《經(jīng)典管理理論》word版

1、經(jīng)典管理理論韋伯的組織理論(1911) 被稱為組織理論之父的韋伯與泰勒、法約汞是西方古典管理理論的三位先驅(qū)。馬克斯韋伯生于德國，曾擔(dān)任教授、政府顧問、編輯，對社會學(xué)、宗教學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)與政治學(xué)都有相當(dāng)?shù)脑煸?。韋伯的主要著作有新教倫理與資本主義精神，一般經(jīng)濟(jì)史、社會和經(jīng)濟(jì)組織的理論等，其中官僚組織模式的理論）即行政組織理論），對后世產(chǎn)生了最為深遠(yuǎn)的影響。有人甚至將他與杜克海姆、馬克思奉為社會學(xué)的三位現(xiàn)世神明。韋伯行政組織理論產(chǎn)生的歷史背景，正是德國企業(yè)從小規(guī)模世襲管理，到大規(guī)模專業(yè)管理轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵時期，了解韋伯的思想更具有重要的現(xiàn)實意義。韋伯認(rèn)為，任何組織都必須以某種形式的權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的

2、權(quán)力，任何組織都必須以某種形式的 權(quán)力作為基礎(chǔ)，沒有某種形式的權(quán)力，任何組織都不能達(dá)到自己的目標(biāo)。人類社會存在三種為社會所接受的權(quán)力：傳統(tǒng)權(quán)力（Traditional Authority）：傳統(tǒng)慣例或世襲得來；超凡權(quán)力（Charisma Authority）：來源于別人的崇拜與追隨；法定權(quán)力（Legal Authority）：理性-法律規(guī)定的權(quán)力。對于傳統(tǒng)權(quán)力，韋伯認(rèn)為：人們對七服從是因為領(lǐng)袖人物占據(jù)著傳統(tǒng)所支持的權(quán)力地位，同時，領(lǐng)袖人物也受著傳統(tǒng)的制約。但是，人們對傳統(tǒng)權(quán)力的服從并不是以與個人無關(guān)的秩序為依據(jù)，而是在習(xí)慣義務(wù)領(lǐng)域內(nèi)的個人忠誠。領(lǐng)導(dǎo)人的作用似乎只為了維護(hù)傳統(tǒng)，因而效率較低，不宜

3、作為行政組織體系的基礎(chǔ)。而超凡權(quán)力的合法性，完全依靠對于領(lǐng)袖人物的信仰，他必須以不斷的奇跡和英雄之舉贏得追隨者，超凡權(quán)力過于帶有感情色彩并且是非理性的，不是依據(jù)規(guī)章制度，而是依據(jù)神秘的啟示。所以，超凡的權(quán)力形式也不宜作為行政組織體系的基礎(chǔ)韋伯認(rèn)為，只有法定權(quán)力才能作為行政組織體系的基礎(chǔ)，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于：管理的連續(xù)性使管理活動必須有秩序的進(jìn)行。以能為本的擇人方式提供了理性基礎(chǔ)。領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力并非無限，應(yīng)受到約束。有了適合于行政組織體系的權(quán)力基礎(chǔ)，韋伯勾畫出理想的官僚組織模式（Bureaucratic Ideal Type），具有下列特征：1、 組織中的人員應(yīng)有固定和

4、正式的職責(zé)并依法行使職權(quán)。組織是根據(jù)合法程序制定的，應(yīng)有其明確目標(biāo)，并靠著這一套完整的法規(guī)制度，組織與規(guī)范成員的行為，以期有效地追求與達(dá)到組織的目標(biāo)。2、 組織的結(jié)構(gòu)是一層層控制的體系。在組織被，按照地位的高低規(guī)定成員間命令與服從的關(guān)系。3、 人與工作的關(guān)系。成員間的關(guān)系只有對事的關(guān)系而無對人的關(guān)系。4、 成員的選用與保障。每一職位根據(jù)其資格限制（資歷或?qū)W歷），按自由契約原則，經(jīng)公開考試合格予以使用，務(wù)求人盡其才。5、 專業(yè)分工與技術(shù)訓(xùn)練。對成員進(jìn)行合理分工并明確每人的工作范圍及權(quán)責(zé)，然后通過技術(shù)培訓(xùn)來提高工作效率。6、 成員的工資及升遷。按職位支付薪金，并建立獎勵與升遷制度，使成員安心工作，

5、培養(yǎng)事業(yè)心。韋伯認(rèn)為，凡具有上述6項特征的組織，可使組織表現(xiàn)出高度的理性化，其成員的工作行為也能達(dá)到預(yù)期的效果，組織目標(biāo)也能順利的達(dá)成。韋伯對理想的官僚組織模式的描繪，為行政組織指明了一條制度化的組織準(zhǔn)則，這是他在管理思想上的最大貢獻(xiàn)。作為韋伯組織理論的基礎(chǔ)，官僚制在19世紀(jì)已盛行于歐洲。韋伯從事實出發(fā)，把人類行為規(guī)章性地服從于一套規(guī)則作為社會學(xué)分析的基礎(chǔ)。他認(rèn)為一套支配行為的特殊規(guī)則的存在，是組織概念的本質(zhì)所在。沒有他們，將無從判斷組織性行為。這些規(guī)則對行政人員的作用是雙重的：一方面他們自己的行為受其制約，另一方面他們有責(zé)任監(jiān)督其它成員服從于這些規(guī)則。韋伯理論的主要創(chuàng)新之處導(dǎo)源于他對有關(guān)官僚

6、制效率爭論的忽略，而把目光投向其準(zhǔn)確性、連續(xù)性、紀(jì)律性、嚴(yán)整性與可靠性。韋伯這種強(qiáng)調(diào)規(guī)則、強(qiáng)調(diào)能力、強(qiáng)調(diào)知識的行政組織理論為社會發(fā)展提供了一種高效率、合乎理性的管理體制?，F(xiàn)在我們普遍采用的高、中、低三層次管理就是源于他的理論。行政組織化是人類社會不可避免的進(jìn)程，韋伯的理想行政組織體系自出現(xiàn)以來得到了廣泛的應(yīng)用，它已經(jīng)成為各類社會組織的主要形式。韋伯的行政組織理論雖然不是管理思想的全新開創(chuàng)，只是社會實踐的理論總結(jié)，但我們在重溫韋伯行政組織理論之時，不是為了贊美他在歷史上的重大貢獻(xiàn)，而是認(rèn)同其思想對現(xiàn)代組織行為的現(xiàn)實指導(dǎo)意義。到今天，官僚一詞已從技術(shù)意義上的行政組織演變成效率低下的代名詞。然而，現(xiàn)

7、今社會行政組織的過分低效，并不是官僚制本身的錯誤，而是由于官僚行政組織內(nèi)部機(jī)制障礙所致。長期以來，我國政府和企業(yè)機(jī)構(gòu)臃腫、效率低下，對照一下韋伯關(guān)于理想的官僚組織的6項特征，也許它們可以作為政府機(jī)構(gòu)改革和企業(yè)內(nèi)部重整的準(zhǔn)則。韋伯關(guān)于組織中三種合法權(quán)力的精辟分析，猶如茫茫大海上的燈塔。隨著社會的發(fā)展，組織中法定權(quán)力的重要性和科學(xué)性日益凸顯。中國幾千年的歷史，在各類組織中基本都是傳統(tǒng)權(quán)力和超凡權(quán)力遠(yuǎn)遠(yuǎn)比法定權(quán)力更有影響。當(dāng)前我國提出建設(shè)法治國家的目標(biāo)，其關(guān)鍵就是要確定法定權(quán)力在國家行政組織體系中的基礎(chǔ)及決定地位。改革開放以來，國內(nèi)許多企業(yè)取得 長足的發(fā)展，涌現(xiàn)了一批知名企業(yè)和企業(yè)家，然而在許多企業(yè)

8、中，維系企業(yè)權(quán)力基礎(chǔ)的卻是企業(yè)最高的領(lǐng)導(dǎo)人個人的超凡權(quán)力，他們或因卓越的遠(yuǎn)識杰出的才能、非凡的人格魅力，或因時勢造英雄而成為企業(yè)的絕對主宰和精神領(lǐng)袖，并且企業(yè)還在樂于渲染個人權(quán)威、塑造個人英雄。一人身系天下安危，這種脆弱的權(quán)力體系直接影響企業(yè)長遠(yuǎn)、穩(wěn)定的后續(xù)發(fā)展。在企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人決策失誤或其之后的時代，不可避免地將陷入動蕩的結(jié)局，企業(yè)的發(fā)展也難以預(yù)測。逐步向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)化，建立以法定權(quán)力為基礎(chǔ)的企業(yè)組織內(nèi)部權(quán)力體系，才是企業(yè)長久穩(wěn)定發(fā)展的保證。被譽(yù)為組織理論之父的德國社會學(xué)業(yè)家馬克斯韋伯對組織管理理論的偉大貢獻(xiàn)在于明確而系統(tǒng)地指出理想的組織應(yīng)以合理合法權(quán)力為基礎(chǔ)，這樣才能有效地維系組織的連續(xù)和目

9、標(biāo)的達(dá)成。為此，韋伯首推官僚組織，并且闡述了規(guī)章制度是組織得以良性運(yùn)作的基礎(chǔ)和保證。這里不能狹義的理解記僚組織。企業(yè)的長生不老決不僅僅依賴于其英雄人物的超凡卓識，應(yīng)在更大程度上依賴于其順應(yīng)自然的原則體系-公正地識人、用人和盡人的體系。西蒙的管理決策學(xué)派（1977）伯特西蒙是美國管理學(xué)家和社會科學(xué)家、在管理學(xué)、經(jīng)濟(jì)學(xué)、組織行為學(xué)、心理學(xué)、政治學(xué)、社會學(xué)、計算機(jī)科學(xué)等方面都有較深厚造詣。他早年就讀于芝加哥大學(xué)，于1943年獲得博士學(xué)位。自1949年擔(dān)任美國卡內(nèi)基-梅隆大學(xué)計算機(jī)與心理學(xué)教授，他由于對經(jīng)濟(jì)組織內(nèi)的決策程序所進(jìn)行的開創(chuàng)性研究而獲得1978年諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎。他的主要著作有管理行為、公共管

10、理、人的模型、組織、經(jīng)濟(jì)學(xué)和行為科學(xué)中的決策理論、管理決策的新科學(xué)、自動化的形成、人工的科學(xué)、人們的解決問題、發(fā)現(xiàn)的模型、思維的模型等。他在管理行為（1976年第三版副標(biāo)題管理性組織決策過程研究）、組織和管理決策的新科學(xué)等書中對決策過程進(jìn)行了深入的討論，形成了系統(tǒng)的決策過程理論。西蒙在管理學(xué)方面所研究的主要是生產(chǎn)者的行為，特別是當(dāng)代公司中的組織基礎(chǔ)和心理依據(jù)。50年代西蒙的公司行為理論對微觀經(jīng)濟(jì)學(xué)中簡單追求利潤最大化假設(shè)的經(jīng)濟(jì)人模型提出挑戰(zhàn)，強(qiáng)調(diào)了大公司中復(fù)雜的內(nèi)部結(jié)構(gòu)，其目標(biāo)和子目標(biāo)的多重性，提出了理性人一具有有限理性的人一即基于令人滿意而不是最優(yōu)方案決策模型。他借助于心理學(xué)的研成果，對決策

11、過程進(jìn)行了科學(xué)的分析，概括出了他的決策過程理論。隨后，西蒙轉(zhuǎn)而研究大型組織中的信息處理問題。他認(rèn)為信息本身以及人們處理信息的能力都是有一定限度的。他進(jìn)一步研究了利用計算機(jī)模型來模擬人們解決問題的思維過程，以及其他認(rèn)識過程，并為公司決策人員提供決策輔助系統(tǒng)，成為西方?jīng)Q策理論學(xué)派的創(chuàng)始人之一。西蒙認(rèn)為，組織是指一個人類群體當(dāng)中的信息溝通與相互關(guān)系的復(fù)雜模式。它向每個成員提供決策所需要的大量信息和決策前提、目標(biāo)及態(tài)度，它還向每個成員提供一些穩(wěn)定的可以理解的預(yù)見，使他們能預(yù)料到其他成員將會作哪些事，其他人對自己的言行將會作出什么反應(yīng)。西蒙認(rèn)為，絕大多數(shù)的人類決策，不管是個人的還是組織機(jī)構(gòu)的決策，都是屬

12、于尋找和選擇合乎要求的措施的過程，這是因為尋找最大化措施的過程比尋找前一個過程要復(fù)雜得多。后者首要的條件是存在完全的理性，而現(xiàn)實中的人或組織都只是具有限度的理性。西蒙的管理理論所關(guān)注的焦點是人的社會行為的理性與非理性方面的界線。他的管理理論是關(guān)于意向理性和有限理性的一種獨特理論，是關(guān)于那些因缺乏尋求最優(yōu)的才智而轉(zhuǎn)向?qū)で鬂M意的人類行為的理論。作為管理決策者的經(jīng)理，其決策制定包括4個主要階段：（1）情報活動：找出制定決策的理由，即探尋環(huán)境，尋求要求決策的條件；（2）設(shè)計活動；找出可能的行動方案，即創(chuàng)造、制定和分析采取的行動方案；（3）抉擇活動，在各種行動方案中進(jìn)行抉擇；（4）審查活動；對已進(jìn)行的抉

13、擇進(jìn)行評價。決策可以區(qū)分為性質(zhì)相反的兩種決策：一種是程序化決策，即結(jié)構(gòu)良好的決策；另一種是非程序化決策，即結(jié)構(gòu)不良的決策；區(qū)分它們的主要依據(jù)是這兩種決策所采用的技術(shù)是不同的。制定常規(guī)性程序化決策的傳統(tǒng)方式由于運(yùn)籌學(xué)和敢數(shù)據(jù)處理等新的數(shù)字技術(shù)的研制和廣泛的應(yīng)用而發(fā)生了革命，而制定非程序化決策的傳統(tǒng)方式包括大量的人工判斷、洞察和直覺觀察還未經(jīng)歷過任何較大的革命，但在某些基礎(chǔ)研究方面正在形成某種革命，如探索式解決問題、人類思維的模擬等。自動化方面的進(jìn)步和人類和人類決策方面的進(jìn)步會把組織中人的部分和電子的部分結(jié)合起來構(gòu)成一種先進(jìn)的人一機(jī)系統(tǒng)。西蒙的組織設(shè)計思想認(rèn)為，一個組織可分為三個層次：最下層是基本

14、工作過程，在生產(chǎn)性組織中，指取得原材料、生產(chǎn)產(chǎn)品、儲存和運(yùn)輸?shù)倪^程；中間一層是程序化決策制定過程，指控制日常生產(chǎn)操作和分配系統(tǒng)；最上一層是非程序化決策制定過程，指對整個系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計和再設(shè)計，為系統(tǒng)提供基礎(chǔ)的目標(biāo)，并監(jiān)控其活動。自動化通過對整個系統(tǒng)進(jìn)行較為清晰而正規(guī)的說明，將使各層次之間的關(guān)系更為清楚明確。大型組織不僅分有層次，而且其結(jié)構(gòu)幾乎普遍都是等級結(jié)構(gòu)。在今天信息豐富的環(huán)境中，關(guān)鍵性的任務(wù)是對信息進(jìn)行過濾，加工處理成各個組成部分，稀有的資源是處理信息的能力。在自動化系統(tǒng)中，日常決策需要的人干預(yù)將越來越少；管理人員的主要職責(zé)是對決策系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和改進(jìn)，以及激勵和培訓(xùn)其下屬人員。二戰(zhàn)以后，計算

15、機(jī)和信息技術(shù)在管理決策過程中的運(yùn)用使決策過程增加科學(xué)的成分，但是他們只是決策者的決策工具，并不能取代決策過程。管理人員還必須對可供決策的方案評價以后進(jìn)行決擇，作出最后判斷。一旦選定方案，經(jīng)理人員就要對其承擔(dān)責(zé)任和負(fù)擔(dān)一定的風(fēng)險。西蒙對于決策過程的理論研究工作是開創(chuàng)性的。西蒙也是管理方面唯一獲得諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎的人。他的理論目前已經(jīng)滲透到管理學(xué)的不同分支，成為了現(xiàn)代理論的基石之一。但由于現(xiàn)代企業(yè)和現(xiàn)代技術(shù)的發(fā)展，組織的特征已經(jīng)發(fā)生了根本性變革。在最現(xiàn)代的組織中，西蒙的三層次理論已經(jīng)不太適用，結(jié)構(gòu)正在崩潰，另一方面，非程序性工作日益成為基層工作的特征，因此決策的重心正在由高層向底層轉(zhuǎn)移。盡管如此，西

16、蒙的決策理論仍然是我們理解人類行為的鑰匙。西肖爾的組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)（）斯坦利西肖爾是美國當(dāng)代的經(jīng)濟(jì)學(xué)家和社會心理學(xué)，密執(zhí)安大學(xué)教授。他的學(xué)術(shù)研究跨越了許多不同領(lǐng)域。他在年發(fā)表的論文組織效能評價標(biāo)準(zhǔn)在企業(yè)管理領(lǐng)域得到很大重視。論文將衡量企業(yè)組織效能的各種評價標(biāo)準(zhǔn)及其相互關(guān)系組合一個金子塔型的層次結(jié)構(gòu)，從而使原先處于完全混亂狀態(tài)的集合體有了邏輯性的秩序。組織的目標(biāo)是多種多樣并相互矛盾的，他們的重要性也是不同的。西肖爾舉了一個例子對其加以說明，一個經(jīng)理希望自己的公司獲得高額利潤，同時又能使規(guī)模進(jìn)一步擴(kuò)大；他希望通過改進(jìn)產(chǎn)品來確保將來的利潤；他還希望公司能避免財務(wù)上的風(fēng)險，要付給投資者大筆紅利；并且使

17、雇員們感到滿意，維持良好聲譽(yù)，受到公眾尊敬等等。但是他不可能同時使所有這些目標(biāo)值都達(dá)到最大，因為有些目標(biāo)是互相沖突的，例如增加紅利可能意味著新產(chǎn)品開發(fā)資金的減少，所以他必須權(quán)衡眾多目標(biāo)的價值。對各種衡量標(biāo)準(zhǔn)以什么方式綜合起來才能形成對經(jīng)營狀況的全面評價，需要一種模式。一、 衡量標(biāo)準(zhǔn)及其應(yīng)用西肖爾認(rèn)為要評價各種衡量標(biāo)準(zhǔn)的相依性和相關(guān)性，首先應(yīng)該把不同的標(biāo)準(zhǔn)及其用途加以區(qū)分。根據(jù)各種標(biāo)準(zhǔn)的性質(zhì)、特點和所涉及的時間范圍，具體區(qū)分如下：、 目標(biāo)與手段有些衡量標(biāo)準(zhǔn)代表的是經(jīng)營活動的結(jié)果或目標(biāo)（例如高額利潤），他們可根據(jù)自身的實現(xiàn)程度予以評價，從這個意義上來說，他們很接近與組織的正式目的。而另外一些標(biāo)準(zhǔn)之

18、所以具有價值，主要是因為他們達(dá)到該組織主要目的的必不可少的手段或條件（例如經(jīng)理人員的責(zé)任心）。、 時間范圍一些標(biāo)準(zhǔn)考察的是過去（例如去年的利潤），另一些標(biāo)準(zhǔn)則涉及到現(xiàn)在的狀況（如資本凈值），當(dāng)然還有一些標(biāo)準(zhǔn)是預(yù)期未來的（如計劃中的規(guī)模增長率）。無論這些標(biāo)準(zhǔn)涉及到何種時間范圍，在對過去或?qū)淼那闆r，以及對發(fā)展變化趨勢作出推論時都可能要用到。、 長期與短期有些標(biāo)準(zhǔn)歸屬于一個比較短的時期，而另一些則歸屬于一個較長的時期。它們可能適用于衡量比較穩(wěn)定的經(jīng)營活動，也可能適用于衡量比較不穩(wěn)定的經(jīng)營活動。如果標(biāo)準(zhǔn)所屬的時間與通常的或變量的潛在變化率不相符，那么這個標(biāo)準(zhǔn)的可用程度就很有限。例如，企業(yè)當(dāng)前的營業(yè)和

19、財務(wù)統(tǒng)計資料對于企業(yè)控制生產(chǎn)或進(jìn)行會計核算這樣一類的目的來說是很適合的，但是如果用他們對企業(yè)的經(jīng)營狀況進(jìn)行評價就沒有多大價值。、 硬指標(biāo)與軟指標(biāo)有些衡量標(biāo)準(zhǔn)是根據(jù)實物和事件的特點、數(shù)量或發(fā)生的頻率來計量的，可以稱之為硬指標(biāo)。例如銷售額、次品率等。也有些指標(biāo)則是根據(jù)對行為的定性觀察或進(jìn)行的民意測驗的結(jié)果來衡量的，可以稱之為軟指標(biāo)。如員工是否滿意，工作積極性的高低，協(xié)作關(guān)系的好壞等。、 價值判斷有些變量呈線性變化趨勢（越來越好），而另一些變量則呈曲線變化趨勢（期望某種最有解）。由此，判斷這些變量指標(biāo)孰優(yōu)孰劣時，就應(yīng)該與其各自變化的規(guī)律和特性相適應(yīng)。在不能使所有目標(biāo)同時達(dá)到最優(yōu)的情況下，如何在各個評

20、價指標(biāo)或變量之間進(jìn)行權(quán)衡、取舍，在相當(dāng)大的程度上取決于上述曲線的走向和形狀。二、 指標(biāo)層次體系全面評價一個企業(yè)的經(jīng)營活動，需要考慮以下三個方面的問題第一，組織的長期總體目標(biāo)是否實現(xiàn)以及實現(xiàn)程度；第二，由若干項短期指標(biāo)衡量的短期經(jīng)營業(yè)績，這些指標(biāo)通常代表捉經(jīng)營的成果，可以由其自身的數(shù)值加以判斷，將它們綜合為一組指標(biāo)后，往往決定著組織的最終經(jīng)營情況；第三，許多從屬性低層次子指標(biāo)群所反映的當(dāng)前經(jīng)營效益狀況，這預(yù)示著實現(xiàn)最終目標(biāo)或結(jié)果的可能性和迄今所取得的進(jìn)展。西肖爾提出，衡量組織經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)可以組成一個呈金字塔形的層次體系位于塔頂?shù)氖亲罱K標(biāo)準(zhǔn)。它們反映了有限地運(yùn)用環(huán)境資源和機(jī)會以達(dá)到其長期和正式目

21、標(biāo)的程度。一般說來，最終標(biāo)準(zhǔn)除非由歷史學(xué)家們?nèi)プ鹘Y(jié)論，否則是無法衡量的。但是最終標(biāo)準(zhǔn)的概念卻是評價那些直接衡量組織經(jīng)營業(yè)績的較次要標(biāo)準(zhǔn)的基礎(chǔ)。位于金字塔中部的是一些中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)是較短期的經(jīng)營效益影響要素或參數(shù)，其內(nèi)容不超出最終標(biāo)準(zhǔn)的范圍，它們可以稱作結(jié)果性標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)的度量值本身正是企業(yè)要追求的成果，在它們相互之間可以進(jìn)行比較、權(quán)衡和取舍。將它們以某種方式加權(quán)組合起來，其綜合就決定了最終標(biāo)準(zhǔn)的取值。對經(jīng)營型組織來說，在這一層次上的典型指標(biāo)或變量是：銷售額、生產(chǎn)效率、增長率、利潤率等，可能還包括通常行為學(xué)方面的軟指標(biāo)，比如職工滿意度、用戶滿意度。而對于非經(jīng)營型的組織來說，這些中間標(biāo)準(zhǔn)可能

22、主要是行為學(xué)方面的，位于塔底的是一些對組織當(dāng)前的活動進(jìn)行評價的標(biāo)準(zhǔn)，這些標(biāo)準(zhǔn)是經(jīng)過理論分析或根據(jù)實踐經(jīng)驗確定下來的，他們大體上反映了順利和充分實現(xiàn)上述的各項中間標(biāo)準(zhǔn)所必須的前提條件。在這些標(biāo)準(zhǔn)當(dāng)中，有一部分是將一個組織描述成一個系統(tǒng)的變量，有一部分則代表與中間標(biāo)準(zhǔn)相關(guān)的分目標(biāo)、子目標(biāo)或?qū)崿F(xiàn)中間目標(biāo)所必須的手段。屬于這一層次上的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)目很多，它們形成了一個復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在這個關(guān)系網(wǎng)中包括因果關(guān)系，相互作用關(guān)系和相互修正關(guān)系，其中也還有一些標(biāo)準(zhǔn)是根本無法評價的，他們的作用只是減少這個關(guān)系網(wǎng)中的不可控變化。對經(jīng)營型的組織來說，在這一層次上的硬指標(biāo)可能包括：次品數(shù)量、短期利潤、生產(chǎn)進(jìn)度、設(shè)備停工時間

23、、加班時間等。這一層次的軟指標(biāo)可能包括：員工士氣、企業(yè)信譽(yù)、內(nèi)部溝通的有效性、缺勤率、員工流動率、群體內(nèi)耗力、顧客忠誠等等。行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)的主要作用在于能改善硬指標(biāo)對將來可能發(fā)生的變化所作出的預(yù)測。也就是說行為學(xué)標(biāo)準(zhǔn)能夠預(yù)示即將來臨的機(jī)會和即將發(fā)生的問題，而且為管理者制訂決策提供更為均衡、更為嚴(yán)重廣泛的信息基礎(chǔ)。三、 可供選擇的理論方法西肖爾最后在評價經(jīng)營業(yè)績的時候，要用到描述評價標(biāo)準(zhǔn)體系的系統(tǒng)模式。他認(rèn)為有三種理論方法可以用來建立這種系統(tǒng)模式。第一種理論方法主張，一個組織要想實現(xiàn)其長期目標(biāo)，必須連續(xù)不斷地滿足項基本要求或解決種基本問題，其中包括：充分的資源輸入、充分的規(guī)范的整體化程度、緩解組織內(nèi)

24、緊張和壓力的充分手段、組織內(nèi)各個部分之間充分地協(xié)商等等。第二種理論方法以組織的領(lǐng)導(dǎo)人或經(jīng)理人員的個人價值觀念為出發(fā)點。第三種理論方法目前正在研究之中，它主要是利用一批保險公司的銷售部門近年來的實際數(shù)據(jù)資料來進(jìn)行實驗，有可能確定大約項判斷保險公司經(jīng)營狀況的中間標(biāo)準(zhǔn)。這些標(biāo)準(zhǔn)相互獨立，對公司最終經(jīng)營業(yè)績影響程度各不相同，而且每一項標(biāo)準(zhǔn)都可借助于一批子標(biāo)準(zhǔn)或分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行度量或統(tǒng)計綜合。雖然，西肖爾沒有把企業(yè)作為一個開放的系統(tǒng)進(jìn)行考慮，因此他的指標(biāo)層次體系具有很大的局限性，而且隨著戰(zhàn)略理論的不斷發(fā)展，依照企業(yè)組織戰(zhàn)略方向建立評價體系的可能性變得非常具有實踐意義。但是，他提出的對組織效能進(jìn)行綜合評價的層次

25、系統(tǒng)，以及評價過程中要有行為學(xué)指標(biāo)等思想，對我們在管理和評價組織時具有很大的啟發(fā)意義。亞當(dāng)斯的公平理論（）公平理論又稱社會比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯（dams）在工人關(guān)于工資不公平的內(nèi)心沖突同其生產(chǎn)率的關(guān)系（，與羅森合寫）、工資不公平對工作質(zhì)量的影響（，與雅各布森合寫）、社會交換中的不公平（）等著作中提出來的一種激勵理論。該理論側(cè)重于研究工資報酬分配的合理性、公平性及其對職工生產(chǎn)積極性的影響。公平理論的基本觀點是：當(dāng)一個人做出了成績并取得了報酬以后，他不僅關(guān)心自己的所得報酬的絕對量，而且關(guān)心自己所得報酬的相對量。因此，他要進(jìn)行種種比較來確定自己所獲報酬是否合理，比較的結(jié)果將直接影響今后

26、工作的積極性。一種比較稱為橫向比較，即他要將自己獲得的報償（包括金錢、工作安排以及獲得的賞識等）與自己的投入（包括教育程度、所作努力、用于工作的時間、精力和其它無形損耗等）的比值與組織內(nèi)其他人作社會比較，只有相等時他才認(rèn)為公平，如下式所示。OP/Ip=OC/IC 其中p表示自己對所獲報酬的感覺；表示自己對他人所獲報酬的感覺；表示自己對個人所作投入的感覺；表示自己對他人所作投入的感覺當(dāng)上式為不等式時，可能出現(xiàn)以下兩種情況：、 前者小于后者，他可能要求增加自己的收入或減少自己今后的努力程度，以便使左方增大，趨于相等；第二種辦法是他可能要求組織減少比較對象的收入或讓其今后增大努力程度以便使右方減少趨

27、于相等。此外他還可能另外找人作為比較對象以便達(dá)到心理上的平衡。、 前者大于后者，他可能要求減少自己的報酬或在開始時自動多做些工作，久而久之他會重新估計自己的技術(shù)和工作情況，終于覺得他確實應(yīng)當(dāng)?shù)玫侥敲锤叩拇?，于是產(chǎn)量便又會回到過去的水平了。除了橫向比較之外，人們也經(jīng)常做縱向比較，即把自己目前投入的努力與目前所獲得報償?shù)谋戎?，同自己過去投入的努力與過去所獲報償?shù)谋戎颠M(jìn)行比較。只有相等時他才認(rèn)為公平。即其中表示自己對過去所獲報酬的感覺；表示自己對個人過去投入的感覺。當(dāng)上式為不等式時，人也會有不公平的感覺，這可能導(dǎo)致工作積極性下降。當(dāng)出現(xiàn)這種情況時，人不會因此產(chǎn)生不公平的感覺，但也不會感覺自己多拿了

28、報償從而主動多做些工作。調(diào)查和實驗的結(jié)果表明，不公平感的產(chǎn)生絕大多數(shù)是由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己目前的報酬過低而產(chǎn)生的；但在少數(shù)情況下也會由于經(jīng)過比較認(rèn)為自己的報酬過高而產(chǎn)生。我們看到，公平理論提出的基本觀點是客觀存在的，但公平本身缺是一個相當(dāng)復(fù)雜的問題，這主要是由于下面幾個方面原因：第一， 它與個人的主觀判斷有關(guān)。上面公式中無論是自己的或他人的投入和報償都是個人感覺，而一般人總是對自己的投入估計過高，對別人的投入估計過低。第二， 它與個人所持的公平標(biāo)準(zhǔn)有關(guān)。上面的公平標(biāo)準(zhǔn)是采取貢獻(xiàn)率，也有采取需要率、平均率的。例如有人認(rèn)為助學(xué)金改為獎學(xué)金才合理，有人認(rèn)為應(yīng)平均分配才公平，也有人認(rèn)為按經(jīng)濟(jì)困難程度分

29、配才適當(dāng)。第三， 它與業(yè)績的評定有關(guān)。我們主張按績效付報酬，并且各人之間應(yīng)相對平衡。但如何評定績效？是以工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，還是按工作能力、技能、資歷和學(xué)歷？不同的評定辦法會得到不同的結(jié)果。最好是按工作成果的數(shù)量和質(zhì)量，用明確、客觀、易于核實的標(biāo)準(zhǔn)來度量，但這在實際工作中往往難以做到，有時不得不采用其他的方法。第四， 它與評定人有關(guān)。績效由誰來評定是領(lǐng)導(dǎo)者評定還是群眾評定或自我評定，不同的評定人會得出不同的結(jié)果。由于同一組織內(nèi)往往不是由同一人評定，因此會出現(xiàn)松緊不一、回避矛盾、姑息遷就、抱有成見等現(xiàn)象。然而，公平理論對我們有著重要的啟示：首先影響激勵效果的不僅有報酬的絕對值，還有報酬的相對值

30、。其次，激勵時應(yīng)力求公平，使等式在客觀上成立，盡管有主觀判斷的誤差，也不致造成嚴(yán)重的不公平感。再次，在激勵過程中應(yīng)注意對被激勵者公平心理的引導(dǎo)，使其樹立正確的公平觀，一是要認(rèn)識到絕對的公平是不存在的，二是不要盲目攀比，三是不要按酬付勞，按酬付勞是在公平問題上造成惡性循環(huán)的主要殺手。為了避免職工產(chǎn)生不公平的感覺，企業(yè)往往采取各種手段，在企業(yè)中造成一種公平合理的氣氛，使職工產(chǎn)生一種主觀上的公平感。如有的企業(yè)采用保密工資的辦法，使職工相互不了解彼此的收支比率，以免職工相互比較而產(chǎn)生不公平感。斯金納的強(qiáng)化理論(1956)強(qiáng)化理論是美國的心理學(xué)家和行為科學(xué)家斯金納、赫西、布蘭查德等人提出的的一種理論。斯

31、金納生于1904年，他于1931年獲得哈佛大學(xué)的心理博士學(xué)位，并于己于人943年回到哈佛大學(xué)任教，直到1975年退休。1968年曾獲得美國全國科學(xué)獎?wù)拢堑诙€獲得這種獎?wù)碌男睦韺W(xué)家。他在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種操作條件反射理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。當(dāng)這種行為的后果對他有利時，這種行為就會在以后重復(fù)出現(xiàn)；不利時，這種行為就會減弱或消失。人們可以用這種正強(qiáng)化或負(fù)強(qiáng)化的辦法來影響行為的后果，從而修正其行為，這就是強(qiáng)化理論，也叫做行為修正理論。斯金納所倡導(dǎo)的強(qiáng)化理論是以強(qiáng)化原

32、則為基礎(chǔ)的關(guān)于理解和修正人的行為的一種學(xué)說。所謂強(qiáng)化從其最基本的形式來講，指的是對一種行為的肯定或否定的后果（報酬或懲罰），它至少在一定程度上會決定這種行為在今后是否會重復(fù)發(fā)生。根據(jù)強(qiáng)化的性質(zhì)和目的可把強(qiáng)化分為正強(qiáng)化和負(fù)強(qiáng)化。在管理上，正強(qiáng)化就是獎勵那些組織上需要的行為，從而加強(qiáng)這種行為；負(fù)強(qiáng)化就是懲罰那些與組織不相容的行為，從而削弱這種行為。正強(qiáng)化的方法包括獎金、對成績的認(rèn)可、表揚(yáng)、改善工作環(huán)境和人際關(guān)系、提升、安排擔(dān)任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機(jī)會等。負(fù)強(qiáng)化的方法包括批評、處分、降級等，有時不給予獎勵或少給獎勵也是一種負(fù)強(qiáng)化。斯金納在心理學(xué)的學(xué)術(shù)觀點上屬于極端的行為主義者，其目標(biāo)在于預(yù)

33、測和控制人的行為而不去推測人的內(nèi)部心理過程和狀態(tài)。他提出了一種操作條件反射理論，認(rèn)為人或動物為了達(dá)到某種目的會采取一定的行為作用于環(huán)境。開始，斯金納也只將強(qiáng)化理論用于訓(xùn)練動物，如訓(xùn)練軍犬和馬戲團(tuán)的動物。以后，斯金納又將強(qiáng)化理論進(jìn)一步發(fā)展，并用于人的學(xué)習(xí)上，發(fā)明了程序教育法和教育機(jī)。他強(qiáng)調(diào)在學(xué)習(xí)中應(yīng)遵循小步子和及時反饋的原則，將大問題分成許多小問題循序漸進(jìn)；他還將編好的教育程序放在機(jī)器里對人進(jìn)行教學(xué)，收到了良好的效果。斯金納的強(qiáng)化理論和弗隆的期望理論都強(qiáng)調(diào)行為同其后果之間關(guān)系的重要性，但弗隆的期望理論較多地涉及主觀判斷等內(nèi)部心理過程，而強(qiáng)化理論只討論刺激和行為的關(guān)系。強(qiáng)化理論具體應(yīng)用的一些行為原

34、則如下：（1） 經(jīng)過強(qiáng)化的行為趨向于重復(fù)發(fā)生。所謂強(qiáng)化因素就是會使某種行為在將來重復(fù)發(fā)生的可能性增加的任何一種后果。例如當(dāng)某種行為的后果是受人稱贊時就增加了這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性。（2） 要依照強(qiáng)化對象的不同采取不同的強(qiáng)化措施。人們的年齡、性別、職業(yè)、學(xué)歷、經(jīng)歷不同需要就不同，強(qiáng)化方式也應(yīng)不一樣。如有的人更重視物質(zhì)獎勵，有的人更重視精神獎勵，就應(yīng)區(qū)分情況采用不同的強(qiáng)化措施。（3） 小步子前進(jìn)，分階段設(shè)立目標(biāo)，并對目標(biāo)予以明確規(guī)定和表述。對于人的激勵首先要設(shè)立一個明確的、鼓舞人心而又切實可行的目標(biāo)，只有目標(biāo)明確而具體時才能進(jìn)行衡量和采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化措施。同時還要將目標(biāo)進(jìn)行分解，分成許多小目標(biāo)完成

35、每個小目標(biāo)都及時給予強(qiáng)化，這樣不僅有利于目標(biāo)的實現(xiàn)，而且通過不斷的激勵可以增強(qiáng)信心。如果目標(biāo)一次定得太高，會使人感到不易達(dá)到或者說能夠達(dá)到的希望很小，這就很難充分調(diào)動人們?yōu)檫_(dá)到目標(biāo)而做出努力的積極性。（4） 及時反饋。所謂及時反饋就是通過某種形式和途徑，及時將工作結(jié)果告訴行動者。要取得最好的激勵效果就應(yīng)該在行為發(fā)生以后盡快采取適當(dāng)?shù)膹?qiáng)化方法。一個人在實施了某種行為以后，即使是領(lǐng)導(dǎo)者表示已注意到這種行為這樣簡單的反饋也能起到正強(qiáng)化的作用；如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種行為不予注意，這種行為重復(fù)發(fā)生的可能性就會減少以至消失。所以，必須利用及時反饋作為一種強(qiáng)化手段。（5） 正強(qiáng)化比負(fù)強(qiáng)化更有效。所以在強(qiáng)化手段的運(yùn)

36、用上，應(yīng)以正強(qiáng)化為主；同時必要時也要對壞的行為給以懲罰，做到獎懲結(jié)合。 強(qiáng)化理論只討論外部因素或環(huán)境刺激對行為的影響，忽略人的內(nèi)在因素和主觀能動性對環(huán)境的反作用，具有機(jī)械論的色彩。但是許多行為科學(xué)家認(rèn)為，強(qiáng)化理論有助于對人們行為的理解和引導(dǎo)。因為一種行為必然會有后果，而這些后果在一定程度上會決定這種行為在將來是否重復(fù)發(fā)生。那么，與其對這種行為和后果的關(guān)系采取一種碰運(yùn)氣的態(tài)度，就不如加以分析和控制，使大家都知道應(yīng)該有什么后果最好。這并不是對職工進(jìn)行操縱而是使職工有一個最好的機(jī)會在各種明確規(guī)定的備擇方案中進(jìn)行選擇。因而，強(qiáng)化理論已被廣泛地應(yīng)用在激勵和人的行為的改造上。泰勒的科學(xué)管理理論(1903)

37、 物質(zhì)方面的直接浪費(fèi)，人們是可以看到和感覺到的，但由于人們不熟練、低效率或指揮不當(dāng)而造成的浪費(fèi)，人們即看不到，又摸不到。所有的日?；顒又胁蛔⒁庑实男袨槎荚谑拐麄€國家資源遭受巨大損失，而補(bǔ)救效能的辦法不在于尋求某些出眾或是非凡的人，而在于科學(xué)的管理。提出這個觀念的人正是被西方管理界譽(yù)為科學(xué)管理之父的泰勒。費(fèi)雷德里克泰勒是美國古典管理學(xué)家，科學(xué)管理的創(chuàng)始人。他18歲從一名學(xué)徒工開始，先后被提拔為車間管理員，技師，小組長，工長，維修工長，設(shè)計室主任和總工程師。在他的管理生涯中，他不斷在工廠實行進(jìn)行試驗，系統(tǒng)地研究和分析工人的操作方法和動作所花費(fèi)的時間，逐漸形成其管理體系-科學(xué)管理。泰勒的主要著作是

38、科學(xué)管理原理和科學(xué)管理。在兩部書中所闡述的科學(xué)管理理論，使人們認(rèn)識到了管理是一門建立在明確的法規(guī)、條文和原則之上的科學(xué)，它適用于人類的各種活動，從最簡單的個人行為到經(jīng)過充分組織安排的大公司的業(yè)務(wù)活動。 泰勒的科學(xué)管理的根本目的是謀求最高效率，而最高的工作效率是雇主和雇員達(dá)到共同富裕的基礎(chǔ)，使較高工資和較低的勞動成本統(tǒng)一起來，從而擴(kuò)大再生產(chǎn)，促進(jìn)生產(chǎn)的發(fā)展。要達(dá)到最高的工作效率的重要手段是用科學(xué)化的、標(biāo)準(zhǔn)化的管理方法代替舊的經(jīng)驗管理。為此泰勒提出了一些基本的管理制度。1 對工人提出科學(xué)的操作方法，以便有效利用工時，提高工效。研究工人工作時動作的合理性，去掉多余的動作，改善必要動作，并規(guī)定完成每一

39、單位操作的標(biāo)準(zhǔn)時間，制定出勞動時間定額。2 對工人進(jìn)行科學(xué)的選擇，培訓(xùn)和晉升。選擇合適的工人安排在合適的崗位上，并培訓(xùn)工人使用標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，使之在工作中逐步成長。3 制定科學(xué)的工藝規(guī)程，使工具、機(jī)器、材料標(biāo)準(zhǔn)化，并對作業(yè)環(huán)境標(biāo)準(zhǔn)化，用文件形式固定下來。4 實行具有激勵性的計件工資報酬制度。對完成和超額完成定額的工人以較高的工資率計件支付工資；對完不成定額的工人，則按較低的工資率支付工資。5 管理和勞動分離。管理者和勞動者在工作中密切合作，以保證工作按標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)計程序進(jìn)行。上述這此措施雖然在現(xiàn)在已成為管理常識，但當(dāng)時卻是重大的變革。隨后，美國企業(yè)的生產(chǎn)率有了大幅度的提高，出現(xiàn)了高效率、低成本、高

40、工資、高利潤的新局面。科學(xué)管理不僅僅是將科學(xué)化、標(biāo)準(zhǔn)化引入管理，更重要的是泰勒所倡導(dǎo)的精神革命，這是實施科學(xué)管理的核心問題。許多人認(rèn)為雇主和雇員的根本利益是對立的，而泰勒所提的科學(xué)管理卻恰恰相反，它相信雙方的利益是一致的。對于雇主而言，追求的不僅是利潤，更重要的是事業(yè)的發(fā)展。而正是這事業(yè)使雇主和雇員相聯(lián)系在一起，事業(yè)的發(fā)展不僅會給雇員帶來較豐厚的工資，而且更意味著充分發(fā)揮其個人潛質(zhì)，滿足自我實現(xiàn)的需要。只有雇主和雇員雙方互相協(xié)作，才會達(dá)到較高的績效水平，這種合作觀念是非常重要的。正像1912年泰勒在美國眾議院特別委員會聽證會上所作的證詞中強(qiáng)調(diào)的，科學(xué)管理是一場重大的精神變革，每個人都要對工作、

41、對同事建立起責(zé)任觀念；每個人都要有很強(qiáng)的敬業(yè)心和事業(yè)心。這樣雇主和雇員都把注意力從利潤分配轉(zhuǎn)移到增加利潤數(shù)量上來。當(dāng)雙方友好合作，互相幫助以代替對抗和斗爭時，通過雙方共同的努力，就能夠生產(chǎn)出比過去更大的利潤來，從而使雇員提高工資，獲得較高的滿意度，使雇主的利潤增加起來，使企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大。泰勒是科學(xué)管理的先鋒，其追隨和同行者也對科學(xué)管理作出了重要的貢獻(xiàn)。亨利甘特用圖表進(jìn)行計劃和控制的做法是當(dāng)時管理思想的一次革命。從一張事先準(zhǔn)備的圖表上，管理部門可以看到計劃執(zhí)行的進(jìn)展情況，并可以采取一切必要行動使計劃能按時或在預(yù)期的許可范圍仙完成。甘特根據(jù)這個思想設(shè)計的甘特圖現(xiàn)在還常用于編制進(jìn)度計劃。亨利福特在泰勒

42、的單工序動作研究基礎(chǔ)之上，進(jìn)上步對如何提高整個生產(chǎn)過程的效率進(jìn)行了研究。他充分考慮了大量生產(chǎn)的優(yōu)點，規(guī)定了各個工序的標(biāo)準(zhǔn)時間定額，使整個生產(chǎn)過程在時間上協(xié)調(diào)起來，創(chuàng)建了第一條流水生產(chǎn)線-福特汽車流水生產(chǎn)線，使成本明顯降低。同時，福特進(jìn)行了多方面的標(biāo)準(zhǔn)化工作，包括在產(chǎn)品系列化，零件規(guī)格化，工廠專業(yè)化，機(jī)器、工具專業(yè)化，作業(yè)專門化等等。泰勒及其同行者與追隨者的理論與實踐構(gòu)成了泰勒制，人們稱以泰勒為代表的學(xué)派為科學(xué)管理學(xué)派?？茖W(xué)管理理論對我們當(dāng)代企業(yè)仍有具有重要指導(dǎo)意義。在東南亞金融危機(jī)與內(nèi)需不旺的雙重壓迫下，國內(nèi)企業(yè)所感受到的競爭壓力日趨增大，如何在這種嚴(yán)峻的環(huán)境中生存成為一個迫切需要解決的問題。

43、早在幾年前就提出的兩個轉(zhuǎn)變正是科學(xué)管理思想的一種體現(xiàn)。然而經(jīng)過幾年的實際運(yùn)作，我國的企業(yè)經(jīng)營狀況非但沒有根本性改觀，適得其反，企業(yè)整體贏利能力反倒大幅度下滑，原因何在！如何提高我國企業(yè)的管理意識水平，如何在企業(yè)內(nèi)部建立起公平高效的管理制度，如何提高我國企業(yè)產(chǎn)品的競爭力是我國企業(yè)的當(dāng)務(wù)之急，而不應(yīng)把原因簡單歸于外部環(huán)境的影響?？茖W(xué)管理的許多思想和做法至今仍被許多國家參照采用，泰勒最強(qiáng)有力的主張之一就是制造業(yè)的成本會計和控制，使成本成為計劃和控制的一個不可缺少的組成部分。而現(xiàn)在我國企業(yè)仍存在低質(zhì)量，高成本，低效率，高能耗現(xiàn)象。曾經(jīng)有人提出向管理要效益，的確，好的管理可以出效益，但在實踐層次上，我國

44、企業(yè)還很有差距，這也是強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理的原因所在。泰勒的科學(xué)管理主要有兩大貢獻(xiàn)：一是管理要走向科學(xué)；二是勞資雙方的精神革命。前者是有效管理的必要條件；后者是有效管理的必要心理。古希臘哲學(xué)家柏拉圖曾構(gòu)筑一段故事：航行在海上的一艘船上，在部分水手的擁戴下，某年輕力壯的水手殺了有點年老且耳聾的船長結(jié)果船失去了方向，結(jié)局只可能是Titanic！在當(dāng)今，精神革命的實質(zhì)就是通過合作將蛋糕做大，否則只能在沉默中死亡。當(dāng)然，科學(xué)管理存在過于重視技術(shù)、強(qiáng)調(diào)個別作業(yè)效率、且對人的看法有偏、忽視了企業(yè)的整體功能等歷史局限因素，所以，科學(xué)管理不是萬能的，但沒有科學(xué)管理卻是萬萬不能的。阿吉里斯的不成熟一成熟理論（1957）

45、 克里斯.阿吉里斯是美國著名的行為學(xué)家，曾獲哈佛大學(xué)和耶魯大學(xué)的名譽(yù)博士學(xué)位，并在哈佛大學(xué)擔(dān)任教育學(xué)和組織行為學(xué)的教學(xué)工作。他是美國許多舉足輕重的大型企業(yè)的高級顧問，同時受聘于許多歐洲國家的政府，擔(dān)任經(jīng)理人員培訓(xùn)和教育培訓(xùn)的顧問，在國際上有廣泛的影響。阿吉里斯勤于著述，先后出版了21部著作，發(fā)表了不得40多篇論文。代表作有個性與組織、理解組織行為、個性與組織的結(jié)合、組織研究等等。1957年6月，阿吉里斯將個性與組織中節(jié)選的短文在科學(xué)管理季刊第二卷中發(fā)表，這篇名為個性與組織：互相協(xié)調(diào)的幾個問題的文章集中體現(xiàn)了阿吉里斯影響最為深遠(yuǎn)的不成熟一成熟理論。該理論認(rèn)為：組織行為是由個人和正式組織融合而成的

46、，組織中的個人作為一個健康的有機(jī)體，無可避免地要經(jīng)歷從不成熟到成熟的成長過程。在這個成長過程中主要有以下7方面的變化：1 從嬰兒的被動狀態(tài)發(fā)展到成人的主動狀態(tài)。2 從嬰兒的依賴他人發(fā)展為成人的相對獨立。相對獨立指在自立的同時又和其他人保持必要的依存關(guān)系。3 從嬰兒有限的行為方式發(fā)展成成人多種多樣的行為方式。4 從嬰兒經(jīng)常變化和膚淺、短暫大興趣發(fā)展為成人相對持久、專一的興趣。在這方面趨于成熟的標(biāo)志是：成年人在遇到挑戰(zhàn)時是專心一意從整體上深入研究某一問題的全部復(fù)雜性并在自己的行動中得到很大的滿足。5從嬰兒時期只顧及當(dāng)前發(fā)展到成人時期有長遠(yuǎn)的打算。6從嬰兒時期在家庭或社會上屬于從屬地位發(fā)展為成年人與

47、周圍的人處于基本平等的地位甚至支配他人的地位。7從嬰兒時期的缺乏自覺發(fā)展為成人的自覺自制。由此可見，成長的過程中，個體的自我世界擴(kuò)大了，這樣一個連續(xù)發(fā)展的過程也是一個從被動到主動，從依賴到獨立，從缺乏自覺自制的過程。個體經(jīng)歷了這樣一個成長過程之后，其進(jìn)取新和迎接挑戰(zhàn)的能力都會逐漸提高，而且隨著這種自我意識的覺醒，個體會將自己的目標(biāo)與自我所處的環(huán)境作對比，因此，個體在組織中所出位置在一定意義上代表個體自我實現(xiàn)的程度。然而對于一個正式組織而言，其傳統(tǒng)的原則是眾所周知的專業(yè)化分工、登記層次結(jié)構(gòu)、集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)等完全理性的純邏輯化的原則。這些原則希望能消除獨立個人之間的性格差別給工作帶來的影響（例如專業(yè)

48、化分工），希望個人能夠循規(guī)蹈矩，嚴(yán)格遵從組織的規(guī)章制度行事?？梢?，正式組織的這些原則所要求的是員工一直處于依賴、被動、從屬的地位。阿吉里斯以這樣的組織原則為前提，自然而然地得出結(jié)論：正式組織與成熟個性之間存在矛盾。這種正式組織所要求的不成熟的成員特征與個體實際經(jīng)歷的成長過程的矛盾導(dǎo)致組織中的混亂，而且這種混亂與個體發(fā)展與組織要求的不協(xié)調(diào)程度成正比。這種混亂又導(dǎo)致個體的短期行為和思想矛盾。例如：個體難以自我實現(xiàn)，因此產(chǎn)生挫折感；因為個體不能根據(jù)自身需要確定自己的奮斗目標(biāo)以及實現(xiàn)道路，所以覺得資金積累無能、失??；個體無法確定自己的未來，因此只好作短期打算；個體自身并不愿意遭受這些挫折和打擊，但是另

49、外找一份工作也不會有什么根本的改變，因此個體會產(chǎn)生種種思想矛盾。 此外，正式組織中等級化的層次結(jié)構(gòu)使處于各個等級的人們產(chǎn)生壓力。例如，職工為了更好地自我實現(xiàn)，就會為了提升拼命表現(xiàn)自己，相互仇視；組織的原則要求下屬只要做好本職工作就給予獎勵，下屬因此變得只注重局部而忽視整體；組織為了協(xié)調(diào)局部和整體利益的矛盾加強(qiáng)了領(lǐng)導(dǎo)的控制力度，這又進(jìn)一步加強(qiáng)了下屬的依賴性和從屬性。以上的矛盾在現(xiàn)實生活中常常表現(xiàn)為：員工頻繁地離開組織；有些不擇手段地往上爬；普遍產(chǎn)生對組織目標(biāo)的模式或抵觸情緒，例如精力不集中，侵犯他人，工作拈輕怕重、集體限制產(chǎn)量、對明顯不利于組織目標(biāo)實現(xiàn)的事件袖手旁觀、極端重視物質(zhì)利益等等。如何解

50、決個體成長和組織原則之間的矛盾是管理者長期面對的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者的任務(wù)之一就是努力減少這種不協(xié)調(diào)。在實踐中，為了在健康的組織中培養(yǎng)出健康的個人，協(xié)調(diào)組織和個人的需要，要求管理者應(yīng)該注意應(yīng)用以下辦法：工作擴(kuò)大化；實行參與式的以員工為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式；加重員工的責(zé)任，激發(fā)責(zé)任心和創(chuàng)造性；更多依靠員工自我指揮和自我控制；實行以現(xiàn)實為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式等等。團(tuán)體力學(xué)理論(1944)團(tuán)體力學(xué)理論是行為科學(xué)學(xué)派代表人之一庫爾特.盧因于己于人944年提出的。團(tuán)體力學(xué)所研究的團(tuán)體指非正式組織同正式組織一樣，團(tuán)體有三個要素：一是活動；二是相互影響；三是情緒。在這三個要素中，活動是指人們在日常工作、生活中一切行為；相互影響

51、是指人在組織中的相互發(fā)生作用的行為。情緒是人們內(nèi)在的看不見的勝利活動，如態(tài)度、情感、意見、信息，但可以從人的活動和相互影響中推知其活動，相互影響和情緒不是各自孤立的而是密切相關(guān)的其中一項變動，會使其他要素發(fā)生改變。團(tuán)體中各個成員的活動、相互影響和情緒的綜合就構(gòu)成團(tuán)體行為。團(tuán)體是處于均衡狀態(tài)的各種力的力場，叫做生活場所、自由運(yùn)動場所。這些力場涉及團(tuán)體在其中活動的環(huán)境，還涉及團(tuán)體成員的個性及其相互間的看法。團(tuán)體成員在向其目標(biāo)運(yùn)動時，可以看成是力圖從緊張狀態(tài)中解脫出來。所謂各種力處于均衡狀態(tài)是相對的。事實上，一個團(tuán)體永遠(yuǎn)不會處于穩(wěn)固的均衡狀態(tài)，而是處于不斷地相互適應(yīng)的過程。這可以比作一條波瀾不掀的河

52、流：看起來是相對靜止的，實際上切在不斷地緩慢運(yùn)動和變化。團(tuán)體行為就是各種相互影響的力的一種錯綜復(fù)雜的結(jié)合，這些力不僅影響團(tuán)體結(jié)構(gòu)，也修正一個人的行為。盧因認(rèn)為，除了正式組織的目標(biāo)外，團(tuán)體（非正式組織）還必須有它自己的目標(biāo)的維護(hù)團(tuán)體的存在，使團(tuán)體持續(xù)地發(fā)揮作用。連續(xù)地過度地追求正式組織的工作目標(biāo)有損于團(tuán)體行為的內(nèi)泵力。所以，團(tuán)體領(lǐng)導(dǎo)人必須為促進(jìn)一定程度的團(tuán)體和諧而提供相當(dāng)?shù)臅r間和手段。在團(tuán)體內(nèi)把感情上的壓力發(fā)泄出來，有利于正式組織工作目標(biāo)的實現(xiàn)。相互依賴水平高的團(tuán)體，在意見和感情的交流上比較好，團(tuán)體成員的滿意度、激勵和內(nèi)泵力都較高。盧因及其同事1939年在艾奧瓦大學(xué)從事的試驗表明，對團(tuán)體有三種不

53、同的領(lǐng)導(dǎo)方式：專制的領(lǐng)導(dǎo)方式、民主的領(lǐng)導(dǎo)方式、自由放任的領(lǐng)導(dǎo)方式。由于領(lǐng)導(dǎo)方式不同，其效果也不一樣，但這三種方式并不相互排斥，而是在不同的情況下可以選擇不同的方式。同時盧因還發(fā)現(xiàn)，一個團(tuán)體除了領(lǐng)導(dǎo)者之外，還有參與者。團(tuán)體規(guī)模的大小是決定其成員參與的程度和人數(shù)的一個主要因素。此外，如果團(tuán)體成員的裙力和地位比較平等，則參與者的人數(shù)會顯著增加。工作團(tuán)體不是一群無組織的烏合之眾，工作團(tuán)體是有結(jié)構(gòu)的，團(tuán)體結(jié)構(gòu)塑造團(tuán)體成員的行為，使人們有可能解釋和預(yù)測團(tuán)體內(nèi)大部分的個體行為以及團(tuán)體本身的績效。因此，盧因進(jìn)一步指出，由于非正式組織的實質(zhì)在于與之間的相互關(guān)系和作用，所以，基本團(tuán)體規(guī)模小為好，以便成員相互間能經(jīng)

54、常交往。但是，在實踐中，團(tuán)體的規(guī)模大小要根據(jù)具體情況來定。盧因認(rèn)為，當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)作出高質(zhì)量的復(fù)雜決策時，最恰當(dāng)?shù)囊?guī)模是七人至十二人，有一個正式的領(lǐng)導(dǎo)者；當(dāng)一個團(tuán)體和主要任務(wù)是解決矛盾和沖突，取得協(xié)議時，最好由三至五人組成，不要正式的領(lǐng)導(dǎo)者。這樣能夠保證每個成員充分發(fā)表意見和進(jìn)行討論；當(dāng)一個團(tuán)體既要作出高質(zhì)量的決議，又要取得協(xié)議時，最好成績由五至七人組成?？梢园l(fā)現(xiàn)，這種社會惰化效應(yīng)產(chǎn)生的原因也許是團(tuán)體成員認(rèn)為其他人沒有盡到應(yīng)盡的職責(zé)。如果你把別人看作是懶惰或無能的，你可能就會降低自己的努力程度，這樣你才會覺得公平。另一種解釋是團(tuán)體責(zé)任的擴(kuò)散。因為團(tuán)體活動的結(jié)果不能歸結(jié)為具體某個人的作用，

55、個人投入與團(tuán)體產(chǎn)生之間的關(guān)系就喊模糊了。在這種情況下，個人就會降低團(tuán)體的努力。換言之，當(dāng)個人認(rèn)為自己的貢獻(xiàn)無法衡量時，團(tuán)體的效率就會降低。 工作團(tuán)體中這種社會惰化效應(yīng)對于組織行為學(xué)者來說，意義又是重大的。如果管理人員想借助團(tuán)體的力量，來強(qiáng)化士氣和工作團(tuán)對，他們就必須提出供衡量個人努力程度的手段，否則，管理人員就應(yīng)該權(quán)衡一下團(tuán)體可能帶來的生產(chǎn)率的下降程度是否可以接受。另外，社會惰化現(xiàn)象與文化背景有緊密的關(guān)系。比如，像美國和加拿大這樣的國家是由個人主義支配的個人主義主宰一切，社會惰化現(xiàn)象比較突出。在個人主要受團(tuán)體目標(biāo)激勵的集體主義社會里，這種結(jié)論就不一定適用了。威廉大內(nèi)的Z理論(1981)Z理論是

56、由美國日裔學(xué)者威廉大內(nèi)在1981年出版的Z理論一書中提出來的，其研究的內(nèi)容為人與企業(yè)、人與工作的關(guān)系。威廉大內(nèi)是美國斯坦福大學(xué)的企業(yè)管理碩士，在芝加哥大學(xué)獲得企業(yè)管理博士學(xué)位。他從1973年開始專門研究日本企業(yè)管理，經(jīng)過調(diào)查比較日美兩國管理的經(jīng)驗，提出了Z理論。如今，他是加利福尼亞州大學(xué)洛杉機(jī)分校的管理學(xué)教授。在Z理論的研究過程中，大內(nèi)選擇了日、美兩國的一些典型企業(yè)進(jìn)行研究。這些企業(yè)都在本國及對方國家中設(shè)有子公司或工廠，采取不同類型的管理方式。大內(nèi)的研究表明，日本的經(jīng)營管理方式一般較美國的效率更高，這與此無關(guān)0世紀(jì)年代后期起日本經(jīng)濟(jì)咄咄逼人的氣勢是吻合的，作者因此提出，美國的企業(yè)應(yīng)該結(jié)合本國的

57、特點，向日本企業(yè)管理方式學(xué)習(xí)，形成自己的管理方式。他把這種管理方式歸結(jié)為Z理論型管理方式，并對這種方式進(jìn)行了理論上的概括，稱為Z理論。該書在出版后立即得到了廣泛重視，成為80年代初研究管理問題的名著之一（Z理論、成功之路、日本的管理藝術(shù)、公司文化）一起被稱為美國管理四重奏，其中日本的管理藝術(shù)作者之一帕期卡爾與大內(nèi)一起研究日本的管理）。Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開信任、敏感與親密，因此主張以坦白、開放、溝通作為基本原則來實行民主管理。大內(nèi)把由領(lǐng)導(dǎo)者個人決策、員工處于被動服從地位的企業(yè)稱為A型組織，他認(rèn)為當(dāng)時研究的大部分美國機(jī)構(gòu)都是A型組織。A型組織的特點為：1、 短期雇用；2、迅速的評價和

58、升級，即績效考核期短，員工得到回報快；3、專業(yè)化的經(jīng)歷道路，造成員工過分局限于自己的專業(yè)，但對整個企業(yè)并不了解很多；4、明確的控制；5、個人決策過程不利于誘發(fā)員工的聰明才智和創(chuàng)造精神；6、個人負(fù)責(zé)，任何事情都有明確的負(fù)責(zé)人；7、局部關(guān)系。想反，他認(rèn)為日本企業(yè)具有不同的特點：1、實行長期或終身雇傭制度，使員工與企業(yè)同甘共苦；2、對員工實行長期考核和逐步提升制度；3、非專業(yè)化的經(jīng)歷道路，培養(yǎng)適合各種工作環(huán)境的多專多能人才；4、管理過程既要運(yùn)用統(tǒng)計報表、數(shù)字信息等清晰鮮明的控制手段，又注重對人的經(jīng)驗和潛能進(jìn)行細(xì)致而積極的啟發(fā)誘導(dǎo)；5、采取集體研究的決策過程；6、對一件工作集體負(fù)責(zé)；7、人們樹立牢固的

59、正題觀念，員工之間平等相待，每個人對事物均可作出判斷，并能獨立工作，以自我指揮代替等級指揮。他把這種組織稱為J型組織。大內(nèi)不僅指出了A型和J型組織的各種特點,而且還分析了美國和日本各自不同的文化傳統(tǒng)以致其典型組織分別為A型和J型,這樣,就明確了日本的管理經(jīng)驗不能簡單地照搬到美國去。為此，他提出了Z型組織的觀念，認(rèn)為美國公司借鑒日本經(jīng)驗就要向Z型組織轉(zhuǎn)化，Z型組織符合美國文化，又學(xué)習(xí)日本管理方式的長處，比如在Z型公司里，決策可能是集體做出來的，但是最終要由一個人對這個決定負(fù)責(zé)。而這與典型的日本公司（即J型組織）做法是不同的，在日本沒有一個單獨的個人對某種特殊事情擔(dān)負(fù)責(zé)任，而是一組雇員對應(yīng)組任務(wù)負(fù)

60、有共同責(zé)任。他認(rèn)為與市場和官僚機(jī)構(gòu)相比，Z型組織與氏族更為相似，并詳細(xì)剖析了Z型組織的特點。考慮到由A型組織到Z型組織轉(zhuǎn)化的困難，大內(nèi)給出了明確的13個步驟，認(rèn)為這個變革過程一般應(yīng)如此進(jìn)行：、 參與變革的人員學(xué)習(xí)領(lǐng)會Z理論原理，挖掘每個人正直的品質(zhì)，發(fā)揮每個人良好的作用。、 分析企業(yè)原有的管理指導(dǎo)思想和經(jīng)營方針，關(guān)注企業(yè)宗旨；、 企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者和各級管理人員共同研討制定新的管理戰(zhàn)略，明確大家所期望的管理宗旨；、 能過創(chuàng)立高效合作、協(xié)調(diào)的組織結(jié)構(gòu)和激勵措施，來貫徹宗旨；、 培養(yǎng)管理人員掌握彈性的人際關(guān)系技巧；、 檢查每個人對將要執(zhí)行的Z型管理思想是否完全理解；、 把工會包含在計劃之內(nèi)，取得工會的參