到舉升機上，同時也提供了一些額外的空間，可以放置試驗臺和諸如車輪動平衡機和扒胎機等其它設備。轎車能夠輕易地放置在舉升機上，就可以降低維修廠內的廢氣排放量，減小維修廠內汽車相剮蹭的危險，同時也節(jié)省了工作時間。我還要求Rotary公司的工

26、作人員再設計一個平面圖，要去掉配件庫、機加車間、焊接間和后側辦公室，而前辦公室則保持不變。我這樣做的目的是想看看，如果重新布置或減小非工作區(qū)域，車間的工作效率該會有多高。如果我需要這些非工作空間的話，我可以把它們放在臨近的建筑里面。設計結果(ji gu)如平面圖4所示，圖中體現(xiàn)了一個非常清晰的意圖:目前被配件庫、機加間和焊接間占用的空間，應該怎樣被用于安放舉升機以及還可以再安放多少臺舉升機。發(fā)展規(guī)劃圖你想要購買的舉升機的數目以及是否購買新的四輪定位儀、發(fā)動機分析儀或者車輪平衡機等，都需要根據你的預算來決定。很可能你沒有能力一次性地購進這些設備，這也正是你應該繪制一張總平面圖的最重要的原因。也許

27、需要花上幾年的時間才能(cinng)添置完你所需要的所有設備，但是，有一個計劃將有助于你最大限度地減少決策失誤。而且，在你到銀行申請貸款時，如果出示了一張改進你的維修廠的專業(yè)設計平面圖，要比你僅僅向他們解釋，為什么你認為添置一臺舉升機將會明顯改善你的維修廠目前狀況而獲得貸款的機會要大得多。如果你正好是白手起家的話，那么，就應該不惜代價地獲得規(guī)劃服務方面的建議，尤其是從事汽車維修廠規(guī)劃布局方面的專家的建議。請建筑師設計汽車維修廠是一回事，而要使得維修廠的形式和布局達到最佳則是另一回事。因此，在建造廠房之前，就應進行維修廠內的設備布局設計。明確改進目標在添加維修設備和重新布置你的維修廠時，你應該清

28、楚地知道你到底是要達到一個什么目的。在工作(gngzu)區(qū)內，工作條件是不能僅通過添加一臺舉升機得到改善的。即使在進行發(fā)動機的檢修工作時，很多情況下你仍然需要把轎車舉起來，以便檢查火花塞或者更換一個零件或汽油濾清器等。如果在每一個工作臺位上都配備有一臺舉升機，那么當你感到有必要在汽車下面進行檢修的時候，就不必費時費力地把汽車再轉移到有舉升機的工作臺上。中午，維修工作一般會暫時停下來，這時維修廠內的汽車移動路線也許看起來不很重要。但是，當所有的維修工作又重新開始后，修理好的轎車就需要能夠迅速地從工作臺上開走，這一點卻是很重要的。假設你的維修廠有5個技術人員，而且他們必須來回在車間內移動轎車，以便

29、進行各種檢修工作。在這種情況下，如果你能夠讓每個技術人員每天只是節(jié)約5分鐘，那么一個星期你就能夠節(jié)約出兩個多小時的工作時間。把這些節(jié)省下來的時間加起來，你算算，一年能夠節(jié)約多少錢！汽車維修廠老板們自己進行規(guī)劃工作時，常常會犯的一個大錯誤，就是沒有為檢修一輛車門打開的轎車留出足夠大的場地來。專業(yè)規(guī)劃的優(yōu)點就在于所有的尺寸都是計算出來的，因此可以得到你需要擺放長椅子、維修工具和零部件的空間。讓你的維修廠設備布局方案顯得更有效、更合理的明智之舉，是首先將需要更換或者改善的地方羅列出來。要同設備代理商詳細地討論你對維修廠進行改進的目的，這樣你的期望就可以融入到他們的規(guī)劃中。向專家(zhunji)咨詢還

30、記得本文開始時，我建議大家準備一個文件夾，并用這個文件夾記錄未來改進維修廠的想法嗎？大家已經備好一個這樣的文件夾了嗎？如果準備好了，就把你收集到的那些資料樣本以及設備供應商的名片也存放到文件夾中。汽車維修廠設備生產商一般都配備了一些專業(yè)人員，他們的工作就是為你解答有關他們公司售出產品的任何問題。不過實際情況卻是人們忽略了這樣的咨詢機會，維修廠老板一般來說并不想花時間與他們聯(lián)系。確實理解了收集到的材料后，對于你決定購買什么樣的設備以及把它們安放在維修廠內的什么位置，以獲得最高的運行效率和最大的盈利能力，將是大有裨益的。大家所能得到的幫助還不止于此，一些設備供應商不但愿意幫助你設計出一份能夠高效運

31、行的維修廠設備布局圖，他們還可以幫助你聯(lián)系購買維修廠所需的設備。這些專業(yè)人員一般都具有豐富的經驗，你千萬不要猶豫采納他們的各種安排，通過向他們詢問請教，你肯定會獲益匪淺。到你的維修廠來與你討論維修廠未來規(guī)劃的專業(yè)人員，他們一年內見過并為之服務過的維修廠，很可能比你一生見過的還要多?！皬氖袌雠c銷售，到采購，到生產，再到銷售是一個循環(huán)，是一個圓圈，就象呼拉圈要轉起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進與發(fā)展?！币屵@個“管理呼拉圈轉”轉起來，就應該通過以信息化為基礎的管理變革，讓傳統(tǒng)的管理流程隨先進的信息化系統(tǒng)“轉動”。 【eNews消息】四川制動科技股份有限公司(以

32、下簡稱制動科技)是南車集團眉山車輛廠于2002年投資設立的我國首家鐵路制動機股份制公司，主要從事鐵路行業(yè)制動產品的研發(fā)與制造，是國內規(guī)模最大的鐵路制動產品專業(yè)生產企業(yè)。在成立之初，就被眉山車輛廠作為“信息化促進工業(yè)化”的突破口，列為眉山車輛廠的信息化試點單位。所以，制動科技的信息化對眉山車輛廠和整個南車集團的信息化具有舉足輕重的意義。在這種情況下，制動科技主管生產的副總經理湯爾國被推到了集團信息化試點的前沿，擔任總指揮。四川制動科技股份有限公司雖然是一家新成立的公司，但在經營管理和生產組織上無不受到傳統(tǒng)大型國有企業(yè)管理方式的影響。所以在新的市場機制下推行信息化，首先面對的是企業(yè)管理模式的變革。

33、為此，湯爾國感受到的是一種沉甸甸的責任感與使命感。 湯爾國的困惑 2003年底，制動科技根據鐵路運輸市場的分析和訂單的變化，預計2004年銷售任務將有較快的增長，同時鐵路提速對制動產品提出了更高的性能要求和質量要求，為了適應不同地區(qū)的市場需求，制動產品的品種更替加快了，品種變多了，對產品配套與生產組織系統(tǒng)的要求更高了。此時公司正計劃搬遷，不可能在舊廠房對制造系統(tǒng)進行技術改造增加生產能力。為適應外部市場需求，公司不得不采取零部件外包策略。至2004年，為制動科技配套的擴散件制造廠商已達14家，但外供不及時、反應遲鈍的現(xiàn)象時有發(fā)生，上下游的供應鏈管理開始困擾湯爾國。 在外部壓力下，制動科技原有生產

34、組織方式存在的問題也開始暴露出來，采購、銷售、生產、車間(chjin)條塊分割，物料管理混亂。由于品種規(guī)格多，部分物料投產后，物流系統(tǒng)始終存在“剪不斷理還亂”的現(xiàn)象。如，在同一物料的領用上，生產車間領用需要分清是外協(xié)件還是制造件，但庫房卻按原有的方式按同一物料處理；在需求響應策略上，根據訂貨與配套需求，部分產品需要按庫存生產，另一部分則按訂單生產；在計劃的編制方式上，存在公司級和車間級兩級生產計劃，計劃難以發(fā)揮對物流的控制作用，計劃執(zhí)行還得依靠計劃調度人員整天現(xiàn)場跟進度、跑配套。 這些內外環(huán)境的變化，使制動科技面臨的問題越來越難以回避。在銷量激增的同時，客戶對交貨期的要求也更加苛刻，導致市場需

35、求與生產能力的矛盾越來越嚴峻。隨著鐵路系統(tǒng)運力增加，鐵路再次提速，矛盾進一步加劇，如何應對這一挑戰(zhàn)？湯總和生產科劉科長在苦思冥想著。 “從市場與銷售，到采購，到生產，再到銷售是一個循環(huán)，是一個圓圈，就象呼拉圈要轉起來才能平衡，才能上升，管理也一樣要在平衡中解決問題，在平衡中追求改進與發(fā)展?！苯涍^連日的苦苦思索，已經有近20年生產與運作管理經驗的湯爾國突然醒悟。想清楚了癥結所在，問題的解決也就有了正確的出發(fā)點。 基礎管理信息化的啟示 制動科技與金蝶的信息化合作始于2002年。根據制動科技當時的信息化目標，主要是想利用金蝶K/3 ERP系統(tǒng)建立一套可實現(xiàn)財務與業(yè)務一體化的管理信息系統(tǒng)，重點是通過改

36、進基礎管理，為財務、業(yè)務決策提供及時、準確的信息，為制動科技公司下一階段的信息化探索成功之路。 始料未及的是，通過一期的項目實施，制動科技中高層管理人員對K/3系統(tǒng)和金蝶的實力獲得了意外的認識。通過前期在財務部和采購部、銷售部的財務管理、采購管理、銷售管理等項目實施，公司管理層發(fā)現(xiàn)基礎管理確實取得了明顯的效果：財會、采購、銷售與庫存業(yè)務流程得到了全面優(yōu)化，會計信息的質量提高。同時物流系統(tǒng)提高了物資計劃調控能力、優(yōu)化了物資動態(tài)管理、提高了生產系統(tǒng)的配套能力，為采購部門、制造管理部門提供了及時、準確的物流信息；財務業(yè)務一體化解決了財務部門和業(yè)務部門賬實不相符的問題，促進了銷售管理工作改進，細化了應

37、收賬款管理，各種財務與業(yè)務管理報表更加及時、準確和全面，也為準確的成本核算和定價決策提供了可能。 一期項目實施完畢，生產部的工作產生了微妙的變化。生產部計劃與調度人員開始有意識地利用K/3系統(tǒng)提供的信息了解采購的進度和采購庫存的狀況。審核銷售訂單時，也可以快速查詢成品庫存的品種與數量，確定需生產數量。生產部僅僅通過利用系統(tǒng)的庫存數據編制和下達手工月度生產計劃，就使各項業(yè)務處理過程加快了。從制動科技代表產品來看，月產量從每月2700套，提升至每月3000多套，生產速度明顯加快，物流流速提高。 但是，令湯爾國先生擔憂的是，制動科技一直沿用兩級生產計劃與控制體系，對物流系統(tǒng)的控制比較弱，處理應急訂單

38、時非常困難。湯爾國意識到只有將兩級生產計劃與控制改變至一級，通過采購物流、制造物流、銷售物流一體化，進一步簡化物流控制、加快物流流轉，才能(cinng)充分利用產能，同時又可以應付銷售訂單的緊急變化和品種更替需求。能否在金蝶K/3系統(tǒng)財務與業(yè)務一體化實施基礎上，引入計劃管理和車間制造管理系統(tǒng)，滿足生產管理的這些需求呢？ 帶著希望與疑惑，湯爾國先生開始了新一輪的探索。此時，他精心設計的“管理呼拉圈”已在基礎管理環(huán)節(jié)順利運轉起來，能不能上升一個層次轉起來？為了制動科技公司的“管理呼拉圈”在更高環(huán)節(jié)上的運轉，湯爾國請來了金蝶的制造業(yè)咨詢顧問。 為湯爾國解惑 制動科技項目小組帶著如何建立高效和敏捷的制

39、造系統(tǒng)與業(yè)務管理流程的疑問，開始與金蝶公司制造業(yè)咨詢顧問一起合作研究業(yè)務現(xiàn)狀、二期項目的目標和實施重點。 有了一期項目實施的合作與交流作為基礎，幾位金蝶高級咨詢顧問很快進入了角色。在項目方案的交流中，金蝶咨詢顧問與制動科技項目小組根據技術部門的產品技術資料和生產數據管理現(xiàn)狀，確定了生產部門維護物料、物料清單和工藝路線及其它制造基礎數據，并就技術部門和生產部的職責邊界和職責變化進行了探討。由于鐵路車輛制動產品的特殊性，要求對返修(fnxi)品和廢品的處理納入制造流程，制動科技項目小組與咨詢顧問進行了熱烈的討論，并形成了初步處理方案。根據制動科技訂單與銷售預測處理流程和制動科技與眉山車輛廠的配套關

40、系和業(yè)務處理步驟，雙方制訂了過渡實現(xiàn)方案與最終實現(xiàn)方案。 在項目規(guī)劃的交流中，湯爾國和生產部計劃調度人員所關心的問題被逐一挖掘出來。MPS和MRP運算要求物料清單、工藝路線、庫存信息的準確率達到98%以上，但制動科技成立時，按照“生產先行，逐步加強基礎管理”的建設原則，導致部分基礎數據跟不上系統(tǒng)運用的要求。同時，從兩級計劃轉變?yōu)橐患売媱?，需要對管理流程進行調整，否則難以適應金蝶K/3系統(tǒng)的實施要求；大家還關心的是，在系統(tǒng)實際運行過程中，生產調度人員如何利用系統(tǒng)控制和保證訂單的交貨周期？金蝶顧問認為，這些問題實際上都可以通過K/3制造系統(tǒng)的實施得到解決，ERP制造系統(tǒng)的計劃管理和動態(tài)反饋功能對供

41、需平衡更有保證，可以有效地解決計劃需求和制造能力之間的矛盾，及時更新外包和外購的采購需求，整合從銷售到制造，從制造到采購的物流系統(tǒng)，實現(xiàn)一級計劃編制，車間按指令生產的生產組織方式。 湯爾國對金蝶顧問的意見高度認同，雙方進一步論證了打通產、供、銷物流，實現(xiàn)新計劃體制的可行性和實現(xiàn)步驟。一場整合物流系統(tǒng)，對生產管理組織進行扁平化改造的戰(zhàn)役即將打響！湯爾國先生充滿信心，又帶著些許忐忑地再次擔當起項目負責人，成為本次戰(zhàn)役的指揮官。 持續(xù)轉動的“管理呼拉圈” 為了配合二期項目實施，公司上下全員發(fā)動對物流秩序的整頓和清理，相繼完成了在科工園新廠房的物流系統(tǒng)規(guī)劃與實施，設立了三個制造中心，四大類(原材料，自

42、制半成品，外購半成品，產成品)庫房，并收歸統(tǒng)一的物料管理部門進行管理。使公司級的計劃控制信息與物流指揮權統(tǒng)一，改變了以往的物流條塊分割局面。 新型的公司生產計劃管理系統(tǒng)也初見雛形。首先是生產部職能發(fā)生了變化，擔負起了物料信息維護和BOM清單的維護職能。生產部門根據總廠和銷售部門提供的市場信息，滾動維護生產預測。同時生產部門還根據每天的主生產計劃進度安排，向制造中心直接下達生產任務單，不再由各生產車間自行安排了。身產部門還負責每天的MRP運行，幫助計劃員查找短缺，確認采購、外包、自制半成品的最新進度與需求。原來的車間調度對這種改變感受非常深刻：“制造中心只需要按生產任務單領用所需的半成品，庫房預

43、先就知道制造中心所需要的配套材料，待我們去領用時已準備好了。這樣，我們的生產節(jié)奏加快了。不同品種不同交貨期的制動產品生產任務，在總裝制造中心不再象以前那樣，容易引起物流混亂了。物流與倉庫配置的改變，真正開始發(fā)揮應有的后勤功能?！?湯爾國先生深有感觸地說：“K/3系統(tǒng)對流程處理的靈活性、可配置性等特性，使得我們可以根據階段性的管理需求，安排我們公司的銷售，采購與制造業(yè)務流程。K/3系統(tǒng)的ERP功能相當全面，主生產計劃、物料需求計劃、粗能力計劃和細能力計劃、生產任務管理、委外加工管理等模塊，都可以根據我們公司的需要靈活使用，并且和本次的物流系統(tǒng)規(guī)劃與實施、公司生產計劃體制的改進配合。與2003年同

44、期比較，到11月止，我們完成了去年4倍多的制動產品臺套數量，目前已達到每月5000臺套”。 最明顯的變化還是銷售訂單交貨周期的縮短和客戶服務水平的提高。湯爾國指出，制動科技公司以前僅有四個品種，需要30天才能交貨。在二期項目的K/3車間與計劃管理系統(tǒng)實施以后，通過流程優(yōu)化，現(xiàn)在調度能力加強了，部門間的協(xié)作性，與各供應商之間的協(xié)作性得到顯著改善。目前公司已開發(fā)了11個品種的制動產品，但交貨周期縮短到17天。對客戶返回公司的維修件，也能及時地送達客戶了。制動科技公司的多品種生產經營組織能力得到了明顯的改善。 “但是，我們建立流程式管理系統(tǒng)的任務還沒完成”，談到這里，湯爾國對下一步的信息化規(guī)劃已了然

45、于胸：“由于制動科技創(chuàng)立至今天不過短短4年，員工隊伍比較年青，一般業(yè)務管理人員的素質離現(xiàn)代化的企業(yè)管理要求還有不小的差距(chj)，K/3的應用和流程的固化還有許多事情要做，如培訓，流程目標和標準的整理。” 專家點評(din pn) 制動科技信息化二期K/3生產管理前階段在旋壓車間完成了旋壓缸和多種車型緊固件的物料清單、工藝路線、工作中心、資源清單、物料明細、材料定額、工時定額等基礎資料的初始化工作，從而使K/3系統(tǒng)的財務會計、物流管理、生產管理三大模塊緊密集合在一起，實現(xiàn)了以計劃為主線，以主生產計劃為起點，來分解物料需求計劃，從而產生出生產任務單、工票、物料采購申請單等，進一步改善和加強了旋

46、壓車間生產過程的控制。在旋壓車間生產、成本、物流建設取得一定成果的基礎上，進一步在制動機車間和鑄鐵車間推廣以生產計劃為起點、財務成本核算為終點，最終實現(xiàn)綜合反映制動科技日常生產經營活動中信息流、物流和資金流循環(huán)周轉過程；并在此基礎上，提供各方面完善的管理信息用以計劃、控制、分析、考核和決策生產經營的全過程，從本質上提高制動科技公司的管理水平。 如何做好一名稱職的班組長有人將班組長比喻為小企業(yè)家，這樣的比喻并不為過。班組雖小，但功能俱全，有如麻雀的五臟。企業(yè)的安全生產、經營管理和各項改革措施以及職工的思想政治、維權、民主協(xié)商和勞動糾紛等等幾乎都要通過班組來貫徹落實。企業(yè)的班組長具有“兵頭將尾”的

47、特點，由此決定了班組長肩負的是一種“干部職工復合型”的職責，他（她）既要承擔班組的管理工作，又要做好班組的生產工作，兩者都得兼顧。因此，要做好一名班組長并非易事。筆者經過多年的接觸基層工作，對如何做好一名稱職的班組長提出幾點看法，與大家共同探討。首先，要正確認識班組長的地位。班組長的地位處于企業(yè)管理環(huán)節(jié)中的末端位置，在企業(yè)實行廠部、車間、班組三級管理模式里具體負責貫徹落實由廠部和車間布置的任務，是任務的具體組織者和操作者。由此可見，對班組長地位的認識到位與否，班組長這種生產帶頭者、組織管理者的作用發(fā)揮得如何，將直接影響車間的生產形勢和產品質量乃至(nizh)企業(yè)的經營目標和經濟效益。其次，要用

48、好班組長的職權。班組長的職責是按照廠部和車間的生產經營目標和經濟責任制的要求，做好本班組的生產和管理工作，確保各項任務的順利完成。這種職責就是班組長手里的“指揮棒”，而班組成員則是“樂隊”，“樂隊”演奏得是否協(xié)調順暢，就看班組長指揮的技巧如何了。所以，班組長既要充分認識自己的職責，還要巧妙運用自己的權力。當生產遇到挫折的時候，班組長就要樹立“兵頭”的榜樣，但樹立的過程不是一味地用死力氣沖鋒在前，而是在帶頭的同時發(fā)揮“將尾”的效應，如：及時調整班組成員，整合攻堅力量；完善班組規(guī)章制度，杜絕消極拖拉現(xiàn)象，鏟除安全隱患；樹造班組先進（用一定的物質激勵）和落后（合理的進行處罰并用言語行動引導感化）典型

49、，形成反差氛圍，促使先進者向前有動力，落后者跟進有目標，結果不斷提高班組的戰(zhàn)斗力；靈活運用車間的經濟承包責任制和工資分配實施細則，對工資獎金按“公平、公開、公正”的原則進行分配，對生產資料進行妥善管理，對班組成員采取客觀靈活的用人制度，讓職工心服口服地圍繞班組長這個核心來開展工作。再次，要自覺提高自身的素質。企業(yè)的改革與發(fā)展決定了基層的直接管理者即班組長要通過不斷的學習實踐來適應生產形勢的變化。班組長若跟不上生產形勢的變化發(fā)展，那他（她）在組織生產和班組管理的工作上必然帶有一定的盲目性。因此，自覺提高班組長的素質，既是企業(yè)發(fā)展的需要，也是自身進步的需要。而要想全面提高，就要從五個方面入手：第一

50、，接受學習教育，提高思想覺悟。有人說小小班組長沒有必要學這些東西，此乃膚淺之見。一個人做事的結果是由其言行決定的，而其言行如何又受到內心思想的支配。班組長的職位決定了他（她）必須有比班組成員更高的覺悟和更強的意志，這樣在組織生產的時候才有更清醒的認識，也才能發(fā)揮先鋒模范的輻射作用，從而穩(wěn)定軍心，不至于在困難面前亂了陣腳。第二，加強實踐，提高技能。班組長作為“兵頭”，本身的角色決定他（她）必須責無旁貸地帶頭搞好生產，以過硬的本領和高超的技能服眾。因此，班組長不但要熟悉基礎理論知識和常規(guī)操作方法，更要通過刻苦鉆研摸出一套人無我有、人有我優(yōu)的實踐經驗和生產技能，并有一種“愛兵如子”的胸懷，耐心將自己

51、的好的做法和經驗傳給班組成員，如此才能在開展生產工作中輕車熟路，形成一個班組的整體技能優(yōu)勢。第三，激發(fā)潛能，善于管理。作為班組長，對日常工作所需的人員、物料、設備、工具和操作技術、安全措施、規(guī)章制度、衛(wèi)生狀況以及經濟核算能力等諸多方面都要如數家珍，樣樣皆通。這就要求班組長具備較強的組織能力和較高的文化素質，并需要在不斷完善管理方法中挖掘自己的潛能，將班組長“將尾”的作用發(fā)揮得淋漓盡致。第四，加強溝通，協(xié)調關系。一個班組長能否贏得大家的信賴，除了會生產和管理外，與班組成員的溝通交流亦很重要，因為只有班組長和班組成員之間建立在一種坦誠式的雙向溝通基礎上，才能讓大家更好地增進了解，班組長制定的計劃、

52、措施、任務等也才能更順暢地執(zhí)行開來，這樣班組之間沒有誤解的疙瘩，一個班組的力量就能擰成一股繩，凝聚力和向心力就會得到增強。因此，做好了與班組成員的溝通，就可以讓一個班組充滿和諧的氣氛，在關系融洽的班組里工作，心情也好，效率也高。最后，要給班組長創(chuàng)造一種既有壓力又有動力的環(huán)境。沒有壓力就沒有動力，沒有動力就沒有生機。作為車間的管理層，應能清醒地認識到這一點。那如何給班組長壓力呢？筆者認為，壓力是在競爭中形成的。所以，對班組長不能搞“終身制”，而是要形成“客觀浮動制”。“終身制”會讓一個人養(yǎng)成惰性，沒有人“篡位”則讓他心安理得，總以為做得好壞與否都可以享受班組長的待遇。由此可見，要想讓班組長有不停

53、向前的動力，就要給班組長不斷地加壓力，以“客觀浮動制”即實際上誰做得最好誰就是班頭的用人觀念來刺激班組長這個職位，如此不但可以挑選出最好的班組長，還能讓班組成員口心皆服。車間應盡量為班組長創(chuàng)造良好的成長環(huán)境，比如：定期組織班組長舉行經驗交流會；有條件的則可以選送一批優(yōu)秀的班組長到外面的舞臺上接受學習或參加比試，以此鍛煉班組長，讓他們掌握最先進的班組管理知識和生產技能；制定一系列獎懲措施并嚴格執(zhí)行，做得好的班組長該獎，做得差班組長要罰，差得太多就要立馬換人總之，要給班組長最好的發(fā)展條件和最大限度的自主空間，他（她）渴望充電的時候要盡量滿足其條件，他（她）能自主解決的時候車間最好不去插手添亂，讓其

54、才智得到充分的發(fā)揮。如今企業(yè)在都在建立運行“先教”的長效機制，車間應將眼光放長遠一點，這套機制不僅適用于黨員，也適用于非黨員的班組長，只要在其中加入科學的引導方法、合理的發(fā)展目標和新穎的激勵手段，那么，所有的班組長就找到了一個更適合自我學習、自我提高的有效平臺，他們就能在“兵頭將尾”的雙重角色中發(fā)揮更大的作用，從而實現(xiàn)“帶頭生產有效率，班組管理有魅力”這樣的雙重效果。筆者認為，只有能勝任雙重角色的班組長，才是一個合格的稱職的班組長。生產管理及如何(rh)保障生產的提案面臨稀土市場日益激烈的競爭和稀土生產工藝技術的不斷革新，結合企業(yè)自身目前的生產和工廠內部工作的現(xiàn)狀，以ISO9001：2000質

55、量論證體系為指導提出生產管理及如何保障生產的提案(t n)以迎合工廠面對稀土市場日益激烈的競爭及不斷的工藝技術革新，從而保障工廠能夠適應競爭和革新在稀土行業(yè)中留有一席不敗之地。如何根據工廠生產的現(xiàn)狀，規(guī)范和提高生產管理水平來有效的保障生產的連續(xù)順利進行，根據工廠的生產經營工作程序，結合本人稀土企業(yè)多年來的管理經驗，經過反復考慮和思索本提案提出以下幾個管理方面： 一、制定完善的生產計劃：根據工廠銷售部門與客戶簽訂的銷售合同，結合工廠的生產能力和技術能力制定完善的、可行的生產計劃是保障生產順利進行的重要前提，它給生產指明了明確的任務和目標，要做好生產計劃，必須做好以下幾點：1、積極嚴肅的進行合同評

56、審。根據ISO9001：2000質量論證體系的要求，由供銷部、生產部、質檢部、總工辦、財務部聯(lián)合組成合同評審小組，針對客戶所需要的產品種類、質量指標、產品數量、交貨日期、及產品銷售價格等相關要求和條款，結合工廠的生產能力和生產技術水平，對合同進行嚴肅的研究和分析，從而判斷是否工廠有能力完成生產以及合同是否能夠(nnggu)簽訂。2、合同通過合同評審并正式簽訂，生產管理者根據合同所簽訂的條款制定周密詳細的生產計劃。計劃內容包括：1原輔料的采購計劃。根據合同產品數量預算出所需要消耗原輔料的數量和質量，由財務部門籌集資金，供應部門按計劃及時組織采購。2工藝調整計劃。根據合同產品種類及產品質量指標的要

57、求，總工程師對生產中的物料走向及生產工藝控制條件作出準確的調整。并將調整計劃書及時交給生產部門，使生產各部門及崗位能夠具體的執(zhí)行操作和控制。3設備調整計劃。根據工藝調整計劃，生產車間對生產設備作出相應的合理調整。對工藝必須需要而工廠沒有的設備則應該補充設備添購計劃。4生產進度及日程安排計劃。根據合同產品數量及產品交付日期。結合設備生產能力制定每生產工作日的生產完成量。5人員調整計劃。根據合同產品的交付日期和生產進度要求，及為完成合同任務各崗位的工作負荷，對生產各車間人員進行合理的調整，以最大限度的利用人力資源。6式樣分析送檢計劃。根據合同質量指標，質檢部門建立對中控及成品的式樣分析計劃，對特殊

58、指標或非常規(guī)指標還需要建立送檢計劃。生產計劃制定以后經總工程師、生產廠長、聯(lián)合審批后報抄與計劃相關的職能部門并對生產車間予以下達實施。3、對已經制定的生產計劃在實施過程中，因市場行情的變化及銷售部門的合同變更或新簽訂合同的輕重緩急等情況的變化，生產部門必須對計劃及時的作出相應的調整或更改，以保證生產適應市場和客戶的需要。生產計劃是以市場為指導的，在稀土市場變化莫測的今天，計劃必須隨市場的變化而變化，而且更應該跟上市場變化。只有這樣，我們的工廠才有可能適應市場，生產才是真正意義上的市場化生產。 二、生產安全管理： 安全生產是直接保護國家和人民財產及生命健康的保障。在任何時候、在任何條件下安全生產

59、管理永遠是工廠的第一管理理念，工廠的任何員工必須保證生產的安全性。每一員工有責任和義務擔負安全生產的責任。我們的工廠屬濕法冶金行業(yè)，涉及(shj)的原輔料都為強活潑性的化學物質，有易燃易爆、強腐蝕、強刺激、的特性。對于原輔料的運輸、儲存、使用都必須嚴格的按安全管理規(guī)條例進行，嚴格杜絕出現(xiàn)泄漏、污染、燃燒、爆炸、傷人等事故。生產動力來源于蒸汽鍋爐及高壓的工業(yè)用電，對于鍋爐和電力工作人員必須為專業(yè)操作人員，在操作過程中必須按相關的崗位操作規(guī)程執(zhí)行操作，保證防止出現(xiàn)爆炸、燙傷、短路、漏電、觸電、傷人等事故。在生產過程中所產生的氯氣、氨氣等有強刺激和腐蝕性氣體，必須通過回收處理和專用排放裝置后進行排放

60、，嚴防氣體泄露而污染工廠及周邊環(huán)境。生產過程中的生產設備的動力傳輸裝置大多都是高速運轉的電動機傳動，對其保養(yǎng)和使用都必須進行嚴格的檢查后方可執(zhí)行操作，防止出現(xiàn)使用不當或設備故障而造成的傷人事故。對于生產管理，安全生產實施一票否決權。工廠必須毫不隱瞞的讓全廠員工清楚的認識自己身邊的原輔料的特性和生產設備的危險性，以及出現(xiàn)安全事故后的救護措施，否則第一個最大潛在的安全隱患就來自工廠管理者本身。讓安全的警鐘時刻存在每個員工的腦海，嚴格及時的清除一切安全隱患是管理工作的第一管理責任，保障生產工作的安全性，才使工廠生產順利的進行和工廠本身發(fā)展成為了有可能。生產管理者必須確保工廠無重大事故發(fā)生。末了，還是