中國企業(yè)面對營銷轉(zhuǎn)型

1、.：.；中國企業(yè)，面對營銷轉(zhuǎn)型有關(guān)專家指出，入世已使中國進入第二次經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期。 每一次具有歷史意義的轉(zhuǎn)機，都是一種新力量迸發(fā)的契機。這種提高意味著“背叛與“修正,但從本質(zhì)上講，又是一種“規(guī)正。 在“中國營銷已走入誤區(qū)的呼聲中，業(yè)內(nèi)人士的共識是：這已不是銷售層面的問題，營銷轉(zhuǎn)型的課題已不容逃避。為了可以全面、深化而務虛地認識這一問題，我們組織了本次專題訪談，內(nèi)容主要圍繞中國企業(yè)營銷再認識、企業(yè)營銷組織體系的轉(zhuǎn)型根底、轉(zhuǎn)型的根本問題與支持及企業(yè)與職業(yè)經(jīng)理人關(guān)系等問題展開，希望能對企業(yè)的營銷建立有所助益。勝利的營銷不是基于方式，而是基于才干。所以說，勝利的營銷方式不能夠被克隆，能被克隆就沒有了差別性

2、，沒有差別性就沒有競爭優(yōu)勢，它處于不斷的變化和個性化過程之中。 訪談一： 以客戶價值為導向，實現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)全面轉(zhuǎn)型與構(gòu)造優(yōu)化 訪談對象：彭劍鋒。和君創(chuàng)業(yè)研討咨詢總裁，中國人民大學教授。具有深沉的企業(yè)管理造詣和豐富的企業(yè)戰(zhàn)略咨詢閱歷。記者：目前，企業(yè)管理層普遍不滿于營銷費用的日益添加，一線人員那么為各種營銷手段的效果衰減而苦惱，我們發(fā)現(xiàn)已不能孤立地對待這一系列問題。有人提出要改動企業(yè)的“生活形狀，對此應該怎樣認識？ 彭劍鋒：中國企業(yè)目前面臨著戰(zhàn)略性的全面轉(zhuǎn)型，而非一方面的轉(zhuǎn)型。企業(yè)已從搶占市場空白的時機主義市場階段，過渡到一個新的競爭格局、新的競爭規(guī)那么的階段，這就要求企業(yè)從戰(zhàn)略的角度思索營銷

3、問題。應該說許多中國企業(yè)過去的勝利都是基于某一種產(chǎn)品的勝利，企業(yè)抓住時機，將一個產(chǎn)品的規(guī)模做到極致，但產(chǎn)品勝利不等于企業(yè)勝利。如今的營銷不再是把一個產(chǎn)品做好的問題，而是要處理企業(yè)可繼續(xù)開展的問題。 思索企業(yè)營銷問題有三個基點：一是從企業(yè)可繼續(xù)性開展的角度思索；二是從時代與市場環(huán)境變化的角度思索企業(yè)的營銷要進展何種新的選擇與變革；三是從企業(yè)生長階段的角度來思索企業(yè)營銷網(wǎng)絡(luò)的建立與管理。企業(yè)的營銷思想要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)變：即從價錢競爭導向到客戶價值導向；從市場時機導向到營銷才干導向；從投機取巧導向到系統(tǒng)效率導向。企業(yè)營銷體系相應地要實現(xiàn)三個轉(zhuǎn)化：即由與顧客簡單買賣關(guān)系轉(zhuǎn)向維持、深化、開展關(guān)系，提升客戶關(guān)

4、系價值；由粗放式擴張市場轉(zhuǎn)向精心培育與開展市場；營銷隊伍由業(yè)余選手轉(zhuǎn)向職業(yè)選手。 企業(yè)能否實現(xiàn)了這種轉(zhuǎn)型有很多標志。從營銷角度講，企業(yè)的高端品牌提升與終端影響力能否一致于客戶價值？營銷不再僅是銷售部門的事情，而是研、產(chǎn)、銷要一體化，企業(yè)要內(nèi)生本人的營銷才干。企業(yè)營銷系統(tǒng)的構(gòu)建要同企業(yè)的戰(zhàn)略、企業(yè)的可繼續(xù)開展結(jié)合起來，甚至包括同企業(yè)中心價值體系的對接。營銷理念不能只停留在口號式的層面，而是要浸透到整個企業(yè)的流程建立、組織建立、隊伍建立過程中去，要真正使理念落地生根，而不是在天上飄。 記者：目前正在連載貴公司總咨詢師包政先生關(guān)于“深度營銷的系列文章，其內(nèi)容能否表達了您所說的這種轉(zhuǎn)變？ 彭劍鋒：是的

5、。目前國內(nèi)的營銷理念與實際處于兩端，一端如包政提出的深度營銷，一端如屈云波先生倡導并在科龍實際的整合營銷傳播。 決勝于終端是營銷實際領(lǐng)域的共識，但在浸透終端的實踐操作中存在許多誤區(qū)，如很多企業(yè)把掌握終端了解為擁有終端，所以出現(xiàn)了消費廠商向流通領(lǐng)域的過度浸透，也就構(gòu)成了如今的終端包袱問題。在幾年前的時機主義市場條件下，許多行業(yè)市場空白點多、生長時機大、產(chǎn)品有一定的利潤空間，加上中國流通流域開展滯后于消費制造領(lǐng)域，使得許多消費廠商紛紛直插終端，建立自營的銷售體系，如通訊行業(yè)的華為公司、家電行業(yè)的海爾和TCL的勝利，都得益于在市場終端上建立了一個龐大的營銷網(wǎng)絡(luò)體系。 但如今市場曾經(jīng)發(fā)生了很大的變化，

6、消費廠商能否還需求如此深化地介入終端？能否必需像海爾和TCL那樣建立一個龐大的自營網(wǎng)絡(luò)體系？我以為，掌控終端不等于要擁有終端。隨著流通廠商的才干提升、流通的集中化與規(guī)范化，消費廠商可以以渠道結(jié)盟的方式，借助流通商的力量去影響終端，也可以經(jīng)過建立客戶顧問隊伍，提升營銷人員的素質(zhì)與才干去掌控終端。深度營銷是企業(yè)經(jīng)過對流通領(lǐng)域的有效浸透與管理，以及對營銷資源的系統(tǒng)整合，不斷提高組織的整體一體化營銷才干。深度營銷強調(diào)的是有效浸透與管理，而目前國內(nèi)許多消費廠商的問題是過度浸透及營銷網(wǎng)絡(luò)管理乏力。 整合營銷傳播是20世紀90年代初期風靡于西方營銷界的一種全新的營銷理念和方法，其中心思想是企業(yè)如何經(jīng)過傳播的

7、整合性、一致性、全員性、差別性來實現(xiàn)與顧客的有效溝通。它強調(diào)組織的聯(lián)動力量，強調(diào)內(nèi)部資源共享和協(xié)同，強調(diào)品牌優(yōu)勢的系統(tǒng)發(fā)揚。應該說，整合營銷傳播實際的根本思想和方法，正是中國企業(yè)缺乏并需提升的東西，但為什么這種實際和思想在中國企業(yè)推行的效果不佳，而且許多企業(yè)走入了整合營銷傳播的誤區(qū)？首先，中國企業(yè)目前的情況及市場環(huán)境還不具備實現(xiàn)的根底。整合營銷傳播的實施需求幾個根底：一是要有專業(yè)素質(zhì)很高的營銷隊伍，但中國企業(yè)分配體系的不合理呵斥最優(yōu)秀的人才不在總部而是在一線，這就導致總部的人天天畫圖表、搞謀劃、找外腦，但就是不貼近市場現(xiàn)實。在國外勝利的企業(yè)中，總部做營銷的人數(shù)很少但素質(zhì)極高。中國企業(yè)由于總部待

8、遇最低，結(jié)果素質(zhì)低的人就留在了總部，由素質(zhì)低的人指揮才干強的人去打仗，下面不會聽，也一定不會贏。呵斥這種景象的緣由是企業(yè)的價值分配導向錯位，沒有把營銷放在很高的位置上，致使最優(yōu)秀的人不能從事營銷戰(zhàn)略的制定。再就是勞動力市場上還沒有發(fā)育出足夠的做營銷的專業(yè)人才、職業(yè)人才。 其次，整合營銷傳播要求企業(yè)建立理性權(quán)威。一個企業(yè)假設(shè)其營銷體系是人治的話，整合營銷傳播根本不會起作用。所謂建立理性權(quán)威，就是企業(yè)要建立公理。譬如企業(yè)推行客戶經(jīng)理制，必需基于兩個條件：第一，客戶經(jīng)理必需有素質(zhì)為客戶提供一攬子系統(tǒng)處理方案；第二，企業(yè)必需賦予客戶經(jīng)理以理性權(quán)威，假設(shè)企業(yè)有五個事業(yè)部，某客戶需求五個事業(yè)部的產(chǎn)品，客戶

9、經(jīng)理要能對五個事業(yè)部的產(chǎn)品進展整合。也就是說，企業(yè)必需以人才價值本位替代官本位。所謂人才價值本位就是企業(yè)內(nèi)部是基于才干和客戶需求來調(diào)動資源，而不是基于個人權(quán)益，雖然個人權(quán)益很重要。 企業(yè)的組織變革和整合是全方位和深層次的，這里我無妨談談本人作為手機消費者的領(lǐng)會。我是中國較早運用手機的，到如今十幾年了。中國電信運營商的組織機構(gòu)不斷在調(diào)整，業(yè)務流程也請國際咨詢公司協(xié)助 重組，企業(yè)理念也是按最先進的往上靠，但我作為一個消費者并沒有感遭到中國挪動通訊效力的變化，我每年的手機話費近3萬元，與每年2000元的客戶在效力上沒有差別。這樣所謂的“溝通從心開場不是成了空話嗎？作為客戶，我對中國挪動沒有忠實感，很

10、容易背叛它。雖然中國挪動提出以客戶為導向，也搞了流程再造，但深層次的理念沒有改動，員工的行為和對客戶的態(tài)度沒有改動，光組織變革和流程再造有什么用？所以說，不從深層次去改動營銷的最中心問題，營銷只能停留在外表上。 記者：那么這種全面的、深層次的變革詳細表達在什么方面？ 彭劍鋒：第一點，對企業(yè)營銷理念要進展系統(tǒng)整合與管理。企業(yè)要重新思索企業(yè)的使命與追求，在使命追求及戰(zhàn)略的根底上確立企業(yè)的營銷目的。對以往勝利的營銷方式進展總結(jié)與提煉，要留意跨越勝利營銷方式的圈套，實現(xiàn)營銷指點方式的轉(zhuǎn)化，建立理性權(quán)威，推進營銷人員由業(yè)余選手轉(zhuǎn)變到職業(yè)選手。這是一個過程，營銷體系的整合涉及組織管理體制與形狀、內(nèi)在運轉(zhuǎn)機

11、制、業(yè)務流程的梳理與整合，以及對信息、文化、客戶資源、人力資源等要素的系統(tǒng)整合與管理。假設(shè)這些營銷的深層次問題不能處理，不去內(nèi)生企業(yè)營銷體系的才干，只是簡單地拉動品牌或者擁有終端，都會走進死胡同。 第二點是對營銷管理體制及運轉(zhuǎn)方式進展變革與創(chuàng)新，也就是說要重新確定企業(yè)營銷體制與方式。中國企業(yè)的營銷體制走過了三個階段，也就是三種方式，一種是以長虹為代表的“企業(yè)十銀行大戶的高空運作方式，應該說這種方式過去是勝利的，但它遠離終端，對終端消費者不承當責任。第二種是以海爾和TCL為代表，組建一個龐大的營銷體系直接浸透到終端，這種地面浸透式方式應該說是勝利的，但隨著市場環(huán)境的變化，這種方式也面臨問題。第三

12、種方式是復合方式，像美的和創(chuàng)維提出的“第三條道路，一方面與成熟的渠道商結(jié)盟，另一方面經(jīng)過客戶顧問隊伍建立來激活終端、效力終端。 只需中國流通領(lǐng)域的企業(yè)真正實現(xiàn)了企業(yè)化運營，中國企業(yè)現(xiàn)階段的營銷問題才干從根本上處理。隨之，整個企業(yè)的營銷形狀會發(fā)生變化，消費商同流通商之間的游戲規(guī)那么會重新確定。消費企業(yè)要重新研討與流通企業(yè)的關(guān)系問題，我以為是要建立聯(lián)盟或者相互浸透的關(guān)系。 中國流通領(lǐng)域是可以出大企業(yè)的，問題在于流通企業(yè)要提高本身境界與才干，中國流通領(lǐng)域呼喚有事業(yè)心、有責任感并具有企業(yè)家精神的企業(yè)家。中國流通領(lǐng)域未來會出現(xiàn)三個根本變化：一是流通的集中化、寡頭化趨勢；二是零售巨頭的崛起和中小分銷商的轉(zhuǎn)

13、型；三是渠道進入的門檻提高，新的廠商關(guān)系構(gòu)成，制造商和流通商的雙向交融和“博弈將更加明顯。參與WTO后，外國公司在中國建立營銷網(wǎng)絡(luò)的本錢極高，而且效率不見得高，必需借助于國內(nèi)的網(wǎng)絡(luò)，這對于國內(nèi)流通商來說是一個機遇。 第三點是要重新思索中國企業(yè)營銷的內(nèi)部組織方式。過去中國企業(yè)有多種營銷組織方式：一是獨立的銷售利潤中心制，從運營部到銷售公司都是獨立法人、利潤中心；二是辦事處方式，它是本錢中心或費用中心；三是模擬利潤中心。未來的中國營銷組織終究要采取什么樣的組織方式，我以為一方面要深化終端、影響終端，另一方面要努力于提升企業(yè)產(chǎn)品品牌，經(jīng)過技術(shù)創(chuàng)新尋求產(chǎn)品差別化。這涉及到一個銷售區(qū)域銷售平臺的組織方式

14、和它的管理系統(tǒng)。過去權(quán)益集中在總部，如今市場越來越區(qū)域化，競爭優(yōu)勢的表達也越來越區(qū)域化，這時一個區(qū)域的營銷組織終究承當什么樣的功能？它同總部銷售系統(tǒng)、管理部門是一種什么樣的關(guān)系？營銷總部和各區(qū)域各自若何定位？按照西方企業(yè)營銷組織的開展，區(qū)域公司有能夠變成區(qū)域事業(yè)部，它甚至可以在當?shù)亟M貨。還有就是營銷總部同區(qū)域銷售體系之間的關(guān)系，總部如何整合各產(chǎn)品線，比如區(qū)域中的公共品牌運作、管理、組織協(xié)調(diào)，及總部同它的利益關(guān)系。企業(yè)要重新研討總部在營銷體系的定位、區(qū)域公司的定位及責、權(quán)、利的分配。另外就是總部內(nèi)部營銷職能之間的關(guān)系，即銷售與市場部門之間、銷售管理部門之間的關(guān)系。 企業(yè)產(chǎn)品從研發(fā)開場就要關(guān)注客戶

15、需求，從產(chǎn)品設(shè)計開場就要融入客戶價值和營銷理念，如對客戶的承諾、對客戶價值的認定，研發(fā)人員不能閉門造車。這就要求企業(yè)中營銷人員要前置到研發(fā)端，研發(fā)人員要與市場人員進展有效溝通，要經(jīng)過一定的組織方式使研發(fā)人員有市場認識，并打通研、產(chǎn)、銷的價值鏈，提高研發(fā)產(chǎn)品推向市場的速度。另外營銷人員還要后置，就是要深化到終端上，真正了解客戶需求，進展市場細分。這時營銷的一項很繁重的任務就是做好市場調(diào)研、市場分析、行業(yè)分析，這就是深度營銷所做的另一端。營銷只需一端前置到研發(fā)，一端延伸到客戶，企業(yè)才干真正實現(xiàn)以客戶價值為導向的整體營銷。 第四點是營銷隊伍的建立。整個營銷體系才干的提升，假設(shè)沒有職業(yè)化的營銷隊伍，一

16、切都無從談起。這就需求整個營銷系統(tǒng)重新研討價值評價與價值分配體系。企業(yè)是個系統(tǒng)，各部分之間是一個互動的過程，要建立分層分類的人力資源管理體系，建立一個分層、分類的價值評價、價值分配體系。企業(yè)要重新進展價值排序，建立一套憑才干、憑業(yè)績吃飯的游戲規(guī)那么。整個隊伍建立也要走專業(yè)化、知識化的道路，給他們一個好的職業(yè)生涯，否那么他們干到一定程度會覺得沒有出路。這需求不斷對營銷人員進展培訓、開發(fā)，整個組織要變成學習型組織，企業(yè)可以內(nèi)生閱歷和知識。 第五點是企業(yè)營銷體系的信息化改造，即如何運用互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟的一些規(guī)那么和技術(shù)改動傳統(tǒng)的營銷體系。其實信息系統(tǒng)也是理性權(quán)威確立的一個根底，理性權(quán)威建立在信息對稱的根底

17、上，而目前中國企業(yè)的營銷體系存在著嚴重的信息不對稱，甚至相互都不知道在干些什么。 但是如今企業(yè)在信息系統(tǒng)建立上有誤區(qū)。國內(nèi)許多信息系統(tǒng)，不論是做ERP還是BPR，其建立不是為企業(yè)的運營目的效力，而是為信息系統(tǒng)而信息系統(tǒng)，為流程而流程，所以許多企業(yè)做信息系統(tǒng)做不下去，徒增了許多負擔，提高不了效率。 另外要重建基于信息系統(tǒng)的物流系統(tǒng)。物流是中國營銷體系的一個黑洞，如今也面臨重新制定游戲規(guī)那么的問題。傳統(tǒng)的物流方式，包括傳統(tǒng)意義上所謂的庫存在時間、空間范圍上都發(fā)生了變化，企業(yè)必需思索這些新問題。 第六點是基于企業(yè)內(nèi)部價值鏈進展整合，這就需求重新認識營銷的定義。今天已不能單獨按職能把營銷從企業(yè)中割裂開

18、來，它一定是以客戶為導向的研、產(chǎn)、銷一體化運作，這涉及到整個企業(yè)的組織體系的變革、內(nèi)部價值鏈的整合問題。企業(yè)要真正實現(xiàn)研、產(chǎn)、銷一體化，就要重新審視內(nèi)部價值鏈系統(tǒng)。整個內(nèi)部價值鏈的整合要基于三個效率，一是點的效率，就是價值發(fā)明活動的效率，要找到關(guān)鍵的勝利點；第二是線效率，即各個價值點之間的銜接與協(xié)同，要縮短時間和間隔 并到達協(xié)同，就是速度、質(zhì)量和本錢；三是系統(tǒng)效率，即企業(yè)價值鏈各個板塊之間的系統(tǒng)協(xié)調(diào)與整合效率。 今天企業(yè)之間的競爭本質(zhì)上是價值鏈與價值鏈之間的競爭，即一個企業(yè)如何在本錢、時間、質(zhì)量三個方面產(chǎn)生差別超越競爭對手。企業(yè)要進展跨團隊、跨職能的內(nèi)部協(xié)作，即矩陣協(xié)作或網(wǎng)絡(luò)式協(xié)作，找到點，在

19、線上縮短流程時間，以有效方式整合資源，經(jīng)過全方位系統(tǒng)整合來提高系統(tǒng)效率。 第七點是價值鏈的外部整合。要正確認識他的企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中處于何種位置，在營銷上跟哪些企業(yè)是競合關(guān)系。這牽涉到中國企業(yè)的生長方式問題，中國企業(yè)的生長方式前20年都是內(nèi)在生長方式，就是靠一個技術(shù)轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品，把一個產(chǎn)品做大。企業(yè)要從產(chǎn)品勝利走向企業(yè)勝利，就要在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上整合。 怎樣尋覓到本人在產(chǎn)業(yè)價值鏈上的位置？除了內(nèi)在生長方式外，還可以運用資本杠桿進展企業(yè)的外部生長。中國流通領(lǐng)域未來要發(fā)生變化，一定是運用資本杠桿來整合流通領(lǐng)域，以及整合中國的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域。外國資本進入中國最大的要挾就是運用資本杠桿整合國內(nèi)企業(yè)，以符合其整體戰(zhàn)

20、略，就像達能收買樂百氏與娃哈哈。中國企業(yè)要關(guān)注入世后外國資本對流通領(lǐng)域整合所帶來沖擊。 目前，終端以包政為代表，真正深化了解終端；高端以屈云波為代表，不斷奮力推進整合營銷傳播。這兩人都對中國營銷起到了真正的推進作用。整合營銷傳播雖然在實施中有波折，但這是方向，是必由之路。實踐上，中國企業(yè)營銷體系的效率空間是非常大的。我以為中國企業(yè)的營銷要重建理念、重建效率，理念太亂了需求梳理，本錢太高要提高效率，這是中國企業(yè)營銷的中心問題。如今是深度營銷要向上個層面提升，整合營銷傳播要往下潛行，一個推力一個拉力，二者要實現(xiàn)對接，否那么是不能產(chǎn)生好效果的。 記者：關(guān)于企業(yè)的理性權(quán)威，從目前來看無論是實踐表現(xiàn)還是

21、認識上，實現(xiàn)起來難度能夠會很大。假設(shè)企業(yè)想往這方面邁進，有哪些可操作的方法？ 彭劍鋒：一是處理好企業(yè)家和管理者的角色定位而不要錯位。諾基亞提出：“以價值觀為根底的指點，以現(xiàn)實為根底的管理，前者就是企業(yè)家的角色定位，后者就是管理者的角色定位。作為企業(yè)家就是要建立企業(yè)的中心價值體系，思索企業(yè)的戰(zhàn)略問題，要成為企業(yè)的導航員而非沖鋒隊隊長。他應該發(fā)揚企業(yè)家精神，要具有創(chuàng)新、承當風險、系統(tǒng)思索與洞察才干。作為管理者也不能一天到晚思索老板的事，而是要干好本職任務。企業(yè)家是處理“如何做正確的事情，管理者是處理“如何把事情做正確。這個工業(yè)文明的根本命題在中國企業(yè)還沒有處理好。二是信息要對稱，而信息要對稱就要處

22、理目的、方案、預算、統(tǒng)計、審計、信息等一系列問題，這是個閉合循環(huán)。只需信息對稱，才干杜絕黑箱操作，老板才干知道下屬在做什么，也才敢放權(quán)。三是要基于員工素質(zhì)。如今企業(yè)普遍的做法是舍得在工程上投資，而舍不得在人力資源開發(fā)上投資，包括培訓等。四是要建立知識管理平臺，要內(nèi)生閱歷和知識。所謂學習型組織，就是企業(yè)內(nèi)部要內(nèi)生閱歷與知識。五是企業(yè)家本身要轉(zhuǎn)型，企業(yè)家要學會同“空降部隊打交道，學會同職業(yè)經(jīng)理人打交道。由于目前中國的職業(yè)經(jīng)理人在某種意義上還不是真正的職業(yè)經(jīng)理人，也處于轉(zhuǎn)型時期，這是現(xiàn)實。從中國企業(yè)家來看，我以為是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)家精神過度，職業(yè)企業(yè)家精神缺乏；從經(jīng)理人層面看，是業(yè)余經(jīng)理人過剩，職業(yè)化的經(jīng)

23、理人缺乏。 記者：您以為一個合格的職業(yè)經(jīng)理人應具備什么樣的條件，在企業(yè)選擇職業(yè)經(jīng)理人上，您有何建議？ 彭劍鋒：我以為職業(yè)經(jīng)理人應具備三條：第一是管理知識的積累和管理技藝的積累，即要真正懂管理，要有統(tǒng)籌管理企業(yè)的閱歷，有駕馭各種矛盾的才干，管理技藝要職業(yè)化。第二要有職業(yè)精神，就是要敬業(yè)，要有責任感，要可以協(xié)作、協(xié)同、創(chuàng)新。第三要遵照職業(yè)規(guī)那么，要有職業(yè)品德，像帶走一批人拖垮企業(yè)的做法就是不懂游戲規(guī)那么。要知道站在企業(yè)的角度思索問題，而不是“玩票，把本人的理想拿過去試一把。要為企業(yè)發(fā)明價值。實踐上目前中國職業(yè)經(jīng)理階層確實存在一些問題。 中國企業(yè)一定要處理客戶價值問題，目前包括學術(shù)界、咨詢界都沒有處

24、理好這個問題，沒有建立客戶價值導向，而是自我導向，這是深層次的文化問題。文化是營銷的假設(shè)系統(tǒng)，是心思契約，是習慣性的行為方式、思想方式，中國營銷變革最終的中心在于營銷文化的變革。 記者：從企業(yè)營銷組織體制的角度看，總部與區(qū)域、企業(yè)內(nèi)部職能部門之間，及企業(yè)與外部之間，如何處理客戶價值問題？ 彭劍鋒：實踐上我們?nèi)缃裱杏憼I銷的組織體制是三個層面，一個是產(chǎn)業(yè)的組織形狀，如何運用戰(zhàn)略聯(lián)盟的組織方式在整個產(chǎn)業(yè)價值鏈上共享資源，如共同采購、共享一個市場系統(tǒng)、共同進展客戶資源的調(diào)查等；二是企業(yè)內(nèi)部面向客戶的價值鏈的流程和組織形狀，它追求三個效率即速度、本錢、質(zhì)量，五種差別即市場差別、客戶價值差別、價值鏈構(gòu)造差

25、別、協(xié)同差別、價值鏈外部整合差別；第三個層面才是營銷部門本身的組織體系，這就涉及做營銷的定位、功能的定位，確定與其他職能、專業(yè)部門的關(guān)系，營銷總部與區(qū)域銷售平臺之間的關(guān)系。各種組織形狀不太一樣，但一切的概念都一致于客戶價值。我所說的是客戶價值，不單是客戶需求，由于有些時候是要發(fā)明需求的。 中國企業(yè)面臨的困惑一是管理本錢居高不下；二是企業(yè)越做越大，整體運轉(zhuǎn)速度減慢；三是整體質(zhì)量差，產(chǎn)品不穩(wěn)定，沒有系統(tǒng)質(zhì)量。要提高企業(yè)的系統(tǒng)質(zhì)量，必需一致于客戶價值，實現(xiàn)企業(yè)營銷系統(tǒng)的全面轉(zhuǎn)型與內(nèi)在構(gòu)造優(yōu)化，這是中國企業(yè)營銷走出姿態(tài)的真正出路。 總之，勝利的營銷不是基于方式，而是基于才干。所以說，勝利的營銷方式不能

26、夠被克隆，能被克隆就沒有了差別性，沒有差別性就無效，它處于不斷的變化和個性化過程中。我們可以踩著巨人的肩膀往前走，跨國公司實際、總結(jié)了很多年的閱歷，我們可以在很短的時間內(nèi)學會，只需我們想學。這曾經(jīng)有勝利的例子了，比如聯(lián)想、華為等許多企業(yè)。 訪談二：內(nèi)生企業(yè)營銷力，從正確認識開場 訪談對象：高建華。中國惠普助理總裁。具有多年外企營銷管理實際閱歷和系統(tǒng)的營銷實際建樹。記者：中國企業(yè)對高層職業(yè)經(jīng)理人的需求反映出對專業(yè)的營銷水準的盼望，但實際中的結(jié)果很多并不理想，所以如今有這樣的疑問：企業(yè)究竟需求什么樣的營銷？職業(yè)經(jīng)理人又能給企業(yè)提供什么？ 高建華：現(xiàn)實上，目前國內(nèi)很多企業(yè)的期望值不科學，它想要的是“

27、靈丹妙藥，他一來我的問題就都處理了。這個期望值即使是世界級的頂尖高手也做不到。這一點和跨國公司請人有本質(zhì)的差別?？鐕菊埲说谝皇强催@個人有沒有這方面的閱歷，第二是有沒有這方面的素質(zhì)。由于過去的閱歷是適宜以前企業(yè)的，能否適宜如今的企業(yè)要看其素質(zhì)、根底，能不能很快地學習，將過去的閱歷與在新企業(yè)學習到的東西綜合起來，然后制定如今企業(yè)的戰(zhàn)略，在得到組織認可后執(zhí)行。所以要給職業(yè)經(jīng)理人足夠的學習時間，來了解企業(yè)各方面情況。 在這個過程中最怕的是：第一，學習時間不夠，還沒有把握這個企業(yè)的情況就憑以往的閱歷“下藥；第二，戰(zhàn)略拿出來后他人不買賬，這樣作為一個外來者很難平衡企業(yè)內(nèi)部存在的許多矛盾和關(guān)系；第三，執(zhí)

28、行過程中的企業(yè)干涉，不能給予足夠的時間來實現(xiàn)既定的戰(zhàn)略和方案。要實施一個戰(zhàn)略，需求過程和時間，特別是幾十億、上百億的公司，這樣的調(diào)整沒有一年或一年半的時間看不出效果。也許再往前走一步就勝利了，但很多人沒有這個耐心。綜合來看，企業(yè)引入高層管理者，在期望值、學習、獲得一致和實施時間這四個環(huán)節(jié)都能夠會出問題。記者：企業(yè)聘請高層職業(yè)經(jīng)理人有很強的目的性，而且往往是要求短期能馬上看到效果，那么應該如何對待企業(yè)的這種目的？ 高建華：這個問題有不同的情況。假設(shè)老板對整個企業(yè)的總體戰(zhàn)略沒有方向性，這時他需求的是請咨詢公司做戰(zhàn)略設(shè)計，協(xié)助 企業(yè)最高決策層看清開展方向、企業(yè)定位；假設(shè)企業(yè)曾經(jīng)有了方向，確定了開展目

29、的，但不清楚應該怎樣走，這時需求的是擅長制定戰(zhàn)略的職業(yè)經(jīng)理人，經(jīng)過了解、溝通、達成一致、授權(quán)來明確企業(yè)戰(zhàn)略并執(zhí)行；假設(shè)企業(yè)也有了戰(zhàn)略，但對一些環(huán)節(jié)把握不住，包括詳細的流程和一些做事的方法、工具等，這時需求請外面的資源專門針對這些戰(zhàn)術(shù)、執(zhí)行層面的環(huán)節(jié)進展改良，比如供應鏈管理、客戶關(guān)系管理等，可以請專業(yè)公司，但這些任務是圍繞企業(yè)既定的戰(zhàn)略實施的。所以，在方向、戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)這三個層次上，關(guān)鍵要看企業(yè)缺的是什么。 記者：現(xiàn)實中往往發(fā)生企業(yè)的需求與職業(yè)經(jīng)理人的奉獻不能很好對接的情況，這能否反映出雙方對市場營銷認識的不同？ 高建華：這種情況可以經(jīng)過崗位責任書來防止，在崗位責任書上明確他有哪幾項任務，每項任務

30、的衡量規(guī)范是什么。比如，第一項為哪一項銷售額，衡量的時間段是一年，增長率是多少，完成的目的是多少，到達是什么獎勵，達不到是什么懲罰。假設(shè)有了明確細致的崗位責任書，就不會發(fā)生這樣的情況。 另一方面，從市場上一些實踐表現(xiàn)，比如營銷與產(chǎn)品的關(guān)系、營銷與銷售的關(guān)系來看，很多人確實對營銷的概念并不明晰，或者在操作過程中迷失了方向。市場營銷按最經(jīng)典的4P實際看，是產(chǎn)品、定價、宣傳和銷售渠道，銷售渠道才是銷售，宣傳只是促銷，而市場營銷那么是幾方面的綜合運作。同時營銷又有營銷戰(zhàn)略和營銷戰(zhàn)術(shù)的問題，比如有戰(zhàn)略性的產(chǎn)品定位和價錢定位，也有戰(zhàn)術(shù)性的產(chǎn)品定位和價錢定位。假設(shè)企業(yè)讓一個人去做渠道部分，那他就不應是營銷總

31、監(jiān)而是銷售總監(jiān)或銷售副總。營銷是4P的綜合運作，而要做到4P還需求人力資源系統(tǒng)、組織構(gòu)造設(shè)計、競爭分析及許多支持性的根底構(gòu)造。把4P的一部分混同于4P的綜合，這是大家對營銷認識的一個誤區(qū)。 進一步講，在一個公司，銷售和市場應該是兩個分別的部門，合而為一就會出問題，由于銷售需求短期考核，而市場需求長期考核。假設(shè)一個人同時面對長期壓力和短期壓力，他一定是先顧短期的。市場和銷售該當由兩類不同的人來做，一類人做微觀任務，雖然低頭拉車，很有韌性，努力任務，對應的是短期考核；另一類人做宏觀任務，搞的是根底設(shè)備，要有戰(zhàn)略目光，對應的是長期考核。國內(nèi)許多企業(yè)往往是設(shè)一個營銷部，下面既有市場，又有銷售，捆在一同

32、，而上級的考核往往就是銷售額，市場根底任務不能保證足夠的專注。 記者：統(tǒng)合地思索4P而不再單獨強調(diào)某一P，這就會帶來一個組織的整體變革，比如業(yè)務流程、決策系統(tǒng)、溝通系統(tǒng)等，這是一個很大的工程。高建華：對，要想將整個公司的營銷體系建起來，一定需求根底設(shè)備。這個思緒是：先有方向，決議企業(yè)要追求什么，然后根據(jù)這個方向設(shè)計戰(zhàn)略，進而構(gòu)成組織設(shè)計來為戰(zhàn)略效力，接下來是資源設(shè)計，思索配置資源，這是體系中的邏輯關(guān)系。所以做營銷首先是把方向搞清楚，比如要在某領(lǐng)域成為第一品牌，怎樣做到這一點呢？就要設(shè)計企業(yè)的營銷戰(zhàn)略，比如經(jīng)過什么途徑，在什么方面建立競爭優(yōu)勢；要實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，那么需求設(shè)計企業(yè)的組織，如機構(gòu)、分工

33、等；這樣組織搭建起來，再思索需求什么人、什么資源，就構(gòu)成企業(yè)的資源方案。如今很多中國企業(yè)在方向上不成問題，都設(shè)有本人的目的，問題出在戰(zhàn)略上。很多企業(yè)重戰(zhàn)術(shù)不重戰(zhàn)略，而戰(zhàn)略是個系統(tǒng)工程，不單是給營銷部門設(shè)定方案，采購部門、科研部門等都要配套設(shè)計，戰(zhàn)略需求系統(tǒng)性思想。這個環(huán)節(jié)上目前中國企業(yè)比較薄弱，并由此導致組織設(shè)計的缺陷，不知道怎樣排兵布陣，結(jié)果在組織上變化不定，下了很大力氣卻難以見效。所以問題的關(guān)鍵是戰(zhàn)略設(shè)計，由于它是承上啟下的。 記者：國內(nèi)的一些大企業(yè)，比如家電行業(yè)的一些企業(yè)，他們的組織設(shè)置看起來還是比較完善的，但最終的市場表現(xiàn)卻并不如人意。 高建華：這要看組織職能能否合理。依我看，這些家電

34、企業(yè)的市場部都是做廣告宣傳、做促銷活動的，它不是市場部而是市場宣傳部或是市場謀劃部。有多少企業(yè)有產(chǎn)品市場部？產(chǎn)品的概念不是出自科研部門，而是出自產(chǎn)品市場部，這個市場部與產(chǎn)品的推行和銷售渠道是不能分開的，不能把這個任務放到研發(fā)部門去做，這些人是做戰(zhàn)略的，由于定價基于競爭，這要做競爭分析，產(chǎn)品市場部有專門的機構(gòu)做競爭分析。從這些家電企業(yè)的所作所為及市場結(jié)果看，他們達不到這個程度。所以這些家電企業(yè)只是有一個外表看來健全的營銷部門，但實踐上假設(shè)他們不了解上面講的營銷概念，不了解戰(zhàn)略不同決議了企業(yè)的組織設(shè)計，他們的組織機構(gòu)設(shè)計一定是不平衡的，有些事甚至根本沒有人去做，比如產(chǎn)品市場部，結(jié)果就是市場上有什么

35、產(chǎn)品做什么產(chǎn)品，什么搶手做什么。產(chǎn)品市場部是擔任創(chuàng)新的，尋覓市場時機，通知企業(yè)這個產(chǎn)品能給市場帶來獨到的價值，消費者非買不可，這時企業(yè)才會有活力。 記者：我們知道正確的決策需求一個系統(tǒng)的支持，中國企業(yè)開展過程中表達出很強的領(lǐng)袖意志，不少企業(yè)憑仗指點者的個人智慧也獲得了很大的勝利并且仍在延續(xù)這樣的決策方式，對這一點您怎樣看？ 高建華：這要看企業(yè)做什么產(chǎn)品以及企業(yè)的開展階段。比如惠普有1000種產(chǎn)品，而且都是技術(shù)類產(chǎn)品，任何一個層面的經(jīng)理都無法做到這一點。假設(shè)他只需三種產(chǎn)品，而且是簡單的社會根本產(chǎn)品，比如水，這種決策思緒也許能行，但是當這幾個市場的需求到達飽和或市場占有率不能再繼續(xù)添加，企業(yè)開展就

36、會進入平頂期，需求向外擴張，做品牌延伸。隨著產(chǎn)品線的擴展、客戶的增多，以及市場運轉(zhuǎn)節(jié)拍越來越快、產(chǎn)品生命周期縮短，這種思緒就會難以支持了。所以這樣的決策只能局限在傳統(tǒng)產(chǎn)品領(lǐng)域、更新?lián)Q代速度很慢、顧客需求沒有什么變化的情況。 另外一個問題是“個體智商與“組織智商的差別。一個企業(yè)的決策假設(shè)均出自老板一人之手，就意味著個體的智商大于組織的智商，這個組織中的人就像一些機器，企業(yè)的命運是系在一個人身上，老板一出事企業(yè)就垮掉了，這就是為什么許多企業(yè)大起大落的緣由，這與企業(yè)的可繼續(xù)開展是相悖的。 跨國公司的管理截然不同，強調(diào)的是組織智商。在中國企業(yè)里假定老板是超人，什么事老板都明白；而在跨國公司是老板懂得游

37、戲規(guī)那么，他按游戲規(guī)那么來做。有一個簡單的例子：當他拿著一個本人想不出答案的疑問問題討教老板時，國內(nèi)企業(yè)的老板往往是通知他該怎樣辦，然后他去執(zhí)行；在比較規(guī)范的跨國公司里，老板會反問他：他說怎樣辦? 他要求他本人先想清楚,并提出幾套方案，然后老板再給他提供他的參考意見和建議。這是兩種完全不同的指點藝術(shù)。這就引出了一個更高層面的問題：什么是管理？管理就是指點他人去思索，去做事，而不是本人做或簡單地通知部下怎樣做，他的任務是造鐘而不是報時。這是管理最根本的定義。只需這樣員工的程度才干不斷提高，員工才干不斷生長，所以管理者是教會他人去做事，更像一個教練, 衡量他不是看他本人做的如何,而是看他帶的隊伍程

38、度如何，所以不僅僅是指揮和控制。 記者：假設(shè)斷策主體由個人向組織轉(zhuǎn)移，怎樣判別組織能否有這個才干？怎樣來建立組織智商？ 高建華：實際上講，只需沒有矛盾，組織智商自然而然地要比個體智商高，這與企業(yè)規(guī)模大小沒有關(guān)系。組織智商取決于企業(yè)指點人愿不情愿讓組織智商大于個體智商，肯不肯用能人，他是想建立一個以職業(yè)經(jīng)理人為主體的企業(yè)，還是想一切以個人為中心。國內(nèi)一些企業(yè)像聯(lián)想、萬科等曾經(jīng)明確了要走職業(yè)經(jīng)理人這條路，這樣指點的作用要逐漸淡化，做事情是靠一批人去做的。企業(yè)要有延續(xù)性，即可繼續(xù)開展，要可以培育一個比他更強的人接這個棒，培育一批經(jīng)理人打著企業(yè)的大旗繼續(xù)往前走，否那么也就不會有可口可樂、摩托羅拉、惠普

39、這樣的長壽企業(yè)了。可以說企業(yè)指點的責任是讓企業(yè)的壽命大于他個人的壽命，即在他卸任之后公司依然能更安康地開展。 記者：目前企業(yè)營銷確實存在規(guī)范化的要求，不過有人提出，跨國公司的運作規(guī)范性比國內(nèi)企業(yè)強很多，假設(shè)我們也努力于規(guī)范化，會不會就只能跟在他人后面走而難以超越？還有就是所謂的“國情問題。 高建華：其實我們可以踩著巨人的肩膀往前走?？鐕緦嶋H、總結(jié)了很多年的閱歷，我們可以在很短的時間內(nèi)學會，只需我們想學。這曾經(jīng)有勝利的例子了，比如聯(lián)想、華為等許多企業(yè)。聯(lián)想從惠普學到了很多東西，客觀地講，如今它在不少方面曾經(jīng)超越惠普了，所以這里能夠存在一個認識上的誤區(qū)?？鐕咎角蟆㈤_發(fā)一套系統(tǒng)能夠要10年時

40、間，如今國內(nèi)企業(yè)只需求一個學習、訓練、掌握的過程，該當說復制比發(fā)明要快得多。只需他有這個愿望、理想，并且遵照其中的科學道理去做，就可以獲得勝利。 記者：目前市場上炒作、做概念的企業(yè)很多，而且市場也還在接受這樣的做法，并且仍有人這樣做勝利了。在這樣一種現(xiàn)實中，假設(shè)一個企業(yè)踏踏實實地去做，會不會喪失了開展甚至生存的時機？這是一個很現(xiàn)實的矛盾。 高建華：企業(yè)要把重點從炒作、謀劃、概念上轉(zhuǎn)到產(chǎn)品的市場調(diào)研、市場分析、產(chǎn)品定位上來，這是必需的。未來消費者消費的是產(chǎn)品，而不是他賣的概念，這就要求企業(yè)改動目前的浮躁，以平和的心態(tài)來思索怎樣為消費者發(fā)明更大的價值。 市場與銷售是兩條腿走路，市場注重長久目的，銷

41、售注重短期目的。在資本原始積累階段，大家都是靠銷售這條路去賣產(chǎn)品的，這可以了解，關(guān)鍵是他是不斷沿著這條路走下去，還是在有了一定積累后開場走另一條路？聰明的做法是在市場不成熟的時候抓住時機賺錢，并將積累的資本投入到開展未來市場上有競爭力的產(chǎn)品，待市場成熟起來了，他也有了真正的好產(chǎn)品，就能搶占競爭的制高點。但問題是假設(shè)一個企業(yè)靠炒作、做概念就能賺錢，甚至賺得很輕松的時候，他能否還情愿再去踏踏實實做一個好產(chǎn)品？假設(shè)不斷這么玩下去，無異于自廢武功，最后練的全是花拳繡腿，將沒有才干和真正的對手競賽。所以企業(yè)一直堅持理性是最重要的。 中國企業(yè)由于和外界接觸少，營銷思想還比較局限，經(jīng)常會覺得路越走越窄，但是

42、假設(shè)換一種思緒就會有很大的不同。價錢是不是越低越好、鋪點是不是越多越好、銷量是不是越大越好？不一定，營銷思想有時與常規(guī)思想是相反的，所以思緒很重要，這些在我的一書中有過詳細的論述。外企前期的缺陷是不順應中國市場，但是后期它們順應了這個市場，在“長跑中優(yōu)勢就顯現(xiàn)出來了。反過來，假設(shè)我們不能順應這種轉(zhuǎn)變，把落后的東西堆積在企業(yè)里，就會產(chǎn)生并發(fā)癥。 訪談三：營銷變革 必需關(guān)注過程 訪談對象：徐源。小天鵝集團副總裁。具有豐富的企業(yè)運作實戰(zhàn)閱歷和廣泛的企業(yè)接觸，對國內(nèi)企業(yè)營銷情況有深化了解。記者：如今業(yè)內(nèi)提出對營銷的再認識問題，您對國內(nèi)企業(yè)和外資企業(yè)都比較了解，您怎樣看這一問題？ 徐源：這里包含了三個概

43、念：目的、過程、效果。首先我們要明確企業(yè)是干什么的。我以為出發(fā)點就是發(fā)明并留住顧客，是獲得消費者稱心，這是首要的前提，分開這個前提去講后面的大量的任務，就會比較困難。這就要有一個好產(chǎn)品，一是要真正符合消費者需求，假設(shè)概念和功能不對稱，搞得很玄乎，就違背了企業(yè)本來的目的；二是要有競爭力，要在根本功能的根底上顯示出適用的個性；三是要有合理的性能價錢比，消費者會判別價錢能否與產(chǎn)品相符，假設(shè)他們以為不值，企業(yè)就費事了；四是不同的產(chǎn)品要對應不同的消費層次。企業(yè)還要思索怎樣將產(chǎn)品的個性通知消費者。 任何產(chǎn)品走向市場以后，都有一條衰減的拋物線，企業(yè)謀劃得不好，銷售馬上就下來了。謀劃得好但執(zhí)行不力，同樣很能夠

44、馬上就下來了。目前不少企業(yè)只注重銷售的結(jié)果，忽略了營銷過程的管理，把手段變成了目的，違背了營銷的目的。只需注重營銷的過程，不斷地進展追蹤和總結(jié)，營銷才干上臺階。 很多企業(yè)的很多營銷方案經(jīng)常是想得很好，最后卻無法貫徹，這里還有方案的可行性問題。我和寶潔公司打交道很多，寶潔可貴的閱歷很多，其中一條就是市場調(diào)研。雖然他們的產(chǎn)品是成熟的產(chǎn)品，但是他們每三個月就進展一次市場調(diào)查，摸準了市場的脈搏，經(jīng)過調(diào)研后的方案、謀劃才干緊貼市場，不會有大的紕漏。所以企業(yè)要把握這幾個問題：在制定方案方案時，能深化第一線嗎？能得到第一手的資料嗎？能知道消費者對產(chǎn)品真正的需求嗎？能知道這個產(chǎn)品的位置嗎？能恰如其分地定位嗎？

45、不同的企業(yè)需求不同的方法，沒有克隆的能夠，克隆都要失敗。 再就是效果的評價。方案要有預見才干，預見力加上執(zhí)行力，才干產(chǎn)生騰飛。執(zhí)行有深度的和廣度的，深度就是將市場做細做透，廣度就是市場覆蓋面。教師講課可以更正，企業(yè)方案只能修正不能更正，很能夠企業(yè)就栽在一項方案上，這是很現(xiàn)實的問題，企業(yè)該當建立一套評價、調(diào)整的系統(tǒng)。 記者：您接觸過很多國內(nèi)企業(yè)，以您的了解來看，目前企業(yè)對營銷的認識詳細有哪些需求調(diào)整的地方？ 徐源：如今企業(yè)確實面臨著營銷難題：大部分企業(yè)都感到銷售困惑，企業(yè)指點人感到身手恐慌。他們希望有手到病除的新方法。但是如今許多企業(yè)的產(chǎn)品本身并不是適銷對路的，這是要處理的第一個層面的問題。后期

46、執(zhí)行那么是第二個層面的問題。 我們需求明確對企業(yè)、對營銷的一些更根本的問題的認識。不論是銷售商還是消費企業(yè)都有三個義務：投資報答率、存貨余量和費用開支，假設(shè)我們不去研討企業(yè)本來的目的增值，而去片面地強求某些方面，企業(yè)就難做了。比如企業(yè)應追求投資報答最大化，但結(jié)果很多企業(yè)墮入了誤區(qū)，把投資報答最大化變成了回籠最大化，把手段變成了目的，這就違背了銷售的根本方針。所以，我們不能停留在一種就事論事的層面上思索問題，我們能夠神化了很多東西，而脫離了事物本來的面目。銷售本來是商品交換，是消費者基于對消費者充分信任的一種交換，目的是得到享用，一旦消費者和消費者的目的不能重合，拼命地誘惑消費者行嗎？大家都在議論價錢戰(zhàn)，很多企業(yè)以為打價錢戰(zhàn)就可以換取市場，但最終能夠非但沒有奪到他人的市場，反而是本人的產(chǎn)品將本人的市場緊縮了。實踐上價錢戰(zhàn)真正競賽的是產(chǎn)品背后的科技含量，假設(shè)沒有科技含量、沒有個性，誰都能做，就只需用價錢去換市場，只需當他有個性的時候，才干以個性去爭取市場，而且這個個性必需是消費者