企業(yè)標準化作業(yè)體系要求

1、.：.；規(guī)范化作業(yè)企 業(yè) 診 斷 診斷，是醫(yī)學上常用的術(shù)語， 其含義是以察看、把脈的方法判別病人的病情和病因，并開出治療處方。診斷借用到企業(yè)運營管理上，就構(gòu)成了企業(yè)診斷。 企業(yè)診斷，是由具有豐富運營實際知識和實際閱歷的專家，與企業(yè)有關(guān)人員親密配合，運用科學的方法找出企業(yè)運營戰(zhàn)略和運營管理上存在的問題，分析產(chǎn)生問題的緣由，提出改良方案建議；當受診企業(yè)接受改良方案建議后，那么擔任培訓人員，協(xié)助 指點企業(yè)實施改良方案。 綜上所述企業(yè)診斷義務有三項：一是協(xié)助 企業(yè)找出或判別消費運營上的主要問題，找出主要緣由，提出真實可行的改良方案；二是指點實施改良方案；三是教授運營管理實際和科學方法，培訓各級管理干部

2、，從根本上提高企業(yè)素質(zhì)。 作為顧問，真正獨一值得去做的任務是教育-教會客戶及其下屬人員本人能更好地進展管理?！安还馐撬徒o他一條魚，更重要的是教會您釣魚的方法。 企業(yè)診斷已構(gòu)成了一種社會性的效力行業(yè)。企業(yè)診斷與企業(yè)咨詢是一個問題的兩個方面。對企業(yè)講，企業(yè)咨詢就是請他人在消費運營上給予忠告性的協(xié)助 ；企業(yè)診斷那么是咨詢機構(gòu)或運營顧問，為了完成企業(yè)咨詢的委托到企業(yè)進展調(diào)查診斷，協(xié)助 企業(yè)找出并指點企業(yè)處理運營管理上的問題。歐美習慣地稱為“企業(yè)咨詢，日本那么習慣地稱為“企業(yè)診斷。企 業(yè) 診 斷進展診斷實施指點調(diào)查并分析企業(yè)運營管理現(xiàn)狀，找出問題，分析產(chǎn)生問題的緣由。設計改良方案，提出診斷報告。對有關(guān)人

3、員進展培訓。指點設計詳細的實施方案。協(xié)助 指點實施詳細的實施方案。 為了使讀者更好地了解企業(yè)診斷的含義，將上述內(nèi)容加以歸納來表述詳見圖9-1企業(yè)診斷含義表示圖。圖9-1 企業(yè)診斷含義表示圖體系審核、管理評審與企業(yè)診斷 1體系審核和管理評審的含義 質(zhì)量體系審核的含義。ISO8402：1994術(shù)語規(guī)范沒有單獨給出定義，只對質(zhì)量審核給出了定義，但它包含了質(zhì)量體系審核。ISO8402：1994對質(zhì)量審核的定義是：“確定質(zhì)量活動和有關(guān)結(jié)果能否符合方案的安排，以及這些安排能否有效地實施并適宜于到達預定目的的有系統(tǒng)的、獨立的檢查。體系審核有內(nèi)審和外審之 別，不論是內(nèi)審或外審，都是對實踐開展的質(zhì)量活動，能否符

4、合方案文件的檢查和評價。 管理評審的含義。管理評審實踐就是質(zhì)量體系評審，ISO8402：1994規(guī)范規(guī)定的定義是：“由最高管理者就質(zhì)量方針和目的，對質(zhì)量體系的現(xiàn)狀和順應性進展正式評價。 管理評審是以實施質(zhì)量方針和目的的質(zhì)量體系的順應性和有效性為評價基準，對體系文件的順應性和質(zhì)量活動的有效性進展評價。體系審核的結(jié)果有時是管理評審的輸入，即管理評審要對體系審核的“過程和“結(jié)果進展檢查和評價。 2體系審核、管理評審和企業(yè)診斷的異同 從上述三者的含義來看， 三者最大的共同點都是經(jīng)過調(diào)查、評價、提出問題，促使企業(yè)改良管理任務，提高管理程度，加強企業(yè)素質(zhì)；其最大不同之處就是在于它們檢查、評價管理任務的范圍

5、和要求不同。體系審核、管理評審的檢查、評價范圍，僅限于企業(yè)質(zhì)量方針和質(zhì)量管理方面，其范圍較窄。而企業(yè)診斷那么包括了企業(yè)運營戰(zhàn)略和消費運營的全部任務，質(zhì)量方針和質(zhì)量管理僅是其診斷的一個方面。企業(yè)診斷的由來和開展 企業(yè)診斷來源于美國，美國稱之為管理咨詢。美國早在十九世紀30年代就開場了管理咨詢效力。當時的歐美企業(yè)，往往資產(chǎn)的一切者就是企業(yè)的運營者，由于這些人中有些不擅長運營，致使企業(yè)蕭條，甚至瀕臨倒閉。為了擺脫困難的處境，往往求助于社會上的技術(shù)咨詢機構(gòu)，請這些機構(gòu)派專家或運營顧問到企業(yè)進展診斷。還有另一種情況，就是中小企業(yè)為了同大企業(yè)競爭，但它們又缺乏人才，只好求助于社會上的技術(shù)咨詢機構(gòu)，對企業(yè)進

6、展診斷。在這種需求情勢下，企業(yè)診斷就在歐美國家逐漸地開展起來。目前美國已有咨詢公司2500多家，一些大型咨詢公司的分支普及世界各地，還有數(shù)以萬計的個人咨詢效力站，每年營業(yè)額高達20多億美圓。 日本的企業(yè)診斷，是學習歐美的做法，近十幾年開展很快。日本企業(yè)診斷開展快的緣由，與美國中小企業(yè)與大企業(yè)開展競爭的緣由一樣。日本中小企業(yè)約占日本企業(yè)總數(shù)的99%，占企業(yè)總?cè)藬?shù)的70%左右，占全部企業(yè)銷售額的50%，它們在日本工業(yè)中占有相當重要的位置。但是這些企業(yè)生活福利條件差，同大企業(yè)相比，人材相當缺乏，無法同大企業(yè)競爭。日本政府為了控制大企業(yè)壟斷，扶持中小企業(yè)，提倡企業(yè)診斷制度。1948年日本政府公布了。由

7、于政府提倡，再加上診斷確實有效果，所以企業(yè)診斷開展很快，很多以診斷為職業(yè)的民間團體也就應運而生。到八十年代后期，日本從事企業(yè)診斷的運營顧問和診斷士有3 萬多人，這些人都是有多年企業(yè)任務閱歷，又經(jīng)過一年的專門訓練，結(jié)業(yè)時經(jīng)過嚴厲考試合格后，發(fā)給診斷士資歷證書。日本的企業(yè)診斷對中小企業(yè)生存和開展起了重要作用。 我國的企業(yè)診斷是隨著TQM引進的。原機械工業(yè)部是我國開展企業(yè)診斷最早的部門，早在1981年，機械部就曾對成都量刃具廠、南京第二機床廠、上海變壓器廠和第二汽車制造廠等企業(yè)的質(zhì)量管理進展過診斷。以后，中國企協(xié)、中國質(zhì)協(xié)以及各省市和各行業(yè)協(xié)會都增設了咨詢機構(gòu)，開展過企業(yè)診斷，只不過當時都是為了創(chuàng)省

8、、部、國家質(zhì)量管理獎而進展企業(yè)診斷的。1991年創(chuàng)獎停頓，企業(yè)診斷也就隨之減少直至停頓。到1993年，為了貫徹ISO9000系列規(guī)范和進展體系認證，企業(yè)需求診斷，社會上隨之出現(xiàn)了為了貫標認證的咨詢機構(gòu)。據(jù)不完全統(tǒng)計，國內(nèi)已有幾十家。近一年多來，誕生了假設干個指點企業(yè)搞好運營的顧問公司。它們效力的領域和范圍雖然不同，但都是社會上的咨詢效力機構(gòu)。隨著市場經(jīng)濟體制的不斷健全和市場競爭情勢的開展，指點企業(yè)搞好消費運營的顧問公司將會迅速地開展增多起來。企業(yè)診斷的艱苦意義 企業(yè)診斷可使企業(yè)知知彼，針對存在問題及時調(diào)整運營戰(zhàn)略和采取對策措施。因此企業(yè)診斷是一項關(guān)系到企業(yè)生存和開展重要活動。特別是對處于改革深

9、化、市場經(jīng)濟體制不斷健全的中國企業(yè)，更有其特殊的重要意義。詳細地講，企業(yè)診斷對企業(yè)消費運營有以下幾方面的益處。一促進管理改善，提高運營效果程度 開展企業(yè)診斷，特別是企業(yè)最高指點者親身主持的企業(yè)診斷，就可掌握企業(yè)消費運營運作的現(xiàn)狀，對企業(yè)運營管理的強項、弱點和問題點都可掌握的一清二楚；企業(yè)指點就可使企業(yè)運營揚長補短，就可針對問題點及時調(diào)整運營戰(zhàn)略，采取相應的對策措施，改善管理，提高企業(yè)運營運作效果的程度。二對企業(yè)實施年度運營方針和目的，會起到艱苦的促進作用 企業(yè)指點主持對年度方針目的實施進展診斷就可掌握年度方針目的進展情況，發(fā)現(xiàn)實施中存在的艱苦問題，經(jīng)過印發(fā)診斷報告，提出的改良建議和企業(yè)指點提出

10、的要求，就可對實現(xiàn)年度運營方針和目的起到艱苦的促進作用，提高目的的實現(xiàn)率。三為企業(yè)開展謀劃提供必要的根據(jù) 企業(yè)制定或調(diào)整運營戰(zhàn)略和編制企業(yè)開展規(guī)劃，企業(yè)運營現(xiàn)狀和本身的條件是重要的根據(jù)之一。經(jīng)過企業(yè)診斷和編寫的診斷報告，就可滿足企業(yè)開展謀劃的需求。四彌補企業(yè)指點知識和才干的缺乏 企業(yè)指點希望企業(yè)消費各方面都能作到出色，但由于受知識程度和才干所限，很難親身去各個運營任務領域中進展調(diào)查和推進。經(jīng)過企業(yè)診斷，就可為指點提供各個運營領域中存在主要問題和改善的方案。這樣，就可彌補指點知識和才干的缺乏。五企業(yè)指點親身診斷的四點益處 企業(yè)指點為了主持診斷就必需學習擬診斷領域的專業(yè)管理知識，從而促進企業(yè)指點提

11、高本身的素質(zhì)。 由于企業(yè)指點親身診斷深化企業(yè)各個領域進展調(diào)查，從而可掌握企業(yè)內(nèi)部的實踐情況，特別是那些有問題而平日下屬不愿匯報的實踐管理情況。 經(jīng)過企業(yè)指點親身診斷，深化基層交談，使指點與員工的關(guān)系得到改善，親密了干群關(guān)系。 由于企業(yè)指點平日任務忙，基層指點和員工很難與企業(yè)指點有時機接觸。企業(yè)指點親身診斷深化各部門進展調(diào)查，與基層指點和員工研討改良管理任務的途徑和方法，對員工是一個很大的鼓舞和鼓勵。企業(yè)診斷的方式 企業(yè)診斷的方式，普通可分為企業(yè)內(nèi)部人員的診斷和企業(yè)外部人員的診斷兩種。而企業(yè)內(nèi)部和外部人員的診斷又可詳細各劃分為3 種。企業(yè)診斷方式見圖9-2所示。企 業(yè) 診 斷 方 式咨詢機構(gòu)進展

12、的診斷。企業(yè)專業(yè)主管指點者進展的診斷。企業(yè)內(nèi)部人員診斷企業(yè)運營顧問進展的診斷。企業(yè)需方人員進展的診斷選擇分供方。體系認證前的診斷或稱預審。企業(yè)外部人員診斷圖9-2 企業(yè)診斷的方式表示圖 企業(yè)內(nèi)部人員診斷和企業(yè)外部人員診斷各有其優(yōu)缺陷。 企業(yè)內(nèi)部人員診斷除具有上述“企業(yè)診斷的艱苦意義的益處外，還有費用低、診斷時間安排企業(yè)能自主、引見情況的時間短等優(yōu)點；其最大的缺陷是對企業(yè)消費運營上的問題往往習以為常，視而不見， 不易發(fā)現(xiàn)問題。 企業(yè)外部人員診斷，其優(yōu)點是客觀公正，冷眼察看，易于發(fā)現(xiàn)問題，其缺陷是費用昂貴，診斷時間需協(xié)商，引見情況的時間長， 特別是如今國內(nèi)有些咨詢機構(gòu)的咨詢?nèi)藛T，缺乏實際閱歷，提出

13、的改良方案，缺乏可操作性和有效性，致使企業(yè)花了人力、物力、財力、時間而得不到預期的效果。TPM (Total Production Management) 全面消費管理第一部分0. 序文。 TPMTotal Production Management全面消費管理-提示的正是這樣一個復雜的過程。它以組織(Oranization為脈絡，以現(xiàn)場(Workshop)為背景，以人力(Manpower)為中心，以4MMan、Material、Machine、Method為對象，以管理Management為手段，以產(chǎn)品Product為結(jié)果，中間涉及到教育、技術(shù)、質(zhì)量等專業(yè)領域。了解并掌握TPM技法，對于一名

14、消費管理者-下至組長、線長、班長，上至主管、經(jīng)理、廠長無疑是一項通向勝利管理的重要根本功。1. 消費管理的根本業(yè)務 消費是從原資料到完廢品的轉(zhuǎn)換過程。不同的企業(yè)對消費管理業(yè)務有不同的劃分，它們之間的差主要表達在消費管理者的責任與權(quán)益范圍之上。不論是哪一種劃分方法，只需它有利于消費快速度高質(zhì)量地完成，那么它就是一種好的業(yè)務規(guī)定。普通來講，消費管理的根本業(yè)務包括：1、樹立消費方案。這里所說的消費方案主要是指月方案和日方案。原那么上，消費部門要以營銷部門的銷售方案為基準來確定本人的消費方案，否那么在實行時就很能夠會出現(xiàn)產(chǎn)銷脫節(jié)的問題要么是消費出來的產(chǎn)品不能出貨，要么是能出貨的產(chǎn)品卻沒有消費，不論是哪

15、一種情形，都會給企業(yè)帶來浪費。當然，由于市場本身瞬息萬變，所以營銷部門有時也無法確定未來一段時期內(nèi)的銷售方案。這時，消費部門就要根據(jù)以往的出貨及當前的庫存情況去安排方案。最后還要記住，消費方案做出來后一定要傳達給采購部門以及營銷部門。2、把握資料的供應情況。雖然說資料的供應是采購部門的職責，但消費部門有必要隨時把握消費所需的各種原資料的庫存數(shù)量，目的是在資料發(fā)生短缺前能及時調(diào)整消費并通報營銷部門，以便最大限制地減少資料缺乏所帶來的損失。3、把握消費進度。為了完成事先制定的消費方案，消費管理者必需不斷地確認消費的實踐進度。起碼要每天一次將消費實績與方案作比較，以便及時發(fā)現(xiàn)差距并樹立有效的補救措施

16、。4、把握產(chǎn)品的質(zhì)量情況。衡量產(chǎn)品質(zhì)量的目的普通有兩個：工程不良率及出貨檢查不良率。把握質(zhì)量不僅僅要求消費管理者去了解關(guān)于不良的數(shù)據(jù)，而且更要對質(zhì)量問題進展繼續(xù)有效的改善和追蹤。5、按方案出貨。按照營銷部門的出貨方案安排出貨，假設庫存缺乏，應提早與營銷部門聯(lián)絡以確定處理方法。6、對從業(yè)人員的管理。和單純技術(shù)任務不同的是，消費管理者要對本人屬下的寬廣從業(yè)人員擔任，包括把握他們的任務、安康、平安及思想情況。對人員的管理才干是消費管理者業(yè)務才干的重要組成部分。7、職務教育。要對屬下的各級人員實施繼續(xù)的職務教育，目的在于不斷提高他們的思想程度和任務才干，同時還可以預防某些問題的再發(fā)生。為了做到這一點，

17、消費管理者要不斷地提高本身的業(yè)務水準，由于他不能夠完全聘請外部講師來完成他的教育方案。 當然，消費管理的業(yè)務規(guī)定不是一成不變的，它要根據(jù)消費的規(guī)模以及它在實行過程中出現(xiàn)的問題而權(quán)變。但是，在一定時期內(nèi)，消費管理業(yè)務應該是相對穩(wěn)定的。作為消費管理人員，他面對的事務很多，假設對本身業(yè)務不夠明白，那么就很容易出現(xiàn)顧此失彼的為難局面。2. 消費管理的組織構(gòu)成(2000-04-26) 正如管理的本質(zhì)在于協(xié)調(diào)，消費管理的本質(zhì)就是對消費組織的協(xié)調(diào)，而協(xié)調(diào)的目的是為了使消費組織中每個人的努力與組織目的相一致。消費管理活動勝利的要領就在于構(gòu)筑并堅持一個業(yè)務明了、權(quán)責明確、賞罰清楚的活力組織。 建立組織是管理活動

18、的開場。雖然對大多數(shù)消費管理者來說，他開局面對的就是一個現(xiàn)成的組織而不是一片空白，但了解組織的建立方法對于今后組織的維護來說也是重要的。概括地說，一個理想的組織至少應包括以下幾個特點：1、它根本上覆蓋了一切的業(yè)務。也就是說，組織中的每一件任務都有明確的人去執(zhí)行，而很多時候還要有明確的人去檢查與監(jiān)視。防止業(yè)務脫漏是建立理想組織的首要準那么。為此，在正式確立一個組織前，我們必需對這個組織今后要開展的業(yè)務作一個細致的分析。比如一個消費組織，它的業(yè)務就包括最根本的消費操作、操作人員的管理、消費工具及設備的管理、原資料的保送及管理、各類消費文書的作成及管理、質(zhì)量問題的開掘及處理、平安事故的防備，等等。只

19、需在全面識別組織業(yè)務的根底上才干安排適宜的人去執(zhí)行這些業(yè)務。2、組織中每個人都有與其職位及才干根本相稱的業(yè)務。首先，每個人都應該有適量的業(yè)務，也就是說，在理想的組織中，不允許出現(xiàn)有些人很忙而有些人卻很閑的景象這種局面的惡果不僅表如今人員的閑置與浪費，而且閑人的存在勢必會對其他人產(chǎn)生消極的影響。如何去確定這種適宜的“量這種“量應該是經(jīng)過“質(zhì)化的量而不是簡單的“業(yè)務數(shù)量？一要看人的職位，職位越高，任務量也應該越大。位低而職重能夠會引起當事人的不滿，位高而職閑那么會招致其他很多人的不滿。二要看人的才干，才干越高，任務量也應該越大。能高而量少是組織的浪費，能低而量大那么會影響業(yè)務的執(zhí)行速度與質(zhì)量，而往

20、往也會引起當事人的不滿。3、溝通渠道明確。所謂溝通也就是“上傳下達，組織就是依托這樣一根線編織而成的。在理想的組織中，每個人都必需有而且也只能有獨一的直接上司，他必需而且也只能向一個上司直接匯報任務。組織中的每個成員可以越級監(jiān)視，但不能越級指揮；可以越級告狀，但不能越級匯報。4、權(quán)益與職責根本相當。組織中的各種權(quán)益都是為了履行一定的職責而被賦予的。理想的組織該當防止出現(xiàn)權(quán)重責輕或責重權(quán)輕等權(quán)責不配的問題。權(quán)重責輕容易導致權(quán)益的濫用；責重權(quán)輕那么影響職責的履行。5、賞罰制度明確。在管理上，權(quán)益、職責及利益就好比等邊三角形的三條邊，它們相互制約著管理的績效。賞罰是組織對個人利益的再調(diào)整，以期個人努

21、力與組織目的相一致。理想的組織要求各級管理者對本人的下屬均需擁有與其職責相當?shù)馁p罰權(quán)益這種權(quán)益往往表達為一種制度。這里有幾個問題可以在一定程度上協(xié)助 我們評判一個組織的優(yōu)劣：1、有沒有出現(xiàn)過“三不論類型的業(yè)務？以及出現(xiàn)的數(shù)量如何？2、有沒有看到過個他人加班加點而個他人卻無所事事？3、作為一個中間管理者，他的直接下屬能否習慣向他匯報任務？他能否習慣向他(們)下達任務指示？他要向幾個上司匯報任務？他要聽從幾個上司的任務指示？4、他作為一個中間管理者，有多少事情需求請示上司？5、有沒有人埋怨“干好干壞一個樣？假設我們將消費體系看作一個人，那么，組織就是這個人的經(jīng)脈，要保證身體安康就要先保證經(jīng)脈暢通。

22、請記住組織的活力直接制約著管理的績效。3. 可視化行之有效的現(xiàn)場管理方法 (2000-05-04) 假設用人的性格來作比喻，可視化算得上是一種外向型的管理方法。它的大意就是“管理的形狀可以用眼睛看到。也就是說，包括管理對象、管理方法、管理中出現(xiàn)的問題以及管理效果等在內(nèi)的整個管理過程，不論好與壞，都可以用眼睛一目了然地看出來。顯然，它的中心是“一目了然。為了更好地闡明這個概念，我們可以用消費數(shù)量的管理時間段 A-TIME B-TIME C-TIME D-TIME E-TIME 消費目的 消費實績 超差額 差額緣由 然后用現(xiàn)況板的方式將它公布出來，讓有關(guān)人員包括消費管理人員和消費作業(yè)人員隨時可以看

23、出消費的進度。與可視化不同，普通的做法是擔負管理職責的人在本人的文件中記錄以上數(shù)據(jù)，只需在人員教育或消費總結(jié)時才把其中個別內(nèi)容通知他人。我們無妨稱之為內(nèi)向型管理吧。 可視化管理的優(yōu)點很多。首先，由于它展現(xiàn)的是一個近乎完好的管理過程，所以對管理者本身的管理思緒具有反響的作用，根據(jù)這個反響，他可以及時調(diào)整本人的管理方案以彌補當初方案上的缺乏。第二，它展現(xiàn)的管理目的對于管理者來說是一個艱苦的挑戰(zhàn)，尤其當這個目的是由他本人決議的時候，由于假設該目的不能達成，那么他會遭到諸如面子上的影響；當然，這個公諸于眾的組織目的對于其他相關(guān)人員同時具有某種程度上的號召力。第三，它及時展現(xiàn)的管理成果對管理者和其他相關(guān)

24、人員具有極大的鼓勵作用，他們在開展后面的任務時會有更大的動力。第四，它能及時展現(xiàn)管理中出現(xiàn)的問題這現(xiàn)實上是可視化管理最具魅力的地方；由于可視化，我們可以隨時把握任務中出現(xiàn)的問題，這給我們提供理處理問題的時機；很多時候，我們不能有效地處理問題并不是由于我們短少這個才干，而往往只是由于問題發(fā)現(xiàn)得太晚了，以致于我們失去良好的機緣。 可視化管理適用于哪些場所？一句話，它主要適用于那些需求組織活動成員共同努力、對于活動成員的士氣特別敏感的場所。假設這種任務是為理處理一個頑固的或者艱苦的問題，比如降低工程不良率或者短期的消費突擊，那么可視化管理就很有用武之地了。4. 選定恰當?shù)年犻L (2000-05-19

25、) 火車跑得快，全靠車頭帶?？梢娨粋€得力的隊長對于組織是何等的重要。任何一個組織，不論其大小，都必需有一個隊長而且也只能有一個隊長。在組織的構(gòu)成過程中，隊長的選定應該是一個嚴肅而謹慎的事情。 對于隊長的要求是多方面的。首先，他必需是個任務仔細的人。這絕對不是廢話。所謂任務仔細不是指他做隊長之后的任務仔細，而是指他過去以及當前的任務仔細。一個人能否仔細任務，不該當取決于任務的內(nèi)容，而應該取決于他對待任務的根本態(tài)度。有些人在某些崗位上能仔細任務，而在某些崗位上不能仔細任務。那么他就不能算是一個任務仔細的人，這樣的人是不能擔任組織隊長的。緣由很簡單，隊長會面臨各種各樣他能夠意想不到的任務。這種情況最

26、容易產(chǎn)生在那些有一技之長的人身上。由于他有某種專長，所以相對來說容易引人注目，但遺憾的是他在過去或者當前的任務中表現(xiàn)并不理想。也許是由于他對這個任務不感興趣，假設給他換個崗位，比如當個隊長，也許他會發(fā)揚得好的。我們說，除非這個崗位在很大程度上有賴于他的專長，否那么絕不能由于他“有才干這種提法現(xiàn)實上是很模糊的就賦予他指點的職位。假設一個隊長需求從組織內(nèi)部提拔產(chǎn)生，這時“任務仔細的原那么就顯得更加重要了。在消費線中經(jīng)常有這樣的情況發(fā)生：有些人在學生時代曾經(jīng)擔任過班級的干部職務，確實具有相當?shù)慕M織指點才干，但由于不稱心當前的作業(yè)任務，所以消極怠工；在線長選拔時果然表現(xiàn)不錯，但最后往往落選當然落選是正

27、常的。 其次，他必需具有主開任務的精神。一個只會被動接受任務的人，不論他的任務態(tài)度及任務的質(zhì)是多么的好，也不能讓他擔當隊長的職務。作為一個有活力的組織，除了最根本的資訊必需與外界進展交換，在普通情況下，它應該可以維持本身的生存和開展這種賴以生存與開展的“能源主要就于隊長，包括他對組織目的的把握、組織活動的謀劃、組織業(yè)務的委派及必要的督導等。一個缺乏自動精神的人是無法為組織提供充足能源的。如何判別一個人能否具有這種精神呢？這里有幾個簡單但卻很有效的方法。一是看他能否有做方案的習慣或才干，由于方案過程是一個能動的過程。二是留意他在參與會議時表現(xiàn)。被動的人往往只會機械地、默不作聲地聽他人講話，而自動

28、的人會充溢表情地帶著思索去聽他人講話，并且可以在適當?shù)貢r候發(fā)表本人的意見。三是看他向上司反映問題時的表現(xiàn)。被動的人往往只會象打排球一樣把問題原本來本地推給上司，并且過分地指望上司替他處理問題；而自動的人在反映問題的同時會把本人對問題的看法包括處理問題的方法一同匯報給上司，并且能對本人力所能及的事情作出自主的安排。 第三，他必需具有承當責任的魄力。這里有幾層意思。一、他要有接受一定壓力的氣魄。做為組織的隊長，他隨時都能夠面臨組織內(nèi)外的各種各樣的壓力。二、面對壓力，他不是簡單的接受，而是有條理有方案的運用組織的力量將它們分化、排除。三、面對失敗，他能承當責任，而不是推給他人。 除此以外，作為隊長，

29、還應該具備一定的管理才干。不過，在選擇隊長時，這一條并不是關(guān)鍵的，由于管理才干是容易培育的。 5. 作出組織圖 (2000-06-23) 組織圖是現(xiàn)實組織的平面模型，現(xiàn)實組織就是根據(jù)這個模型塑造出來的。雖然現(xiàn)實的組織在它的運作過程中能夠存在各種各樣的問題，但模型卻必需是理想的。組織圖的制造充分表達了組織的設計過程。在這個過程中，我們要思索的問題包括： 1. 誰指點誰，誰服從誰。普通來說，指點者在組織圖位置應明顯高于被指點者，兩者之間用線條加以銜接，明確表示了一種從屬關(guān)系。按照“一致指揮原那么，除最高指點者以外，組織圖中每個人都必需而且只能指向獨一的指點。 2. 管理的幅度。對于任何一個指點者來

30、說，他可以有效地進展直接納理的人數(shù)總是有限，這就是管理的幅度。管理幅度的設置對組織的運作效果有艱苦影響。普通來說，基層管理的幅度可以大一些但不宜超越50名，而中間管理的幅度要小一些但絕不應少于2名；對簡單勞動者的管理幅度可以大一些，對復雜勞動者的管理幅度要小一些。特別要防止出現(xiàn)“直線形的管理組織即中間管理幅度中有1名：在這個組織圖中，A和B實踐上都是C的直接上級，兩者之中有一個是多余的。 3.每個人的業(yè)務內(nèi)容。上級要對他下屬包括直接下屬和間接下屬的業(yè)務擔任，但這并不代表他要履行下屬的業(yè)務。在組織圖中，必需把上下級各自要履行的業(yè)務內(nèi)容明確規(guī)定。上級對下級的指示、下級向上級的匯報以及橫向組織之間的

31、通報與呼應是一些特殊的業(yè)務，組織圖中一定不能省略。 4. 每個人的權(quán)益權(quán)益與職責義務。權(quán)益是為了履行職責而設置的，組織圖中既要明確規(guī)定每個人的職責，又要明確規(guī)定他擁有的管理權(quán)益這是一種法定的權(quán)益，最終表達為獎賞的權(quán)益和懲罰的權(quán)益。此外，組織圖中還應該規(guī)定每個人擁有的權(quán)益和承當?shù)牧x務。 由此可見，一份組織圖就好比一個組織的“憲法，組織的運作應做到“有法可依，有法必依。在做組織圖時常見的問題是只需方框和線條構(gòu)成的“圖，而沒有關(guān)于“業(yè)務、權(quán)益、職責的規(guī)定。這樣的組織圖是沒有多大意義的。 6. 業(yè)務闡明書 (2000-06-28)在新成員參與時，我們經(jīng)常會聽到的一些問題是：“這里有哪些任務要做，“我的

32、任務是什么，“我應該怎樣去做。前兩個問題的答案都可以在上述組織圖中找到，而第三個問題那么要另費心思了。 業(yè)務闡明書就是一份關(guān)于業(yè)務開展方法的書面資料。在很多時候，要把一個組織中的一切業(yè)務都作出闡明是比較困難的，所以并非每一個組織都會有這樣一份資料。但可以一定的是，這種資料對于新手的培育以及業(yè)務效率的改善大有益處。 業(yè)務闡明書的制造是以前面作出的“業(yè)務規(guī)定為根底的。在下面這個例子中， 業(yè) 務 說 明 書例 業(yè)務內(nèi)容：空調(diào)機濾氣網(wǎng)清掃 Rev.：03 改訂日期：2000年6月24日 1、業(yè)務目的 疏通空調(diào)機進氣途徑，保證良好的致冷效果，同時延伸設備壽命。 2、開展方法 1對每一臺空調(diào)機的濾氣網(wǎng)進展

33、定期清掃： a. 消費車間里面的空調(diào)機每天清掃一次； b. 其他空調(diào)機每周清掃一次。 2清掃時先封鎖空調(diào)機，然后取出濾氣網(wǎng)； 3用吸塵器將粘附在濾氣網(wǎng)上的灰塵吸干凈，然后把它裝回空調(diào)機上； 4填寫好清掃履歷并交給設備主管確認。 3、職責規(guī)定 1業(yè)務執(zhí)行：夜班設備修繕人員 2業(yè)務監(jiān)視：設備主管 4、本卷須知 根據(jù)空調(diào)機的運用頻率，清掃次數(shù)可以適當添加。 “開展方法及“職責規(guī)定闡明的重點?！皹I(yè)務目的闡明的是這項業(yè)務的作用，它可以協(xié)助 我們區(qū)分業(yè)務的重要程度，特別地，當“業(yè)務目的不再存在時，這項業(yè)務也就可以廢除了。“本卷須知是對其他有關(guān)事項的補充闡明，在闡明書上，它是可多可少的，甚至可以沒有。在闡明

34、手法上，根據(jù)實踐的需求可以運用文字，也可以運用圖片。 由于任務的開展，每一項業(yè)務都有能夠發(fā)生變化，而相應的業(yè)務闡明書就不能一成不變。在業(yè)務目的、開展方法、執(zhí)行人及監(jiān)視人中有任何一項發(fā)生改動時，業(yè)務闡明書就必需加以改訂。只需這樣，它才干成為一份隨時都可以起到指點作用的活資料。最后，應該記錄改訂的次數(shù)亦即Rev.和日期。 在消費部門中，有一種特殊的業(yè)務闡明書，那就是消費線上運用的“作業(yè)指點書。 需求強調(diào)的是，業(yè)務闡明書的制造和維護是一件頗有份量的任務，普通都需求組織中的資深人員去落實或監(jiān)管。在某些組織中，有一種專門的機構(gòu)叫“效率委員會，顧名思義，它的任務就是專門管理業(yè)務效率，包括新業(yè)務的檢討、既存

35、業(yè)務的評析與改善、以及舊業(yè)務的廢除等。將業(yè)務闡明書的管理任務交給“效率委員會是適宜的，假設沒有這樣一個機構(gòu)，那就指定一、二個資深人員去擔任。 7. 建立有效的溝通渠道 有效的溝通渠道是組織中維系人與人之間良好任務關(guān)系的關(guān)鍵要素，是組織的血管。一個溝通渠道不合理或不暢順的組織就好比一個血管不通的人，連生存都會成問題 溝通是一種信息或思想的雙向傳送過程，這就是所謂的“上傳下達。它包括上下級溝通和橫向溝通。其中，上下級之間的溝通是最根本也是最重要的一種溝通方式。任何上下級之間必需保有至少一種溝通方式。利用這種方式，上級能把任務指示迅速而準確地傳達給下級，下級也能將任務結(jié)果或問題點及時地匯報給上級。常

36、見的方式有：1、任務會議。上下級之間定期舉行任務會議，雙方進展直接的交流。開會的周期可以是一天一次，也可以每周一次。普通來講，管理層次越低，會議周期應該越短，這樣可以使管理越接近實踐任務，溝通對管理的作用就越明顯。另外，開會前，下級人員把要向上匯報或反映的內(nèi)容整理好，上級人員把要向下指示或傳達的內(nèi)容整理好，這樣可以提高會議的效率。在下面這個消費管理組織中，每天應該舉行的任務會議包括：a經(jīng)理與各主管包括消費主管； b消費主管與消費班長； c消費班長與消費組長； d消費組長與作業(yè)人員。 每周舉行的會議包括： a經(jīng)理與各主管可以包括消費組長； b消費主管與消費組長包括消費班長； 每月舉行的會議主要是

37、由經(jīng)理主持、部門全員參與的任務總結(jié)大會或者叫例會。 定期的任務會議具有“穩(wěn)定、簡單等特點，它可以保證組織最根本的日常運作。除此以外，根據(jù)實踐任務的需求，為理處理某個些特定的問題，還可以舉行暫時的任務會議。 2、任務報告。這里指的是書面方式的任務報告，普通由下級人員作成并交給上級人員審閱。報告中可以反映的事情是很廣泛的。上級在審閱過程中，可以把本人的評價、建議或意見批注在報告上。和任務會議一樣，任務報告也分定期報告如每天的消費報告和隨機報告。與任務會議相比，任務報告具有跨時空溝通的特點，所以這也是最常用的溝通方式之一。 3、業(yè)務聯(lián)絡。業(yè)務聯(lián)絡廣泛運用于部門與部門之間的往來業(yè)務，在一個組織內(nèi)，不同

38、指揮鏈上的人們相互之間也可以運用這種溝通方式。它具有準確可靠的特點。通常的業(yè)務資料需求收發(fā)雙方的有關(guān)指點簽字成認以示效能。它有一種簡化方式，那就是便條，亦即留言條。這種方式簡單易用，主要起到一種指示、通知或提示的作用?，F(xiàn)實上，對于公務忙碌的管理者而言，充分利用便條可以提高任務效率。 4、意見或建議。這是下級向上級傳送的信息，可以使上級更充分地把握組織或任務的現(xiàn)況。為了搜集這類信息，需求設立意見箱或信訪箱并由組織中的權(quán)威指點擔任管理。當然，最重要的是上級指點要對這些信息作出迅速的反響，或者實踐問題的處理，或者回答，或者解釋，不要讓意見或建議的提出者因遲遲看不到上級的反響而感到沮喪。 5、面談。面

39、談主要發(fā)生在上下級之間，或者上級找下級進展面談，或者下級向上級要求面談。這也是一種相當直接的溝通方式。 6、公告。從本質(zhì)上講這也是一種溝通方式，不過和以上幾種方式相比，公告根本上是單向傳送信息的。它面向的對象最廣，是組織中的全體成員；但從信息接納的可靠性來說它能夠會存在一定的破綻。 組織的運作需求一套有效的溝通渠道。所謂有效，首先是指組織中恣意兩個人都可以經(jīng)過上述某些方式到達直接或者間接溝通的目的。其次是指溝通的速度盡能夠地快，對于間接的溝通，其中間環(huán)節(jié)要盡能夠地少。第三是指在溝經(jīng)過程中信息的流失盡能夠地少。 建立有效的溝通渠道，就要將最常用的幾種溝通方式制度化，并力圖使組織中相關(guān)人員都熟習和

40、習慣起來。 8. 建立公正的評價制度 任何組織都是由人構(gòu)成的，而任何人都具有一定的感情和思想兩者的共同表達就是心情。無數(shù)的管理實際證明，人的心情直接制約著他的任務效果。影響一個人心情的要素很多，其中有一種很重要的就是上司對他任務的評價。這實踐上是人員鼓勵的問題。建立公正的評價制度，對于“鼓勵先進，鞭策落后非常重要。很多時候，我們都會聽到這樣一種埋怨：“干好干壞一個樣，沒勁！公正的評價制度，說究竟就是為了“區(qū)分好與不好，并盡能夠地對好的進展獎勵，對不好的進展懲罰，從而引導人們努力任務。雖然每個人的任務動機不同，其任務的態(tài)度也會不同，但缺乏公正的評價制度卻會產(chǎn)生普遍的消極作用。 在一個消費組織中，

41、從最基層的操作員工到基層管理人員包括組長、班長以及中高級管理人員包括主管、高級主管、經(jīng)理，從一條消費線到一個部門，都必需有一個明確的評價基準來管理他們?nèi)蝿諛I(yè)績。這種評價基準主要于組織目的以及由組織目的衍生的個人目的。1、對員工個人的評價。這里指的是對最基層的操作員工的評價。普通來說，可以從他的任務態(tài)度、任務紀律、任務努力度以及任務成果等幾方面來進展調(diào)查。下面是一個例子。2、對消費線的評價。消費線是一個組織，對它的評價主要看組織活動的成果。常見的目的有：消費數(shù)量、消費效率、消費質(zhì)量及其它活動成果。根據(jù)一定的比重計算出綜合分數(shù)。業(yè)績評價是一種具有明顯導向性的管理方法，我們可以經(jīng)過不同評價工程或評價

42、比重的設置將組織及個人引向特定的管理目的。3、對線長的評價。線長屬于基層管理人員。有兩種不同的評價方法。一是過程評價，二是結(jié)果評價。過程評價就是調(diào)查線長在管理任務過程中的熟練度及正確度；結(jié)果評價就是調(diào)查線長在管理任務中的業(yè)績。普通來說，我們會很自然地把消費線的業(yè)績當作線長本人的業(yè)績，這樣的評價是簡單而又合理的。4、對其他管理人員的評價。對于中高級管理人員，由于他們管理的幅度較大，業(yè)務較廣，所以評價的基準會相對復雜一些。但上述的對線長的兩種評價方法也是適用的。在詳細運作時，可以調(diào)查他們的中期業(yè)務方案如三個月或半年方案以及業(yè)務總結(jié)，再結(jié)合實踐任務中表現(xiàn)出來的優(yōu)點與缺乏，這樣就可以較為全面地對他們作

43、出公正的評價。TPM (Total Production Management) 全面消費管理第二部分 簡單地說，消費現(xiàn)場就是消費車間，它是原資料到完廢品的轉(zhuǎn)換場所，是消費管理任務的主戰(zhàn)場。由于消費現(xiàn)場的形狀在很大程度上制約著產(chǎn)品的質(zhì)量、消費的本錢及消費的速度，因此，消費管理中的許多問題皆源于此，而消費管理的主要任務成果也表達在現(xiàn)場之中。 我們知道，衡量產(chǎn)品優(yōu)劣的要素可以歸結(jié)為三個：質(zhì)量、本錢、納期。因此，評價現(xiàn)場的總原那么就是看它能否有利于制造出優(yōu)秀的產(chǎn)品。在這個總原那么之下，我們需求調(diào)查的要素包括設備設備的布置、資料物料的擺放、作業(yè)人員的安排、作業(yè)方法的制定、環(huán)境要素光度、溫度、濕度、聲音

44、的控制等等。對這幾個要素的管理現(xiàn)實上就構(gòu)成了消費現(xiàn)場管理的業(yè)務主體。把車間當作本人的家 假設他是一作業(yè)人員，那么，請把車間當作本人的家，由于他根本上每天都要在這里度過至少8個小時的時間；假設他是一名消費管理人員，那么，請把車間當作本人的家，由于這是他發(fā)揚管理才干的空間。把車間當作本人的家，只需這樣，我們才干熱愛她。 有這樣一些人，他們一走進車間就覺得頭痛，覺得不溫馨我們無妨稱之為“車間恐懼癥。產(chǎn)生這種景象的緣由有兩種。一是車間的環(huán)境惡劣，像地面骯臟，門窗破舊，擺設混亂，噪音過大，溫度過高，空氣潮濕，光線太暗，等等；二是車間的人際關(guān)系緊張，像上下級矛盾，同事矛盾等。作為消費管理人員，我們的義務就

45、是要把車間建立成一個環(huán)境優(yōu)雅、富于人情味的家。 這需求從硬件和軟件兩方面著手。硬件是指改善車間的環(huán)境，軟件是指改善車間的人際關(guān)系。不論是哪一方面，都要花大力氣才行。實際5S運動5S運動興起于日本。其中的5個S分別是日語整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)用羅馬音表示時的首音。在不同的企業(yè)里，人們對于5S各有不同深度或不同側(cè)面的了解與詮釋。但可以一定的是，5S曾經(jīng)成為工業(yè)企業(yè)里一套關(guān)于現(xiàn)場管理的根本常識和根本技藝。5S的定義是簡練的-1、整理：將任務場所內(nèi)的一切物品都區(qū)分為必要與不用要兩種，并且把不用要的物品立刻去除掉。2、整頓：把任務場所內(nèi)必要的物品按照定品、定位、定量的原那么擺放好。3、清掃：把任務

46、場所內(nèi)看得見和看不見的地方都擦掃干凈。4、清潔：經(jīng)過繼續(xù)的整理、整頓、清掃，維持任務場所的整齊和干凈。5、素養(yǎng)：正確地遵守事先定好的規(guī)那么，養(yǎng)成良好的任務習慣。當然，僅僅知道這幾個定義是不夠的，由于5S與其說是一種實際，倒不如說是一種實際活動。我們只需在實際過程中才干真正領會到它的真義。在消費現(xiàn)場中，經(jīng)常見到的不良景象有：1、任務人員穿戴不整。如男員工頭發(fā)蓬亂，留長發(fā)，或衣服敝開；女員工頭巾零落；鞋子拖搭，衣服骯臟等。其不良影響有， 1. 有礙觀瞻，影響任務場所的氣氛； 2. 給人懶散隨意的覺得，影響任務士氣； 3. 穿載不整齊不一致，由于不容易識別而妨礙可視化管理； 4. 在某些場所，如加工車間，穿戴不整容易發(fā)生危險。2