DOPO改性環(huán)氧樹(shù)脂公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)

1、泓域/DOPO改性環(huán)氧樹(shù)脂公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)DOPO改性環(huán)氧樹(shù)脂公司績(jī)效與薪酬管理手冊(cè)xxx有限責(zé)任公司目錄 TOC o 1-3 h z u HYPERLINK l _Toc110419031 一、 薪酬戰(zhàn)略的含義 PAGEREF _Toc110419031 h 2 HYPERLINK l _Toc110419032 二、 薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配 PAGEREF _Toc110419032 h 7 HYPERLINK l _Toc110419033 三、 戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求 PAGEREF _Toc110419033 h 13 HYPERLINK l _Toc110

2、419034 四、 戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的區(qū)別 PAGEREF _Toc110419034 h 15 HYPERLINK l _Toc110419035 五、 其他因素 PAGEREF _Toc110419035 h 19 HYPERLINK l _Toc110419036 六、 勞動(dòng)力市場(chǎng)因素 PAGEREF _Toc110419036 h 20 HYPERLINK l _Toc110419037 七、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇 PAGEREF _Toc110419037 h 26 HYPERLINK l _Toc110419038 八、 薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義 PAG

3、EREF _Toc110419038 h 30 HYPERLINK l _Toc110419039 九、 項(xiàng)目概況 PAGEREF _Toc110419039 h 33 HYPERLINK l _Toc110419040 十、 公司概況 PAGEREF _Toc110419040 h 36 HYPERLINK l _Toc110419041 公司合并資產(chǎn)負(fù)債表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110419041 h 37 HYPERLINK l _Toc110419042 公司合并利潤(rùn)表主要數(shù)據(jù) PAGEREF _Toc110419042 h 37 HYPERLINK l _Toc110419

4、043 十一、 SWOT分析說(shuō)明 PAGEREF _Toc110419043 h 37 HYPERLINK l _Toc110419044 十二、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)分析 PAGEREF _Toc110419044 h 46 HYPERLINK l _Toc110419045 十三、 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策 PAGEREF _Toc110419045 h 48薪酬戰(zhàn)略的含義（一）薪酬戰(zhàn)略的概念薪酬戰(zhàn)略作為一種全新的薪酬管理理念，起源于20世紀(jì)90年代整體薪酬管理的實(shí)踐。傳統(tǒng)的薪酬管理雖然也可以稱(chēng)為“薪酬戰(zhàn)略”，但其目標(biāo)往往被界定為“吸引、激勵(lì)和保留員工”.所采取的戰(zhàn)略往往是直接支付與市場(chǎng)薪酬水平同樣的薪酬。合益（

5、Hay）咨詢(xún)公司的研究指出，進(jìn)入21世紀(jì)，如何將薪酬管理與組織戰(zhàn)略結(jié)合起來(lái)，通過(guò)報(bào)酬體系來(lái)支撐組織戰(zhàn)略，是組織未來(lái)在薪酬管理方面所遇到的最大的挑戰(zhàn)。美國(guó)亞利桑那州立大學(xué)教授戈麥斯梅西亞（Gomez-Meja，1988）認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略是能對(duì)組織績(jī)效和人力資源利用的有效性產(chǎn)生影響的、關(guān)于薪酬決策的選擇，這些薪酬決策能適應(yīng)企業(yè)面臨的內(nèi)外環(huán)境制約，能引導(dǎo)各個(gè)部門(mén)和員工為實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而努力。薪酬戰(zhàn)略的核心是以一系列薪酬選擇幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，薪酬方案選擇的成功與否取決于這種方案與當(dāng)時(shí)的組織的權(quán)變因素是否相符。從薪酬的宏觀角度來(lái)理解，戈麥斯認(rèn)為薪酬戰(zhàn)略是管理人員根據(jù)具體的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，可以選擇的

6、全部支付方式?？?jī)效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響，它主要包括薪酬的決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬的支付結(jié)構(gòu)和薪酬的管理機(jī)制。美國(guó)康奈爾大學(xué)教授喬治.T.米爾科維奇（GcorgcT.Mi：kovich）則指出，薪酬必須支持企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，戰(zhàn)略視角的薪酬要關(guān)注那些能幫助企業(yè)獲取和維持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的薪酬選擇：不同的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略決定著不同的薪酬戰(zhàn)略，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略之間的聯(lián)系越緊密或彼此越適合，企業(yè)的效率就越高；設(shè)計(jì)成功的薪酬體系往往是那些可以支持企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、承受周?chē)h(huán)境中來(lái)自社會(huì)競(jìng)爭(zhēng)以及法律法規(guī)等各方面壓力的體系。薪酬戰(zhàn)略的最終目標(biāo)是使組織贏得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，并持續(xù)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。美國(guó)著名人力資源管理專(zhuān)家愛(ài)德華勞勒教授（

7、EdwardE.Lawler）則認(rèn)為，薪酬戰(zhàn)略就是將薪酬體系與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略聯(lián)系起來(lái)，將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略具體化為不同的薪酬方案，以一系列薪酬選擇，幫助企業(yè)贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的階段性與長(zhǎng)遠(yuǎn)實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與愿景，以及為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)而不斷調(diào)整的方向與手段。綜上所述，我們可以把薪酬戰(zhàn)略理解為管理者在組織戰(zhàn)略目標(biāo)指導(dǎo)下制定的一系列薪酬選擇，通過(guò)這些薪酬選擇以幫助組織贏得并保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略一般可從三個(gè)維度來(lái)衡量：薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬管理制度。薪酬決定標(biāo)準(zhǔn)是指決定薪酬高低的依據(jù)，崗位、技能、資歷、績(jī)效和市場(chǎng)狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)；薪酬結(jié)構(gòu)是指薪酬的各個(gè)構(gòu)成部分及其比重，通常指固定薪酬和變動(dòng)薪酬、短期薪酬和長(zhǎng)期

8、薪酬、非經(jīng)濟(jì)薪酬和經(jīng)濟(jì)薪酬兩兩之間的比重；薪酬管理制度是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標(biāo)準(zhǔn)，包括授權(quán)程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導(dǎo)向性、薪酬等級(jí)狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率等。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，其基本手段就是資源的合理配置以利于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，表現(xiàn)為資本運(yùn)作和價(jià)值增值。同樣地，薪酬戰(zhàn)略的核心也是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的生存和發(fā)展，具體體現(xiàn)為企業(yè)對(duì)薪酬管理運(yùn)行的目標(biāo)、任務(wù)和手段的選擇，包括企業(yè)對(duì)員工薪酬所采取的競(jìng)爭(zhēng)策略、公平原則、薪酬成本與預(yù)算控制方式等內(nèi)容，從而確保員工對(duì)薪酬系統(tǒng)的基本看法。薪酬戰(zhàn)略有助于配合組織經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的實(shí)施，促成組織和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）薪酬戰(zhàn)略的作用

9、薪酬戰(zhàn)略作為企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的主要組成部分，在提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力、支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略等方面具有重要作用。薪酬戰(zhàn)略的作用主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面。（1）薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)并傳達(dá)著企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。薪酬與每一位員工的利益息息相關(guān)，不同的薪酬戰(zhàn)略會(huì)形成不同的薪酬政策和薪酬制度。薪酬戰(zhàn)略源于企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略，人力資源戰(zhàn)略又是建立在企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)之上的，因此，透過(guò)薪酬戰(zhàn)略可以折射出企業(yè)的核心價(jià)值觀和所關(guān)注的員工特點(diǎn)，從而在員工中傳遞企業(yè)的文化及其經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)應(yīng)該針對(duì)自身的背景、歷史、現(xiàn)狀和愿景，規(guī)劃企業(yè)的薪酬理念、薪酬導(dǎo)向和薪酬原則，以確保企業(yè)的薪酬系統(tǒng)與企業(yè)文化及其經(jīng)營(yíng)理念相一致，并能夠

10、有效地傳達(dá)并支撐之（2）薪酬戰(zhàn)略是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)。在人力資源管理的工具中，有正向引導(dǎo)員工行為的工具，也有負(fù)向懲罰員工行為的工具：有限制性工具，也有激勵(lì)性工具。薪酬戰(zhàn)略是人力資源管理系統(tǒng)中行為導(dǎo)向效果最為明顯的工具之一?？茖W(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略可以成為有效撬動(dòng)員工積極性的杠桿，激勵(lì)員工自動(dòng)、自覺(jué)地改變自身的行為方式和發(fā)展方向，從而符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的需要。因此，科學(xué)、合理的薪酬戰(zhàn)略就像是企業(yè)員工行為習(xí)慣的風(fēng)向標(biāo)，能夠起到積極引導(dǎo)和塑造員工行為習(xí)慣的作用。（3）薪酬戰(zhàn)略有助于實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)、提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。企業(yè)生存與發(fā)展的關(guān)鍵是保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，只有獲得持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，企業(yè)才有

11、可能在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)有利位置。為此，企業(yè)需要根據(jù)現(xiàn)有的資源能力，進(jìn)行合理的配置，確定經(jīng)營(yíng)范圍，選擇經(jīng)營(yíng)方向，提高競(jìng)爭(zhēng)能力，以獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。薪酬戰(zhàn)略作為促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施的有力工具，對(duì)于實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)具有重要作用，具體表現(xiàn)在以下幾方面：增值作用。薪酬不但關(guān)系到企業(yè)的成本控制，還與企業(yè)的產(chǎn)出或效益密切相關(guān)。雖然薪酬本身不能直接帶來(lái)效益，但可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，用薪酬交換勞動(dòng)者的活勞動(dòng)，使勞動(dòng)力和生產(chǎn)資料結(jié)合創(chuàng)造出企業(yè)財(cái)富和經(jīng)濟(jì)效益，從而對(duì)企業(yè)產(chǎn)生增值作用。激勵(lì)作用。企業(yè)管理者可以通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，反映和評(píng)估員工的工作績(jī)效，讓表現(xiàn)出不同工作績(jī)效的員工

12、獲得不同的薪酬，即多勞多得，從而促進(jìn)員工工作數(shù)量和質(zhì)量的提高，保護(hù)和激勵(lì)員工的工作積極性，以提高企業(yè)的生產(chǎn)效率。資源配置和協(xié)調(diào)作用。企業(yè)可以發(fā)揮薪酬戰(zhàn)略的導(dǎo)向功能，通過(guò)薪酬水平的變動(dòng)，結(jié)合其他的管理手段，合理配置和協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的人力資源和其他資源，并將企業(yè)目標(biāo)傳遞給員工，促使員工個(gè)人行為與組織行為相融合。幫助員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值。薪酬不僅可以滿(mǎn)足員工獲得實(shí)物、保障、社會(huì)關(guān)系以及尊重的需求，在某種程度上也能滿(mǎn)足員工自我實(shí)現(xiàn)的需求。通過(guò)有效的薪酬戰(zhàn)略及其實(shí)踐，可以讓薪酬所體現(xiàn)的內(nèi)涵不再僅僅是一定數(shù)目的金錢(qián)，還可能反映員工在企業(yè)中的能力、品行和發(fā)展前景等，從而充分發(fā)揮員工的潛能和能力，實(shí)現(xiàn)其自身價(jià)值。薪

13、酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配（一）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系企業(yè)戰(zhàn)略通?？煞譃槿齻€(gè)層次的戰(zhàn)略：第一個(gè)層次的戰(zhàn)略稱(chēng)為企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略或公司戰(zhàn)略（corporatestrategy），主要解決的是企業(yè)擴(kuò)張、穩(wěn)定還是收縮的問(wèn)題；第二個(gè)層次的戰(zhàn)略稱(chēng)為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略或競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略（businessstrategy），主要解決的是如何在既定領(lǐng)域中通過(guò)一定的戰(zhàn)略選擇來(lái)戰(zhàn)勝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的問(wèn)題；第三個(gè)層次的戰(zhàn)略稱(chēng)為企業(yè)的功能戰(zhàn)略或職能戰(zhàn)略（functionstrategy），主要解決的是如何通過(guò)部門(mén)（職能）的戰(zhàn)略方向選擇和戰(zhàn)略設(shè)計(jì)來(lái)有效支撐企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的問(wèn)題。企業(yè)所采取的戰(zhàn)略不同，其薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所不同

14、。薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系在學(xué)術(shù)界存在兩種認(rèn)識(shí)：一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略影響人力資源管理戰(zhàn)略，從而對(duì)薪酬戰(zhàn)略產(chǎn)生間接影響；另一種觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略直接影響并決定薪酬戰(zhàn)略，盡管兩種觀點(diǎn)都各有說(shuō)法，但對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)薪酬戰(zhàn)略、薪酬戰(zhàn)略屬于從屬層次這一認(rèn)識(shí)上達(dá)成共識(shí)。企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型企業(yè)戰(zhàn)略薪酬戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略影響薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系模型1在一個(gè)企業(yè)的組織層面，其根本性的戰(zhàn)略選擇就是：“我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？”在經(jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）層面，其戰(zhàn)略選擇將轉(zhuǎn)變?yōu)椋骸拔覀冊(cè)鯓荧@得和支持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取得勝利？”在功能（職能）層面，戰(zhàn)略的選擇則是：“薪酬應(yīng)該怎樣幫助我們獲得

15、和保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？”企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略正是在這些戰(zhàn)略性選擇與追求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系。我們的事業(yè)應(yīng)該是什么？企業(yè)戰(zhàn)略我們?nèi)绾卧谶@些事業(yè)中取勝：薪酬如何幫助我們?nèi)?？?jīng)營(yíng)（業(yè)務(wù)）戰(zhàn)助薪酬戰(zhàn)略薪酬管理系統(tǒng)員工態(tài)度與行為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)企業(yè)戰(zhàn)略與薪酬戰(zhàn)略的關(guān)系匿。（二）薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的匹配企業(yè)戰(zhàn)略通常可分為成長(zhǎng)戰(zhàn)略、穩(wěn)定戰(zhàn)略和收縮戰(zhàn)略。下面分別介紹這三種企業(yè)戰(zhàn)略類(lèi)型與薪酬戰(zhàn)略的匹配。1、成長(zhǎng)戰(zhàn)略成長(zhǎng)戰(zhàn)略是一種關(guān)注市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、創(chuàng)新以及合并等內(nèi)容的戰(zhàn)略。它又可分為內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略?xún)煞N類(lèi)型。內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略是通過(guò)整合和利用組織所擁有的所有資源來(lái)強(qiáng)化組織優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略，它所注重的是自身

16、力量的增強(qiáng)和自我擴(kuò)張；外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略則是試圖通過(guò)縱向一體化、橫向一體化或者多元化來(lái)實(shí)現(xiàn)一體化戰(zhàn)略，這種戰(zhàn)略往往是通過(guò)兼并、聯(lián)合、收購(gòu)等方式來(lái)擴(kuò)展企業(yè)的資源或是強(qiáng)化其市場(chǎng)地位。追求成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)所強(qiáng)調(diào)的重要內(nèi)容是創(chuàng)新、風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及新市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)等，因此與此相聯(lián)系的薪酬戰(zhàn)略往往是：企業(yè)通過(guò)與員工共同承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)分享企業(yè)未來(lái)的成功來(lái)幫助企業(yè)達(dá)成自己的目標(biāo)，同時(shí)使得員工有機(jī)會(huì)在將來(lái)獲得較高的收入。這樣，企業(yè)需要采用的薪酬方案就應(yīng)當(dāng)是：在短期內(nèi)提供水平相對(duì)較低的固定薪酬，但是同時(shí)實(shí)行獎(jiǎng)金或股票選擇等計(jì)劃，從而使員工在長(zhǎng)期中能夠得到比較豐厚的回報(bào)。比如，IT行業(yè)中許多企業(yè)都是采用這種薪酬戰(zhàn)略。成長(zhǎng)型企業(yè)對(duì)于

17、靈活性的需要是很強(qiáng)的，因此它們?cè)谛匠旯芾矸矫嫱鶗?huì)比較注意分權(quán)，賦予直線(xiàn)管理人員較大的薪酬決策權(quán)。同時(shí)，由于企業(yè)的擴(kuò)張導(dǎo)致員工所從事的工作崗位本身在不斷變化，因此，薪酬系統(tǒng)對(duì)于員工的技能比賽對(duì)他們所從事的具體職位更為關(guān)注.當(dāng)然，內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略和外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略之間的差異，也會(huì)使兩者在薪酬管理方面存在一定的差異，比如，采用內(nèi)部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)可以將薪酬管理的重心放在目標(biāo)激勵(lì)上；而采用外部成長(zhǎng)戰(zhàn)略的企業(yè)，則必須注意企業(yè)內(nèi)部薪酬管理的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化。2、穩(wěn)定戰(zhàn)略穩(wěn)定戰(zhàn)略是一種強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額或者運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略要求企業(yè)在自己已經(jīng)占領(lǐng)的市場(chǎng)中選擇出一塊自己能夠做得最好的部分，然后把它做得更好。采取穩(wěn)定戰(zhàn)略

18、的企業(yè)往往處于較為穩(wěn)定的環(huán)境之中，企業(yè)的增長(zhǎng)率較低，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵在于是否能夠維持住自己已經(jīng)擁有的技能。從人力資源管理的角度來(lái)說(shuō)，主要是以穩(wěn)定已經(jīng)掌握相關(guān)工作技能的勞動(dòng)力隊(duì)伍為出發(fā)點(diǎn)，因而這種企業(yè)對(duì)于薪酬內(nèi)部一致性、薪酬管理的連鎖性以及標(biāo)準(zhǔn)化有較高的要求。在薪酬管理方面，薪酬決策的集中度比較高，薪酬的確定基礎(chǔ)主要是員工所從事的工作本身。從薪酬的構(gòu)成而言，采取穩(wěn)定戰(zhàn)略的企業(yè)往往不強(qiáng)調(diào)企業(yè)與員工之間的風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)，因而較為穩(wěn)定的基本薪酬和福利的成分比較大。就薪酬水平來(lái)說(shuō)，這種企業(yè)般追求與市場(chǎng)持平或略高于市場(chǎng)水平的薪酬，薪酬水平不會(huì)有太大的增長(zhǎng)。3、收縮戰(zhàn)略收縮戰(zhàn)略通常會(huì)被那些由于面臨嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)困難因

19、而想要縮小一部分經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的企業(yè)所采用。這種戰(zhàn)略往往是與裁員、剝離以及清算等聯(lián)系在一起的。根據(jù)采用收縮戰(zhàn)略的企業(yè)本身的特性，我們不難發(fā)現(xiàn)，這種企業(yè)對(duì)于將員工的收入與企業(yè)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)掛鉤的愿望是非常強(qiáng)烈的。除了在薪酬中降低穩(wěn)定薪酬部分所占的比重之外，許多企業(yè)往往還力圖實(shí)行員工股份所有權(quán)計(jì)劃、收益分享計(jì)劃等，以鼓勵(lì)員工與企業(yè)共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)。（三）薪酬戰(zhàn)略與競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的匹配美國(guó)哈佛大學(xué)教授邁克爾波特（MichaelE.Porter）將競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略劃分為三種不同的類(lèi)型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略。三種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略具有不同的組織特征，因而，采取的人力資源管理政策也存在差異，相應(yīng)地，薪酬戰(zhàn)略也表現(xiàn)出較大的差異性。1、

20、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也稱(chēng)為低成本戰(zhàn)略。當(dāng)成本領(lǐng)先的企業(yè)的價(jià)格相當(dāng)于或低于其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，它的低成本地位就會(huì)轉(zhuǎn)化為高收益。推行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)強(qiáng)調(diào)將成本控制至最低點(diǎn)，嚴(yán)格控制研發(fā)、生產(chǎn)、采購(gòu)、銷(xiāo)售等活動(dòng)，同時(shí)注重生產(chǎn)效率的不斷提高和工作專(zhuān)業(yè)化的設(shè)計(jì)。組織結(jié)構(gòu)多為中央集權(quán)，要求員工在指定的工作范圍內(nèi)具備適應(yīng)能力，有穩(wěn)定的表現(xiàn)即可，不要求創(chuàng)新與突破。采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)，由于人力成本受到嚴(yán)格的控制，企業(yè)內(nèi)部短期員工較多，需要以員工個(gè)人短期績(jī)效作為績(jī)效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在薪酬體系設(shè)計(jì)時(shí)應(yīng)該更加注重考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的勞動(dòng)力成本、強(qiáng)調(diào)生產(chǎn)效率、重視系統(tǒng)控制和工作要求等因素；薪酬結(jié)構(gòu)宜以固定薪酬、短期薪酬為主，建

21、立基于成本的薪酬決定制度，適合實(shí)行中央集權(quán)式的薪酬管理制度。2、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略是企業(yè)通過(guò)使產(chǎn)品或服務(wù)在質(zhì)量、設(shè)計(jì)、品牌形象等方面都具有獨(dú)特性來(lái)提升競(jìng)爭(zhēng)力。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)一般處于一個(gè)不斷成長(zhǎng)與創(chuàng)新的環(huán)境中，因而重視員工的創(chuàng)新與卓越。由于生產(chǎn)技術(shù)一般較為復(fù)雜，對(duì)于員工創(chuàng)造力要求略高，通常也會(huì)聘用較多的員工，以提高企業(yè)彈性與儲(chǔ)備多種專(zhuān)業(yè)技能。采用差異化戰(zhàn)略的企業(yè)，傾向于與員工建立長(zhǎng)期的工作關(guān)系以留住核心人才，對(duì)員工的培訓(xùn)投資所占比例也大。員工工作以團(tuán)隊(duì)合作為基礎(chǔ)，注重團(tuán)隊(duì)績(jī)效和個(gè)人的長(zhǎng)期績(jī)效評(píng)估。在此背景下，企業(yè)的薪酬水平通常以勞動(dòng)力市場(chǎng)上的通行水平為基準(zhǔn)，并且會(huì)高于市場(chǎng)水平，注重員工的

22、技能薪酬和績(jī)效薪酬。在薪酬結(jié)構(gòu)上強(qiáng)調(diào)變動(dòng)薪酬、長(zhǎng)期薪酬和內(nèi)部公平，適合實(shí)行分權(quán)式的薪酬管理制度。3、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略是指企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單一產(chǎn)品或服務(wù)，或者將產(chǎn)品及服務(wù)指向特定的地理區(qū)域特定的顧客群。企業(yè)以滿(mǎn)足顧客需求為中心，不僅要求能夠滿(mǎn)足顧客現(xiàn)有的需求，而且能夠深入挖掘顧客潛在的需求。集中戰(zhàn)略的實(shí)施以專(zhuān)業(yè)化技術(shù)為前提，要求企業(yè)在特定的技術(shù)領(lǐng)域保持持久的領(lǐng)先地位，因此對(duì)員工的主動(dòng)性與創(chuàng)新性都要求極高。在薪酬策略上，企業(yè)通常給技術(shù)人員支付超過(guò)市場(chǎng)水平的薪酬待遇，以提高技術(shù)人員的工作積極性和激發(fā)他們的創(chuàng)造性，又使技術(shù)人員對(duì)企業(yè)具有高度的忠誠(chéng)感。在薪酬結(jié)構(gòu)上則側(cè)重采用股票期權(quán)等長(zhǎng)期薪酬激勵(lì)手段。同時(shí)，

23、企業(yè)又提供各種豐富的社會(huì)福利和保險(xiǎn)等非經(jīng)濟(jì)薪酬，以吸納和留住更多的社會(huì)優(yōu)秀技術(shù)人員。在薪酬管理制度上，多實(shí)行分權(quán)管理，讓員工參與薪酬的制定以更好地滿(mǎn)足員工需求。由于企業(yè)以顧客滿(mǎn)意為中心，這類(lèi)企業(yè)的薪酬系統(tǒng)往往會(huì)根據(jù)客戶(hù)對(duì)員工所提供服務(wù)的評(píng)價(jià)來(lái)支付獎(jiǎng)金。戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)人力資源管理職能的新要求與傳統(tǒng)的薪酬管理實(shí)踐相比，戰(zhàn)略性薪酬管理對(duì)企業(yè)的人力資源管理部門(mén)以及薪酬管理人員提出了新的要求。具體而言，他們應(yīng)當(dāng)達(dá)到以下幾點(diǎn)：（1）薪酬戰(zhàn)略和薪酬體系要與企業(yè)的使命、戰(zhàn)略以及價(jià)值觀相適應(yīng)。企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力在很大程度上取決于企業(yè)是否制定了適應(yīng)市場(chǎng)環(huán)境的戰(zhàn)略，是否具備實(shí)施這種戰(zhàn)略的能力以及所有員工是否認(rèn)同這一戰(zhàn)

24、略。當(dāng)薪酬戰(zhàn)略與企業(yè)的使命和戰(zhàn)略相適應(yīng)時(shí)，它就能有效地實(shí)現(xiàn)對(duì)員工的激勵(lì)，增強(qiáng)員工對(duì)組織目標(biāo)的承諾和認(rèn)同感，促使員工幫助組織成功地實(shí)現(xiàn)這種經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。（2）確保組織的薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單實(shí)用。戰(zhàn)略性薪酬管理力求薪酬體系和薪酬管理政策簡(jiǎn)單、明了，向員工傳遞非常明確的戰(zhàn)略導(dǎo)向以及行為和價(jià)值觀信號(hào)。薪酬制度本身并沒(méi)有先進(jìn)和落后之分，只有適合與不適合之分。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)自己的環(huán)境、使命、戰(zhàn)略、價(jià)值觀、業(yè)務(wù)要求等制定適合自身的個(gè)性化薪酬制度，而不要盲目追求所謂的國(guó)際先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)。事實(shí)上，因地制宜、實(shí)事求是地思考并創(chuàng)新出適合本企業(yè)的薪酬模式，然后再隨著本企業(yè)的發(fā)展階段和面臨的問(wèn)題不斷調(diào)整自己的薪酬模式，這種做

25、法才是最有效、最實(shí)用的。（3）降低事務(wù)性活動(dòng)在薪酬管理中的比重，實(shí)現(xiàn)日常薪酬管理的自動(dòng)化。薪酬管理活動(dòng)通?？梢詣澐譃槌Ｒ?guī)管理活動(dòng)、服務(wù)與溝通活動(dòng)以及戰(zhàn)略規(guī)劃活動(dòng)三種。在傳統(tǒng)的薪酬管理過(guò)程中，人們往往把2/3以上的時(shí)間精力消耗在一些常規(guī)性管理活動(dòng)上，比如更新職位說(shuō)明書(shū)，分析勞動(dòng)力市場(chǎng)供求狀況，分發(fā)、填寫(xiě)、匯總績(jī)效評(píng)價(jià)表格，收集、分析、匯總薪酬數(shù)據(jù)等。而能夠向員工提供個(gè)性化服務(wù)、就薪酬體系進(jìn)行溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃方面所花費(fèi)的時(shí)間及精力可謂少之又少。戰(zhàn)略性薪酬管理要求薪酬管理人員降低日常管理活動(dòng)所占的時(shí)間比重，將更多的時(shí)間和精力用在服務(wù)與溝通以及戰(zhàn)略規(guī)劃等活動(dòng)上。實(shí)現(xiàn)常規(guī)性管理活動(dòng)的自動(dòng)化和系統(tǒng)化，是減

26、少薪酬管理人員日常管理活動(dòng)比重的一個(gè)主要途徑。企業(yè)可通過(guò)將有關(guān)職位、能力、角色、員工以及市場(chǎng)等的數(shù)據(jù)整合到同一個(gè)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)當(dāng)中，借助薪酬福利管理軟件實(shí)現(xiàn)日?；顒?dòng)的自動(dòng)化管理。一些先進(jìn)的薪酬管理軟件還可以建立組織的薪酬模型，對(duì)不同員工和職位進(jìn)行薪酬比較，從而協(xié)助管理者做出最優(yōu)的薪酬決策。（4）積極承擔(dān)人力資源管理的新角色。在傳統(tǒng)的人力資源管理中，企業(yè)人力資源管理者，包括薪酬管理者，往往不能迅速地感知到組織內(nèi)外部環(huán)境和經(jīng)營(yíng)策略發(fā)生的變化，不了解企業(yè)經(jīng)營(yíng)和業(yè)務(wù)流程，因而無(wú)法提出能夠?qū)ζ髽I(yè)的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)產(chǎn)生支撐和推動(dòng)作用的建議，結(jié)果只能是從本職工作而不是從企業(yè)的戰(zhàn)略出發(fā)來(lái)做人力資源管理工作。戰(zhàn)略性薪酬管理

27、與一般薪酬管理的區(qū)別薪酬管理理論的形成和發(fā)展與時(shí)代的特征密切相關(guān)，我們可以把一般的薪酬管理分頭三個(gè)階段：經(jīng)驗(yàn)管理階段，科學(xué)管理階段和現(xiàn)代管理階段；而戰(zhàn)略性薪酬管理是現(xiàn)代薪酬管理的新發(fā)展，主要指20世紀(jì)90年代以后，新經(jīng)濟(jì)初期階段的薪酬管理。各個(gè)階段的薪酬管理都有著比較明顯的差異，戰(zhàn)略性薪酬管理與一般薪酬管理的主要區(qū)別。衡量工人表現(xiàn)的標(biāo)準(zhǔn)是以歷史形成的平均工時(shí)為基礎(chǔ)，而不是以工作本身及完成任務(wù)應(yīng)當(dāng)花費(fèi)的時(shí)間的研究為基礎(chǔ)。在科學(xué)管理階段，薪酬仍表現(xiàn)為直接的貨幣薪酬，但薪酬總額中包含了獎(jiǎng)金和小額福利。這個(gè)階段大體是從20世紀(jì)初到20世紀(jì)40年代。企業(yè)很少在總貨幣薪酬之外提供任何其他報(bào)酬，只有少數(shù)企業(yè)

28、向技術(shù)工人提供養(yǎng)老金、利潤(rùn)分享計(jì)劃和有保障的工資，員工的經(jīng)濟(jì)保障程度完全取決于市場(chǎng)的不確定性以及公司的業(yè)績(jī)。這一時(shí)期，科學(xué)管理之父泰勒提出了差別計(jì)件工資制度，提出把錢(qián)付給人而不是職位，薪酬與個(gè)人績(jī)效緊密結(jié)合。1938年，約瑟夫.F.斯坎倫提出了團(tuán)體激勵(lì)的薪酬計(jì)劃，該計(jì)劃的核心是建議以計(jì)劃和生產(chǎn)委員會(huì)為主體，尋求節(jié)省勞動(dòng)成本的方法和手段，認(rèn)為工人節(jié)約勞動(dòng)成本應(yīng)給予獎(jiǎng)勵(lì)。斯坎倫計(jì)劃建議實(shí)行團(tuán)體付酬，認(rèn)為工人分享的是節(jié)省的成本，而不是增加的利潤(rùn)。在現(xiàn)代管理階段，薪酬總額中福利所占比例越來(lái)越高，不僅考慮人們的貨幣需求，也開(kāi)始考慮人們的心理需求。這個(gè)階段主要是20世紀(jì)50年代到20世紀(jì)80年代。這一時(shí)期

29、，科學(xué)技術(shù)和工業(yè)生產(chǎn)迅猛發(fā)展，復(fù)雜產(chǎn)品和大型工程相繼出現(xiàn)，企業(yè)規(guī)模不斷擴(kuò)大，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨劇烈，工會(huì)勢(shì)力在美國(guó)等西方發(fā)達(dá)國(guó)家迅速增長(zhǎng)，工會(huì)在工資決定中的作用越來(lái)越重要。一些工會(huì)推動(dòng)企業(yè)實(shí)施有保障的工資計(jì)劃，并且將資歷作為決定工資、晉升以及解雇的一個(gè)重要依據(jù)，強(qiáng)化了福利在總薪酬中的地位。到了新經(jīng)濟(jì)初期階段，即20世紀(jì)90年代以來(lái)，伴隨著戰(zhàn)略性人力資源的提出，越來(lái)越多的企業(yè)認(rèn)識(shí)到薪酬管理的作用已經(jīng)超越了人力資源管理的局限，直接影響到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略本身。許多企業(yè)在探討如何通過(guò)加強(qiáng)薪酬戰(zhàn)略與組織戰(zhàn)略之間的聯(lián)系，讓企業(yè)的經(jīng)營(yíng)變得更有效。這一時(shí)期，企業(yè)開(kāi)始從戰(zhàn)略視角看待薪酬和薪酬管理，并將薪酬的內(nèi)涵拓展至非

30、經(jīng)濟(jì)報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬領(lǐng)域，使員工的報(bào)酬不僅包括薪資和福利，也涉及發(fā)展機(jī)會(huì)、工作認(rèn)可、工作環(huán)境等。1、薪酬管理的目的不同在經(jīng)驗(yàn)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)在于如何通過(guò)降低工資來(lái)獲取穩(wěn)定的勞動(dòng)力隊(duì)伍。當(dāng)時(shí)的雇主們認(rèn)為，最饑餓的工人就是最好的工人。于是他們就盡可能地降低工人的工資，讓工資穩(wěn)定在最低水平上，只夠維持生計(jì)，從而不得不使工人穩(wěn)定地到工廠上班。在科學(xué)管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是制定科學(xué)的薪酬制度以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。當(dāng)時(shí)的泰羅主張采用的刺激性工資計(jì)劃，取得了生產(chǎn)率在200%甚至更高范圍內(nèi)的持續(xù)改進(jìn)。由于美國(guó)制造公司較早地接受了科學(xué)管理方法，從而使它們比外國(guó)公司處于相對(duì)優(yōu)勢(shì)的地位，至少在其后的50年里

31、，美國(guó)制造業(yè)的效率一直令世界矚目。在現(xiàn)代管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)是設(shè)計(jì)薪酬的激勵(lì)機(jī)制，來(lái)吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)和儲(chǔ)備人才，建立人力資源優(yōu)勢(shì)，從而使企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)地位，保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。正規(guī)的薪酬決策程序、政府的規(guī)章制度以及工會(huì)和企業(yè)之間的談判，已經(jīng)取代了監(jiān)工和主管對(duì)薪酬決策的控制權(quán)。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬管理的重點(diǎn)則是設(shè)計(jì)并執(zhí)行與企業(yè)戰(zhàn)略匹配的薪酬戰(zhàn)略，保證組織的戰(zhàn)略重點(diǎn)以及組織的變革，推進(jìn)企業(yè)組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)2、薪酬功能的側(cè)重點(diǎn)不同人們獲得的報(bào)酬越多，工作越努力他認(rèn)為當(dāng)時(shí)歐洲各地工資的差異其實(shí)是“對(duì)某些職業(yè)的微薄金錢(qián)報(bào)酬給予補(bǔ)償，對(duì)另一些職業(yè)的優(yōu)厚報(bào)酬加以抵銷(xiāo)”。在科學(xué)管理

32、階段，薪酬發(fā)揮補(bǔ)償功能的同時(shí)，也開(kāi)始注重激勵(lì)功能。甘特（HenryL.Gantt）曾是泰羅的同事，后來(lái)獨(dú)立創(chuàng)業(yè)，從事企業(yè)管理技術(shù)咨詢(xún)工作他的重要貢獻(xiàn)之一就是設(shè)計(jì)了一種用線(xiàn)條表示的計(jì)劃圖表，即甘特圖，這種圖像現(xiàn)在常用于編制進(jìn)度計(jì)劃。甘特還提出了“計(jì)件獎(jiǎng)勵(lì)工資制”，對(duì)完成定額的給予日工資，對(duì)超額完成定額部分給予計(jì)件獎(jiǎng)金，而且工長(zhǎng)也會(huì)得到一筆獎(jiǎng)金。這種制度比泰勒的“差別計(jì)件制”更受工人們的歡迎，可使他們感到收入有保證，有效地激發(fā)了包括管理人員在內(nèi)的全體員工的工作積極性。在現(xiàn)代管理階段，伴隨著激勵(lì)理論的發(fā)展，人們對(duì)報(bào)酬的需要也逐漸從低級(jí)的需求向高級(jí)的需求轉(zhuǎn)變。薪酬管理在滿(mǎn)足員工經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬激勵(lì)的基礎(chǔ)上，

33、開(kāi)始注重非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬和部分內(nèi)在報(bào)酬的激勵(lì)。美國(guó)心理學(xué)家赫茨伯格（F.Herzberg）1959年提出的雙因素理論指出，工作效率高低的因素分為保健因素和激勵(lì)因素，保健因素包括企業(yè)政策、監(jiān)督、1資等10項(xiàng)，激勵(lì)因素則包括工作上的成就感、受到重視、工作本身的性質(zhì)等6項(xiàng)。他認(rèn)為保健因素只能消除員工的不滿(mǎn)，起不到激勵(lì)的作用。而各種激勵(lì)因素主要來(lái)自于工作本身根據(jù)美國(guó)全民民意研究中心197974年的調(diào)查，半數(shù)以上的男性員工把成就感作為工作的首要條件，認(rèn)為有意義的工作才是第一位的。到了戰(zhàn)略性薪酬管理階段，薪酬功能的側(cè)重則轉(zhuǎn)向信號(hào)功能和戰(zhàn)略導(dǎo)向功能。企業(yè)通過(guò)薪酬政策的制定向員工發(fā)出信號(hào)：哪些技能是企業(yè)所關(guān)注的？

34、哪些行為是企業(yè)所期望的？哪些績(jī)效跟企業(yè)戰(zhàn)略密切相關(guān)？員工可以從企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略中讀懂這些信號(hào)。企業(yè)通過(guò)薪酬的激勵(lì)與約束機(jī)制，使員工的行為朝著有利于企業(yè)戰(zhàn)略的方向努力，實(shí)現(xiàn)員工的個(gè)人目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相融合。其他因素除以上提及的影響薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的因素外，生活費(fèi)用與物價(jià)水平、企業(yè)所在地區(qū)和行業(yè)的環(huán)境等因素也會(huì)影響企業(yè)薪酬水平的決策。生活費(fèi)用和物價(jià)水平是企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)需要考慮的一個(gè)重要因素，生活費(fèi)用一般指衣、食、住、行、教育培訓(xùn)等的費(fèi)用，企業(yè)要保證員工及其家庭依靠所獲得的薪酬水平能夠維持正常的生活。家庭基本生活所需花費(fèi)一般會(huì)受到當(dāng)?shù)匚飪r(jià)水平的直接影響，因而，企業(yè)在確定薪酬水平時(shí)，必須考

35、慮當(dāng)?shù)氐纳钏胶臀飪r(jià)水平，并且要在以后的年份里根據(jù)政府公布的物價(jià)指數(shù)資料適時(shí)調(diào)整員工的基本薪酬水平，以維持員工生活的安定。企業(yè)所在地區(qū)和所屬行業(yè)的環(huán)境對(duì)薪酬水平的確定也有較大的影響。通常情況下，經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平高于欠發(fā)達(dá)地區(qū)的薪酬水平，資本密集型行業(yè)的薪酬水平高于勞動(dòng)密集型行業(yè)的薪酬水平，順應(yīng)這種大環(huán)境的要求確定的薪酬水平既能使企業(yè)的薪酬具有外部競(jìng)爭(zhēng)性，又不至于引起員工和同行業(yè)的不滿(mǎn)。勞動(dòng)力市場(chǎng)因素（一）勞動(dòng)力市場(chǎng)運(yùn)行的原理勞動(dòng)力市場(chǎng)是企業(yè)為了生存而必須參與的三大市場(chǎng)（資本市場(chǎng)、產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)）之一。勞動(dòng)力市場(chǎng)是配置勞動(dòng)力并且協(xié)調(diào)就業(yè)以及雇傭決策的市場(chǎng)，其運(yùn)行的主要結(jié)果表現(xiàn)為雇傭

36、條件和雇傭水平。正如任何市場(chǎng)都要有買(mǎi)方市場(chǎng)和賣(mài)方市場(chǎng)一樣，勞動(dòng)力市場(chǎng)也不例外。不過(guò)，與產(chǎn)品市場(chǎng)相比，勞動(dòng)力市場(chǎng)具有一定的特殊性：一是勞動(dòng)力無(wú)法儲(chǔ)存；二是勞動(dòng)力每時(shí)每刻都在變化，它是隨著勞動(dòng)者的工作能力而發(fā)生變化；三是勞動(dòng)力供給者與勞動(dòng)力是無(wú)法分離的，勞動(dòng)力供給者能夠在工作的過(guò)程中控制自己實(shí)際提供的勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量。在這種情況下，勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供求雙方就勞動(dòng)力的買(mǎi)賣(mài)所達(dá)成的契約，即勞動(dòng)合同是一種不完善的供求關(guān)系，而勞動(dòng)力價(jià)格也是一種不完善的價(jià)格。勞動(dòng)力的購(gòu)買(mǎi)者所遇到的困境是：勞動(dòng)力服務(wù)的實(shí)際成本是通過(guò)單位產(chǎn)出成本決定的，因而無(wú)法事先定價(jià)；然而對(duì)于勞動(dòng)力的出售者而言，又要求必須事先定價(jià)。因此

37、購(gòu)買(mǎi)者必須在實(shí)際的討價(jià)還價(jià)之前就確定一個(gè)價(jià)格。這種價(jià)格取決于購(gòu)買(mǎi)者對(duì)勞動(dòng)力服務(wù)的數(shù)量和質(zhì)量?jī)r(jià)值所進(jìn)行的一種估算，這種估算的準(zhǔn)確性可以從今后單位產(chǎn)品的成本中推導(dǎo)出來(lái)。勞動(dòng)力的出售者在決定接受何種價(jià)格的時(shí)候也同樣面臨困難，因?yàn)樗麄冏疃嘀荒苤滥撤N特定職位的現(xiàn)行工資率是多少，對(duì)于企業(yè)所能夠提供的其他方面比如工作條件、上下級(jí)關(guān)系、工作聯(lián)系、具體工作完成的方式等往往都不是很清楚。盡管勞動(dòng)力市場(chǎng)具有上述特殊性，但在勞動(dòng)力市場(chǎng)上，供給方和需求方之間的相互作用仍然是薪酬水平以及雇傭數(shù)量的最重要的決定因素。（二）勞動(dòng)力需求對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響企業(yè)的功能在于將各種生產(chǎn)要素（其中主要是勞動(dòng)力和資本）結(jié)合起來(lái)，以生產(chǎn)

38、和提供消費(fèi)者所需要的產(chǎn)品和服務(wù)。企業(yè)的總產(chǎn)出以及所使用的資本和勞動(dòng)力的組合方式取決于產(chǎn)品需求數(shù)量、一定價(jià)格水平下可以利用的資本和勞動(dòng)力數(shù)量、可以獲得的技術(shù)選擇等多種因素。研究勞動(dòng)力需求的目的就在于解釋企業(yè)的勞動(dòng)力需求是如何受上述一個(gè)或多個(gè)因素的影響而發(fā)生變化的有關(guān)勞動(dòng)力需求的理論一般都著重于解釋企業(yè)在不同的價(jià)位上對(duì)勞動(dòng)力的需求程度而其中最為廣泛接受的理論是“邊際生產(chǎn)率理論”。根據(jù)這一理論，由于企業(yè)對(duì)勞動(dòng)力需求是從消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品或服務(wù)的需求當(dāng)中派生出來(lái)的，因而勞動(dòng)力需求是關(guān)于勞動(dòng)力價(jià)格和質(zhì)量的一個(gè)函數(shù)。在短期勞動(dòng)力需求決定中，最重要的兩個(gè)概念是邊際成本和邊際收益。所謂勞動(dòng)力的邊際收益，是指其他因素

39、保持不變的情況下，增加一個(gè)單位的人力資源投入所產(chǎn)生的收益增量。在產(chǎn)品市場(chǎng)和勞動(dòng)力市場(chǎng)完全競(jìng)爭(zhēng)的情況下，勞動(dòng)力的邊際收益等于勞動(dòng)力的市場(chǎng)工資率。于是，利潤(rùn)最大化的勞動(dòng)力需求就存在于企業(yè)所雇傭的最后一個(gè)勞動(dòng)力的邊際收益等于雇用這名勞動(dòng)力所支付的薪酬水平這一點(diǎn)上。當(dāng)增加雇用一名員工的邊際收益大于邊際成本時(shí)，企業(yè)就應(yīng)該繼續(xù)增加員工的雇用；反之，則企業(yè)就不應(yīng)該再繼續(xù)增加雇用了。由此可見(jiàn)，企業(yè)勞動(dòng)力需求原則是雇用邊際成本等于邊際收益。在具體的薪酬管理實(shí)踐中，企業(yè)在利用邊際生產(chǎn)率模型確定雇用的員工數(shù)量時(shí)，需要做到以下兩點(diǎn)：首先是確定市場(chǎng)力量作用下的薪酬水平；其次是確定每一潛在新員工所可能產(chǎn)生的邊際收益。然而

40、，現(xiàn)實(shí)世界遠(yuǎn)非理論中所假設(shè)的那么簡(jiǎn)單，一方面是市場(chǎng)薪酬水平的確定問(wèn)題，由于勞動(dòng)力市場(chǎng)上的供給方與需求方之間的競(jìng)爭(zhēng)程度很不確定，勞動(dòng)力也不可能是完全同質(zhì)（即質(zhì)量不完全相同）的，同時(shí)也并非所有的組織都是利潤(rùn)最大化的追求者，因此對(duì)市場(chǎng)薪酬水平的把握是很難非常精確的。另一方面是對(duì)員工的未來(lái)預(yù)測(cè)問(wèn)題，管理者不可能明確地知道一位尚未進(jìn)入組織的員工得邊際收益到底會(huì)是多少。這種困難主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：一是為每一位員工所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)進(jìn)行定價(jià)是困難的，因?yàn)樵S多產(chǎn)品或服務(wù)是具有各種不同能力的勞動(dòng)力經(jīng)過(guò)共同努力才能生產(chǎn)出來(lái)的，在勞動(dòng)力不同質(zhì)的情況下要想確定單個(gè)員工在其中所創(chuàng)造的價(jià)值是很困難的；二是創(chuàng)造價(jià)值的除

41、了勞動(dòng)力之外，還有資本和其他生產(chǎn)要素，要想分離出在生產(chǎn)過(guò)程中共同創(chuàng)造了價(jià)值的其他要素（如資本和原材料）是非常困難的。正是因?yàn)榇嬖趯?duì)邊際產(chǎn)品和邊際收益進(jìn)行直接衡量的困難，因而組織常常使用其他一些要素來(lái)反映員工給組織帶來(lái)的邊際收益。比如報(bào)酬要素、職位評(píng)價(jià)、技能評(píng)價(jià)等內(nèi)容，反映了組織對(duì)于某種工作或技能、能力所能夠給組織帶來(lái)的價(jià)值進(jìn)行評(píng)價(jià)的努力，這種評(píng)價(jià)實(shí)際上是對(duì)員工的邊際收益進(jìn)行評(píng)價(jià)的一種近似替代，是從投入角度而不是產(chǎn)出角度確定邊際價(jià)值。另外，勞動(dòng)力需求存在長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求和短期勞動(dòng)力需求。通常情況下，市場(chǎng)工資率變化對(duì)于長(zhǎng)期勞動(dòng)力需求的變化所產(chǎn)生的影響要大于對(duì)短期勞動(dòng)力需求的影響，因?yàn)樵诙唐谥?，企業(yè)只

42、能通過(guò)調(diào)整勞動(dòng)力這一種生產(chǎn)要素的使用量來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)最大化，而在長(zhǎng)期中.企業(yè)可以通過(guò)同時(shí)調(diào)整勞動(dòng)力和資本的使用量來(lái)達(dá)到自己追求利潤(rùn)的目的。（三）勞動(dòng)力供給對(duì)薪酬水平?jīng)Q策的影響勞動(dòng)力市場(chǎng)上的勞動(dòng)力供給是指特定的人口群體所能夠承擔(dān)的工作總量。一般而言勞動(dòng)力供給主要受到4個(gè)方面因素的影響是勞動(dòng)力參與率。勞動(dòng)力參與率是衡量那些愿意在家庭之外工作的人口規(guī)模的一個(gè)重要而又明確的統(tǒng)計(jì)指標(biāo)。它可以用下面的公式來(lái)表示：勞動(dòng)力參與率=（有工作的人數(shù)+目前正在找工作的人數(shù)）/勞動(dòng)力人口總數(shù)100%具體到微觀層面，勞動(dòng)力參與率的大小則主要取決于單個(gè)家庭作出的勞動(dòng)供給決策，其影響因素主要包括：家庭經(jīng)濟(jì)狀況、年齡、性別、受教

43、育程度等。以教育程度為例，研究表明，在其他條件相同的情況下，特定勞動(dòng)力群體的受教育程度越高，則他們的勞動(dòng)力參與率一般也會(huì)越高。二是人們?cè)敢馓峁┑墓ぷ鲿r(shí)數(shù)。在實(shí)踐中，盡管工作時(shí)間的安排通常都是由企業(yè)來(lái)制定的，但是由于市場(chǎng)上存在越來(lái)越多的工時(shí)制度安排，同時(shí)許多企業(yè)還實(shí)行了彈性工作制，因此，勞動(dòng)者實(shí)際上可以通過(guò)選擇企業(yè)或職業(yè)來(lái)表達(dá)自己對(duì)工作時(shí)間的偏好。勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)理論認(rèn)為，工作決策實(shí)際上是一種時(shí)間利用方式的選擇，即勞動(dòng)者就工作時(shí)間作出的決策可以看成是其在工作和閑暇之間進(jìn)行選擇的結(jié)果。顯然，閑暇所產(chǎn)生的效用和有酬工作帶來(lái)的薪酬對(duì)于勞動(dòng)者都是有價(jià)值的，而市場(chǎng)工資率的變化同時(shí)會(huì)為勞動(dòng)者帶來(lái)兩種效應(yīng)，即替代效

44、應(yīng)和收入效應(yīng)。替代效應(yīng)是指如果收入不變，工資率增加，閑暇的價(jià)格提高，勞動(dòng)者的閑暇需求減少，從而提高工作動(dòng)機(jī)；而收入效應(yīng)是指如果收入增加，工資不變，勞動(dòng)者愿意工作的時(shí)間將減少。在通常情況下，當(dāng)工資率的絕對(duì)水平比較低時(shí)，工資率上升的替代效應(yīng)大于收入效應(yīng)，但是當(dāng)工資率水平已經(jīng)達(dá)到比較高的程度時(shí)，收入效應(yīng)大于替代效應(yīng)的可能性就會(huì)增加。三是員工受過(guò)的教育訓(xùn)練及技能水平。前面兩個(gè)因素決定了一國(guó)經(jīng)濟(jì)中的勞動(dòng)力供給數(shù)量，但是勞動(dòng)力供給不僅有數(shù)量的問(wèn)題，還有質(zhì)量的問(wèn)題。而且質(zhì)量要求比數(shù)量要求更為重要。決定勞動(dòng)力質(zhì)量的最重要因素是勞動(dòng)力隊(duì)伍所受過(guò)的教育以及接受過(guò)的訓(xùn)練，即勞動(dòng)力隊(duì)伍的人力資本投資狀況。人力資本投資

45、的具體形式包括積累經(jīng)驗(yàn)、接受正規(guī)教育、在職培訓(xùn)、健康投資、居住地遷移等，還有勞動(dòng)者及其家庭的教育投資決策以及企業(yè)的培訓(xùn)投資決策。研究結(jié)果表明，希望畢生都待在勞動(dòng)力隊(duì)伍里的勞動(dòng)者在進(jìn)行教育投資時(shí)會(huì)有相對(duì)較強(qiáng)的動(dòng)機(jī)；接受過(guò)在職培訓(xùn)的員工通常能工作更長(zhǎng)的時(shí)間；在人力資本方面進(jìn)行過(guò)大額投資之后，員工的退休時(shí)間一般也會(huì)相應(yīng)滯后等。通常情況下，員工的受教育程度越高、接受的訓(xùn)練越多，其所得到的薪酬水平也會(huì)越高。四是員工在工作過(guò)程中付出的努力水平。勞動(dòng)力的數(shù)量和質(zhì)量都是一種靜態(tài)的存量，這種存量如何轉(zhuǎn)化為流量，即勞動(dòng)者在實(shí)際工作過(guò)程中是否能夠?qū)⑵渚邆涞闹R(shí)和技能充分發(fā)揮出來(lái)，轉(zhuǎn)化為生產(chǎn)率，則還要取決于企業(yè)的總體

46、制度安排及其激勵(lì)水平。這其中涉及308人員工與工作之間的匹配性，績(jī)效管理制度是否完善以及薪酬水平和薪酬制度是否合理等，這些實(shí)際上都是人力資源管理工作的核心問(wèn)題。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的策略選擇雖然企業(yè)在確定薪酬水平的時(shí)候會(huì)受到來(lái)自外部勞動(dòng)力市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的雙重壓力，3021但是它們?nèi)匀淮嬖谝恍┻x擇余地。這個(gè)選擇余地的大小取決于組織所面臨的特定的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。當(dāng)存在較大選擇余地的情況下，企業(yè)需要做出的一個(gè)重要戰(zhàn)略性決策就是：到底是將薪酬水平定在高于市場(chǎng)平均薪酬水平之上，還是將其定在與市場(chǎng)平均薪酬恰好相等或稍低一些的水平上。一般來(lái)說(shuō)，企業(yè)在戰(zhàn)略目標(biāo)指引下，往往會(huì)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略和勞動(dòng)力市場(chǎng)狀況制定薪酬水平

47、及其外部競(jìng)爭(zhēng)性策略?？晒┢髽I(yè)選擇的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性策略主要有4種，分別為領(lǐng)先型策略、跟隨型策略、滯后型策略和混合型策略。（一）領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是指支付高于市場(chǎng)平均薪酬水平的策略。企業(yè)可以通過(guò)提高薪酬水平吸引和留住優(yōu)秀人才，提高員工的士氣和工作效率，但與此同時(shí)企業(yè)支付給員工的薪酬又會(huì)影響企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品或服務(wù)的價(jià)格，從而降低其產(chǎn)品或服務(wù)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，影響企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。因而采用這種薪酬策略的企業(yè)應(yīng)具備以下特征：其大部分職位所需人才在勞動(dòng)力市場(chǎng)上供給不足；企業(yè)產(chǎn)品的需求彈性和品牌需求彈性較??；多為資本密集型產(chǎn)業(yè)；產(chǎn)品投資回報(bào)率較高；市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手較少等。當(dāng)采用領(lǐng)先型薪酬策略時(shí)，企業(yè)需

48、要確定究竟應(yīng)領(lǐng)先市場(chǎng)水平多少以及薪酬水平領(lǐng)先的實(shí)現(xiàn)方式。企業(yè)可以在每年年底調(diào)薪時(shí)考慮下一年度全年的市場(chǎng)薪酬水平變動(dòng)趨勢(shì)，據(jù)此預(yù)測(cè)下年年底時(shí)的市場(chǎng)平均薪酬?duì)顩r并確定下一年全年的薪酬水平，從而確保企業(yè)的薪酬水平在全年中都能夠高于市場(chǎng)平均水平。假如企業(yè)的薪酬水平要比市場(chǎng)高出5%10%，則其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。水平企業(yè)5%-10%市場(chǎng)年初年底時(shí)間領(lǐng)先型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖（二）跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略也稱(chēng)為市場(chǎng)匹配策略，是指根據(jù)市場(chǎng)平均薪酬水平來(lái)確定本企業(yè)的薪酬定位，即支付市場(chǎng)工資水平的策略。跟隨型策略是最常采用的一種薪酬策略，尤其在一個(gè)成熟的產(chǎn)業(yè)中。采用這種薪酬策略的企業(yè)既希望確保自己的薪酬成本

49、與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本保持基本一致，從而不至于在產(chǎn)品市場(chǎng)上陷入不利地位；同時(shí)又希望自己能夠保留一定的吸引與留住員工的能力，不至于在勞動(dòng)力市場(chǎng)上輸給競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也不至于引起內(nèi)部員工的反感。因此，采取這種薪酬政策的企業(yè)面臨的風(fēng)險(xiǎn)可能是最小的，它能夠吸引到足夠數(shù)量的員工為其工作，只不過(guò)在吸引那些非常優(yōu)秀的求職者方面沒(méi)有顯著的優(yōu)勢(shì)。采取市場(chǎng)跟隨薪酬策略的企業(yè)往往生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)不是很突出，不能或不愿負(fù)擔(dān)過(guò)高的薪酬成本。有時(shí)企業(yè)為了防止人才流失影響其市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，也不得不對(duì)薪酬水平作出一定的調(diào)整。但這種調(diào)整在很多情況下是存在時(shí)滯的，企業(yè)往往是在一些優(yōu)秀的員工已經(jīng)離耶后才發(fā)現(xiàn)自己的薪酬水平已經(jīng)落后于市場(chǎng)。因此，這種

50、力圖確保本企業(yè)薪酬水平與市場(chǎng)薪酬水平保持一致的企業(yè)必須堅(jiān)持做好市場(chǎng)薪酬調(diào)查工作，以確保及時(shí)掌握行業(yè)和市場(chǎng)的碗切薪酬水平。假如企業(yè)所在行業(yè)和市場(chǎng)的薪酬水平年底上漲5%，企業(yè)也應(yīng)考慮將其薪酬水平上調(diào)5%，其薪酬水平的調(diào)整趨勢(shì)。薪酬水平市場(chǎng)企業(yè)年初年底時(shí)間跟隨型薪酬策略的調(diào)整趨勢(shì)圖。（三）滯后型薪酬策略滯后型薪酬策略是指將組織的薪酬水平更新至當(dāng)前的市場(chǎng)水平，然后按照低于市場(chǎng)薪酬水平的調(diào)整速度予以實(shí)施的薪酬政策，在市場(chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)的大多數(shù)職位的薪酬水平是低于市場(chǎng)平均水平的。采取滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競(jìng)爭(zhēng)性的產(chǎn)品市場(chǎng)上，邊際利潤(rùn)率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場(chǎng)上較低的利潤(rùn)率有所限制，沒(méi)有能

51、力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實(shí)施滯后型薪酬策略的一個(gè)主要原因。當(dāng)然，也有一些企業(yè)并非沒(méi)有支付能力而是因?yàn)槿狈χЦ兑庠付捎脺笮托匠瓴呗浴笮托匠瓴呗栽谑袌?chǎng)上表現(xiàn)為企業(yè)本組織的薪酬水平低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手或市場(chǎng)薪酬水平的策略。滯后型薪酬策略對(duì)于企業(yè)吸引高質(zhì)量員工是非常不利的，如果長(zhǎng)期實(shí)施這種策略會(huì)造成員工流失率上升。不過(guò)，滯后型薪酬水平會(huì)削弱企業(yè)吸引和保留潛在員工的能力，但如果這種做法是以提高未來(lái)收益作為補(bǔ)償?shù)?，則反而有助于提高員工對(duì)企業(yè)的組織承諾度，培養(yǎng)他們的團(tuán)隊(duì)意識(shí)，并進(jìn)而改善績(jī)效。此外，滯后型薪酬策略還可以通過(guò)與富有挑戰(zhàn)性崗位、理想的工作場(chǎng)所、良好的同事關(guān)系等其他因素的結(jié)合而得到適當(dāng)?shù)膹浹a(bǔ)

52、。假如預(yù)計(jì)企業(yè)的薪酬水平年底將滯后于市場(chǎng)水平5%，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。（四）混合型薪酬策略混合型薪酬策略是指組織在確定薪酬水平時(shí)，是根據(jù)職位或員工的類(lèi)型或者總薪酬的不同組成部分來(lái)分別制定不同的薪酬決策，而不是對(duì)所有的職位或員工均采用相同薪酬定位的策略。通常情況下，企業(yè)會(huì)對(duì)一些核心職位族或核心員工采取領(lǐng)先型薪酬策略，而對(duì)于其他職位族或輔助員工多采用跟隨型或滯后型薪酬策略。此外，有些組織在不同的薪酬構(gòu)成部分之間實(shí)行不同的薪酬政策，比如在總薪酬水平方面處于高于市場(chǎng)平均水平的競(jìng)爭(zhēng)性地位，但在基本薪酬方面處于略低于市場(chǎng)平均水平的滯后性地位，同時(shí)在激勵(lì)性薪酬方面則提供高于市場(chǎng)平均水平的領(lǐng)先地位。假如

53、以不同的職位族為例來(lái)描述混合型薪酬策略，則企業(yè)的薪酬水平調(diào)整趨勢(shì)。薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性的含義薪酬水平（salarylevel）是指組織內(nèi)部各類(lèi)職位和人員平均薪酬的高低狀況，它側(cè)重分析組織之間的薪酬關(guān)系，是相對(duì)于其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的組織整體的薪酬支付實(shí)力。一個(gè)組織所支付的薪酬水平高低無(wú)疑會(huì)直接影響到企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上獲取勞動(dòng)力能力的強(qiáng)弱，進(jìn)而影響企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。薪酬水平有不同層次的劃分，它可以指一定時(shí)期內(nèi)一個(gè)國(guó)家、地區(qū)、部門(mén)或企業(yè)任職人員的平均薪酬水平，也可以指某一特定職業(yè)群體的薪酬水平，其中企業(yè)員工的薪酬水平主要指以企業(yè)為單位計(jì)算的員工總體薪酬的平均水平，包括時(shí)點(diǎn)的平均水平或時(shí)期的平均水平，測(cè)定企業(yè)

54、薪酬水平主要有兩種方法：其一是企業(yè)支付給不同職位的平均薪酬，是一種絕對(duì)量指標(biāo)；其二是企業(yè)薪酬水平在相關(guān)勞動(dòng)力市場(chǎng)中的位置，是一種相對(duì)量指標(biāo)。需要指出的是，不能簡(jiǎn)單地用薪酬水平的高低來(lái)判斷一個(gè)企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，衡量企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，還要考慮企業(yè)內(nèi)部薪酬結(jié)構(gòu)和薪酬差距等因素，比如關(guān)鍵崗位的薪酬水平、重要職位與非重要職位之間的薪酬差距、企業(yè)的非經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬、薪酬增長(zhǎng)以及員工薪酬滿(mǎn)意情況等。薪酬水平反映了企業(yè)薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。所謂薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性，實(shí)際上是指一家企業(yè)的薪酬水平高低以及由此產(chǎn)生的企業(yè)在勞動(dòng)力市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)能力大小。理解薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性需要注意以下兩點(diǎn)：是薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性是指職位和職位

55、之間或者是不同組織中同類(lèi)職位之間的薪酬水平對(duì)比，而不是籠統(tǒng)的組織整體薪酬水平的對(duì)比。在實(shí)踐當(dāng)中，將一個(gè)組織所有員工的平均薪酬水平與另外一家企業(yè)的全體員工平均薪酬水平進(jìn)行比較對(duì)員工而言意義不大，薪酬外部競(jìng)爭(zhēng)性的比較基礎(chǔ)更多地應(yīng)落在不同組織之中的類(lèi)似職位或者類(lèi)似職位族之間，因?yàn)橐粋€(gè)組織的整體平均薪酬水平高，并不意味著它在所有的職位上都具有外部競(jìng)爭(zhēng)性。如果一個(gè)企業(yè)的內(nèi)部薪酬水平差距很小，沒(méi)有充分體現(xiàn)“優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)”，重要職位和不重要職位之間的薪酬水平?jīng)]有太大差異，那么，它在重要職位上的外部競(jìng)爭(zhēng)性可能還不如平均薪酬水平低的企業(yè)，很可能造成低素質(zhì)員工對(duì)組織的強(qiáng)烈依戀而高素質(zhì)員工因?qū)ψ约旱男匠晁讲粷M(mǎn)而另謀高

56、就。這就類(lèi)似于經(jīng)濟(jì)學(xué)中的“劣幣驅(qū)逐良幣”的“格雷欣法則”，雖然企業(yè)在薪酬方面的支出成本并不低，但卻很難吸引、保留和激勵(lì)高素質(zhì)員工，而且高素質(zhì)員工留下的工作職位也往往被更多的低素質(zhì)員工所填補(bǔ)。二是隨著人才競(jìng)爭(zhēng)的加劇，組織在薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性方面的考慮甚于對(duì)內(nèi)部薪酬一致性的考慮。薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性往往與外部勞動(dòng)力市場(chǎng)聯(lián)系在一起，有時(shí)組織為了爭(zhēng)奪高層次稀缺人才，會(huì)對(duì)這類(lèi)人才的職位安排很高的薪酬水平。這樣就會(huì)打破組織薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間的均衡，使外部競(jìng)爭(zhēng)性和內(nèi)部一致性之間產(chǎn)生矛盾。在這種情況下，組織就必須做出決策：到底是依據(jù)組織的內(nèi)部職位評(píng)價(jià)來(lái)確定薪酬水平，還是根據(jù)外部勞動(dòng)力市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況來(lái)確定

57、薪酬水平。從現(xiàn)實(shí)來(lái)看，越來(lái)越多的企業(yè)開(kāi)始采用強(qiáng)化外部競(jìng)爭(zhēng)性的市場(chǎng)定價(jià)策略，但這又會(huì)破壞企業(yè)的職位評(píng)價(jià)體系，使其他員工產(chǎn)生不滿(mǎn)。如何解決這一問(wèn)題呢？目前一個(gè)比較折中的做法是在職位價(jià)值評(píng)估中，加入職位市場(chǎng)稀缺度的修正，以求得外部競(jìng)爭(zhēng)性與內(nèi)部公平性的一致。主要有兩種方式：第一種是直接在職位評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)因素設(shè)置中加入對(duì)市場(chǎng)稀缺度的評(píng)價(jià)；第二種是職位評(píng)價(jià)結(jié)果乘以職位市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)，但必須合理確定職位市場(chǎng)稀缺度的權(quán)重與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及市場(chǎng)稀缺度修正系數(shù)。在新的商業(yè)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)間的薪酬水平及其外部競(jìng)爭(zhēng)性比較呈愈演愈烈的趨勢(shì)，并且由過(guò)去單純的薪酬水平比較轉(zhuǎn)變?yōu)槿娴男匠牦w系的整體比較。當(dāng)前，企業(yè)間熱衷于薪酬

58、競(jìng)爭(zhēng)力的比較主要基于以下4個(gè)方面的背景：一是人才競(jìng)爭(zhēng)的需要。隨著企業(yè)間競(jìng)爭(zhēng)的。企業(yè)越來(lái)越重視競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)系統(tǒng)的建設(shè)，而薪酬信息日益成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)情報(bào)的重要組成部分，企業(yè)需要了解其他企業(yè)的薪酬信息，以便吸納人才和避免人才朝競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手方向流動(dòng)。二是薪酬調(diào)整的需要。企業(yè)往往會(huì)根據(jù)市場(chǎng)、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的薪酬變化、企業(yè)自身的發(fā)展等因素定期診斷和調(diào)整薪酬體系。三是實(shí)施標(biāo)桿管理的需要。為了應(yīng)對(duì)不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng)，特別是全球范圍的競(jìng)爭(zhēng)，一些企業(yè)總是希望與所在行業(yè)中的頂尖企業(yè)進(jìn)行比較，即實(shí)施標(biāo)桿管理.而薪酬系統(tǒng)逐漸成為標(biāo)桿管理的對(duì)象。四是國(guó)際化戰(zhàn)略的需要。在經(jīng)濟(jì)全球化的背景下，許多企業(yè)開(kāi)始推行國(guó)際化戰(zhàn)略，這就需要企業(yè)了解更多國(guó)家

59、的企業(yè)、更多文化中的薪酬信息與管理，以應(yīng)對(duì)國(guó)際人才競(jìng)爭(zhēng)。項(xiàng)目概況（一）項(xiàng)目基本情況1、承辦單位名稱(chēng)：xxx有限責(zé)任公司2、項(xiàng)目性質(zhì)：擴(kuò)建3、項(xiàng)目建設(shè)地點(diǎn)：xx（待定）4、項(xiàng)目聯(lián)系人：董xx（二）主辦單位基本情況公司堅(jiān)持提升企業(yè)素質(zhì)，即“企業(yè)管理水平進(jìn)一步提高，人力資源結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，人員素質(zhì)進(jìn)一步提升，安全生產(chǎn)意識(shí)和社會(huì)責(zé)任意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)水平進(jìn)一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素質(zhì)企業(yè)員工，企業(yè)品牌影響力不斷提升。公司依據(jù)公司法等法律法規(guī)、規(guī)范性文件及公司章程的有關(guān)規(guī)定，制定并由股東大會(huì)審議通過(guò)了董事會(huì)議事規(guī)則，董事會(huì)議事規(guī)則對(duì)董事會(huì)的職權(quán)、召集、提案、出席、議事、表決、決議及會(huì)議

60、記錄等進(jìn)行了規(guī)范。 公司在發(fā)展中始終堅(jiān)持以創(chuàng)新為源動(dòng)力，不斷投入巨資引入先進(jìn)研發(fā)設(shè)備，更新思想觀念，依托優(yōu)秀的人才、完善的信息、現(xiàn)代科技技術(shù)等優(yōu)勢(shì)，不斷加大新產(chǎn)品的研發(fā)力度，以實(shí)現(xiàn)公司的永續(xù)經(jīng)營(yíng)和品牌發(fā)展。公司堅(jiān)持誠(chéng)信為本、鑄就品牌，優(yōu)質(zhì)服務(wù)、贏得市場(chǎng)的經(jīng)營(yíng)理念，秉承以人為本，始終堅(jiān)持 “服務(wù)為先、品質(zhì)為本、創(chuàng)新為魄、共贏為道”的經(jīng)營(yíng)理念，遵循“以客戶(hù)需求為中心，堅(jiān)持高端精品戰(zhàn)略，提高最高的服務(wù)價(jià)值”的服務(wù)理念，奉行“唯才是用，唯德重用”的人才理念，致力于為客戶(hù)量身定制出完美解決方案，滿(mǎn)足高端市場(chǎng)高品質(zhì)的需求。（三）項(xiàng)目建設(shè)選址及用地規(guī)模本期項(xiàng)目選址位于xx（待定），占地面積約13.00畝。項(xiàng)