《市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇》講義學(xué)習(xí)資料

1、Good is good, but better carries it.精益求精，善益求善。市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇講義-市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇（節(jié)選）【課程名稱(chēng)】市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略分析與最佳策略選擇【課程編號(hào)】G08【所屬體系】營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)【主講專(zhuān)家】余世維【內(nèi)含產(chǎn)品】課程10講，VCD光盤(pán)5張，CD-ROM2張，文字教材與工具表單1套（北京大學(xué)出版社）【全套定價(jià)】600元本課程講義（節(jié)選）由時(shí)代光華管理培訓(xùn)網(wǎng)制作，僅供初步了解課程內(nèi)容使用。課程提綱通過(guò)本課程，您能學(xué)到什么？第一講資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析1引言2資源與競(jìng)爭(zhēng)3核心競(jìng)爭(zhēng)力的表達(dá)第二講資源利用與競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇1引言2資源的集中、有效

2、、彈性利用3市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)策略的選擇第三講最佳策略選擇注意點(diǎn)之戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的關(guān)系1戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的區(qū)別2避免戰(zhàn)略與戰(zhàn)術(shù)的抽象、空泛、表面和虛無(wú)3現(xiàn)有策略的盲點(diǎn)及低效率第四講最佳策略選擇注意點(diǎn)之核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位1注意核心利益，顯示核心價(jià)值2產(chǎn)品定位依據(jù)消費(fèi)者的心3.核心產(chǎn)品與產(chǎn)品定位案例分析第五講最佳策略選擇注意點(diǎn)之服務(wù)品質(zhì)與CIS1服務(wù)，多走一步2不怕做不到，只怕想不到3力求滿(mǎn)意，更重忠誠(chéng)4企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)CIS5課程總回顧第1講資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)分析【本講重點(diǎn)】資源的概念對(duì)策略的理解無(wú)形資源的要點(diǎn)成功策略的要點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力資源的關(guān)系核心競(jìng)爭(zhēng)力的五種表達(dá)五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力資源的概念資源與競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)在，國(guó)內(nèi)流行著一個(gè)名詞

3、叫核心競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，先有資源才有競(jìng)爭(zhēng)力。資源分為有形和無(wú)形這兩種資源。有形資源，就是通常提到的人力、物力、財(cái)力；無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌、聲譽(yù)，甚至包括人際關(guān)系。有形和無(wú)形的資源構(gòu)成了一家企業(yè)的所有資源。根據(jù)這些資源來(lái)發(fā)展核心競(jìng)爭(zhēng)力，展現(xiàn)出來(lái)的就是企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。反過(guò)來(lái)說(shuō)，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，就是核心競(jìng)爭(zhēng)力所反映的方面，也就是企業(yè)所具備的資源。圖11表示出了競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、能力、資源之間的相互關(guān)系。圖11競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)能力資源關(guān)系圖在發(fā)展企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)，通常都會(huì)用策略來(lái)執(zhí)行。所采用的策略要緊密地適應(yīng)周?chē)沫h(huán)境，與企業(yè)的資源息息相關(guān)，因?yàn)橘Y源是企業(yè)成功的條件，要與它契合，如圖12所示。圖12策略、公司與環(huán)境之間的

4、結(jié)合企業(yè)要發(fā)展競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，離不開(kāi)一個(gè)好的策略。那么，成功的策略應(yīng)包括哪些要素呢？一般來(lái)說(shuō)，必須具備三個(gè)要素：一個(gè)長(zhǎng)期、單純并一致的目標(biāo)，不能朝令夕改，更不能沒(méi)有目標(biāo)；要對(duì)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境有深刻的了解，做到知己知彼，百戰(zhàn)不殆；要對(duì)資源做一個(gè)客觀的評(píng)估。當(dāng)然，策略制訂出來(lái)后，要有效率地執(zhí)行，否則，就達(dá)不到目標(biāo)。圖13成功策略的組成要素什么是無(wú)形資源無(wú)形資源包括技術(shù)、品牌（也就是商標(biāo)、聲譽(yù)）和人脈（也就是人際關(guān)系）。1技術(shù)（知識(shí)）談技術(shù)就不能不談知識(shí)經(jīng)濟(jì)，因?yàn)楝F(xiàn)在是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代。很多大企業(yè)，都設(shè)置了（首席執(zhí)行官）和（首席財(cái)務(wù)官），現(xiàn)在還有（首席知識(shí)官）。人們常說(shuō)知識(shí)就是財(cái)富，而國(guó)內(nèi)很多企業(yè)卻沒(méi)有很好地認(rèn)識(shí)到這

5、一點(diǎn)，很少有哪家公司下設(shè)首席知識(shí)官來(lái)建立公司的知識(shí)系統(tǒng)。中國(guó)加入以后，很多外企帶著資金、人才和技術(shù)都爭(zhēng)先恐后地來(lái)到中國(guó)，把中國(guó)視為世界上最大的消費(fèi)市場(chǎng)，而有多少家外企真正有意愿把知識(shí)轉(zhuǎn)移給中國(guó)呢？很難斷言，但可以肯定的是：這些外企到中國(guó)來(lái)都是為了賺更多的錢(qián)，因?yàn)橹袊?guó)是世界最大的消費(fèi)市場(chǎng)。例如可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，是碳酸飲料王國(guó)之王，可是可口可樂(lè)公司沒(méi)把它的配方告訴中國(guó)的制造商?？逻_(dá)膠卷也是一樣，沒(méi)有把做膠卷的所有技術(shù)統(tǒng)統(tǒng)轉(zhuǎn)移給中國(guó)。摩托羅拉、西門(mén)子和英特爾等大公司也同樣沒(méi)有把電子科技100%地轉(zhuǎn)移給中國(guó)。外企不把知識(shí)和技術(shù)轉(zhuǎn)移給中國(guó)的做法也是可以理解的，因?yàn)橹R(shí)和技術(shù)需要自己不斷地去開(kāi)發(fā)，是有價(jià)

6、的，要努力學(xué)習(xí)，用心開(kāi)發(fā)才能擁有。因此，知識(shí)是一個(gè)很重要的資源?！景咐俊霸诒本┱抑嘘P(guān)村，無(wú)人不知”，這是北京中關(guān)村的一個(gè)廣告語(yǔ)，平均每一周就有一位國(guó)際上的來(lái)中關(guān)村。中關(guān)村當(dāng)初很火，幾乎全中國(guó)人都知道。聽(tīng)起來(lái)像是一個(gè)高科技的重鎮(zhèn)，事實(shí)并非如此，國(guó)內(nèi)經(jīng)濟(jì)學(xué)者張維迎的一句話(huà)一針見(jiàn)血：中關(guān)村其實(shí)就是一個(gè)村，就像一個(gè)農(nóng)民今年種了土豆賺了錢(qián)，明年全村人都種土豆一樣。中關(guān)村雖然看起來(lái)很火，其實(shí)就是一種農(nóng)村經(jīng)濟(jì)。在中關(guān)村科技園區(qū)成立三周年時(shí)張維迎尖銳地指出，與巨大的成績(jī)相比，中關(guān)村的企業(yè)產(chǎn)品相互模仿，顯得過(guò)于低級(jí)。這證明中關(guān)村在我國(guó)并不是一個(gè)非常成功的案例，因?yàn)樗旧淼目萍紝哟螞](méi)有提高到世界上所常常矚目的最

7、先進(jìn)的高水準(zhǔn)。換句話(huà)說(shuō)，中關(guān)村的知識(shí)經(jīng)濟(jì)還沒(méi)有達(dá)到一個(gè)最理想的地步。國(guó)內(nèi)很多公司現(xiàn)在都喜歡做、半導(dǎo)體、芯片、晶圓，其實(shí)做芯片與晶圓都是非常困難的事情，它的長(zhǎng)期投資是200億元人民幣，世界上大的經(jīng)營(yíng)企業(yè)都是在500億元人民幣以上。這就說(shuō)明做晶圓、芯片、半導(dǎo)體，其實(shí)要有龐大的資金和深厚的技術(shù)。而世界上在這方面有成果的國(guó)家，其技術(shù)開(kāi)發(fā)的時(shí)間都在20年以上。由此可以想像，這得需要什么樣的資源、人力、物力和財(cái)力、技術(shù)基礎(chǔ)才能滿(mǎn)足這樣一個(gè)愿望？中國(guó)現(xiàn)在突然間也要開(kāi)始做芯片、晶圓、半導(dǎo)體，這難道不令人擔(dān)憂(yōu)嗎？英特爾的廣告上寫(xiě)著兩個(gè)英文字“”，不管做什么電子產(chǎn)品，它的核心部件里總有一塊是英特爾的，換句話(huà)就是說(shuō)

8、核心是英特爾。不管是硬件還是軟件，不管是產(chǎn)品還是技術(shù)，都離不了英特爾，這才是強(qiáng)大的知識(shí)經(jīng)濟(jì)。英特爾在電子界里始終站在最前面，主要靠的就是它強(qiáng)大的技術(shù)?！景咐磕煤娇漳概瀬?lái)說(shuō)，航空母艦里什么東西是不能缺少的呢？美國(guó)航空母艦的制造都要依靠凱創(chuàng)的產(chǎn)品，其實(shí)凱創(chuàng)做的只是一個(gè)電子產(chǎn)品，叫入侵偵測(cè)系統(tǒng)。航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)都離不開(kāi)這個(gè)產(chǎn)品，這就是它強(qiáng)大的技術(shù)，也是知識(shí)經(jīng)濟(jì)發(fā)揮威力的地方?？梢?jiàn)，擁有知識(shí)和技術(shù)是一個(gè)非常重要的資源。如果企業(yè)掌握了這個(gè)技術(shù)，那么，小到一個(gè)英特爾的電子“心臟”，大到航空母艦和戰(zhàn)斗機(jī)，或是一般人常常喝的碳酸飲料，都實(shí)時(shí)能呈現(xiàn)出技術(shù)的層次。2品牌（商標(biāo)、聲譽(yù)）所謂品牌就是消費(fèi)者、顧客，及

9、所有跟企業(yè)有利益關(guān)系的人對(duì)這個(gè)牌子的產(chǎn)品的一種認(rèn)同，這種觀念叫做品牌。就如賣(mài)電腦，在國(guó)外，只要一提到或戴爾，買(mǎi)的人大概就接受了一半。在國(guó)內(nèi)，一提到聯(lián)想，生意大概就成功了一半。賣(mài)飲料的，一提到可口可樂(lè)和百事可樂(lè)，對(duì)方就幾乎快掏錢(qián)了。想吃快餐，見(jiàn)到麥當(dāng)勞的標(biāo)志，就認(rèn)定進(jìn)去準(zhǔn)沒(méi)錯(cuò)，這種觀念就叫品牌?！景咐棵绹?guó)波音公司以前從來(lái)看不起品牌，認(rèn)為波音這么大，沒(méi)必要做品牌。后來(lái)其它的航空公司越來(lái)越多，隨著這些競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的增多，波音公司的業(yè)務(wù)大不如前了，尤其是空中客車(chē)給他們帶來(lái)很大的壓力，于是波音公司不得不痛改前非，于1999年設(shè)下品牌經(jīng)理，開(kāi)創(chuàng)他們的品牌發(fā)展，從而又取得更大的業(yè)績(jī)。他們終于承認(rèn)品牌還是非常重

10、要的。品牌做成功以后，會(huì)輻射到企業(yè)的其它衍生產(chǎn)品上去，像和圣羅蘭，本來(lái)是做時(shí)裝和香水的，它們的品牌出售給一位做手表的人，三個(gè)字一打到手表上，同樣起到了轟動(dòng)效應(yīng)，這就是品牌效應(yīng)的威力。商業(yè)周刊選出的100個(gè)品牌中，大部分是歐美的。全亞洲只有7個(gè)，日本竟獨(dú)占了6個(gè)，另外一個(gè)是韓國(guó)三星，占世界品牌第34名。而商品市場(chǎng)如此龐大、顧客數(shù)量如此眾多的中國(guó)卻連一個(gè)都沒(méi)有。這從一個(gè)側(cè)面充分表明國(guó)內(nèi)的企業(yè)在努力地開(kāi)展經(jīng)營(yíng)時(shí)，還沒(méi)有注意到樹(shù)立品牌效應(yīng)的重要性。也許有一天，中國(guó)的海爾、聯(lián)想、長(zhǎng)虹、希望集團(tuán)等，或者其它公司的產(chǎn)品變成了國(guó)際品牌，那將是一件很值得高興的事。表11商業(yè)周刊評(píng)選的世界十大品牌可口可樂(lè)微軟通用

11、電氣英特爾諾基亞迪士尼麥當(dāng)勞萬(wàn)寶路奔馳國(guó)別美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)美國(guó)芬蘭美國(guó)美國(guó)美國(guó)德國(guó)名次12345678910品牌價(jià)值（美元）690億641億512億413億309億300億293億264億242億210億世界知名的十大品牌中有8個(gè)是美國(guó)的，1個(gè)德國(guó)的，1個(gè)芬蘭的。位列第一的可口可樂(lè)，品牌價(jià)值是690億美元。微軟品牌價(jià)值是641億美元。品牌價(jià)值是512億美元。通用電氣（）品牌價(jià)值是413億美元。經(jīng)營(yíng)品牌的目的就是為了在廣大客戶(hù)和顧客的心中牢固地樹(shù)立企業(yè)的高大形象。在市場(chǎng)中品牌本身是一種條件、優(yōu)勢(shì)、資源，換句話(huà)說(shuō)，一聽(tīng)到這個(gè)名字就幾乎可以做決策了。3人脈（人際關(guān)系）人際關(guān)系對(duì)人們來(lái)說(shuō)并不陌生。進(jìn)入

12、世界500強(qiáng)企業(yè)的海爾集團(tuán)總裁張瑞敏先生，曾經(jīng)在哈佛大學(xué)講過(guò)海爾的一些案例。他總結(jié)出一個(gè)結(jié)論：在中國(guó)做生意：第一要靠關(guān)系，第二要靠關(guān)系，第三還是要靠關(guān)系。這說(shuō)明了人際關(guān)系的重要。中國(guó)是一個(gè)禮儀之邦，最講究人際關(guān)系，相對(duì)來(lái)說(shuō)比世界各國(guó)都更重視人際關(guān)系。人際關(guān)系本身在企業(yè)里的經(jīng)營(yíng)成為一種人脈。不管是政府，還是在產(chǎn)業(yè)、學(xué)界，一般有人脈的人的發(fā)展會(huì)比較順利，渠道就比較寬廣，他的產(chǎn)品比較容易打進(jìn)市場(chǎng)。這是一個(gè)大家都公認(rèn)的事實(shí)。海爾能有今天，也可以大膽地?cái)嘌?，人脈（人際關(guān)系）對(duì)他們來(lái)講是一個(gè)非常豐厚的資源。所以當(dāng)人們說(shuō)到中國(guó)企業(yè)國(guó)際化時(shí)，海爾成為一個(gè)不可回避的關(guān)鍵詞，這是對(duì)海爾的一種恭維，也是對(duì)人際關(guān)系重

13、要性的另一種闡釋。【自檢】請(qǐng)完成下面的連線題。（什么是有形資源？什么是無(wú)形資源？用箭頭連起來(lái)）核心競(jìng)爭(zhēng)力能力之爭(zhēng)公司競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的新規(guī)則什么是核心競(jìng)爭(zhēng)能力？核心競(jìng)爭(zhēng)能力就是展現(xiàn)在能力之間的競(jìng)爭(zhēng)。能力之爭(zhēng)是公司戰(zhàn)略的新規(guī)則。公司、企業(yè)、集團(tuán)之間，統(tǒng)統(tǒng)都是能力之爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)力一般反映在五個(gè)方面：即速度、一貫性、敏銳性、靈活性、創(chuàng)造性等方面。如圖14所示。什么是核心競(jìng)爭(zhēng)力所謂能力之爭(zhēng)其實(shí)是一個(gè)反饋回錄，從顧客的需求開(kāi)始，到顧客的滿(mǎn)足為止。企業(yè)在哪些地方滿(mǎn)足了顧客的需求，是速度？一貫性？敏銳性？還是靈活性、創(chuàng)造性？都構(gòu)成企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。圖14核心競(jìng)爭(zhēng)力的五要素1速度首先是速度。在全世界做快遞最成功的公司幾乎都是

14、美國(guó)人，世界三大快遞公司：一個(gè)是聯(lián)邦快遞，另一個(gè)是聯(lián)合包裹（），第三個(gè)是敦豪速遞（），這三個(gè)都是美國(guó)公司。他們把亞洲視為世界上最大的市場(chǎng)，而中國(guó)又是亞洲最大的市場(chǎng)，三大公司都在中國(guó)針?shù)h交會(huì)，相互競(jìng)爭(zhēng)得你死我活，憑的是什么？速度。誰(shuí)若能夠比他們?nèi)齻€(gè)快遞的速度更快，誰(shuí)就能站穩(wěn)市場(chǎng)，做大蛋糕，如果不行，就得靠邊站，這就是速度。麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客沒(méi)到中國(guó)以前，中國(guó)難道沒(méi)有餐廳嗎？但是只要看看必勝客出菜的速度，再看看中國(guó)餐館出菜的速度，就知道什么叫做快餐，這就是速度之爭(zhēng)。三家美國(guó)快遞公司展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，曾經(jīng)有一家公司做了這么一個(gè)廣告：“我這輩子都不會(huì)遲到”，后面寫(xiě)了一句話(huà)：“如有延誤，原款退還?！彼鼈儤O

15、力強(qiáng)調(diào)快遞的速度?！景咐胯F道部在發(fā)展的進(jìn)程中也發(fā)現(xiàn)，如果鐵路再不改進(jìn)他們的速度，遲早就要被飛機(jī)所取代，所以鐵路也開(kāi)始提速。他們的廣告詞是“今生一日還”。借用了李白的古詩(shī)，“千里江陵一日還”，就是說(shuō)長(zhǎng)達(dá)1000里的路程，現(xiàn)在也可以一日到達(dá)了。從北京西站到深圳，24小時(shí)就可以跑完2300多公里，和以往的運(yùn)輸速度對(duì)比一下，真是比過(guò)去快多了，這說(shuō)的也是速度。品牌戰(zhàn)略的實(shí)施之一是提速，從鐵路到航空，到快遞，到麥當(dāng)勞、肯德基、必勝客都在競(jìng)爭(zhēng)速度，誰(shuí)贏得了時(shí)間誰(shuí)就占有了市場(chǎng)?！景咐葵湲?dāng)勞在速度中確實(shí)下了不少功夫，他們的口號(hào)是：60秒沒(méi)有讓客戶(hù)拿到自己的餐點(diǎn)，可以免費(fèi)奉送可樂(lè)一罐。有人曾專(zhuān)門(mén)跑到麥當(dāng)勞點(diǎn)了

16、一個(gè)東西，想免費(fèi)吃一罐可樂(lè)，但45秒時(shí)東西就出來(lái)了。第二天此人又去點(diǎn)了一個(gè)漢堡，50秒東西又出來(lái)了。于是他對(duì)柜臺(tái)小姐說(shuō)：“真可惜，買(mǎi)兩次都沒(méi)有喝到可樂(lè)?！蹦俏恍〗憔尤恢v了另外一句：“先生不要?dú)怵H，多來(lái)幾次就會(huì)喝到了?！逼鋵?shí)麥當(dāng)勞敢掛60秒的牌子，他們不知曾經(jīng)練習(xí)了多少次，保證能夠在這個(gè)速度之下，讓客人拿到食物，否則它是不敢自己打自己耳光的。2一貫性所謂一貫性就是從老板到伙計(jì)，都以客戶(hù)為中心。有的企業(yè)，名義上是以客戶(hù)為中心，但實(shí)際上恰好相反，越是在上面的領(lǐng)導(dǎo)，大概越重視客戶(hù)；越在底下的越不重視，到門(mén)口的門(mén)衛(wèi)，大概就更不重視了，這就沒(méi)有一貫性?！景咐磕戏降目偨?jīng)理有一次跟小李聊天說(shuō)，他到中國(guó)七八年

17、了，剛來(lái)時(shí)送一個(gè)零件一天就能讓客戶(hù)拿到了的，七八年下來(lái)現(xiàn)在竟要7天才能拿到，好像每多呆一年就要多一天。他很幽默地說(shuō)，看樣子還真得早點(diǎn)離開(kāi)中國(guó)才成，免得在中國(guó)再呆10年以后就得改成10天了。這表示一家公司在壯大時(shí)，不知道怎樣繼續(xù)保持一貫性。一貫性弱下去了，對(duì)客戶(hù)的緊張感就沒(méi)有了。的產(chǎn)品其實(shí)一直都很不錯(cuò)，但是它現(xiàn)在卻瀕臨破產(chǎn)，這是一家企業(yè)的悲哀。一家公司大了，從老板到伙計(jì)都應(yīng)該重視客戶(hù)，顧客是上帝，這一點(diǎn)千萬(wàn)不能忘記。小李有一次在上海必勝客吃飯，客人很多，排隊(duì)很長(zhǎng)。當(dāng)時(shí)小李正要掉頭走，樓上沖下來(lái)一個(gè)人“哎，慢慢慢，快到了，不要急不要急”，看樣子大概是主管，他站在小李的后面，像母雞帶小雞一樣的籠絡(luò)著

18、人心。他這么一說(shuō)，小李有點(diǎn)兒不好意思走了。但是小李心里還是想走，緊接著樓上又沖下來(lái)一個(gè)小姐，手上拿了一個(gè)小籃子，里面擺了很多的冰淇淋，一人發(fā)一個(gè)。小李一拿到冰淇淋，就開(kāi)始后悔：吃了人家的冰淇淋就更不能走了。不過(guò)還真的很快，吃完冰淇淋，就輪到小李了，這實(shí)際是客人的一種焦急心態(tài)，其實(shí)并沒(méi)等很長(zhǎng)時(shí)間。由于他們的攔截、補(bǔ)償，顧客就心甘情愿地排隊(duì)等候了。在一貫性方面，最值得稱(chēng)道的是麥當(dāng)勞，麥當(dāng)勞一般與肯德基比鄰相居。如果遇到肯德基生意特別好，客人非常多時(shí)，麥當(dāng)勞的小姐就會(huì)在窗口上露出臉，不斷地招呼客人，直到客人掉頭回來(lái)。從他們的老板到伙計(jì)，都非常注意招攬客戶(hù)。而國(guó)內(nèi)的企業(yè)都把客戶(hù)稱(chēng)為上帝，最流行的一句話(huà)

19、是“客戶(hù)是上帝”，嘴巴雖然也常常這樣說(shuō)，但沒(méi)有幾個(gè)能真正落實(shí)到行動(dòng)的。這就沒(méi)有一貫性。3敏銳性市場(chǎng)中一旦稍有變化，就要敏銳地感受到。這就是敏銳性?！景咐啃前涂藳](méi)有到上海之前，上海人也喝咖啡。但隨著星巴克的出現(xiàn)，星巴克已成為上海人追憶往昔那種十里洋場(chǎng)的風(fēng)光、消遣和娛樂(lè)的理想場(chǎng)所了。它在上海經(jīng)營(yíng)非常成功，一下子開(kāi)了十幾家連鎖店。雖然星巴克不是上海惟一賣(mài)咖啡的店，但星巴克做得最好。它采用很多種方法來(lái)吸引消費(fèi)者。舉一個(gè)例子，2002年中秋節(jié)時(shí)的星巴克月餅，圍繞著中國(guó)月餅的是它的星巴克咖啡，盡管星巴克不是制造月餅的，但它可以跟月餅掛鉤。這種多元化的策略里，尤其反射在星巴克的文化上。上海浦東黃浦江邊有一

20、家星巴克，這家咖啡店的環(huán)境景色很美。在落日時(shí)坐在酒吧里，一邊品著咖啡，一邊欣賞著落日時(shí)的繁華熱鬧和華燈初上的迷人景色。天邊彩霞滿(mǎn)天，杯中咖啡香濃，想這是一種什么境界呢？再看星巴克的營(yíng)銷(xiāo)觀點(diǎn)：“我們親自為消費(fèi)者選擇咖啡豆”，從最稀少的藍(lán)山、魔卡、巴西一直到維也納等各種名貴咖啡，他們都在努力地幫顧客挑選咖啡豆，這就是它的一種文化。最重要的是星巴克提出的第三空間理論：“人有兩個(gè)空間，第一個(gè)是辦公室，第二個(gè)是家，如果你厭倦了你的辦公室，煩透了你的家，快請(qǐng)到星巴克第三空間，去享受你的生活”。這就是星巴克文化。想想，一個(gè)人如果不是呆在辦公室，也不是呆在家里，而時(shí)常呆在星巴克，它要賺多少錢(qián)！這就表示它的第三

21、空間策略打得很好，這就是所謂的第三空間文化。為什么星巴克能想得到這么多，因?yàn)樗忻翡J性，很敏銳地發(fā)現(xiàn)什么是中國(guó)的新消費(fèi)文化，什么是中國(guó)的新新人類(lèi)，他們提倡享受第三空間，這就是敏銳性的一個(gè)方面。4靈活性任何東西都要具備彈性，有些東西不是一成不變的。在國(guó)內(nèi)最近搞家電價(jià)格賽，風(fēng)起云涌，大家都在爭(zhēng)相揮淚降價(jià)。試想如果一家公司的產(chǎn)品銷(xiāo)售已困難到不得不降價(jià)時(shí)，顯而易見(jiàn)它確實(shí)再也沒(méi)有其它更好的辦法了。盡管產(chǎn)品銷(xiāo)售已困難到不得不降價(jià)的地步，但對(duì)業(yè)務(wù)員而言，出去跟客戶(hù)談生意，也絕對(duì)不能一開(kāi)始就談價(jià)錢(qián)。在客人還沒(méi)有了解產(chǎn)品價(jià)值以前，不要馬上跟他談價(jià)格。他只有了解了產(chǎn)品的價(jià)值，才會(huì)接受你的價(jià)格，否則他在跟你談價(jià)格時(shí)

22、就會(huì)對(duì)你的產(chǎn)品感到無(wú)所謂，把它當(dāng)做不重要的產(chǎn)品，當(dāng)成不值錢(qián)的地?cái)傌浺粯拥貧r(jià)。【案例】摩托羅拉的彈性經(jīng)營(yíng)。摩托羅拉手機(jī)在世界排名第二位，僅次于芬蘭的諾基亞。摩托羅拉從不殺價(jià)，因?yàn)樗酪粴r(jià)就要變成老三老四或老五老六了，甚至最后要被淘汰出局，所以摩托羅拉自己舉辦了另外一個(gè)活動(dòng)“七天試用，不滿(mǎn)意退還”。不是什么東西都能殺價(jià)的。結(jié)果摩托羅拉手機(jī)銷(xiāo)售火爆。想想看，如果有人腰上掛了一部手機(jī)，最新款的摩托羅拉，然后讓他的朋友親戚，男朋友、女朋友、愛(ài)人統(tǒng)統(tǒng)都看了很多次，7天不見(jiàn)了，問(wèn)到哪兒去了，還給摩托羅拉了，沒(méi)錢(qián)，你敢這樣說(shuō)嗎？所以摩托羅拉說(shuō)，我就怕你不掛，你這么一掛，你就跑不掉了。其實(shí)摩托羅拉自己已經(jīng)

23、試過(guò)了，7天以后來(lái)退的不是沒(méi)有，這個(gè)百分比很小，他大膽做下去了，結(jié)果銷(xiāo)售火爆，每個(gè)人的腰上都掛了一部摩托羅拉手機(jī)，成功了！所以什么東西都是彈性的，不是靠殺價(jià)。16年前，可口可樂(lè)曾試過(guò)一個(gè)口味，但沒(méi)成功。最近又卷土重來(lái)，重新設(shè)計(jì)出一個(gè)新口味，這是它的秘密武器。這種新飲料香草口味被稱(chēng)之為旗艦飲料，是可口可樂(lè)的招牌產(chǎn)品，不過(guò)，這個(gè)策略能否成功現(xiàn)在還不能言之過(guò)早，但是至少16年前的教訓(xùn)后，它推出香草口味的可樂(lè)，顯然是沖著百事可樂(lè)來(lái)的。這是它的彈性計(jì)劃。美國(guó)波音公司是航空業(yè)里的老大，實(shí)力很強(qiáng)，但自從出現(xiàn)歐洲空中客車(chē)這個(gè)強(qiáng)大的對(duì)手以后，這個(gè)老大哥的壓力就開(kāi)始了。想來(lái)想去它終于想出一招，叫做移動(dòng)生產(chǎn)線。移動(dòng)

24、生產(chǎn)線就是流水線，大家都知道，電冰箱、電視機(jī)、彩電、空調(diào)等，大概都可以移動(dòng)，但飛機(jī)也拿來(lái)移動(dòng)，真是很難想像。在生產(chǎn)管理學(xué)里，每次一講到飛機(jī)和輪船，都稱(chēng)為固定位置，都是固定在一個(gè)點(diǎn)上，人家來(lái)將就它。這次波音公司真是瘋了，把飛機(jī)也敢拿來(lái)移動(dòng)，開(kāi)了移動(dòng)生產(chǎn)線，說(shuō)是挑戰(zhàn)空中客車(chē)的秘密武器，說(shuō)這樣可以降低它的生產(chǎn)成本。波音公司究竟能不能因此舉而降低成本，現(xiàn)在也無(wú)法預(yù)知，但至少我們知道他們經(jīng)過(guò)一個(gè)測(cè)試，認(rèn)為這件事情值得做，他們做下去了。不知道波音公司這條移動(dòng)生產(chǎn)線是否真的能替它降低成本，但好歹這是一個(gè)彈性，這是沒(méi)有辦法的辦法。5創(chuàng)造性中國(guó)古代有很多偉大的發(fā)明，其中最有代表性的是火藥、指南針、造紙、印刷術(shù)等

25、震驚世界的四大發(fā)明。但是現(xiàn)在的教育方式卻大大抹殺了中國(guó)人的創(chuàng)造性，原因是發(fā)明出來(lái)以后沒(méi)有繼續(xù)進(jìn)行改革，繼續(xù)創(chuàng)新。世界上有三種公司：第一種是追隨者，跟著潮流走：第二種是生存者，預(yù)見(jiàn)之后做改變；第三種是自己創(chuàng)造改變，也就是領(lǐng)導(dǎo)者。圖15世界上的三種公司形態(tài)從改革開(kāi)放到現(xiàn)在，不到20年的時(shí)間，真正生存下來(lái)的企業(yè)有幾家？很難說(shuō)。人們常常說(shuō)的大企業(yè)，都沒(méi)有超過(guò)20年。都是剛剛成立的股份有限公司，真正能生存下去的，要看以后。誰(shuí)是世界500強(qiáng)？中國(guó)企業(yè)哪個(gè)先進(jìn)去？哪個(gè)第二個(gè)進(jìn)去？哪個(gè)第三個(gè)沖進(jìn)去？哪一個(gè)被踢出來(lái)呢？能進(jìn)世界500強(qiáng)當(dāng)然是頭等的好事，但更重要的是能坐在里面十年二十年而不被踢出來(lái)，才叫過(guò)硬的真本

26、事。自己能領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新，能制造突破，那才叫做領(lǐng)導(dǎo)者。【案例】北京和上海都是國(guó)際化的大都市，都是高樓林立，但只要稍微注意一下，就會(huì)發(fā)現(xiàn)北京的建筑都是高高大大的，一塊一塊的，好像巨大的石灰?guī)r一樣，方方正正的。而上海的建筑卻造型很多，風(fēng)格各異。例如阿聯(lián)酋酒店，像帆船一樣，高321米，矗立在海濱，旁邊就是海，襯托出設(shè)計(jì)的美。還有中國(guó)做了很多盒子，鞋盒卻做得不太好。超佳鞋盒做的樣子，不但有色彩，而且有條碼，還有環(huán)扣，不用時(shí)還可以折疊成一個(gè)平衡的形狀。這都是創(chuàng)意。美國(guó)希爾頓總部開(kāi)了一個(gè)世界會(huì)議，邀請(qǐng)全世界的希爾頓總經(jīng)理都到美國(guó)紐約總部開(kāi)會(huì)。他們提供了一種礦泉水，它的瓶子看起來(lái)非常漂亮，那是用聚丙烯制成的，它的

27、材質(zhì)看起來(lái)很像玻璃一樣，上面沒(méi)有瓶蓋，高檔的瓶子是不貼紙的，尤其是瓶口那個(gè)地方更是從來(lái)都不帖紙，伸長(zhǎng)的瓶頸像香檳酒的瓶子樣式一樣，結(jié)果開(kāi)會(huì)的很多人都舍不得喝，說(shuō)帶回去給妻子喝，因?yàn)檫€從沒(méi)有見(jiàn)過(guò)這種礦泉水。這就是創(chuàng)意美。有這么一句話(huà)：思維感性行動(dòng)。21世紀(jì)的今天，對(duì)人才的要求，不但要有專(zhuān)業(yè)知識(shí)，還要有藝術(shù)感覺(jué)。專(zhuān)業(yè)知識(shí)跟藝術(shù)情感相結(jié)合，才是最佳的思維和行為方式，建議所有的有領(lǐng)導(dǎo)者還有主管，都要有一點(diǎn)兒軟性思維，開(kāi)發(fā)藝術(shù)的創(chuàng)意，這樣的產(chǎn)品才會(huì)更美。正如鉆石，在化學(xué)里叫純碳，它的物理特性是用激光照如果能90度完全反射，那顆鉆石就是真的。鉆石從背面看是八顆心，從正面看是八根劍，所以叫做背面八心，正面八

28、劍，透著燈光看就能看到?？墒琴u(mài)鉆石卻不是這樣賣(mài)的。賣(mài)鉆石的人會(huì)用軟性的思維來(lái)感動(dòng)買(mǎi)者。例如他會(huì)在模特身上掛一顆鉆石，這么一來(lái)就會(huì)光芒四射，吸引很多買(mǎi)者，這就是廣告的效果，也就是軟性思維。以上講了核心競(jìng)爭(zhēng)力的五點(diǎn)要素，最后以一個(gè)案例來(lái)展現(xiàn)核心競(jìng)爭(zhēng)力的實(shí)現(xiàn)技巧?！景咐课譅柆斕?hào)稱(chēng)世界第一大企業(yè)，一年贏收兩千億美元以上，他們有一個(gè)名詞叫連續(xù)裝卸。什么叫做連續(xù)裝卸呢？就是一種原料進(jìn)來(lái)還沒(méi)落地就趕著上生產(chǎn)線、就變成半成品、就變成成品、就開(kāi)始包裝、就開(kāi)始發(fā)送、開(kāi)始物流、開(kāi)始上貨價(jià)、就開(kāi)始送到消費(fèi)者的手上，這就叫做連續(xù)裝卸。沃爾瑪本身不是一家制造廠，但是想想一個(gè)東西，從原料開(kāi)始到客人拿到手上，這中間要經(jīng)過(guò)多

29、少過(guò)程，能不能不落地，這叫做提速，也叫所謂創(chuàng)造業(yè)務(wù)流程的價(jià)值。所謂的核心競(jìng)爭(zhēng)力就是指這個(gè)。也就是說(shuō)人們的觀念是相乘而不是相加。一家企業(yè)，每一個(gè)部門(mén)都要特別地改善，3339，如果大家合作一起密切地改善，叫做33327，這就是相乘和相加的概念。五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式上面提到核心競(jìng)爭(zhēng)能力，又提到競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)和資源，談到了有形和無(wú)形資源。這里再談?wù)勈裁词歉?jìng)爭(zhēng)動(dòng)力。一般來(lái)講有五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式。圖16五種競(jìng)爭(zhēng)動(dòng)力模式1直接競(jìng)爭(zhēng)者直接競(jìng)爭(zhēng)者就是現(xiàn)存的一些競(jìng)爭(zhēng)者直接參與所產(chǎn)生的競(jìng)爭(zhēng)。像中國(guó)銀行、工商銀行、農(nóng)業(yè)銀行、建設(shè)銀行，這幾家銀行都在互相競(jìng)爭(zhēng)，他們是直接競(jìng)爭(zhēng)者。2潛在的加入者潛在的加入者是將來(lái)可能還要進(jìn)來(lái)的人或公司。如中國(guó)銀行之間的競(jìng)爭(zhēng)，叫做現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)。隨著中國(guó)加入，將來(lái)還有更多的外國(guó)銀行要加入進(jìn)來(lái)，展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)，叫做潛在的加入者。又如中國(guó)移動(dòng)、中國(guó)聯(lián)通、中國(guó)網(wǎng)通、中國(guó)電信，他們之間的競(jìng)爭(zhēng)是現(xiàn)有公司之間的競(jìng)爭(zhēng)，將來(lái)還有很多其它像日本的，美國(guó)的，想進(jìn)來(lái)跟他們一起吃電信運(yùn)營(yíng)這塊大餅，這些都是潛在的加入者。3供應(yīng)商除了面對(duì)現(xiàn)存競(jìng)爭(zhēng)者以外，還要看看原料供應(yīng)商。例如石化公司，最上游的是煉油廠，中間是石化的原料，底下是石化的產(chǎn)品，形成一條上中下游