競爭性市場營銷戰(zhàn)略課件

1、第九章 競爭性市場營銷戰(zhàn)略競爭的故事老鼠與狗一群老鼠爬上桌子準備偷肉吃，驚動了睡在桌邊的狗。老鼠們同狗商量，說：“你要是不聲張，我們可以弄幾口肉給你，咱們共享美味?！?狗嚴辭拒絕了老鼠們的建議：“你們都給我滾，要是主人發(fā)現肉少了，一定懷疑是我偷吃的，到那時我就會成為案板上的肉了?！?第九章競爭性市場營銷戰(zhàn)略第一節(jié) 市場競爭者分析第二節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略本章結構提示學習目標掌握競爭者分析的內容。了解競爭者的特點，明確如何確定競爭對象和競爭戰(zhàn)略。理解競爭性地位的分析思路，了解市場領導者、市場挑戰(zhàn)者、市場跟隨者及市場利基者的戰(zhàn)略。第一節(jié) 競爭者分析誰是競爭者？他們的目標是什么？他們的優(yōu)弱勢是

2、什么？他們的策略是什么？其競爭反應模式是何？他們的競爭者是？1.福特公司的汽車?2.眼鏡?一、識別競爭者（一）從競爭層次識別競爭者（二）從行業(yè)結構識別競爭者（三）從市場需求識別競爭者一般指那些與本企業(yè)提供產品或服務類似，并且所服務的目標顧客也相似的其他企業(yè)。競爭層次圖示本公司品牌競爭者形式競爭者屬類競爭者愿望競爭者研究重點一研究重點二（一）從競爭層次識別競爭者品牌競爭者（Brand competition），指滿足同一需要的同種形式產品的不同品牌之間的競爭。形式競爭者（Form competition），指滿足同一需要的產品的各種形式之間的競爭。屬類競爭者（Industry competiti

3、on），指行業(yè)內提供不同產品以滿足同一種需求的競爭者。愿望競爭者（Generic competition），指提供不同產品以滿足不同需求的競爭者。（二）從行業(yè)結構識別競爭者行業(yè)是一組提供一種或一類替代產品的相互競爭的企業(yè)群。在同行業(yè)競爭中，要特別重視以下三個因素：賣方密度產品差異進入難度決定行業(yè)結構的主要因素1. 銷售商數量及產品差異程度2. 進入障礙3. 退出障礙4. 成本結構5. 縱向一體化程度6. 全球化經營程度銷售商數量及產品差異程度1個銷售商少數銷售商許多銷售商無差別產品完全壟斷完全寡頭壟斷完全競爭有差別產品不完全寡頭壟斷壟斷競爭行業(yè)結構（三）從市場需求識別競爭者即把滿足相同顧客需要

4、或服務于同一顧客群的企業(yè)視為競爭者。從業(yè)務范圍識別競爭者 產品導向與競爭者識別； 技術導向與競爭者識別； 需要導向與競爭者識別； 顧客導向與多元導向。案例公司名稱產品導向鉛筆公司定義產品種類我們生產學生鉛筆學生鉛筆技術導向鉛筆公司我們生產鉛筆各種鉛筆需要導向書寫用品公司我們滿足書寫需要各種筆、打字機等顧客導向學生用品公司我們滿足中小學生學習需要各種筆、打字機、計算機、書包等二、判定競爭者的戰(zhàn)略戰(zhàn)略群體指在某特定行業(yè)內推行相同戰(zhàn)略的一組公司。區(qū)分戰(zhàn)略群體有助于認識以下3個問題:不同戰(zhàn)略群體的進入與流動障礙不同 同一戰(zhàn)略群體內的競爭最為激烈 不同戰(zhàn)略群體之間存在現實或潛在的競爭 群體A經營范圍狹窄

5、生產成本低服務質量非常高價格高群體C經營范圍適當生產成本中等服務質量中等價格中等群體D經營范圍廣泛生產成本中等服務質量低價格低群體B經營范圍全面生產成本低服務質量好價格中等高質量低質量高度縱向一體化 縱向一體化 只從事裝配工作家用電器行業(yè)的戰(zhàn)略群體福特的案例福特是早期的贏家，因為它成功于低成本生產。通用汽車超過了福特，因為它響應了市場上對汽車多樣化的欲望。后來，日本公司取得了領先地位。因為它們供應的汽車省油。日本人下一步的戰(zhàn)略是生產可靠性高的汽車。當美國的汽車制造商注重質量時，日本汽車商又轉移至知覺質量，即汽車及部件更好看和感覺更好。一位福特公司的前任工程解釋說：“它轉換信號穩(wěn)定而不晃動電動窗

6、戶上下有速度空氣調節(jié)旋鈕手感好這就是下一次顧客競爭的細微差別”。很清楚，公司必須警惕顧客欲望的變化和競爭者的戰(zhàn)略變化，以滿足這些新出現的欲望。 三、分析競爭者的目標識別出主要競爭者后，還需進一步判斷：1. 每一個競爭者在市場上追求的目標是什么？2. 每一個競爭者的行為推動力是什么？3. 競爭者是否有進攻新的細分市場或開發(fā)新 產品的意圖？通常認為所有競爭者都是最大限度地追求利潤并相應地選擇其行動，每一個競爭者并不是追求單一的目標，而是目標的組合。四、評估競爭者的優(yōu)勢與劣勢收集信息分析評價定點超越分析的客觀性要求（多角度審視）分析的對手（一是本企業(yè)；二是行業(yè)多數企業(yè)）主要優(yōu)勢分析方面（基本資源、市

7、場基礎、戰(zhàn)略亮點、技術實力、策略獨到之處、實施科學性、組織模式、人力資源、關系管理）主要弱勢分析方面（同上）關鍵分析點的歸納關鍵優(yōu)勢點關鍵劣勢點對本企業(yè)影響點本企業(yè)可資利用點競爭者的優(yōu)劣勢常規(guī)分析注意事項：收集每個競爭者的信息 主要是收集有關競爭者最關鍵的數據，諸如銷售量、市場份額、利潤率、投資收益、現金流量、新的投資、生產能力的利用情況、成本情況、綜合管理能力等。分析評價競爭者顧客知曉度產品質量產品利用率技術服務推銷人員A優(yōu)優(yōu)差差良B良良優(yōu)良優(yōu)C中差良中中根據已收集的信息綜合分析競爭者的優(yōu)勢與劣勢。優(yōu)劣分四個等級，即優(yōu)、良、中、差。根據四個等級評估ABC三個競爭者的優(yōu)劣勢。 定點超越定點超越

8、是20世紀90年代初由西方管理學發(fā)展起來的一個新理論。它是指企業(yè)將其產品、服務和其他業(yè)務活動與自己最強的競爭對手或某一方面的領先者進行連續(xù)對比衡量的過程。定點超越的四個要點：1、對比；2、分析和改進；3、提高效率；4、成為最好的。兩個案例案例1：施樂公司1979年在美國率先執(zhí)行定點趕超。施樂想要學習日本競爭者生產性能可靠和成本更低的能力。施樂買進日本復印機，并通過“逆向工程”分析它，在這兩方面有了較大的改進。案例2：福特的銷售落后于日本的歐洲汽車商。當時福特的總裁唐彼得森指示他的工程師和設計師，根據客戶認為的最重要的400個特征組合成新汽車。薩巴的座位最好，福特就復制座位，如此等等。彼得森進一

9、步要求：他的工程師要成為“比最好的還要好”的人。當新汽車（高成功的陶羅車）完成時，彼得森聲稱：他的工程師已經改進（而不是復制）競爭者汽車的大部分最佳特征。五、預測競爭者的反應模式從容型競爭者選擇型競爭者兇狠型競爭者隨機型競爭者六、競爭對象的選擇1、強競爭者與弱競爭者2、近競爭者與遠競爭者3、“好”競爭者與“壞”的競爭者 企業(yè)市場競爭的戰(zhàn)略原則1創(chuàng)新制勝2優(yōu)質制勝3廉價制勝4技術制勝5服務制勝6速度制勝7宣傳制勝觀念應用雖然索尼作為第一家進入家用錄像機市場的公司，而且擁有許多科技優(yōu)勢、整體成本/效益優(yōu)勢，但索尼的第二代錄像機已不再是市場主流產品，為什么會有這種變化？用前面所介紹的競爭觀念來分析這

10、個問題。第二節(jié)競爭性地位的分析與競爭戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析二、市場領導者戰(zhàn)略三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略四、市場追隨者戰(zhàn)略五、市場利基者戰(zhàn)略一、競爭性地位的分析根據企業(yè)的在目標市場上所起的作用，可將企業(yè)競爭性地位劃分為：市場領導者：指在相關產品的市場上占有率最高的企業(yè)。市場挑戰(zhàn)者：指在相關產品市場上處于次要地位但又具備向市場領導者發(fā)動全面或局部攻擊的企業(yè)。市場跟隨者：指在相關產品市場上處于中間狀態(tài)，并力圖保持其市場占有率不至于下降的企業(yè)。市場利基者：指專心關注相關產品市場上大企業(yè)不感興趣的某些細小部分的小企業(yè)。假設的市場結構10%20%30%40%市場領導者市場挑戰(zhàn)者市場追隨者市場補缺者市場份額二、市

11、場領導者戰(zhàn)略居于領導地位的企業(yè)要想繼續(xù)保持領先，必須在3條線上進行努力： 擴大整個市場需求；保護其現有的市場份額；擴大自己的市場份額。二、市場領導者戰(zhàn)略發(fā)現新用戶轉變未使用者；進入新的細分市場；地理擴展。開辟新用途 市場可以通過發(fā)現和推廣產品的新用途而擴大。增加使用量 說服人們在各種使用場合更多地使用該產品 。擴大需求總量策略陣地防御 它是指在企業(yè)的四周建造一個牢固的守衛(wèi)工事，這是防御的基本形式。主要措施有：防御性地增加規(guī)模經濟；差別營銷，培養(yǎng)顧客忠誠度；封鎖銷售渠道入口；提高購買者的轉換成本；延伸產品線；占領技術制高點等。以攻為守 即在競爭對手尚未進攻之前，先主動攻擊它，這是一種比較積極的防

12、御策略。具體做法是：當競爭者的市場占有率達到某一危險的高度時，就對它發(fā)動攻擊；或者是對市場上的所有的競爭者全面攻擊，使人人自危。保護市場份額【1】保護市場份額【2】反擊防御 當市場領導者遭到對手發(fā)動降價或促銷攻勢，或改進產品、占領市場陣地等進攻時，不能只是被動應戰(zhàn)，應主動反攻入侵者的主要市場陣地?？蓪嵭姓娣垂?、側翼反攻，或發(fā)動鉗形攻勢，以切斷進攻者的后路。運動防御 這是指市場領導者不僅保衛(wèi)目前的陣地，而且還要擴展到新的市場陣地，作為未來防御和進攻的中心。市場拓展可通過兩種方式實現：市場擴大化。市場多樣化。保護市場份額【3】側翼防御 它是指市場領導者除保衛(wèi)自己的陣地外，還應建立某些輔助性的基地

13、作為防御陣地，或必要時作為反攻基地。特別是注意保衛(wèi)自己較弱的側翼，防止對手乘虛而入。收縮防御 在所有市場陣地上全面防御有時會得不償失，在這種情況下，最好是實行收縮防御，即放棄某些疲軟的市場陣地，把力量集中到主要的市場陣地上去。注意：市場占有率與投資收益率的關系。 企業(yè)提高市場占有率時必須考慮： 引起反壟斷活動的可能性；經營成本； 爭奪市場占有率時所采用的營銷組合策略。提高市場占有率在美國，咖啡市場上每一 個百分點的份額就價值4800萬美元，而在軟飲料市場上，這一個百分點價值1.2億美元。競爭的故事青蛙與老鼠【1】一只青蛙看著自己的老鼠鄰居很不順眼，總想找個機會教訓教訓它。 一天，青蛙見到老鼠，

14、勸它到水里玩。老鼠不敢，青蛙說有辦法保證它的安全，用一根繩子把它們連在一起，老鼠終于同意一試。 下了水，青蛙大顯神威，它時而游得飛快，時而潛到水底，把老鼠折騰得死去活來。老鼠最后被灌了一肚子水，泡脹了飄浮在水面上。 競爭的故事青蛙與老鼠【2】空中飛過的鷂子正在尋找食物，發(fā)現了漂浮的老鼠，就一把抓了起來，相連的繩子把青蛙也帶了起來，吃掉老鼠后，意猶未盡的鷂子把嘴又伸向青蛙。 在被鷂子吃掉之前，青蛙后悔地說：沒想到把自己也給害了。 學營銷：不要與企圖打倒自己的對手合作，當他們給你一點利益的時候，你也許失去的是更大的利益。另外一點，競爭是有規(guī)則，當我們采取了不正當的手段去對付競爭對手的時候，也許我們

15、自己已經踏進了失敗的門檻。 三、市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標與競爭對手選擇市場挑戰(zhàn)者戰(zhàn)略確定戰(zhàn)略目標與競爭對手攻擊市場領導者；攻擊規(guī)模相同但經營不佳、資金不足的公司；攻擊規(guī)模較小、經營不善、資金缺乏的公司。四、市場追隨者戰(zhàn)略緊密跟隨者，指在各個細分市場和產品、價格、廣告等營銷組合戰(zhàn)略方面模仿市場領導者，完全不進行任何創(chuàng)新的公司。距離跟隨者，指在基本方面模仿領導者，但是在包裝、廣告和價格上又保持一定差異的公司。選擇跟隨者，指在某些方面緊跟市場領導者，在某些方面又自行其是的公司。五、市場利基者戰(zhàn)略理想利基市場的特征市場利基者戰(zhàn)略理想利基市場的特征1. 具有一定的規(guī)模和購買力，能夠盈利；2. 具備發(fā)展

16、潛力；3. 強大的公司對這一市場不感興趣；4. 本公司具備向這一市場提供優(yōu)質產品和服務的資源和能力；5. 本公司在顧客中建立了良好的聲譽，能夠抵御競爭者入侵。 市場補缺者戰(zhàn)略最終用戶專業(yè)化垂直專業(yè)化顧客規(guī)模專業(yè)化特殊顧客專業(yè)化地理市場專業(yè)化產品或產品線專業(yè)化產品特色專業(yè)化客戶訂單專業(yè)化質量/價格專業(yè)化服務專業(yè)化銷售渠道專業(yè)化觀念應用評論以下關于適應小型企業(yè)營銷戰(zhàn)略的論述： A、小型企業(yè)應集中全部精力拉走大企業(yè)的顧客，而大企業(yè)應集中精力激勵顧客進入市場。 B、大企業(yè)應倡導新產品，而小企業(yè)則復制這些產品。案例 方便面-農村包圍城市還是城市帶動農村？2004年，中國方便面市場競爭異常激烈，形成三足鼎

17、立之勢。臺灣頂新集團的“康師傅”方便面約占市場份額的47.8%，臺灣統(tǒng)一企業(yè)集團的“統(tǒng)一”方便面約占16.8%，河北華龍集團的“華龍”方便面約占16%，三家企業(yè)的國內方便面市場份額高達80%。這表明，方便面市場已經為少數幾家企業(yè)所壟斷，未來的幾年將是它們在高低端市場上全面交火的時期。面對強大的競爭對手，它們將采用怎樣的競爭策略呢？下面看一看康師傅和華龍這兩家公司的實戰(zhàn)案例。1.康師傅下鄉(xiāng)1992年，康師傅方便面進軍中國內地市場，憑借其優(yōu)良的產品品質和成功的營銷策劃迅速占領了城市市場，甚至一時成為方便面的代名詞。1995年以后，它又在農村方便面市場快速發(fā)展。如今，雖然一些地方品牌在某些局部區(qū)域具

18、有優(yōu)勢，但總體而言，康師傅方便面已經成為城市市場和全國市場的老大，其余品牌都難以構成威脅?？祹煾诞斎什蛔尩刈狭酥袊奖忝嫫放频摹褒堃巍?。成功之后的康師傅面臨的最大問題是：如何守業(yè)？如何穩(wěn)坐龍椅？康師傅集團雖然在20世紀90年代末就已經認識到農村市場的重要性，開發(fā)了福滿多和好滋味等系列品牌，但都沒有在農村市場取得真正意義上的成功。2003年，康師傅與河北中旺集團聯姻成立三太子實業(yè)公司，但是在2004年9月雙方合作就亮出紅燈。2005年初，三太子實業(yè)重歸中旺集團，康師傅意圖借助中旺集團在中低端市場的有利地位牽制華龍，擴大中低端市場占有率的計劃也遭遇危機。雖然中旺集團將自己發(fā)家的“一碗香”品牌作為

19、無形資產轉讓給康師傅，卻沒有幫上什么忙，反而成為康師傅的雞肋。因為康師傅在中檔面市場上原有“福滿多”這一全國性品牌， “一碗香”仍然只能做區(qū)域性品牌，而康師傅的高運營成本未必能夠使其在區(qū)域市場獲利。因此，面對農村本土企業(yè)的競爭，康師傅能否站穩(wěn)農村市場還有很長的路要走。2.華龍進城20世紀90年代中期，農村方便面市場快速發(fā)展，華龍方便面順應這一潮流迅速成為農村方便面市場的第一品牌。由于不甘心總是戴著“農村品牌”的帽子，華龍集團加速了“農村包圍城市”的步伐。2002年，華龍集團推出“今麥郎”系列高端方便面，在北京、上海等樣板市場正式上市，在短短一年間，銷售額近億元，成為與康師傅、統(tǒng)一相抗衡的新生力量，嘗到了城市市場的勝利果實。2003年，華龍集團在中央電視臺重磅廣告推出“今麥郎”彈面，銷售量直線上升。2004年，今麥郎不可遏制的銷售勢頭使得康師傅、統(tǒng)一等感到巨大的壓力，它們在開展陣地保衛(wèi)戰(zhàn)的同時，大舉反擊。一方面向農村市場積極滲透，攻打華龍的傳統(tǒng)陣地，與華龍爭奪低端市場；另一方面在終端直接攔截，保衛(wèi)自身原有市場?？祹煾岛徒y(tǒng)一幾乎同時決定：凡銷售今麥郎的經銷商就不能銷售自己的產品！擺出一副與今麥郎勢不兩立、水火不容的架勢。2004年，華龍與方便面“鼻祖”-日本日清株式會社“強強聯合”后第一次重磅出擊，推出今麥