項(xiàng)目品質(zhì)管理(126)課件

1、項(xiàng)目品質(zhì)管理戴明品質(zhì)管理PDCA循環(huán)的步驟和方法PDAC分析現(xiàn)狀找問題。分析產(chǎn)生品質(zhì)問題的原因。找出問題主要原因。制訂對(duì)策和措施。執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃。檢查效果和發(fā)現(xiàn)問題。總結(jié)檢驗(yàn)納入標(biāo)準(zhǔn)。遺留的問題轉(zhuǎn)入下一期。戴明品質(zhì)管理品質(zhì)管理：戴明環(huán)-PDCA的八個(gè)步驟階段步 驟主要方法P1.分析現(xiàn)狀，找出問題。排列圖，直方圖，控制圖2.分析各種影響因素與原因。因果圖3.找出主要影響因素。排列圖，相關(guān)圖4.針對(duì)主要原因，制訂措施計(jì)劃?；卮穑?W1HWhy， 為什么制訂該措施？What， 要達(dá)到什么目標(biāo)？Where，從何處執(zhí)行？Who， 由誰來負(fù)責(zé)？When， 何時(shí)完成？How， 如何完成？D5.執(zhí)行、實(shí)施計(jì)劃

2、。Project 2000or2002C6.檢查計(jì)劃執(zhí)行結(jié)果。排列圖，直方圖，控制圖A7.總結(jié)成功經(jīng)驗(yàn)，制訂相應(yīng)標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)規(guī)章制度8.將未解決、新問題，轉(zhuǎn)入下一個(gè)PDCA循環(huán)。改善與維持DSCADDSCADDSCADPCADPCADSDCA：標(biāo)準(zhǔn)化S：Standardize 標(biāo)準(zhǔn)化D： Do 執(zhí)行C：Check 檢查A：Action 糾正或修正PDCA：合理化P：Planning 改善計(jì)劃D：Do 實(shí)施C：Check 防漏A：Action 再改善戴明品質(zhì)管理QC七大手法：戴明的七種圖形因果圖 流程圖帕雷多圖 趨勢(shì)圖分布圖 直方圖管制圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：因果圖：魚骨圖（石川圖）之心智圖法

3、問題因1因2因3因4戴明品質(zhì)管理QC七大手法：因果圖：魚骨圖（石川圖）之心智圖法因2：人力上班遲到因1：材料因3：機(jī)器因4：方法早餐火車票公車車資小孩自己配偶鬧鐘電視收音機(jī)汽車公車火車自動(dòng)手動(dòng)小安小琪有準(zhǔn)備心情西式班次停車路線車況班次座位戴明品質(zhì)管理QC七大手法：因果圖：因果圖開展（戰(zhàn)略擬定）主要問題一層要因二層要因三層要因問題要因解決形成對(duì)策擬定戰(zhàn)略戰(zhàn)略上班遲到材料早餐中式戰(zhàn)略A解決遲到西式公車車資零錢火車票戴明品質(zhì)管理QC七大手法：流程圖：決定流程進(jìn)展方向鬧鐘鈴響浴室可用備妥衣服喝咖啡是是沖澡是吃早餐汽車可用有停車位開車上班是是抵達(dá)上班地點(diǎn)否停車步行睡過頭否等待否完成穿衣否搭公車否戴明品質(zhì)

4、管理QC七大手法：帕雷多圖：導(dǎo)致遲到的幾種情況問題的解決（帕雷特圖）項(xiàng)目的計(jì)劃階段戴明品質(zhì)管理QC七大手法：趨勢(shì)圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：分布圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：管制圖可容許上限可容許下限戴明品質(zhì)管理QC七大手法：直方圖戴明品質(zhì)管理QC七大手法：直方圖:分布狀況你的工作問題分析決策分析潛在問題分析建立目標(biāo)決策聲明目標(biāo)分類選擇方案比較 與選擇選擇行動(dòng)提供資料行動(dòng)方案說明預(yù)料問題設(shè)定順序預(yù)料可能原因偏離情況敘述求證檢驗(yàn)可能原因指明導(dǎo)出可能原因項(xiàng)目資源管理項(xiàng)目資源種類人時(shí)地物錢客戶信息技術(shù)必要資源需要資源關(guān)鍵性資源項(xiàng)目資源需要性分析若缺乏此資源將嚴(yán)重影響項(xiàng)目執(zhí)行成效相對(duì)稀少的資源具策略意義

5、的資源具指標(biāo)意義的資源關(guān)鍵性資源定義高級(jí)技術(shù)專家具決定權(quán)主管營(yíng)運(yùn)資金關(guān)鍵機(jī)具組織常見關(guān)鍵性資源項(xiàng)目資源預(yù)計(jì)表人力資源預(yù)計(jì)需求表工作項(xiàng)目責(zé)任人工作期工作內(nèi)容備注項(xiàng)目資源預(yù)計(jì)表物品需求清單項(xiàng)次品名用途數(shù)量兼具效益性與成本性使資源能夠加值先思考資源來源，再思考資源數(shù)量運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)需進(jìn)入知識(shí)管理體系資源運(yùn)用結(jié)束需立即歸位以組織總體運(yùn)用成效為原則項(xiàng)目資源運(yùn)用原則項(xiàng)目成本管理競(jìng)爭(zhēng)越來越劇烈核心優(yōu)勢(shì)差距越來越小調(diào)整速度越來越一致運(yùn)營(yíng)規(guī)模越來越一致客戶要求越來越高超額利潤(rùn)越來越不存在企業(yè)營(yíng)運(yùn)現(xiàn)實(shí)計(jì)劃性要強(qiáng)執(zhí)行力要高成本管控要嚴(yán)謹(jǐn)運(yùn)作效益要高速度要快生存必須之能力調(diào)適預(yù)算的重要性能預(yù)見活動(dòng)規(guī)模與效益能預(yù)見困難并事先

6、調(diào)整能強(qiáng)化對(duì)于企畫的掌握便于相關(guān)單位溝通協(xié)調(diào)有利于預(yù)先作資源調(diào)度能調(diào)整工作的優(yōu)先級(jí)失敗的預(yù)算編列概念盡可能多編一些船到橋頭自然直控制越緊越好仿造以前的編列數(shù)字憑想象瞎編每隔一段時(shí)間調(diào)整一次不誠實(shí)不仔細(xì)不專業(yè)不現(xiàn)實(shí)不規(guī)范成本估算可能弊端項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理人生不如意事，十之八九天有不測(cè)風(fēng)云，人有旦夕禍福計(jì)劃趕不上變化作最壞的打算作最好的準(zhǔn)備多一分準(zhǔn)備，少一分損失項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義非計(jì)劃中事件影響經(jīng)驗(yàn)值推估之可能變化對(duì)項(xiàng)目結(jié)果有重大影響風(fēng)險(xiǎn)管理與項(xiàng)目成效息息相關(guān)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)定義項(xiàng)目可行性研究項(xiàng)目實(shí)戰(zhàn)仿真報(bào)告SWOT分析建立項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)應(yīng)系統(tǒng)項(xiàng)目執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估確實(shí)遵守項(xiàng)目執(zhí)行計(jì)劃進(jìn)度表項(xiàng)目執(zhí)行進(jìn)度檢討會(huì)議建立項(xiàng)目異常容忍

7、最大極限靈活應(yīng)用職能組織響應(yīng)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)預(yù)應(yīng)系統(tǒng)月球探險(xiǎn)歷險(xiǎn)記-角色分析團(tuán)隊(duì)進(jìn)行中每位成員的角色觀察者:監(jiān)督者:追隨者:專 家:影響者:領(lǐng)導(dǎo)者:項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)溝通技巧溝通的重要性心理學(xué)家Erick Fromm每個(gè)人都有與他人溝通的需要人類利用溝通克服孤單隔離之苦人有與他人分享思想與感情的需要人需要被了解也需要了解別人1.單向溝通2.雙向溝通3.多向溝通.溝通的方式1.文字內(nèi)容 7%2.肢體語言 55%3.聲音語調(diào) 38%口語表達(dá)要素口語表達(dá)練習(xí)在一個(gè)的夜晚小燕與他的的走在回家的路上1.肢體大小2.身體動(dòng)作3.表情應(yīng)用4.聲調(diào)變化口語表達(dá)注意要項(xiàng)5.適當(dāng)停頓6.用詞效果7.善用證據(jù)8.口齒清晰傾聽

8、反應(yīng)測(cè)驗(yàn)孤芳自賞的專家項(xiàng)目經(jīng)理與職能經(jīng)理的爭(zhēng)執(zhí)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)與配合團(tuán)隊(duì)之爭(zhēng)執(zhí)資源、進(jìn)度配置方法之不同項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)常見的溝通困難思考與討論項(xiàng)目經(jīng)理需要哪些溝通技能？?jī)A聽、談判、說服、洞察力、交流、敏感度、表達(dá)能力、應(yīng)變能力、幽默感、感染力、贊美、親和力、誘導(dǎo)與引導(dǎo)、聲音語調(diào)、肢體語言、表情豐富、環(huán)境選擇項(xiàng)目衝突管理項(xiàng)目經(jīng)理與運(yùn)營(yíng)職能經(jīng)理角色的比較比較項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理職能部門經(jīng)理扮演角色“帥”，找到適當(dāng)?shù)娜巳ネ瓿晒ぷ鳌皩ⅰ?，直接指?dǎo)他人完成工作知識(shí)結(jié)構(gòu)通才，具有豐富經(jīng)驗(yàn)和廣博的知識(shí)專才，是某一技術(shù)領(lǐng)域的專家管理方式多為目標(biāo)管理多采用過程管理工作方法系統(tǒng)綜合集成的方法系統(tǒng)分析的方法工作手段依靠個(gè)人實(shí)力，責(zé)大權(quán)小職

9、位實(shí)力，權(quán)責(zé)對(duì)等主要任務(wù)對(duì)項(xiàng)目負(fù)全責(zé)，監(jiān)督協(xié)助項(xiàng)目目標(biāo)的最終完成規(guī)定誰負(fù)責(zé)任務(wù)，技術(shù)工作如何完成項(xiàng)目各方當(dāng)事人之間的聯(lián)系投資方（股東）貸款方（銀行）設(shè)計(jì)師業(yè) 主咨詢顧問承包商監(jiān)理工程師供貨商投資協(xié)議貸款協(xié)議設(shè)計(jì)合同咨詢合同承包合同供貨合同監(jiān)理合同沖突之定義開始于一方察覺到另一方已經(jīng)或?qū)⒁钃纤P(guān)心的事情之過程信念、感覺、行為、目標(biāo)之沖突規(guī)章、法律、合同之制約與保護(hù)項(xiàng)目沖突管理項(xiàng)目執(zhí)行過程常見的沖突職能單位與項(xiàng)目單位之沖突與外包商之沖突優(yōu)先級(jí)抉擇之沖突技術(shù)意見之沖突做事理念之沖突沖突管理基本原則人心不同，沖突難免適度的沖突，可以激活創(chuàng)意盡可能對(duì)事不對(duì)人別在憤怒狀況作決定別把話講死以理性面對(duì)雙方

10、的情緒沖突管理基本原則著重集體利益而非個(gè)人立場(chǎng)尋求雙贏方案堅(jiān)持客觀標(biāo)準(zhǔn)項(xiàng)目經(jīng)理人管理技巧領(lǐng)導(dǎo)技能如何授權(quán)權(quán)力與責(zé)任都要給清楚告知期待與規(guī)范約定回報(bào)方式與完成期限給予必要之資源與支持刺激思考而非直接給答案不干涉部屬工作方式給予督導(dǎo)與鼓勵(lì)如何養(yǎng)猴子與部屬共同確認(rèn)需喂養(yǎng)的猴子協(xié)議檢討猴子生存狀況的方式與時(shí)間分析、決定需射殺的猴子必要時(shí)調(diào)整猴子的排序讓部屬說明猴子喂養(yǎng)心得新時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)者的角色Leader良師教練益友韓愈-師者：傳道、授業(yè)、解惑者也益者三友：友直、友諒、友多聞識(shí)人之明、用人之長(zhǎng)、激發(fā)團(tuán)隊(duì)出自陳怡安博士項(xiàng)目經(jīng)理基本技能職責(zé)相關(guān)專業(yè)知識(shí)管理專業(yè)知人、識(shí)人、用人之能工作教導(dǎo)能力工作改善能力團(tuán)隊(duì)激

11、發(fā)能力自我紀(jì)律領(lǐng)導(dǎo)與管理的十二項(xiàng)迷思參與 VS 參加授權(quán) VS 控制創(chuàng)新 VS 習(xí)慣經(jīng)驗(yàn) VS 專業(yè)團(tuán)隊(duì) VS 團(tuán)體伙伴 VS 官僚EQ VS IQ對(duì)方 VS 自己激勵(lì) VS 嚴(yán)厲個(gè)性 VS 制式雙向 VS 單向溝通 VS 指示現(xiàn)代主管都犯了管理過度、領(lǐng)導(dǎo)不足的毛病 John Kotter員工行為判斷基準(zhǔn)個(gè)人效能意愿X能力請(qǐng)想想以下問題你認(rèn)為你的部屬工作愉快嗎？在你的部門內(nèi)，能否經(jīng)?？匆妴T工的笑容？你覺得他們背后會(huì)如何形容你？你認(rèn)為他們的工作成效如何？你以擁有這些部屬為榮嗎？你的部屬呢？他們的主動(dòng)性與積極性如何？你認(rèn)為你們是一個(gè)團(tuán)隊(duì)嗎？你能清楚說出每一位部屬的家庭、個(gè)性與嗜好嗎？影響工作意愿的

12、因素個(gè)人因素組織因素家庭因素社會(huì)因素思考與討論何種情況下，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員意愿會(huì)變動(dòng)？薪資變遷、周圍氛圍、項(xiàng)目經(jīng)理更換、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更換、目標(biāo)變化、難度變化、資源未到位、項(xiàng)目遇到困難、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)意見紛歧、失去支持與保障、資金短缺、企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)或遠(yuǎn)景變動(dòng)、看不到項(xiàng)目希望、項(xiàng)目取消項(xiàng)目經(jīng)理人管理技巧決策技能成敗的起點(diǎn)行動(dòng)的依據(jù)效能的保證決策的重要性決策的風(fēng)格1.運(yùn)用思考2.動(dòng)作快、事必躬親3.攻擊力強(qiáng)、控制欲強(qiáng)4.不用討論、直接指派公牛型風(fēng)格1.靠直覺2.看機(jī)會(huì)、不看問題3.行動(dòng)力強(qiáng)、虎頭蛇尾4.喜歡討論、激發(fā)熱情老鷹型風(fēng)格1.喜歡思考2.分析性強(qiáng)3.冷靜不沖動(dòng)4.踩煞車獵犬型風(fēng)格1.憑感覺2.喜歡討論、可

13、否決3.以和為貴蜜蜂型風(fēng)格過程或結(jié)果外向或內(nèi)向人際或事情主觀或客觀清晰或模糊快速或緩慢總結(jié)可以與不可公牛老鷹獵犬蜜蜂可以可以不一定可以不一定不可不可不可不一定不一定1.匆忙的：急就章2.逃避的：慢郎中3.瞎眼的：誤判信息4.假設(shè)錯(cuò)誤決策的誤區(qū)5.目標(biāo)錯(cuò)誤（發(fā)臭的池子）6.跳躍推論（加班與增加人員）7.線性思考（每次都對(duì)的錯(cuò)誤）8.固有偏見（男人都一樣）決策的誤區(qū)丟銅板檢查表十等級(jí)法加權(quán)指數(shù)法矩陣法決策的工具項(xiàng)目經(jīng)理人管理技巧培育技能為什么培育部屬主管的職責(zé)提高生產(chǎn)力/創(chuàng)造業(yè)績(jī)分擔(dān)工作經(jīng)驗(yàn)傳承提高自己的工作效率留住好人才/儲(chǔ)備人才/培育接班人培育的范圍Training態(tài)度知識(shí)技能工作教導(dǎo)將知識(shí)或

14、技能傳授給別人的有效方法簡(jiǎn)單、分段易學(xué)正確、安全學(xué)會(huì)略分為兩類：On -the-Job Training 督導(dǎo)人員在工作現(xiàn)場(chǎng)教育、訓(xùn)練部屬Off-the-Job Training 由教育訓(xùn)練單位統(tǒng)籌之工作場(chǎng)所外的研習(xí)工作教導(dǎo)的目的維持生產(chǎn)過程的高質(zhì)量與低成本讓部屬有能力、信心減少浪費(fèi)：不合格品、成品補(bǔ)修、重做減少意外災(zāi)害減少工具、設(shè)備的損壞讓督導(dǎo)人員減少負(fù)擔(dān)對(duì)方?jīng)]有學(xué)會(huì)，是因?yàn)槲覜]有教好！工作教導(dǎo)四階段法學(xué)習(xí)前準(zhǔn)備我說給你聽我做給你看讓你做做看成效追蹤項(xiàng)目經(jīng)理人管理技巧有效激勵(lì)常見的激勵(lì)迷思資源不在我手上，我心有余而力不足物質(zhì)的激勵(lì)是最好的激勵(lì)方式我太忙了，沒空常做激勵(lì)大家工作那么久了，他們應(yīng)

15、該了解我對(duì)他們的信心與期待每年年終不是都有年終考績(jī)與獎(jiǎng)金嗎？要做到公平實(shí)在很難士氣激勵(lì)的原則需要與行為需要目標(biāo)導(dǎo)向的行為需要的滿足馬斯洛的需要層級(jí)論生理需求安全需求社會(huì)需求自尊需求自我實(shí)現(xiàn)需求常見的激勵(lì)手法正式激勵(lì)加薪與晉升賦予更重要職責(zé)公開表揚(yáng)給予教育訓(xùn)練機(jī)會(huì)非正式激勵(lì)不經(jīng)意的嘉許肢體的適當(dāng)接觸授予主辦活動(dòng)之責(zé)真心的對(duì)話項(xiàng)目績(jī)效管理項(xiàng)目檢驗(yàn)績(jī)效方向?qū)嶋H運(yùn)作績(jī)效時(shí)間符合度成本控制度Quality 質(zhì)量Cost 成本Delivery 交期Moral 士氣Safety 安全Service 服務(wù)目標(biāo)涵蓋請(qǐng)寫下2004年個(gè)人的三項(xiàng)目標(biāo)生活： 工作： A PC D確立目標(biāo)與方針作業(yè)過程再檢核尋找真因教育

16、訓(xùn)練防止再發(fā)與標(biāo)準(zhǔn)化對(duì)策成效確認(rèn)確立解決對(duì)策執(zhí)行工作計(jì)劃建立績(jī)效指標(biāo)設(shè)定工作計(jì)劃管理實(shí)務(wù)運(yùn)作目標(biāo)管理的SMART法則請(qǐng)依SMART法則調(diào)整2004年目標(biāo)生活：工作：你的項(xiàng)目目標(biāo)為何？ 目標(biāo)管理式的績(jī)效管理程序檢討公司績(jī)效公司的共同目標(biāo)績(jī)效衡量方法部門特定目標(biāo) 及衡量方法主管為部屬列出目標(biāo)及衡量方法部屬提出目標(biāo)及 對(duì)工作的衡量方法雙 方 同 意根據(jù)設(shè)定目標(biāo)及衡量方法定期檢討成果回饋期 末 檢 討部 屬 成 果提供新信息去掉不適合目標(biāo)項(xiàng)目成果報(bào)告依部門別作分析項(xiàng)目計(jì)劃 當(dāng)初是如何計(jì)劃該項(xiàng)目的？誰該對(duì)初始計(jì)劃負(fù)責(zé)？當(dāng)初是如何運(yùn)作的？由哪些人負(fù)責(zé)？當(dāng)初該項(xiàng)目的定義是否明確？是否有書面的計(jì)劃書？當(dāng)初該項(xiàng)

17、目計(jì)劃是如何進(jìn)行討論的？成效如何？項(xiàng)目計(jì)劃 該計(jì)劃是否妥善？該計(jì)劃是否妥善？?jī)?yōu)點(diǎn)與不足之處該計(jì)劃是否不切實(shí)際？該項(xiàng)目的進(jìn)展情形？其中所經(jīng)歷的變更是好還是壞？這些變更對(duì)該項(xiàng)目的影響？建議改善之處：提出具體的建議研究與發(fā)展（R&D）部門 當(dāng)初對(duì)R&D經(jīng)營(yíng)方式當(dāng)初是如何經(jīng)營(yíng)該項(xiàng)目的R&D?有多少小組、多少人與報(bào)告架構(gòu)等。成效如何？改善之處？R&D小組的溝通情況如何？溝通方式與時(shí)效等。成效如何？研究與發(fā)展（R&D）部門 R&D的效力與效能如何？提出與解決技術(shù)性問題該議題是否及時(shí)提出？這些問題是否妥善解決？哪些可行？哪些不可行？當(dāng)初是否可有改善之處？預(yù)估與執(zhí)行當(dāng)初的預(yù)估是否與實(shí)際情況相符合？如何做正確預(yù)

18、估？預(yù)估錯(cuò)誤的原因？項(xiàng)目管理的方式會(huì)議：參與者/何時(shí)/多久成效如何？溝通:參與者/何時(shí)/多久成效如何？變動(dòng)：追蹤與溝通方式成效如何？其它方式: 電子郵件、計(jì)劃表、數(shù)據(jù)庫與報(bào)告等。項(xiàng)目文檔管理檔案工作的原則檔案文件系統(tǒng)化檔案工作制度化 檔案管理之制度集中管理制分儲(chǔ)管理制混合制檔案管理的分類方法性質(zhì)分類法字母順序分類法筆劃順序分類法地理分類法號(hào)碼分類法時(shí)間分類法顏色管理分類法符號(hào)分類法性質(zhì)分類法又稱標(biāo)題分類法或科目分類法, 即依照業(yè)務(wù)性質(zhì)或組織部門分類, 如依人事、財(cái)務(wù)、營(yíng)銷、企劃等部門或性質(zhì)分類, 此一分類法較適用于組織或業(yè)務(wù)龐大的公司, 優(yōu)點(diǎn)為檔案簡(jiǎn)明清楚.字母順序分類法系將歸檔文件以所屬單位

19、名稱或負(fù)責(zé)人之姓名,根據(jù)英文字母先后順序排列, 歸順適當(dāng)?shù)臋n案夾. 此一分類最直接也最簡(jiǎn)單, 快捷方便.筆劃順序分類法以中文字的筆劃數(shù)處理的分類方式, 依單位名稱的第一個(gè)字或負(fù)責(zé)人姓氏筆劃順序歸檔.地理分類法以顧客的所在地為基準(zhǔn), 依地域位置,同一洲, 國家,省, 市的資料集中歸檔. 可依由北到南的順序分類, 適用于大企業(yè)在各地的分公司數(shù)據(jù), 依地理位置順序歸檔.號(hào)碼分類法號(hào)碼分類法是在文件分類后, 編上號(hào)碼, 再依其號(hào)碼予以歸檔, 使用時(shí)只需查看目錄上的號(hào)碼, 再根據(jù)號(hào)碼調(diào)閱文件數(shù)據(jù)即可. 此分類法較適用于醫(yī)療院所之病歷數(shù)據(jù)管理, 或顧客類別為一般消費(fèi)者時(shí), 以身份證號(hào)碼, 電話號(hào)碼為代碼之

20、數(shù)據(jù)保存方式. 如果交易對(duì)象為法人之顧客, 也可以用該公司的統(tǒng)一編號(hào)為歸檔依據(jù).時(shí)間分類法是指不論文件的性質(zhì)及類別, 僅依交易日期, 發(fā)信日期或收件日期的時(shí)間順序存放.顏色管理分類法大都使用于公司成立數(shù)據(jù)中心時(shí), 因檔案數(shù)量眾多, 利用檔案夾本身顏色來區(qū)分類別, 如人事部使用綠色檔案夾, 財(cái)務(wù)部使用黃色檔案夾, 貿(mào)易部使用藍(lán)色, 其次可再于檔案夾加上色標(biāo)來標(biāo)示.檔案保存及銷毀1.永久保存類2.定期保存類(1)保存十年(2)保存五年(3)保存三年(4)保存一年項(xiàng)目結(jié)案與移交項(xiàng)目結(jié)案與移交有開始一定會(huì)有結(jié)束讓短暫之項(xiàng)目導(dǎo)入長(zhǎng)期之正式機(jī)制結(jié)案之認(rèn)定由項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、委托單位共同認(rèn)定移交過程需保留

21、相關(guān)書面記錄項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)需確保移交后正常運(yùn)營(yíng)項(xiàng)目終止之狀況項(xiàng)目目標(biāo)已達(dá)成項(xiàng)目實(shí)質(zhì)工作停止或停滯項(xiàng)目已無限期拖延資源移轉(zhuǎn)至其它項(xiàng)目項(xiàng)目經(jīng)理不得高層主管之信任項(xiàng)目原先預(yù)設(shè)之環(huán)境發(fā)生中大改變項(xiàng)目終止之類型絕對(duì)性終止（目標(biāo)已達(dá)成或確定失?。└郊有越K止（原項(xiàng)目獨(dú)立成一正式新組織）整合性終止（原項(xiàng)目工作并入職能組織內(nèi)）自毀性終止（經(jīng)費(fèi)短缺或重要人員流失）項(xiàng)目成功之關(guān)鍵因素項(xiàng)目任務(wù)與目標(biāo)明確高層持續(xù)支持項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃完善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員優(yōu)秀且成熟關(guān)鍵性資源不虞匱乏風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估與問題處理能力強(qiáng)項(xiàng)目目標(biāo)符合市場(chǎng)與公司發(fā)展需要項(xiàng)目信息傳遞渠道暢通項(xiàng)目失敗之可能原因項(xiàng)目任務(wù)與目標(biāo)不明確或倉促?zèng)Q定高層異動(dòng)或失去支持項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃不完

22、善項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員更動(dòng)頻繁且缺乏經(jīng)驗(yàn)成本預(yù)估不確實(shí)或關(guān)鍵性資源不足風(fēng)險(xiǎn)預(yù)估與問題處理能力欠缺項(xiàng)目經(jīng)理不能當(dāng)機(jī)立斷項(xiàng)目目標(biāo)已不符合市場(chǎng)與公司發(fā)展需要項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)不團(tuán)結(jié)信息傳遞渠道不暢通項(xiàng)目投資報(bào)酬率不成比例未能先吸取前車之鑒職能部門不配合項(xiàng)目失敗卻不終止原因具有指標(biāo)意義必須繼續(xù)存在項(xiàng)目經(jīng)理不愿意放棄高階團(tuán)隊(duì)不許終止項(xiàng)目結(jié)案報(bào)告格式前言項(xiàng)目結(jié)案原因分析項(xiàng)目目前執(zhí)行狀況與原訂計(jì)劃目標(biāo)之差距原因分析項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)綜合意見項(xiàng)目管理總結(jié)分析項(xiàng)目結(jié)案移交事項(xiàng)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后續(xù)安置、關(guān)鍵技術(shù)后續(xù)處置、項(xiàng)目預(yù)算結(jié)算、項(xiàng)目移交清冊(cè)項(xiàng)目移交清冊(cè)物品、標(biāo)準(zhǔn)書、程序、文文件、會(huì)議記錄、合同項(xiàng)目移交后，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員出路回到原職能部門吸收進(jìn)入其它項(xiàng)目解散團(tuán)隊(duì)，留下部分人員以顧問職或技術(shù)研究職暫任思考與討論項(xiàng)目非自然性終止（經(jīng)費(fèi)短缺、高階不支持、項(xiàng)目經(jīng)理換人）對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的沖擊為何？思考與討論項(xiàng)目結(jié)案報(bào)告對(duì)企業(yè)的價(jià)值為何？組織生命周期發(fā)展階段圖：創(chuàng)業(yè)階段集體化階段規(guī)范化階段精細(xì)階段危 機(jī)：需強(qiáng)有力領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng) 業(yè)：創(chuàng)造性方 向：提供明確方向危 機(jī)：需要委派代表專業(yè)人員出面控制危 機(jī)：需要修正制度、風(fēng)氣、處理官僚習(xí)性危 機(jī)：組織僵化、缺乏活力與創(chuàng)意，需要外來刺激與新活力加入。修