煉油廠操作工年終總結(jié)

1、煉油廠操作工年終總結(jié)姓名：單位：日期：年月 日第1頁共8頁煉油廠操作工年終總結(jié)xx年7月畢業(yè)參加工作以來，我已從一名幼稚的學(xué)生逐步成長為 一名合格的技術(shù)人員，經(jīng)過幾年的現(xiàn)場實(shí)際工作，我已總結(jié)出一套適合 自己、適合各工程的施工程序。這幾年來我先后從事過蠟化1萬噸/年催化裂化工程、電石廠2萬 噸/年有機(jī)硅擴(kuò)能改造工程、化肥廠10萬噸/年丁鋅醇擴(kuò)建工程、煉油 廠三機(jī)組移位改造工程、石化分公司二蒸餾擴(kuò)能改造工程，乙烯廠10 萬噸/年乙烯挖潛技術(shù)改造項(xiàng)目、乙烯廠15萬噸/年聚乙烯挖潛技術(shù)改 造項(xiàng)目、X煉油廠140萬噸/年催化裂化技術(shù)改造工程、石化分公司一蒸 餾擴(kuò)能改造工程、煉油廠1萬噸/年延遲焦化工程等

2、12個(gè)工程。在上述 工程中我負(fù)責(zé)技術(shù)管理工作，在工作中一直兢兢業(yè)業(yè)，對待工作一絲不 茍，一直奉行科學(xué)管理，嚴(yán)格要求施工質(zhì)量，保證了施工一次校驗(yàn)合格 率1%，部分工程已獲國家優(yōu)質(zhì)工程。xx年到xx年先后在乙烯廠10萬噸/年乙烯挖潛技術(shù)改造項(xiàng)目、乙 烯廠15萬噸/年聚乙烯挖潛技術(shù)改造項(xiàng)目、煉油廠140萬噸/年催化裂 化技術(shù)改造工程、大連石化分公司一蒸餾擴(kuò)能改造工程中從事施工管理 工作，在這些施工中，我強(qiáng)化質(zhì)量管理、成本管理、進(jìn)度管理、安全管 理。在質(zhì)量管理上我把加強(qiáng)質(zhì)量終身責(zé)任制的管理，明確責(zé)任，強(qiáng)化管 理責(zé)任卡做為施工過程中的重點(diǎn)，這樣保證了施工各道工序質(zhì)量合格， 同時(shí)加大對質(zhì)量的日常管理工作，

3、做到本道工序不合格不得進(jìn)行下道工 序施工，保證每到工序受控。同時(shí)加強(qiáng)了施工開工前的技術(shù)交底、方案 的編制和執(zhí)行監(jiān)督工作。施工中嚴(yán)格執(zhí)行各類標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)了過程質(zhì)量控 制，實(shí)行質(zhì)量工資制，優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)，對創(chuàng)建精品工程起到了推動作用。在成本管理上，在施工前認(rèn)真做好成本預(yù)測，在施工中對成本管理 實(shí)施動態(tài)監(jiān)控管理，使工程成本始終在有序可控的管理體系下運(yùn)行。實(shí) 際施工中禁止現(xiàn)場出現(xiàn)大面積返工現(xiàn)象，合理用料，利舊利廢，做到了 工程投入量最小，同時(shí)加強(qiáng)機(jī)具管理，定期進(jìn)行檢查，搞好維護(hù)保養(yǎng)， 提高綜合利用率，保證了長周期運(yùn)行。在工程進(jìn)度管理上針對近幾年的工程由于工程期緊，任務(wù)量大，材 料設(shè)備不到貨的情況下，為確?？刂?/p>

4、點(diǎn)施工任務(wù)按時(shí)完成，我精心組織， 搞好施工準(zhǔn)備，實(shí)行周計(jì)劃管理，以日保周，以周保月。合理劃分施工 階段，采用平行流水作業(yè)法施工。在吉化煉油廠140萬噸/年催化裂化 技術(shù)改造工程、大連石化分公司一蒸餾擴(kuò)能改造工程中由于工期緊，施 工作業(yè)量大為按期完工，在工程初期我建議施工作業(yè)人員熟悉現(xiàn)場情 況，加大預(yù)制深度，這兩個(gè)工程規(guī)模大小相似，全裝置儀表閥門安裝15 個(gè)，各類焊接管件12個(gè)，為了施工高峰期降低工作量，不使儀表正常 施工受到限制，我在施工準(zhǔn)備階段提前預(yù)制壓力表閥門和導(dǎo)壓管路的各 個(gè)接頭，將導(dǎo)壓管路、伴熱管路敷設(shè)到儀表一次點(diǎn)附件，提前做好施工 技術(shù)準(zhǔn)備，為后序施工開展創(chuàng)造了良好的條件。在強(qiáng)化安全

5、管理上針對全年施工作業(yè)時(shí)間長、現(xiàn)場施工環(huán)境負(fù)責(zé)， 立體交叉作業(yè)頻繁等特點(diǎn)加強(qiáng)施工現(xiàn)場安全管理工作，強(qiáng)化員工自我保 護(hù)意識，堅(jiān)持把安全工作放在首位，加強(qiáng)全員的安全、防火教育，樹立 人人管安全，人人執(zhí)行貫徹安全防火規(guī)定，做到天天講安全，天天貫徹 安全，天天檢查安全。多年的現(xiàn)場施工過程中我一直以積極的態(tài)度發(fā)揮自己的長處，積極 工作xx年在大連石化分公司一蒸餾擴(kuò)能工程中提出合理化建議為該工 程節(jié)約資金20萬元，不僅降低了施工難度，提高了施工效率，在工期 緊、任務(wù)量大、作業(yè)條件困難的情況下合理劃分各施工階段，確保了施 工質(zhì)量為提前竣工創(chuàng)造了良好的條件，贏得了甲方、監(jiān)理等多家領(lǐng)導(dǎo)的 高度評價(jià)。上述是我參加

6、工作以來所從事的主要工作，但我從事或介入的其他 工作還有很多：如曾多次參與工程的投標(biāo)工作，工程的預(yù)結(jié)算管理等工 作。在我所從事的各項(xiàng)工作中，都能盡職盡責(zé)，積極思考，不斷學(xué)習(xí)新 知識，全面、終合的考慮工程施工，圓滿的完成了領(lǐng)導(dǎo)所交給的各項(xiàng)任 務(wù)。多年來我被公司評為十佳青年、優(yōu)秀員工、撰寫的論文、合理化建 議、施工技術(shù)方案多次被評為優(yōu)秀作品。xx年我從事了技術(shù)質(zhì)量處的管理工作，這個(gè)崗位對我又是一個(gè)新 的工作起點(diǎn)。技術(shù)管理崗位是對各施工項(xiàng)目的全面的技術(shù)質(zhì)量管理并保 證質(zhì)量體系有效運(yùn)行。它包括了以下工作內(nèi)容：組織貫徹執(zhí)行國家、地 區(qū)、部門關(guān)于技術(shù)質(zhì)量方面的法規(guī)、標(biāo)準(zhǔn)、文件;負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的技術(shù) 質(zhì)量管理

7、工作;借鑒同行業(yè)先進(jìn)的施工方法或自創(chuàng)獨(dú)特的施工方法在本 企業(yè)中推廣實(shí)施，不斷改進(jìn)施工方法和提高管理水平；根據(jù)企業(yè)現(xiàn)狀和長遠(yuǎn)發(fā)展規(guī)劃搞好技術(shù)培訓(xùn)工作。因此就此部門的 工作，我做了以下工作：技術(shù)管理方面實(shí)施了看板管理工作。實(shí)施看板管理是我公司經(jīng)營管 理的重要措施，通過實(shí)施看板管理拉開了分配檔次，充分體現(xiàn)了多勞多 得、少勞少得、不勞不得的按勞分配原則，提高功效。實(shí)施過程中依據(jù) 看板管理相關(guān)實(shí)施方案和規(guī)定，按照通用的工序向班組及作業(yè)組下達(dá)任 務(wù)書，任務(wù)書中明確了施工要求，領(lǐng)料、用料施工程序和計(jì)件工日，項(xiàng) 目部按作業(yè)組任務(wù)書完成情況進(jìn)行檢查核實(shí)計(jì)件工資。期間，供應(yīng)部門、 技術(shù)管理部門等相關(guān)處室人員要相互

8、配合，通力合作，保證了各工程按 期、高質(zhì)、安全完成。篇二：煉油廠操作工年終總結(jié)作為延長石油延安能化外培人員，我于xx年11月至xx年1月在 延長石油延安煉油廠進(jìn)行了為期xx的學(xué)習(xí)培訓(xùn)。期間，在該廠維修車 間咀頭鉗工班，學(xué)習(xí)了豐富的設(shè)備及其維修、維護(hù)保養(yǎng)方面的知識，深 入了解了設(shè)備維修人員的崗位職責(zé)、工作模式、管理制度以及存在的矛 盾問題?，F(xiàn)就工時(shí)分配和維修成本控制兩個(gè)問題發(fā)表自己的一點(diǎn)拙見， 不足之處，還望指正。作為國有大型煉化企業(yè)，延煉維修車間的工時(shí)分配延續(xù)了傳統(tǒng)的計(jì) 件工時(shí)分配模式，由于設(shè)備的種類繁多，維修難度不一，工人技術(shù)水平 參差不齊，故此類工時(shí)分配制度運(yùn)用在此處就產(chǎn)生了很大的偶然性和

9、人 為性，固然此種模式便于對員工的管理，但同時(shí)產(chǎn)生了一個(gè)問題，即員 工更關(guān)心如何索取更多的工時(shí)，而非如何提高維修質(zhì)量，提升維修水平， 這種及格心態(tài)，必然無法給企業(yè)帶來推力，相反某種程度上阻礙了企 業(yè)的向前發(fā)展。為扭轉(zhuǎn)這種本末倒置的模式，改變權(quán)利凌駕于制度的現(xiàn) 狀，或許可以采用另一種管理模式，這種模式的大概內(nèi)容為：1、將工人按技術(shù)水平高低分為A、B、C三類，A類為能夠獨(dú)立完 成一般維修任務(wù)的工人，維修技術(shù)最高;B類為輔助A類完成維修任務(wù)的 人員，維修技術(shù)次之;C類為處于技術(shù)學(xué)習(xí)階段的人員，維修技術(shù)最次， 每次維修從三類人員中各抽調(diào)一名組成維修班組。2、改變維修車間指派維修人員的現(xiàn)行模式，將所有A

10、類人員報(bào)送 生產(chǎn)車間，由生產(chǎn)車間挑選一名A類人員，由該A類人員挑選一名B類 人員做助手，由維修車間指派一名C類人員跟班學(xué)習(xí)，這樣一來就形成 了由被服務(wù)者挑選服務(wù)者的模式，服務(wù)質(zhì)量的高低直接決定了以后的服 務(wù)機(jī)會，在改善維修人員的維修質(zhì)量和維修素質(zhì)的同時(shí)，加大了維修人 員之間的競爭，形成了多勞多得，少勞少得，不勞不得的良性循環(huán)。3、形成ABC三類人員的定期考評上崗制。即B類人員通過自己的 努力，達(dá)到一定的技術(shù)水平，可以升為A類人員，而C類人員也可以通 過自己的學(xué)習(xí)升為B類人員，相反，消極的表現(xiàn)和態(tài)度將降一級。4、工時(shí)按技分配。在一個(gè)班組完成一項(xiàng)檢修任務(wù)后，產(chǎn)生一定 的工時(shí)，這些工時(shí)并不是按平均分

11、配的原則分給該班組的三名成員，而 是按比例分配，而比例的大小同樣按ABC三類人員技術(shù)水平由高到低分 配，這樣的方式刺激了低級別員工學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)的積極性，同時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)了付出 更多的員工，實(shí)現(xiàn)了按勞分配的原則。除上述工時(shí)分配問題外，維修成本控制也是眼下亟待解決的問題。 在通常情況下，該廠的維修過程都是以換為主，而非以修為主，許多可 以通過修理繼續(xù)使用的磨損零部件也被更換，甚至更換完好的部件。這 樣一來，不僅無法提高維修人員的技術(shù)水平，更重要的是很大程度上加 劇了某些不必要的浪費(fèi)。拿密封件來說，少則幾百，多則幾千，甚至上 萬，或許對于延煉來說，這些無關(guān)痛癢，但不積跬步，無以至千里;不 積小流，無以至江海，因此，可通過以下措施改善現(xiàn)狀：1、限制生產(chǎn)車間易損易換零部件的備用量，如超出則相應(yīng)核減該 車間經(jīng)費(fèi)。2、對維修車間提出查找故障，分析原因，對癥下藥，可修不換， 寧修不換的要求，樹立節(jié)約為榮、浪費(fèi)可恥的觀念。3、對維修車間及各生產(chǎn)車間的維修成本進(jìn)行考核，超出指標(biāo)的給 予相應(yīng)車間和當(dāng)事人一定的處罰，相反，給予獎(jiǎng)勵(lì)。相比化建，在延煉的一年，活兒干的少了，但與工人師傅接觸的機(jī) 會更多了，從中，我更深刻的了解了維修工的工作，體驗(yàn)了更接