經(jīng)理人工作性質(zhì)的分析課程

1、亨利明茨伯格：經(jīng)理工作性質(zhì)的分析亨利明茨伯格，加拿大治理學(xué)家，西方治理學(xué)界經(jīng)理角色學(xué)派的要緊代表人物。他是加拿大皇家學(xué)會(huì)成員，最有味的治理思想家之一。同時(shí)，又是一位偉大的批判者。他首次將經(jīng)理工作提到治理學(xué)的高度，同時(shí)對經(jīng)理工作的知識(shí)進(jìn)行了全面闡述，從而指出經(jīng)理工作的方向，使從多的經(jīng)理人員迅速進(jìn)入了治理角色?！舅枷敫攀觥棵鞔牟袷墙?jīng)理角色學(xué)派的代表人物，他在治理學(xué)上的最大貢獻(xiàn)在于對經(jīng)理工作的分析，從而創(chuàng)建了經(jīng)理角色學(xué)派。經(jīng)理角色學(xué)派是治理學(xué)理論的一個(gè)分支學(xué)派，要緊強(qiáng)調(diào)經(jīng)理工作對組織的巨大作用，并對經(jīng)理工作的范圍、性質(zhì)、功能進(jìn)行了全面地考察，同時(shí)對如休提高經(jīng)理工作的效率提出了自己的看法。使明茨伯格

2、一舉成名的是他的第一部著作經(jīng)理工作的性質(zhì)，該書舉出了關(guān)于高層經(jīng)理人員的許多“奇妙之處”，幫眾多治理人員迅速進(jìn)入了治理角色。其他的著作要緊有：組織內(nèi)外的權(quán)力、組織戰(zhàn)略的形成、組織的結(jié)構(gòu)等?！颈尘肮适隆亢嗬鞔牟瘢幽么舐劽卫韺W(xué)家，1939年出生于加拿大魁北克省蒙特利爾市。他于1961年在加拿大麥吉爾大學(xué)獲機(jī)械工程學(xué)學(xué)士學(xué)位，后又獲喬治威廉士大學(xué)文學(xué)學(xué)士學(xué)位、美國麻省理工學(xué)院治理學(xué)碩士學(xué)位，1968年獲該院斯隆治理學(xué)院博士學(xué)位。他長期在加拿大蒙特利爾的麥吉爾大學(xué)任教，現(xiàn)為該校治理學(xué)教授，并擔(dān)任戰(zhàn)略治理、治理研究、商業(yè)戰(zhàn)略等雜志的編委，又是加拿大皇家學(xué)會(huì)會(huì)員。【思想精要】經(jīng)理是企業(yè)的總指揮，他的

3、能力如何，直接阻礙著企業(yè)的進(jìn)展。實(shí)際上，一個(gè)經(jīng)理就像一樂隊(duì)的指揮一樣，當(dāng)每一種樂器各自為政地演奏時(shí)專門吵鬧，但通過指揮者的努力洞察及領(lǐng)導(dǎo)就能將其配合成為有生命的樂章。然而，指揮者手中是有作曲家所作的樂譜的，指揮者僅是解釋樂譜的人而已。經(jīng)理則不然，他既是作曲家，又是指揮者。這一專門的身份就要求經(jīng)理在企業(yè)的經(jīng)營治理活動(dòng)中明確自己所扮演的角色。經(jīng)理的角色到底是什么呢？亨利明茨伯格先生為我們提供了明確的答案。十個(gè)角色中，假如某些角色相對地被忽視了，則整個(gè)工作無法達(dá)到盡善盡美，假如您詳細(xì)地觀看您扮演了那些角色，將有助于找出您投入各角色的時(shí)刻比例，從此也許能夠調(diào)整一個(gè)您所擔(dān)當(dāng)各種角色的時(shí)刻分配，以求得到最

4、佳組合效果。經(jīng)理工作的特點(diǎn)明茨伯格通過對前人的經(jīng)驗(yàn)及行政人員、生產(chǎn)治理人員、政府工作人員的觀看，總結(jié)了經(jīng)理工作的特點(diǎn)，發(fā)覺具有普遍的規(guī)律性。明茨伯格把他們的工作總結(jié)為以下六個(gè)特點(diǎn)：1、工作量在，工作步伐始終不停歇。由于經(jīng)理大量的職務(wù)工作，始終不懈的步調(diào)，具有無體無止的性質(zhì)，他被迫以緊張的步調(diào)去完成大量的工作，空閑時(shí)刻少，休息是罕見的。正如懷特在其著作經(jīng)理的工作有那么困難中指出：經(jīng)理每周的5個(gè)工作日有4個(gè)曉上在工作中。其中1個(gè)晚上呆在辦公室，1個(gè)晚上招待來賓，其他的晚上，幾乎是專門晚才回家，有時(shí)還要帶工作回家。治理一個(gè)機(jī)構(gòu)的工作能夠講是艱巨的。一天里要做的工作量或者經(jīng)理選定要做的工作量是繁重的，

5、步調(diào)也是緊張的。下班以后， 理（也許還有許多其他的經(jīng)理）大概既不能擺脫承認(rèn)他人權(quán)力和身份的環(huán)境，也不能擺脫他自己的思慮。2、活動(dòng)短暫、多樣的瑣碎。社會(huì)上的大多數(shù)人的工作是專業(yè)化和專一化的,而經(jīng)理的工作是全面而多樣的。他們作了一個(gè)統(tǒng)計(jì)，總經(jīng)理每天有36個(gè)書面聯(lián)系和16個(gè)口頭聯(lián)系，每項(xiàng)涉及的差不多上不同的情況，而且工作活動(dòng)也是特不短暫的，一般在10分鐘左右。由于短暫和多樣，他們也只有用相同的方式來進(jìn)行工作。因此，必定造成經(jīng)理工作的膚淺性，這是要努力克服的。同時(shí)，經(jīng)理也會(huì)到有味味，因?yàn)槊刻於紩?huì)遇到許多新奇的情況。3、把現(xiàn)實(shí)的活動(dòng)放在重要的地位。經(jīng)理的工作盡管瑣碎、無連續(xù)，然而經(jīng)理對待活動(dòng)有主次之分。

6、把要緊情況進(jìn)行重要的處理，從各種調(diào)查表明；經(jīng)理傾向于把精力集中放在工作中更積極的組成部分（重要情況）。他們關(guān)于不太重要的情況反應(yīng)遲緩，而對重要情況的處理反應(yīng)強(qiáng)烈。他們強(qiáng)烈希望的是獲得最新信息。4、愛用口頭交談方式經(jīng)理使用的工作聯(lián)系方式要緊有五種:郵件(書面通訊)、電話、未經(jīng)安排的會(huì)晤(非正式面談)和通過安排的會(huì)晤(正式的面談)、以及視察(直觀的)。這幾種聯(lián)系方式有專門大的差不。只是依照明茨伯格的調(diào)查材料表明，經(jīng)理們都傾向用口頭交談方式。他們用在口頭交談上的時(shí)刻占專門大比重，大約為78%。明茨伯格認(rèn)為，經(jīng)理并不需要從事具體的作業(yè)性工作，通過口頭聯(lián)系等方式來指導(dǎo)和安排不人的工作確實(shí)是他的職責(zé)。因此

7、，經(jīng)理的生產(chǎn)性輸出差不多上能夠用他們口頭傳遞的信息量來衡量。5、經(jīng)理是沙漏的頸部能夠把經(jīng)理比做沙漏的頸部，處于它的組織和外界接觸的網(wǎng)絡(luò)之間，以各種方式把它們聯(lián)系起來。外部聯(lián)系要消耗經(jīng)理聯(lián)系時(shí)刻的1/3至1/2。這些聯(lián)系多樣化同時(shí)包括顧客、供應(yīng)者、業(yè)務(wù)伙伴、同等地位的人以及其他人。實(shí)際上，這些人起到了通報(bào)者網(wǎng)絡(luò)的作用。實(shí)際上，經(jīng)理處于下屬和其他人之間，用各種方式把他們聯(lián)系起來。那個(gè)研究以及其他研究的發(fā)覺都使人想到在傳統(tǒng)文獻(xiàn)中經(jīng)理們和外人的接觸曾被人們低估（指給予的時(shí)刻）并過分簡單化。事實(shí)上，經(jīng)理與其組織以外多方面的人們維持一個(gè)復(fù)雜的關(guān)系網(wǎng)。明茨伯格把經(jīng)理的位置形象地比喻為沙漏之頸：從外界的大量接

8、觸中得來的信息和請求向他流去。他坐在那個(gè)聯(lián)絡(luò)網(wǎng)以及他的組織之間，把他從外界收到的信息過濾并送入他的組織。其他的信息輸入和請求來自下面，有一些由他自己使用，其他的則送回組織的不同部門或經(jīng)理接觸不到的地點(diǎn)。6、權(quán)力和責(zé)任的結(jié)合。經(jīng)理的責(zé)任專門重大，經(jīng)常有急事要他們處理，大概專門難操縱環(huán)境和他自己的時(shí)刻。他們的權(quán)力專門大，能夠主動(dòng)地選擇承擔(dān)或不承擔(dān)某項(xiàng)責(zé)任，還能夠通過得到信息、行使領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)以及許多其他方式從中取得好處。經(jīng)理的角色眾所周知，明茨伯格等人之因此被稱做經(jīng)理角色學(xué)派，是由于他們以對經(jīng)理所擔(dān)任的角色為中心來分析經(jīng)理的職務(wù)和工作，以求提高治理效率。他們所講的“經(jīng)理”，是指一個(gè)正式組織或組織單位的

9、要緊負(fù)責(zé)人，擁有正式的權(quán)力和職位。至于“角色”，則如明茨伯格在治理工作的本質(zhì)一書中所解釋的：“角色這一概念是行為科學(xué)從舞臺(tái)術(shù)語中借用到治理學(xué)里來的。角色確實(shí)是屬于一定職責(zé)或地位的一套有條理的行為?！泵鞔牟褚勒账约汉筒蝗藢?jīng)理實(shí)際活動(dòng)的研究，得出結(jié)論講，經(jīng)理們并不按人們通常認(rèn)為的那種職能分工行事，即只從事打算、組織、協(xié)調(diào)和操縱工作，而是還進(jìn)行許多不的工作。經(jīng)理一般都擔(dān)任著十種角色。他把這十種角色歸納為三類，即人際關(guān)系方面的角色，信息聯(lián)系方面的角色，決策方面的角色。第一類，人際關(guān)系方面的角色1。掛名首腦角色。這是經(jīng)理所擔(dān)任的最差不多和最簡單的角色。經(jīng)理由于其正式權(quán)威，是一個(gè)組織的象征，必須履行

10、許多這類性質(zhì)的職責(zé)。這些職責(zé)中有些是例行公事，有些帶有鼓舞人心的性質(zhì)，但全都涉及人際關(guān)系的活動(dòng)，而沒有一項(xiàng)涉及重大的信息處理或決策。在某些情況下，經(jīng)理的參與是法律所要求的，如簽署某些文件；在另一些情況下，經(jīng)理的參與被認(rèn)為是一種社會(huì)的需要，如主持某些事件或儀式，以便增加其意義和重量。2。領(lǐng)導(dǎo)者角色。經(jīng)理作為一個(gè)組織的的正式首長，要負(fù)責(zé)對下屬進(jìn)行激勵(lì)和引導(dǎo)。組織的調(diào)子通常是由經(jīng)理來確定的，而企業(yè)的是否成功則決定于經(jīng)理向企業(yè)注入了多少力量和遠(yuǎn)見，領(lǐng)導(dǎo)者角色的重要目的是把組織成員的個(gè)人需要同組織目標(biāo)結(jié)合起來，以便促進(jìn)有效的作業(yè)。3。聯(lián)絡(luò)者角色。聯(lián)絡(luò)者角色涉及的是經(jīng)理同他所領(lǐng)導(dǎo)的組織以外的許多個(gè)人和團(tuán)體

11、維持關(guān)系的重要網(wǎng)絡(luò)。經(jīng)理通過各種正式的和非正式的渠道來建立和維持本組織同外界的聯(lián)系。這些渠道有：參加外部的各種會(huì)議，參加各咱社會(huì)活動(dòng)和公共事務(wù)，與其他組織的經(jīng)理互相訪問或互通信息，同政府和其他機(jī)構(gòu)的人員進(jìn)行各種正式和非正式的交往等。第二類，信息方面的角色4。信息同意者角色。經(jīng)理一般通過內(nèi)部業(yè)務(wù)、外部事件、分析報(bào)告等渠道獵取信息，值得一提的是，各種壓力也是信息的來源，如下屬的申請和外界人士的要求，董事長的意見和社會(huì)機(jī)構(gòu)的質(zhì)問等。5。信息傳播者角色。指的是經(jīng)理把外部信息傳播給他的組織，把內(nèi)部信息從一位下屬傳播給另一位下屬。使下屬了解情況便于對他們的日常工作和決策的制定進(jìn)行引導(dǎo)。信息傳播者角色同授權(quán)

12、問題有緊密關(guān)系。因?yàn)?，要把處理某些事?wù)的職務(wù)托付給下屬，就必須把處理該事物的有關(guān)信息傳播給下屬。6。發(fā)言人角色。經(jīng)理的信息傳播者角色所面向的是組織內(nèi)部，而其發(fā)言人角色則面向外部，把本組織的信息向組織周圍的環(huán)境傳播。經(jīng)理作為正式的權(quán)威，被外界要求代表其組織來講話；他作為組織的神經(jīng)中樞，也擁有信息來如此做。經(jīng)理的發(fā)言人角色要求他把信息傳遞給對組織有著重要阻礙的那一批人以及組織之外的公眾。經(jīng)理必勝同他們傳遞有關(guān)本組織的打算、政策和成果的信息。此外，他只有把自己的信息同他所聯(lián)系的人共享，才能維持他的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)。由于這兩種理由，經(jīng)理的信息必須是及時(shí)的。經(jīng)理為了有效地代表組織講話，并獲得組織以外的人的尊重，

13、必須表明他所掌握的有關(guān)本組織和周圍環(huán)境的信息是最新情況。第三類，決策方面的角色7。企業(yè)家角色。經(jīng)理的企業(yè)家角色指的是經(jīng)理在其職權(quán)范圍內(nèi)充當(dāng)本組織許多變革的發(fā)起者和設(shè)計(jì)者。企業(yè)家那個(gè)術(shù)語是從經(jīng)濟(jì)學(xué)家那兒借用來的。但對企業(yè)家的職能賦以更為寬敞的涵義。經(jīng)濟(jì)學(xué)家所謂的企業(yè)家強(qiáng)調(diào)的是開創(chuàng)一個(gè)新的組織的工作；而在那個(gè)地點(diǎn)強(qiáng)調(diào)的是同現(xiàn)有的（以及新的）組織中有組織地變革有關(guān)的全部治理工作。企業(yè)家角色的活動(dòng)開始于視察工作，查找各咱機(jī)會(huì)和問題。當(dāng)發(fā)覺了一個(gè)問題或機(jī)會(huì)以后，假如認(rèn)為有必要采取行動(dòng)來改進(jìn)他的組織的目前狀況，就開始了決策的設(shè)計(jì)時(shí)期。作為一位“企業(yè)家”經(jīng)理，必須高潮改進(jìn)自己的組織，并經(jīng)常加以調(diào)整以適應(yīng)變化

14、的環(huán)境。8、故障排除者角色。經(jīng)理的企業(yè)家角色把注意力集中于導(dǎo)致組織變革的自愿行動(dòng)，而經(jīng)理的故障排除都江堰市角色則處理非自愿的情況以及其中含有不能操縱的因素的變革。這兩種角色代表著決策連續(xù)統(tǒng)一體中的兩個(gè)極端，但在其間存在著一個(gè)不太明確的領(lǐng)域，而且同個(gè)人的推斷和看法也有關(guān)系。經(jīng)理在“解決問題”時(shí)，可能是對一種不太嚴(yán)峻的故障做出反應(yīng)，但他也可能認(rèn)為是自愿地采取行動(dòng)來幸免一次嚴(yán)峻故障，這在專門大程度上取決于個(gè)人的看法和推斷。在故障的排除中，時(shí)機(jī)是極為重要的。故障專門少在例行的信息流程（如報(bào)告）中被發(fā)覺，而被采取“緊急情報(bào)”的形式由發(fā)覺故障的人上報(bào)給經(jīng)理。經(jīng)理則一般把排除故障置于較其他絕大多數(shù)活動(dòng)都優(yōu)先

15、的地位。9、資源分配角色。經(jīng)理是資源的分配者，他首先要安排好自己的時(shí)刻。經(jīng)理的時(shí)刻本身確實(shí)是組織中最寶貴的資源之一。更重要的是，經(jīng)理的時(shí)刻安排決定著他的組織的利益，并把組織的優(yōu)先順序付之實(shí)施。然后要做的是安排工作。即為其組織建立工作制度要做些什么事，誰去做，通過什么機(jī)構(gòu)去做，等等。這類決策涉及差不多的資源分配，裨上確實(shí)是安排他下屬的工作，這是一種重要的資源分配形式。最后，要對重要決策的實(shí)施進(jìn)行先批準(zhǔn)，如此他就能夠?qū)Y源分配維持連續(xù)地操縱。10、談判角色。組織不時(shí)地要同其他組織或個(gè)人進(jìn)行重大的、非各式化的談判。這種談判通常是由經(jīng)理帶隊(duì)進(jìn)行的。經(jīng)理之因此參加這些重大的談判是由于他是掛名首腦，俘的參

16、加能增加談判的可信性；作為發(fā)言人，他對外代表著他那組織的信息和價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)；而重要的是，作為資源分配者，他有權(quán)支配組織的資源。談判確實(shí)是當(dāng)場的資源交易，要求參加談判的各種人有足夠權(quán)力來支配各種資源并迅速作出決定。提高經(jīng)理工作效率的重點(diǎn)明茨伯格通過多方面地研究，針對如何提高經(jīng)理的工作效率這一問題，提出了十個(gè)重點(diǎn)：1、與下屬共享信息。信息是下屬有效地進(jìn)行工作所必需的。下屬由于地位和條件的限制，難于獲得足夠的信息，必須依靠經(jīng)理來獲得某些信息，如顧客的新方法、供應(yīng)商的動(dòng)身和環(huán)境中的變化等。因此，經(jīng)理必須采取適當(dāng)?shù)耐緩桨炎约赫莆盏男畔鬟_(dá)給下屬。他要緊能夠通過兩種途徑：口頭傳達(dá)和把所掌握的信息形成書面文件，

17、傳遞給需要的人。2、自覺地克服工作的表面性。明茨伯格指互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)理必須自學(xué)對待驅(qū)使他在工作中浮于表面的壓力。有一些問題他必須集中精力，深刻理解；另一些問題他只需粗略地過問一下就行了。經(jīng)理必須在這兩者之間進(jìn)行權(quán)衡。經(jīng)理的工作分成兩類來處理：第一類，有一些一般性的工作，經(jīng)理能夠授權(quán)給不人去做。另一些工作經(jīng)理需要過問一下，但不必花費(fèi)太多的時(shí)刻，可由下屬擬訂方案，自己做最后的審批。第二類，對那些最重要、最復(fù)雜、最造敏感的問題經(jīng)理必須親自處理。這些往往是屬于機(jī)構(gòu)改組、組織擴(kuò)展、重大矛盾事件等問題。3、在共享信息的基礎(chǔ)上由兩三個(gè)人分擔(dān)經(jīng)理的職務(wù)?？朔?jīng)理工作負(fù)擔(dān)過重一個(gè)方法是由兩三個(gè)人來共同分擔(dān)經(jīng)理職務(wù)，

18、形成“兩位一體”、“三位一體”、“治理小組”、“總經(jīng)理辦公室”等領(lǐng)導(dǎo)體制。其中“兩位一體”形式尤為普遍。由一個(gè)人要緊擔(dān)任對外的各種角色（掛名首腦、聯(lián)絡(luò)者、發(fā)言者、談判者）。另一個(gè)人要緊擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)和決策方面的角色。這種方法的優(yōu)點(diǎn)是能夠減輕壓在一個(gè)人身上的工作負(fù)擔(dān)，并使領(lǐng)導(dǎo)集體的每一個(gè)人專注于某些職務(wù)，但要命名這種方法有效地實(shí)行，必須有兩個(gè)條件：第一，領(lǐng)導(dǎo)集體中的每個(gè)人必須共享信息。第二，領(lǐng)導(dǎo)集體中的每個(gè)成員必須協(xié)調(diào)配合，對組織的方針和目標(biāo)有一致的認(rèn)識(shí)。4、盡可能地利用各種職責(zé)為組織目標(biāo)服務(wù)。經(jīng)理必須履行各種職責(zé)，花費(fèi)許多時(shí)刻，有的經(jīng)理在遭到挫折或失敗時(shí)，往往歸咎于自己的職責(zé)太多，以致未能把工作做得

19、更好。實(shí)際上，關(guān)于一個(gè)精明的經(jīng)理來講，他的每一項(xiàng)職責(zé)都給他提供了為組織目標(biāo)服務(wù)的機(jī)會(huì)。處理一次危機(jī)因此要花費(fèi)時(shí)刻和精力，但同時(shí)也乘機(jī)進(jìn)行必要的改革。比如，參加禮節(jié)性活動(dòng)要花費(fèi)許多時(shí)刻，但也可利用這些活動(dòng)為本組織開屬疏通渠道，等等。5、擺脫非必須的工作，制定組織進(jìn)展戰(zhàn)略。為了組織的長遠(yuǎn)進(jìn)展，經(jīng)理必須有較大的精力和時(shí)刻對以后進(jìn)行謀劃，使組織能適應(yīng)以后的環(huán)境。6、以適應(yīng)于當(dāng)時(shí)具體情況的我角色為重點(diǎn)。經(jīng)理盡管要全面地?fù)?dān)任十種角色，但在不同的情況下要有不同的重點(diǎn)。如政府機(jī)構(gòu)中的經(jīng)理可能要以聯(lián)絡(luò)者角色和發(fā)言人角色為重點(diǎn)；生產(chǎn)經(jīng)理可能要以故障排除者色和發(fā)言人角色為重點(diǎn)，而這些角色是不能混淆的。因此經(jīng)理必須以當(dāng)時(shí)、當(dāng)事的角色為重點(diǎn)。7、既要掌握具體情況，又要有全局觀點(diǎn)。經(jīng)理人員必須把具體情節(jié)匯合起來形成自己的整體概念。因此，必須通過多種渠道來掌握各種有關(guān)具體情節(jié)的信息。為了做到這點(diǎn)，經(jīng)理人員除了掌握必要的信息以形成自己的模型之外，還要參考不人提出的各種模型。8、充分認(rèn)識(shí)自己在組織中的阻礙。下屬對經(jīng)理的任何言行差不多上極為敏感的，因此經(jīng)理要充