艾科公司中國的人力資源開發(fā)實例分析

1、.：.；艾科公司中國的人力資源開發(fā)實例分析2001-03-15夏海鈞艾科公司概略艾科公司是世界上規(guī)模最龐大、歷史最悠久的工業(yè)企業(yè)之一。艾科公司的開創(chuàng)人出生于美國紐約州的一個鄉(xiāng)村，七歲時父親便教他運營之道。后來，他與另外四人結(jié)合成立了規(guī)范石油。當時，石油工業(yè)的開展完全取決于石油的運輸，為此，他與鐵路運輸系統(tǒng)達生長期協(xié)議：規(guī)范石油將保證鐵路運輸系統(tǒng)定時定量地大批量運送石油及其他產(chǎn)品。由于保證石油的貨運量大，鐵路運輸系統(tǒng)將給予規(guī)范石油最優(yōu)惠的價錢。其閱歷是：“要想在混亂的競爭中崛起，獨一的方法或者與竟爭者協(xié)作，或者將競爭者兼并。假設(shè)一味地與競爭者相互殘殺，那一切的同類都將在殘酷的競爭中消亡。1.人總

2、公司使命出發(fā)艾科公司的全球使命是“努力成為世界上最優(yōu)秀的石油公司，為股東進展穩(wěn)健的投資、提供豐厚的報答。公司對“最優(yōu)秀的定義不是最大，而是指最正確的盈利才干。要獲取最正確的盈利才干，就必需在各個業(yè)務(wù)領(lǐng)域均做到低本錢、高效率地運作。在建立使命陳說的根底上，公司制定了明確的教育培訓使命：“建立一個世界級的加速公司所需商業(yè)技藝的開展和知識傳播的教育培訓系統(tǒng)。每個公司的管理層都說，人是企業(yè)最重要的要素，是公司最珍貴的資源。但是，在實際中這一點又經(jīng)常被人遺忘或在決策時置于最不重要的位置。而艾科公司在經(jīng)理人的培育上付出了其他公司不能比較的注重。美國紐約時報記者曾經(jīng)說過：“文科公司經(jīng)常說公司的競爭優(yōu)勢是人力

3、資源，其他公司也如是說，但艾科公司真正做到了，沒有一間公司能比得上艾科公司對培育新經(jīng)理人所作出的努力。公司在業(yè)務(wù)原那么中明確指出了對員工培訓和開展的注重，公司業(yè)務(wù)目的之一是“優(yōu)秀的人才：公司在戰(zhàn)略、組織和運營上的勝利取決于公司的員工。艾科公司努力于在各地能夠的資源中聘用高素質(zhì)的人才，并在一切人力資源工程上提供平等的時機，包括聘用、任務(wù)分配、培訓時機、調(diào)動和升遷等方面。與全世界各地的麥當勞快餐店完全按照一致方式運作一樣，全世界的艾科公司分公司都完全遵照總部的原那么來運作，分享同一個使命和目的。在中國，艾科公司的各個組織機構(gòu)均按照總部的原那么來實施業(yè)務(wù)、培訓開發(fā)人才，沒有絲毫的偏向。如此嚴厲的照搬

4、需求有嚴厲的內(nèi)部控制系統(tǒng)來維護，公司具備極高規(guī)范的內(nèi)部控制系統(tǒng)，設(shè)置專門的專家小組對各個分公司的各個部門、各個組織不定期地實施檢查、審計，以檢查以前的運作中有沒有背叛公司原那么和規(guī)定，發(fā)掘現(xiàn)有運作中的破綻和暇疵。2.內(nèi)部提拔遵照艾科公司總部注重對內(nèi)部員工的培育和提拔，在中國的各個分公司一切一線、中級管理職位都是盡量選拔公司內(nèi)部的人員來擔任。從內(nèi)部選拔管理人才的益處在于可以兼顧員工個人開展和公司業(yè)務(wù)開展兩方面。公司會遵照個人的才干傾向挑選開展時機，普通包括：1短期派往其他國家任務(wù)，目的是培育該員工對跨國文化帶來的問題的處置才干，以及培育跨國管理閱歷和視野；2特別工程，公司往往會指定這些管理人才去

5、做一些新的、極其困難的工程，例如在越南開設(shè)油站的市場調(diào)查、財務(wù)控制新系統(tǒng)的推行等等，以鍛煉該員工在面臨姿態(tài)和復雜的新環(huán)境時的指點才干；3集中培訓，公司對于高潛質(zhì)員工有專門的培訓方案，例如，對于區(qū)域總經(jīng)理的培訓工程包括“跨文化管理、將變化轉(zhuǎn)化為效益、“對非財務(wù)經(jīng)理的財務(wù)培訓；對于即將擔任總部高級職位的員工有以下培訓工程：“全球管理經(jīng)理的研討會和“國際化經(jīng)理培訓等等。3.任務(wù)表現(xiàn)作為薪酬的獨一根據(jù)艾科公司不斷以員工的任務(wù)表現(xiàn)為決議薪酬福利和提升時機的推一根據(jù)。很多跨國公司都明確規(guī)定任務(wù)表現(xiàn)是決議員工薪酬和職業(yè)開展的推一規(guī)范，但在真正實施上卻各有各的說法，而艾科公司在這一點上是當之無愧的名副其實。在

6、決議能否對員工給予培訓和開展時機之前，公司對該員工的任務(wù)表現(xiàn)作全面而客觀的評價。任務(wù)評價按照員工人職的時間為規(guī)范，艾科公司的員工按照參與公司的日期以每年為期限進展評價，客觀地評價員工一年來在公司任務(wù)的表現(xiàn)，而第二個任務(wù)年的薪酬福利就根據(jù)任務(wù)評價的結(jié)果而定。任務(wù)表現(xiàn)評價由員工充填寫自我評價表格，員工的直接主管填寫正式的表現(xiàn)評價。然后員工和主管雙方面談，就評價表格中每一項的規(guī)范和評分進展詳盡的說話，直至員工和主管雙方都達成一致意見。最后，每個員工的評價表格經(jīng)部門聚集，交至分公司管理委員會，由管理委員會的全體經(jīng)理們就全公司的員工進展排名。在亞太區(qū)屬下的各個分公司，任務(wù)表現(xiàn)排名在前十名的員工名字、職位

7、和任務(wù)表現(xiàn)將送至亞太區(qū)區(qū)域總部新口坡，由區(qū)域的管理委員會進一步評價，以確定該員工能否具備國際化開展的潛力。4獎勵忠實者公司非常注重員工的忠實度，盡量經(jīng)過多種方式獎勵員工對公司的長期優(yōu)質(zhì)效力，包括在公司刊物上的一定，十周年或20周年的留念品，薪酬方面的積累也是可觀的。在中國各個分公司里，經(jīng)?？梢钥吹揭恍┩夥絾T工曾經(jīng)為公司效力了20年到30年，而依然為擁有在艾科公司任務(wù)的時機而榮幸，這對于年輕一代樹立了很好的典范。而艾科公司不僅僅是簡單地鼓勵員工長期留在公司里，而是要求員工有優(yōu)秀的任務(wù)表現(xiàn)，對于公司的任務(wù)要求和業(yè)績開展都有明顯的奉獻。這是基于流動淘汰制的長期雇傭。當員工沒有令人稱心的任務(wù)表現(xiàn)時，將

8、被調(diào)到一些初級、更適宜該員工才干的職位，甚至被公司解雇。5.培訓系統(tǒng)在全球教育培訓使命“建立一個世界級的加速公司所需商業(yè)技藝的開展和知識傳播的教育培訓系統(tǒng)的指引下，艾科公司多年來不斷注重培訓，并于各個分支機構(gòu)設(shè)置培訓專業(yè)人員，擔任對該公司的員工實施培訓。艾科公司剛進入中國時，與很多大型跨國公司類似，除了少數(shù)課程是在全球性或區(qū)域性范圍進展之外，每個分公司自行決議、設(shè)計、選擇和實施該分公司所需的培訓課程。這種分散化管理的緣由是：各地域的文化知識背景不同；各地的競爭環(huán)境不同，要求員工具備特定知識；各地顧客需求不同，要求特定技藝；各地政府、顧客、代理商溝通所需的特定技藝。隨著公司業(yè)務(wù)的不斷擴展，分散化

9、管理的弊端也逐漸顯顯露來：課程反復設(shè)計。各個分公司、地域獨立管理培訓，對大多數(shù)課程有反復設(shè)計的問題。例如，同一個指點技藝課程，北京分公司根據(jù)員工需求設(shè)計的課程與廣州公司設(shè)計的課程雖然方式和資料不同，但內(nèi)容上大同小異，而兩間分公司都分別投入了大量人力物力來設(shè)計該課程，同一個到職培訓，各分公司獨立設(shè)計不僅呵斥反復設(shè)計，而且使各分公司員工對公司的了解局限于一個地域或業(yè)務(wù)范圍之內(nèi)，不能對全部業(yè)務(wù)進展全面的了解，從長久來看，制約了員工職業(yè)前景的多樣性和開展時機。課程規(guī)范和理念不一致。由于跨國公司的業(yè)務(wù)和分支機構(gòu)遍及全球，員工來源不同，一致管理就尤其重要。作為一間跨國公司，各種政策和投資戰(zhàn)略都由總公司確定，各個分公司在總公司的一致指點下實施各種職能。艾科公司進入中國以后，分公司所運營的業(yè)務(wù)廣泛，包括上游、下游、化工和各種合資消費工程。在中國的分公司組織地理區(qū)域也分布廣泛，遍及全國各大中小城市。除了在北京、上海和廣州等三個大城市有較多員工之外，其他城市均分布著很少的員工，在每個城市設(shè)置培訓專業(yè)人員不符合公司資源優(yōu)化的原那么，甚至在北京、上海廣州分別設(shè)置培訓部都會呵斥