跨國(guó)公司并購(gòu)案例

1、1跨國(guó)并購(gòu)的含義 跨國(guó)并購(gòu)是指跨國(guó)兼并和跨國(guó)收購(gòu)的總稱，是指一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）為了達(dá)到某種目標(biāo)，通過一定的渠道和支付手段，將另一國(guó)企業(yè)（又稱并購(gòu)企業(yè)）的所有資產(chǎn)或足以行使運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的股份收買下來，從而對(duì)另一國(guó)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)施實(shí)際的或完全的控制行為。2跨國(guó)公司的國(guó)際并購(gòu)涉及兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的企業(yè)，兩個(gè)或兩個(gè)以上國(guó)家的市場(chǎng)和兩個(gè)以上政府控制下的法律制度，其中“一國(guó)跨國(guó)性企業(yè)”是并購(gòu)發(fā)出企業(yè)或并購(gòu)企業(yè)，“另一國(guó)企業(yè)”是他國(guó)被并購(gòu)企業(yè)，也稱目標(biāo)企業(yè)。這里所說的渠道，包括并購(gòu)的跨國(guó)性企業(yè)直接向目標(biāo)企業(yè)投資，或通過目標(biāo)國(guó)所在地的子公司進(jìn)行并購(gòu)兩種形式，這里所指的支付手段，包括支付現(xiàn)金、從金融機(jī)構(gòu)貸

2、款、以股換股和發(fā)行債券等形式。而跨國(guó)公司的國(guó)內(nèi)并購(gòu)是指某一跨國(guó)性企業(yè)在其國(guó)內(nèi)以某種形式并購(gòu)本國(guó)企業(yè)。31998年5月發(fā)生的戴姆勒奔馳與克萊斯勒合并案，是一樁對(duì)后來的世界汽車發(fā)展格局產(chǎn)生重大影響的跨國(guó)并購(gòu)案。這是一家德國(guó)公司和一家美國(guó)公司的合并，而且兩家公司都是擁有長(zhǎng)期發(fā)展歷史的老牌跨國(guó)公司，兩家公司合并后的整合及其協(xié)同效應(yīng)受到了人們極大的關(guān)注。45一、并購(gòu)背景戴姆勒奔馳在1996年僅次于福特和通用汽車公司，為全球第三大汽車公司，當(dāng)時(shí)公司總資產(chǎn)為657億美元，總營(yíng)業(yè)額706億美元。1997年落后于豐田，為全球第四大汽車公司。但是其跨國(guó)指數(shù)1996年僅為41.9%，再考慮其在歐盟地區(qū)的經(jīng)營(yíng)，其地域

3、經(jīng)營(yíng)的局限性十分明顯，在眾多汽車集團(tuán)中也明顯處于中下游水平。6戴姆勒奔馳看到了在全球化浪潮中自己所處的不利地位（總體實(shí)力不敵福特、通用，海外發(fā)展又遠(yuǎn)遜于大眾、寶馬、本田等競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手）。另外，在全球汽車行業(yè)產(chǎn)量過剩問題十分嚴(yán)重，大部分汽車公司都把薄利多銷作為主要的生存戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)的全球化、強(qiáng)烈的危機(jī)意識(shí)使戴姆勒奔馳積極謀劃起了全球發(fā)展戰(zhàn)略，收購(gòu)萊姆斯勒成為建立這一戰(zhàn)略的最重要起點(diǎn)。 7克萊斯勒是美國(guó)僅次于通用和福特的第三大汽車制造商，除了其汽車之外，還生產(chǎn)和營(yíng)銷汽車配件、電子產(chǎn)品等，是一個(gè)多元化企業(yè)。1996年公司總資產(chǎn)562億美元，總銷售額614億美元。但由于長(zhǎng)期忽視國(guó)際市場(chǎng)的開拓、過分重視國(guó)內(nèi)市

4、場(chǎng)，使其在海外經(jīng)營(yíng)方面遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，其1996年的跨國(guó)指數(shù)僅為16.3%。在日益被邊緣化的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中，被其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手收購(gòu)也許是克萊斯勒絕處逢生的最好辦法。8二、并購(gòu)動(dòng)因首先，在全球汽車行業(yè)，汽車產(chǎn)量過剩問題十分嚴(yán)重，當(dāng)時(shí)全球的汽車產(chǎn)量過剩多達(dá)2000萬輛。在有限的銷售量下，如何占據(jù)盡可能大的市場(chǎng)份額和保證公司的盈利能力是各大汽車公司不得不考慮的問題。而通過大批量生產(chǎn)從而降低成本以獲取更多的利潤(rùn)是制造業(yè)的發(fā)展趨勢(shì)，走企業(yè)聯(lián)合的道路也成了汽車行業(yè)的大趨勢(shì)。9其次，雙方在生產(chǎn)和銷售領(lǐng)域能形成有效的互補(bǔ)。在市場(chǎng)份額上，克萊斯勒銷售額的93%集中在北美，其他地區(qū)只有7%，對(duì)北美市場(chǎng)的依賴性很強(qiáng)，

5、而合并正好可以使其開拓歐洲市場(chǎng)。萊姆勒奔馳公司在北美市場(chǎng)的銷售額占其總銷售額的21%，大部分局限于歐洲市場(chǎng)，與克萊斯勒的合并能滿足公司發(fā)展北美市場(chǎng)的需要。兩家公司合并，能在市場(chǎng)常形成互補(bǔ)，增強(qiáng)國(guó)際市場(chǎng)的開拓能力，提高國(guó)際地位。10在產(chǎn)品線方面，雙方產(chǎn)品的重合性極少，互補(bǔ)性很強(qiáng)?？巳R斯勒的強(qiáng)項(xiàng)是中低檔小型汽車、越野吉普和衛(wèi)星廂式汽車，而戴姆勒奔馳的強(qiáng)項(xiàng)產(chǎn)品則是享譽(yù)全球的奔馳牌豪華小汽車。兩家公司的合并將給新公司帶來一個(gè)進(jìn)入新的汽車市場(chǎng)的大好時(shí)機(jī)?？傮w而言，雙方如果合并，可以在采購(gòu)、營(yíng)銷、技術(shù)合作及零部件互換方面開展協(xié)作，實(shí)現(xiàn)降低營(yíng)銷成本、提高技術(shù)研究與開發(fā)、發(fā)展生產(chǎn)和促進(jìn)銷售，從而擴(kuò)大全球市場(chǎng)份

6、額、提高全球競(jìng)爭(zhēng)力的目的。 11三、并購(gòu)過程 雖然雙方都是美國(guó)的上市公司，但雙方?jīng)]有采用股票市場(chǎng)價(jià)格作為換股并購(gòu)比較基準(zhǔn)，而是采用復(fù)合價(jià)值原理的收益現(xiàn)值法分別對(duì)兩家公司進(jìn)行估價(jià)。根據(jù)合并協(xié)議，奔馳的股東根據(jù)其所持股份獲得同等數(shù)量的新公司股票，克萊斯勒股東則以1股克萊斯勒股票換取0.547股新公司股票，收購(gòu)金額達(dá)405億美元。奔馳公司的股東占有新公司57%的股份，克萊斯勒的股東占有43%。12戴姆勒奔馳和克萊斯勒都是世界級(jí)的巨型跨國(guó)公司，在各自國(guó)家都占有重要的位置，但是雙方在合作過程中并沒有受到政府方面的障礙，雙方的合并不僅受到了德國(guó)政府的歡迎，也得到了美國(guó)政府的支持。股民對(duì)這起合并也充滿了信心

7、，合并小辛公布之后，兩家公司的股票行情理解看漲，戴姆勒奔馳的股票價(jià)格同日漲幅8%，克萊斯勒公司的股票價(jià)格當(dāng)日則飆升17.8%。13四、整合 合并起初，奔馳公司對(duì)克萊斯勒的高管層進(jìn)行了調(diào)整，使克萊斯勒公司的大部分高級(jí)經(jīng)理來自德方，加強(qiáng)了對(duì)克萊斯勒公司內(nèi)部重要決策的控制。但這種強(qiáng)力控制受到了目標(biāo)方的抵制造成了克萊斯勒高級(jí)管理人員的流失。在意識(shí)到問題的嚴(yán)重性后，2000年底，為了防止更多的人才流失，奔馳公司給予克萊斯勒方面更大表達(dá)自己意見的空間。 14此次跨國(guó)并購(gòu)帶來的巨大文化差異對(duì)并購(gòu)后的整合提出了巨大的挑戰(zhàn)。兩個(gè)公司的文化差異主要表現(xiàn)在企業(yè)營(yíng)銷理念方面。美國(guó)人喜歡盡快推出價(jià)廉而實(shí)用的新產(chǎn)品，有時(shí)

8、寧可犧牲一點(diǎn)產(chǎn)品質(zhì)量；而德國(guó)人對(duì)質(zhì)量極其重視，即使耽誤新產(chǎn)品問世也在所不惜。而且由于雙方對(duì)自身的文化都有一種優(yōu)越感，迥然不同的營(yíng)銷理念和民族心態(tài)，影響了雙方人員的交流與合作，更破壞了合并后可能發(fā)揮的協(xié)同效應(yīng)。 15經(jīng)過一段時(shí)間的摩擦，德方?jīng)Q策層認(rèn)識(shí)到，要想以德國(guó)文化成為新企業(yè)的經(jīng)營(yíng)靈魂是根本不可能的，應(yīng)該本著互相尊重的原則，建立求同存異的新企業(yè)文化，才能減少因相互人員摩擦而產(chǎn)生對(duì)企業(yè)的正?；顒?dòng)，真正實(shí)現(xiàn)雙方產(chǎn)生要素資源的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。公司領(lǐng)導(dǎo)人施倫普提出了新的企業(yè)文化：把重視股東價(jià)值的美國(guó)式的觀念，與體恤雇員需求的萊茵模式加以有機(jī)的結(jié)合和改造。這種新的企業(yè)文化既強(qiáng)調(diào)企業(yè)利潤(rùn)，又重視社會(huì)責(zé)任，在必要的時(shí)候，還會(huì)犧牲盈利以盡社會(huì)責(zé)任。 16建立和推行這種勇于承擔(dān)責(zé)任和積極進(jìn)取的企業(yè)文化，使一向被人視為守舊和傲慢的戴姆勒克萊斯勒公司被人們視為是一家進(jìn)步和反應(yīng)迅速的企業(yè)，也促進(jìn)了合并后新企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展。企業(yè)文化的建設(shè)在跨國(guó)公司的發(fā)展中所起的作用越來越大。任何先