經(jīng)驗分享：如何通過績效激發(fā)銷售人員的競爭活力

1、.：.；如何經(jīng)過績效激發(fā)銷售人員的競爭活力應(yīng)該說績效評價和考核體系在公司運營管理中是源頭和中心，主要包括崗位分析、崗位評價、關(guān)鍵業(yè)績目的KPI考核、薪酬評價與設(shè)計等子系統(tǒng)，對激活人事管理職能、調(diào)動和發(fā)揚銷售人員任務(wù)積極性，提高公司整體績效起到了積極的促進(jìn)作用。績效評價和考核是一種有效的管理行為，它應(yīng)貫穿于公司運營管理任務(wù)的全過程。而KPI是績效管理系統(tǒng)的根底，KPI可以使各級銷售人員明確各自的主要責(zé)任和任務(wù)目的，并以此為根底，明確銷售人員的業(yè)績衡量目的，建立明確的、真實可行的KPI評價考核體系是做好績效管理的關(guān)鍵。然而，很多正是由于績效評價和考核，發(fā)生許多令人挽腕嘆息的事情：1、一位在某公司任

2、務(wù)多年的中層銷售人員H忽然被總經(jīng)了解雇。原來H在公司任務(wù)期間，業(yè)務(wù)開展得有聲有色，業(yè)績很好，和同事下屬相處比較融洽，但前一段，H和總經(jīng)理發(fā)生了一些任務(wù)上的矛盾，本人不以為然，沒想到忽然被解雇2、X公司是一家行業(yè)中不斷崛起的公司，根據(jù)總部任命新的銷售老總W空降過來主持大局，沒過多久W經(jīng)過所謂的面談考核進(jìn)展了大換血，將原先跟隨他的大批銷售人員空降過來3、J是個能說會道的業(yè)務(wù)人員，但是業(yè)績并不怎樣樣，還經(jīng)常忽然失蹤，由于J擅長察言觀色，和上級關(guān)系非常親密無間。過了兩個月，J被調(diào)到市場部做經(jīng)理，工資長了三倍4、客戶經(jīng)理K做了一個客戶工程，忙得星期六、星期天都沒有休憩，每天晚上十一二點才下班，最后卻由于

3、種種緣由，包括一些客觀緣由，這個工程還是做砸了，客戶非常不稱心，還贊揚到管理層。結(jié)果K這項任務(wù)的績效就是零，而這項任務(wù)占了K當(dāng)月收入的60。最后K感到非常不溫馨，憤然辭職確實，在中國的很多公司，人際關(guān)系的力量可以說是無處不在并且是無所不能，表如今任務(wù)與管理當(dāng)中，績效評價和考核也依然是具有中國特征“。一些的公司僅僅注重本質(zhì)意義上的考核而非管理，答案只需一個：要依此作為核發(fā)薪酬、淘汰選拔的憑證，更要依此把人分為三六九等。運作良好的績效評價和考核一定要把握：目的明確、過程監(jiān)控、全方位評價、結(jié)果反響四個方面。每個公司每年一定都會制定一個銷售目的，公司就要把全年的銷售總目的、季度目的都向全體銷售人員宣講

4、，并結(jié)合實踐情況把公司的整體目的分解到各級業(yè)務(wù)單元，然后明確到詳細(xì)每一個銷售人員；假設(shè)每個人的目的達(dá)成了，也就意味著所屬的業(yè)務(wù)單元的目的達(dá)成了；一切業(yè)務(wù)單元的目的達(dá)成了，并累積起來，就意味著整個公司銷售目的的達(dá)成。為此一定要確定了一個時間，讓整個銷售團(tuán)隊進(jìn)展充分的溝通和交流，比如談一談上月完成得怎樣樣，為什么？本月又要做什么？這就給了每個銷售人員參與整個業(yè)務(wù)單元的決策，或者說有關(guān)本身的任務(wù)安排的一個時機(jī)。只需銷售人員的認(rèn)可度強(qiáng)了，整個目的才會得到很好執(zhí)行。假設(shè)僅僅是自上而下地壓義務(wù)，而不與銷售人員商量，銷售人員的積極性、認(rèn)可度就會比較差。如一些國內(nèi)公司的長期戰(zhàn)略開展方案，往往會發(fā)現(xiàn)一些奇異的景

5、象，雄圖大約地制定一些沖進(jìn)強(qiáng)的目的，并不真實踐地去制定業(yè)務(wù)目的，這不是癡人說夢，但要比癡人說夢所帶來的危害要大得多。所以管理層不僅僅是與一線銷售人員溝通，還有一個責(zé)任，就是給每一個銷售人員一個正確的任務(wù)量，共同完成團(tuán)體目的，使員工堅持長期動力。對于掌握公司一條條生命線的銷售人員一定“授權(quán)要受控，過程控制非常重要！其中日常報表制度與KPI考核聯(lián)絡(luò)最為嚴(yán)密，如銷售日志、任務(wù)周報、市場信息匯總等等等等，由于KPI考核必需建立在擁有相關(guān)報表的數(shù)據(jù)資料根底上，因此需求對上述可量化目的進(jìn)展表格化的日常管理，積累相關(guān)數(shù)據(jù)資料，為評價目的的量化和衡量做預(yù)備，而且要求銷售人員定期將有關(guān)管理表格向管理層匯報。還有

6、月/季度述職報告制度：銷售人員結(jié)合本身任務(wù)目的的執(zhí)行情況定期述職報告的制度。公司管理層每月/季度召開一次銷售人員述職報告會，進(jìn)展相應(yīng)的、客觀的監(jiān)控和評價。巡視制度：為了及時、有效地掌握一手信息，管理層或其代表將定期、不定期對各個業(yè)務(wù)單元進(jìn)展巡視，與有關(guān)銷售人員進(jìn)展溝通和指點，重點了解銷售人員各項任務(wù)的進(jìn)展情況，并做出相應(yīng)的評價結(jié)果。尤其是作為考評者對被考評者進(jìn)展現(xiàn)場巡察后，要及時總結(jié)并通知察看結(jié)果，包括做得好的方面及缺乏之處，在一個要素或一個期間考評終了之后，考評者還要將一切的相關(guān)信息經(jīng)過適宜的方式及時反響給被考評者。這種反響方式很符合人性，能使被考評者的銷售人員樂于接受和真正受害。這樣，被考

7、評者無論能否經(jīng)過了考評，都象是收到了一份禮物：要么是成果一定，要么是改良方案，兩者都是很珍貴的。全方位評價，又稱360度績效評價制度，是最早被譽(yù)為美國力量意味的典范公司英特爾提出并加以實施的。它是指由銷售人員本人、上司、部屬、同事甚至客戶等全方位的各個角度來了解個人績效、溝通技巧、人際關(guān)系、指點才干、行政才干等。經(jīng)過這種理想的績效評價，作為被評價者的銷售人員不僅可以從本人、上司、部屬、同事甚至客戶處獲得多種角度的反響，也可以從這些不同的反響清楚地知道本人的缺乏、優(yōu)點與開展需求，使以后的職業(yè)開展更為順暢。防止有些管理者往往以本人的才干或好惡作為規(guī)范來評價部屬。如與本人唱對臺戲的給予低分，反之，那

8、么評為高分；本人某方面是弱項，那么在評價員工時故意忽略，反之，那么加大評價比重。這種做法的結(jié)果，一定導(dǎo)致對員工表現(xiàn)或潛力的誤判。全方位評價的實現(xiàn)不僅對銷售人員本身有很大協(xié)助 ，經(jīng)過適當(dāng)?shù)馁Y料搜集，還可確認(rèn)所運營團(tuán)隊的優(yōu)點及缺乏。這樣，公司一那么可以使銷售團(tuán)隊一切成員更有效地共事，二那么可以據(jù)此作為規(guī)劃公司開展方向的重要根據(jù)。此外，必需知道銷售人員績效中可評價的目的一部分應(yīng)該是與其任務(wù)產(chǎn)出直接相關(guān)的，可以用數(shù)量、時效、本錢、增長率、他人的反響等等目的來進(jìn)展評價，又稱為義務(wù)績效；另一部分績效目的是對任務(wù)結(jié)果呵斥影響的要素，但并不是以結(jié)果的方式表現(xiàn)出來的，普通為任務(wù)過程中的一些表現(xiàn)，通常稱為：周邊績效。對周邊績效的評價通常采用行為性的描畫來進(jìn)展，而不是評價性的描畫，評價性描畫時多依賴評價者的客觀覺得，缺乏客觀性，假設(shè)是行為性的描畫，那么可以進(jìn)展客觀的評價。根據(jù)銷售人員的綜合績效評價和考核結(jié)果，往往與薪酬、獎勵、升遷等等掛鉤，無疑闡明考核以結(jié)果導(dǎo)向，使公司進(jìn)入優(yōu)勝劣汰的良性開展方式。但是許多公司沒有將績效考核放在績效管理的體系中思索，孤立地對待考核，因此不可以注重考核后期的相關(guān)任務(wù)。要想做好績效考核，還必需做好銷售人員考核期時的結(jié)果反響任務(wù)。在考核終了后，考核者需求與銷售人員工進(jìn)展績效面談