怎樣當(dāng)好班組長

1、怎樣當(dāng)好班組長眾泰煤焦化選煤廠 程 鵬 班組是企業(yè)的細(xì)胞 班組長則是細(xì)胞核 我是這樣當(dāng)班組長的 請思考： 1、他們是稱職的班組長嗎？ 2、他們在管理中靠得是什么？ 3、他的問題或錯誤出在哪里？ 班長一 任勞任怨的劉力 青工劉力是廠里的工人技術(shù)骨干，為人老實厚道，多次在公司電工比武中名列前茅。電工班老班長退休后，車間領(lǐng)導(dǎo)任命他為電工班班長。 劉力好鉆研，電工方面的技術(shù)問題很少能難得倒他。擔(dān)任班長后，劉力更加任勞任怨。不管是電氣設(shè)備檢修還是運行線路的維護(hù)，每天從早忙到晚，手腳不得閑。 劉力還有個特點就是不愛說話。平時和領(lǐng)導(dǎo)、同事們的話就很少，車間調(diào)度會他很少發(fā)言，班前會也只是簡短幾句布置一下任務(wù)。

2、私下里和領(lǐng)導(dǎo)、班組成員幾乎沒有什么來往。班組成員身體不舒服，家里有什么事，情緒有什么波動，他很少、也沒有時間注意到。 他認(rèn)為班長最重要的是以身作則，帶頭完成各項工作任務(wù)。再說，每天班上有那么多活要做，把精力用在雞毛蒜皮的人際關(guān)系上，不應(yīng)該。 班長二 嚴(yán)格管理的張軍 經(jīng)過一層層激烈的角逐，張軍終于如愿以償，成為鉗工班班長。 為人嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膹堒娬J(rèn)為班組管理的關(guān)鍵應(yīng)該是制度管理。只要健全班組各項管理制度，嚴(yán)格考核，公平公正，人們自然會心服口服，班組管理也會井井有條。 上任伊始，他就細(xì)化了班組各項管理規(guī)定，并將考核結(jié)果與當(dāng)月獎金掛鉤，一旦發(fā)現(xiàn)違紀(jì)現(xiàn)象，他就繃起臉來，嚴(yán)加訓(xùn)斥。結(jié)果，在一個星期之內(nèi)，班里16

3、名工人被張軍訓(xùn)斥了10位，并對3位實施了經(jīng)濟(jì)處罰。 這樣一來，大家對張軍的意見很大，有人見到他就氣鼓鼓的。班里以前和張軍關(guān)系不錯的哥們兒也對他“敬而遠(yuǎn)之”了，張軍成了孤家寡人。 班長三 老好人周姐 質(zhì)檢班長周姐是熱心人。班里誰家有個大事小情的她都能照顧得到，哪個身體不舒服，她都象老大姐一樣關(guān)心照顧。還經(jīng)常做些好吃的，拿到班上和大家一起分享。和同事朋友相處，她從不計較個人得失，活干在前頭，榮譽(yù)、獎金拿在后頭。論人品，沒二話，班長周姐是個好人。 周姐對領(lǐng)導(dǎo)言聽計從，領(lǐng)導(dǎo)安排什么，她馬上向大家布置什么，自己從沒什么想法。一旦大家提出異議，她馬上便說：“領(lǐng)導(dǎo)說了，就照這執(zhí)行。你照吩咐做了，出了差錯領(lǐng)導(dǎo)

4、不會怪你，你如果不照這樣做，出了問題你得自己擔(dān)著?！贝蠹衣犃擞X得有道理，也就不再說什么。如果有了不明白的地方，就不再問她，而是直接請示主管主任，因為大家知道跟她說了也沒用，她還得去請示領(lǐng)導(dǎo)。 令周姐苦惱的是，她發(fā)現(xiàn)班里有個別人直接跟她“頂牛”，不再服從她的指揮，有什么事也不跟她商量，直接找主任。她的“無能”漸漸被傳播開來，以至于她原本“聽話”的下屬也開始不拿她當(dāng)回事了。 班長四 哥們兒義氣的老趙 老趙任司機(jī)班班長十多年了。由于工作認(rèn)真負(fù)責(zé)，待人熱情豪爽，和老老少少各級領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)系都處得不錯。 對年輕司機(jī)，老趙更是象家長一樣關(guān)心、照顧。即使他們工作中出現(xiàn)一些紕漏，憑老趙里里外外的關(guān)系都能給遮掩過去

5、。小伙子們服他，也怕他。在司機(jī)班里，不管是工作分派還是車輛管理，老趙說一不二，他的話有時比領(lǐng)導(dǎo)還好使。 司機(jī)們私下也嘀咕，這司機(jī)班也不能沒有章程。跟老趙關(guān)系好，什么事都好辦；把老趙得罪了，領(lǐng)導(dǎo)也得說好話。 你是屬于哪一類型的班組長!惟命是從型應(yīng)急救火型埋頭苦干型事必躬親型袖手旁觀型圓滑對策型空談理論型外科醫(yī)生型生產(chǎn)技術(shù)型 盲目執(zhí)行型 大撒把型 勞動模范型 哥們兒義氣型第一階段是上世紀(jì)70年代，特征是：班組長是帶頭干活的模范，凡是別人不愿干的出大力、流大汗的臟活、累活、苦活等，班組長就要沖上去帶頭干。第二階段是上世紀(jì)80年代，特征是：那時的班組長在拼命工作的基礎(chǔ)上，有了參與管理的機(jī)會，分擔(dān)著管理

6、的職能。第三階段是上世紀(jì)90年代，特征是：班組長不但是生產(chǎn)中的一員，也是管理中的一員，叫兵頭將尾。不僅必須學(xué)會管理、敢于管理、善于管理，還要有能溝通、協(xié)調(diào)班組關(guān)系的能力，具備洞察力、預(yù)見力、決策力等，他們無疑是企業(yè)“兩棲”人，生產(chǎn)和管理都要精通，作用同樣重要。第四階段則是21世紀(jì)，特征是：進(jìn)入了管理的扁平化時代，班組長不僅是兵頭將尾，還要在管理中不斷創(chuàng)新，成為基層管理隊伍中的主力，是產(chǎn)業(yè)大軍中的干部。班組長的時代特征班組長小經(jīng)理、小書記 不但能動手而且肯動腦，不但能實干而且會巧干，不但能照辦而且能創(chuàng)造，不但會用體力而且善用智力，帶頭改進(jìn)工藝，帶頭創(chuàng)新技術(shù)，不斷提高勞動效率，同時不僅僅是帶頭沖鋒

7、陷陣、勇于奉獻(xiàn)的兵頭，而且更是這支生產(chǎn)隊伍最基層的管理者，要刻意追求發(fā)揮自己的聰明才智，通過班組內(nèi)部的分工和班組內(nèi)外的協(xié)作來實現(xiàn)“整體遠(yuǎn)大于部分之和的組織偉力” 今天：完美的班組長一、班組長的角色認(rèn)知工作定位 在企業(yè)管理中：班組長是宏觀管理（腦）中觀管理（嘴）微觀管理（手）渺觀管理 班組管理班組管理的定位基礎(chǔ)不牢地動山搖高層管理： 經(jīng)營管理中層管理： 企業(yè)內(nèi)部運作管理基層管理： 現(xiàn)場管理管理層次現(xiàn)代企業(yè)管理的致命瓶頸 “基礎(chǔ)、基層、基本素質(zhì)”三流企業(yè)看高層二流企業(yè)看中層卓越企業(yè)看基層新時代賦予班組長的新含義 班組長的地位和作用 1、班組是企業(yè)挺進(jìn)市場、獲取效益的根基：產(chǎn)品、服務(wù)、效益、精細(xì)化分

8、工、整體化綜合落實到班組，才能實現(xiàn)優(yōu)質(zhì)、高產(chǎn)、低耗的經(jīng)營目標(biāo)。萬丈高樓平地起班組是企業(yè)生命的細(xì)胞。要充滿活力。 2、班組是強(qiáng)化管理、駕馭競爭、培養(yǎng)人才的陣地：動力核心是競爭，要素以最小的投入最大的產(chǎn)出發(fā)揮作用。生產(chǎn)、技術(shù)、工藝、質(zhì)量、設(shè)備、安全、成本、核算管理貫徹班組工作全過程。班組作為生產(chǎn)一線，成為創(chuàng)造價值的主體，而且成為學(xué)習(xí)文化知識，增長操作技能的場所。培養(yǎng)職工、提高素質(zhì)。 3、班組長是決定企業(yè)競爭勝負(fù)的、最基層組織的“兵頭”：企業(yè)中位于生產(chǎn)一線的職工是經(jīng)濟(jì)競爭中的前沿“士兵”，“兵頭”應(yīng)具備吃苦在前、享受在后的奉獻(xiàn)精神。其作用體現(xiàn)在：能動手且肯動腦、能實干且會巧干、能照辦且能創(chuàng)造、會用體

9、力還善用智力。 4、班組長是現(xiàn)代企業(yè)最基層的“將尾”：班組長是最基層戰(zhàn)斗集體的指揮員、即企業(yè)管理的“將尾”，追求發(fā)揮自己的聰明才智，通過內(nèi)部分工和內(nèi)外協(xié)調(diào)實現(xiàn)“整體遠(yuǎn)大于部分之和的組織威力” 班組長是否合格， 很大程度上決定了班組管理是否成功班組長的角色面對上級是執(zhí)行者、責(zé)任者 ；面對下級是領(lǐng)導(dǎo)者、指揮者 、教練 ；面對同級是合作者 。上級對你的期望是什么？下級對你的期望是什么？16 再認(rèn)識班組長的地位與作用 “兵頭將尾”兵頭： 班組長是企業(yè)生產(chǎn)的一線指揮員 班組長是企業(yè)管理的基層組織者 將尾：班組長是企業(yè)改革的積極支持者 班組長是企業(yè)管理的基層執(zhí)行者17所 以：班組長的 1、組織指揮和管理本

10、班組的生產(chǎn)經(jīng)營活動。2、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，調(diào)整本班組的勞動組織。3、根據(jù)本企業(yè)的規(guī)章制度，制定班組工作的實施細(xì)則4、拒絕違章指揮和制止違章作業(yè)。5、向上級提出對本班組職工的獎、罰建議。6、按照企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，對本班組的獎金進(jìn)行分配。7、推薦本班組優(yōu)秀職工學(xué)習(xí)深造或提拔。8、維護(hù)本班組職工的合法權(quán)益。權(quán)利職責(zé) 1、組織班組生產(chǎn)。2、抓好班組各項管理。3、搞好班組的技術(shù)培訓(xùn)。4、抓好精神文明建設(shè)。一、思想道德素質(zhì)、文化技術(shù)素質(zhì)、管理素質(zhì)、心理素質(zhì)、創(chuàng)新精神素質(zhì)（一）班組長的角色與職責(zé)要求是什么人1、班組長是企業(yè)“兵頭”的創(chuàng)新人兵頭： 班組長是標(biāo)桿和示范，讓班組成員跟著自己比著干、爭

11、著干、搶著干，形成利益共同體?！爱a(chǎn)品質(zhì)量、為用戶著想、為下道工序服務(wù)”。實現(xiàn)自我超越，新目標(biāo)、新升華，永不滿足現(xiàn)狀。1、組織指揮和管理本班組的生產(chǎn)經(jīng)營活動。2、根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營活動的需要，調(diào)整本班組的勞動組織。3、根據(jù)本企業(yè)的規(guī)章制度，制定班組工作的實施細(xì)則4、拒絕違章指揮和制止違章作業(yè)。5、向上級提出對本班組職工的獎、罰建議。6、按照企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的規(guī)定，對本班組的獎金進(jìn)行分配。7、推薦本班組優(yōu)秀職工學(xué)習(xí)深造或提拔。8、維護(hù)本班組職工的合法權(quán)益。2、班組長是企業(yè)實施管理的開拓者“將尾” ： 企業(yè)各級管理權(quán)責(zé)歸位，班組管理管理有班組內(nèi)部力量承擔(dān)，班組長順理成章成為最基層的管理者 班組長的管理職

12、權(quán)八大管理：分解任務(wù)指標(biāo)，有落實“任務(wù)到人、指標(biāo)到人、責(zé)任到人、考績到人”的權(quán)力。下達(dá)生產(chǎn)指標(biāo)，有班組內(nèi)勞動力的組合調(diào)配權(quán)力。生產(chǎn)過程中，有組織、協(xié)調(diào)、調(diào)度、指揮的權(quán)力對班組成員勞動態(tài)度的評價權(quán)、工作業(yè)績考核權(quán)、并以此行使表揚批評權(quán)和向上級提出獎懲意見權(quán)等權(quán)力根據(jù)企業(yè)規(guī)章結(jié)合實際，確定崗位責(zé)任并制定細(xì)則，有據(jù)此分配勞動獎金的權(quán)力。按安全規(guī)程作業(yè)，有拒絕違章指揮和制止違章操作的權(quán)力。根據(jù)總體部署，有組織業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、技術(shù)培訓(xùn)和開展業(yè)余文化生活的權(quán)力。帶頭貫徹執(zhí)行勞動法規(guī)，有確保勞動合同效力、維護(hù)職工利益的權(quán)力。班組長在班組管理中的責(zé)任：班組現(xiàn)成、生產(chǎn)、設(shè)備、工藝、質(zhì)量、安全、定額、信息。 企業(yè)管理要

13、優(yōu)化兩頭“高瞻遠(yuǎn)矚腳踏實地”（將頭、將尾）做好班組工作計劃. 科學(xué)組織工作,明確崗位責(zé)任 做好指揮工作,組織全體組員完成計劃指標(biāo) 協(xié)調(diào)組員關(guān)系,搞好分工與合作 完善內(nèi)部控制制度,做好事前控制工作 調(diào)動班組成員工作積極性,發(fā)揮團(tuán)隊集體智慧 (六)調(diào)動班組成員工作的積極性,發(fā)揮團(tuán)隊集體智慧 （班組長的工作任務(wù)表現(xiàn)在：3、班組長是“頭”“尾”共體、承上啟下的特殊角色 一身兩任：兵（戰(zhàn)斗員、生產(chǎn)者）： 接受工作指令、執(zhí)行工作指令自己干、帶動大家一起干。將（指揮員、管理者）： 發(fā)布工作指令、下達(dá)工作指令讓別人干。特殊：班組長是生產(chǎn)者，是企業(yè)中僅有的負(fù)有組織職能的生產(chǎn)者； 是管理者，是企業(yè)中唯一不脫離生產(chǎn)

14、第一線的管理者。 優(yōu)勢：既在系統(tǒng)內(nèi)又在系統(tǒng)外有準(zhǔn)確、及時和全面 可靠的信息系統(tǒng)。（二）班組長應(yīng)具備的素質(zhì)、條件什么人當(dāng)1、“肯干多勞”卻“甘于不多得”：班組建設(shè)是組織建設(shè)，班組建設(shè)取決于組織程度的好壞通過分工協(xié)作，實現(xiàn)整體遠(yuǎn)大于部分之和的組織偉力。班組長作為指揮者，制定和操作分工；作為生產(chǎn)者執(zhí)行和實踐分工（自己給自己派活）。分工權(quán)“公心”（公平公正公開）： 加權(quán)平均吃小鍋飯適宜好次搭配、甜苦均衡、凈臟兼顧、 肥瘦有致干別人不愿意干的活。 身教勝于言教“帶頭奉獻(xiàn)”的人格魅力成為無聲的召喚和示范避免非正式組織（團(tuán)隊協(xié)作）借人員組合的方法讓他們成為正式組織采取行政措施，把其拆散不斷調(diào)換他們的工作崗位

15、控制好小群體中心人物 班組成員搭配時關(guān)注 性格互補(bǔ) 智能互補(bǔ) 能形成團(tuán)結(jié)的班組氣氛 年齡、性別互補(bǔ) 職位、資歷、能力成梯度搭配 2、潛心挖掘他人之長、善于發(fā)揮集體智慧： 管理的本質(zhì)“自己不干讓別人干”，通過別人的勞動實現(xiàn)自己的意圖。管理中履行“分派、調(diào)配”職能比完成自己的生產(chǎn)指標(biāo)當(dāng)好“兵頭”重要的多。組織的秘密“分工出效益、協(xié)作富成果”：關(guān)注每個人的優(yōu)點，使用他們長處；集合大家的優(yōu)點，發(fā)揚集體的長處（察人之長，用人之長、聚人之長、展人之長）?！叭藷o完人、金無足赤”：挑人之短豆腐渣、見人之長一朵花。管理的重心在“激勵”，要求管理者關(guān)注下屬的長處，形成組織偉力 漢高祖劉邦曾問群臣：“吾何以得天下？

16、”群臣回答皆不得要領(lǐng)。 劉邦遂說：“我之所以有今天，得力于三個人運籌帷幄之中，決勝千里之外，吾不如張良；鎮(zhèn)守國家，安撫百姓，不斷供給軍糧，吾不如蕭何；率百萬之眾，戰(zhàn)必勝，攻必取，吾不如韓信。三位皆人杰，吾能用之，此吾所以取天下者也?！?學(xué)會用人 班組人力資源（識人才，會培養(yǎng)，善激勵）韓非： 下君，盡己之能；中君，盡人之力；上君，盡人之智。 3、自知、知人，善把“兵頭”“將尾”融為一體：兵頭（生產(chǎn)能手、業(yè)務(wù)骨干、技術(shù)尖兵） 發(fā)揮自己的長處、優(yōu)點，自己干。將尾（善于分派、長于調(diào)配） 發(fā)揮他人的長處、優(yōu)點，讓別人干。清醒、客觀地比較、鑒別每個人長、短所在同時做到“我勝于人，人不如我”和“人勝于我，我

17、不如人”。古訓(xùn)“知人者智、自知者明、勝人者力、自勝者強(qiáng)”。每個人都是人才，就看是不是放在了合適的崗位上， 正如一位哲人所說：“垃圾是放錯了地方的寶貝”報載，某君到一家虧損企業(yè)當(dāng)廠長，上任不到三年，不但摘掉了虧 損的帽子，而且工廠一躍成為市先進(jìn)企業(yè)。有人感到納悶，問搞活企業(yè) 個中奧秘，誰知他說了句頗耐人尋味的話：“學(xué)會用人之短也?！?原來，他分析了某些人的特點和企業(yè)實際工作需求，在注重用人之 長的同時，積極想法用人之“短”，即讓愛吹毛求疵的人去當(dāng)質(zhì)檢員， 叫爭強(qiáng)好勝者去抓生產(chǎn)任務(wù)，派喜歡出頭露面的人去搞市場攻關(guān)，任“ 吝嗇鬼”當(dāng)保管員，讓守口如瓶的人干保密工作結(jié)果，不但使這些 過去被人認(rèn)為有“短

18、”處的職工有了用武之地，而且使他們的“短”處 發(fā)揮了正效應(yīng)。 （三）如何成為一名出色的班組長怎么當(dāng) 1、班組長要一身正氣、主持正義、熱誠公益、不謀私利。班組長“兵頭將尾”“權(quán)力不大、責(zé)任不小”，務(wù)求“其身正，不令則行”，力戒“其身不正，雖令不行”。最大限度降低組員的不公平感，消除由此產(chǎn)生的不良影響。擔(dān)起班組這個“家”的“長”，讓是非、恩怨、摩擦、沖突不至于影響大家情緒和集體工作。 2、班組長要做到生產(chǎn)更優(yōu)、技術(shù)更精、業(yè)務(wù)更強(qiáng)。班組長的指揮權(quán)、調(diào)度權(quán)、分配權(quán)、管理權(quán)，是以生產(chǎn)更優(yōu)、技術(shù)更精、業(yè)務(wù)更強(qiáng)為基礎(chǔ)的，將尾的職能是融于兵頭作用之中的，否則無法勝任。更加有目的地、自覺地、不斷地充實自己，切實

19、有效地提高業(yè)務(wù)水平和管理能力，才能掌握當(dāng)好班組長的主動權(quán)。 3、班組長要善于協(xié)調(diào)與上級、與平級、與下屬之間的關(guān)系。兵頭將尾、家長的身份、地位，自然而然使班組長成為上下級、組員之間相互聯(lián)結(jié)的紐帶。與上級：聯(lián)結(jié)紐帶，依靠協(xié)調(diào)；與同級：溝通橋梁，依賴協(xié)作；與下級：工作向?qū)?，倚重協(xié)同。班組長的責(zé)任企業(yè)利潤配合上司指導(dǎo)部屬協(xié)助同事32協(xié)調(diào)處理好同上級的關(guān)系： 出 上級需要和目標(biāo) 發(fā) 兩者之間的差距就是矛盾所在 點 下級可能和現(xiàn)實 指標(biāo)高、責(zé)任重、壓力大；脫離實際、超越可能、不可思議否定頂牛原因：“人非圣賢、孰能無過”，上級（基層干部）也有不到之處(操之過急、考慮欠周、批評不當(dāng)，但出發(fā)點善意、目標(biāo)一致、利

20、益相同)班組長要在愿望和實踐之間發(fā)揮聯(lián)結(jié)和紐帶作用從“全盤否定、不容討論”到“先于肯定、再來協(xié)調(diào)”， 三層：不頂撞、用肯定的語氣先接受下來、再用婉轉(zhuǎn)的語氣陳述自己的看法。協(xié)調(diào)三步曲：信守下級服從上級的組織原則。尊重上級水平高、能力強(qiáng)的客觀事實，但不能據(jù)此求全責(zé)備。主動創(chuàng)造能夠向上級反映自己意見的氛圍及深入理解上級決定和意圖的條件。 班組長的工作同生產(chǎn)實踐相結(jié)合，是優(yōu)勢所在。溝通與協(xié)調(diào)上級三步曲:當(dāng)好下屬 爽快接受命令與指示；積極提合理化建議；適當(dāng)?shù)膱蟾?；誠懇地接受指正；取得主管領(lǐng)導(dǎo)的支持；對工作負(fù)責(zé)，追求卓越。溝通上級 要想讓人信任自己，先得給人信任自己的理由；事先整理好要談的話題；選擇溝通的

21、時機(jī)、場合、方式和方法；準(zhǔn)確理解和領(lǐng)會上級的意圖；針對問題提出解決方案意見不同時的策略“老板定律”；解決問題后，提出報告。 管理上級 弄清上級的工作職責(zé)與目標(biāo)、所面臨的壓力、難題、當(dāng)前；關(guān)注點，以使你的工作與他的工作具有相關(guān)性； 調(diào)整你工作的優(yōu)先次序，來配合上級的工作重點，以掌握上級的活動； 有效而清楚地表達(dá)你對上級的期望，然后再試著說服上級接受你的建議；調(diào)整你的工作思路和方法，使之融入上級的目標(biāo)；通過工作的關(guān)聯(lián)性，與上級共同分析成功與失敗的關(guān)鍵點，讓上級有所準(zhǔn)備；立彼此的信任度，坦誠相待，讓上級對你的工作抱有信心；不要讓小事糾纏上級.協(xié)調(diào)處理好與相關(guān)班組部門的關(guān)系： 企業(yè)自身價值的實現(xiàn)來自于

22、分工基礎(chǔ)上的合作，來源于各部門之間的協(xié)作，這意味著班組長在班組內(nèi)部組織完成生產(chǎn)任務(wù)固然重要，而肩負(fù)的與前置工序的交接、向后續(xù)工位的傳遞、同企業(yè)相關(guān)部門聯(lián)系的溝通橋梁的協(xié)調(diào)角色更重要。 企業(yè)內(nèi)部分工組織相關(guān)聯(lián)的狀態(tài)為：相離、相切、相交。力戒狀態(tài)一：間隙、距離形成生產(chǎn)中的漏洞、管理中的空缺，違背了職能分工利于合作的初衷，帶來不利影響。理想狀態(tài)二：“人人有事干，事事有人干；事事有人管，人人有事管”。企業(yè)中各組分之間的靜止?fàn)顟B(tài)是不存在的，其關(guān)系也不可能一勞永逸地安排。避免狀態(tài)三：功能重合造成人、物、財、精力的浪費，且可能造成“有利可圖時爭著干，無利可得時都不管”的爭權(quán)奪利、推諉扯皮現(xiàn)象，導(dǎo)致1+1 2

23、的負(fù)面效應(yīng)。組分之間不分不合、若即若離的連貫與暢通，意味著：任何一個班組都是企業(yè)生產(chǎn)鏈條中不可或缺的一個環(huán)節(jié)，且與前后環(huán)節(jié)有著千絲萬縷的聯(lián)系一個共同屬性“成事不足、敗事有余”。成事不足：任何一個產(chǎn)品的合格與成功，不代表整個產(chǎn)品 的合格與成功，要求 每個環(huán)節(jié)都必須成事。“從我做起，從現(xiàn)在做起”（執(zhí)行規(guī) 范、認(rèn)真操作、嚴(yán)格把關(guān)、聽取意見、提供方便） 每個環(huán)節(jié)都不可敗事?！暗轿覟橹梗浆F(xiàn)在為止”（嚴(yán)肅對 待、主動承擔(dān)、提出整改）“不能成事也得成事，雖能敗事卻不可敗事”：小國寡民 “各人自掃門前雪、莫管他家瓦上霜”，“雞犬之聲相聞、老死不相往來”，到形成補(bǔ)臺意識、救援習(xí)慣、彌合觀念（交流信息、溝通情況

24、、積極配合、齊心協(xié)力） 做好同級協(xié)調(diào)， 班組長要做好兩項工作：第一，關(guān)于“量”：計劃安排（量足） 實際情況（積壓）。及時了解情況、主動協(xié)同、調(diào)整本班生產(chǎn)進(jìn)度，與上工序聯(lián)系，同步協(xié)調(diào)，做到：在下工序需要的時間，按需要的數(shù)量、傳遞需要的制品。第二，關(guān)于“質(zhì)”：工藝文件（質(zhì)高） 實際狀況（系統(tǒng)誤差集中在標(biāo)定公差的一端時）。及時發(fā)現(xiàn)，主動協(xié)作，調(diào)整本組加工的允差方向，同下游班組共同研究，通力協(xié)調(diào)，不求一時一序之得失，確保整體全局的優(yōu)勢。協(xié)調(diào)處理好與班組成員、 班組成員相互之間的關(guān)系：班組是職工自我價值實現(xiàn)的平臺，特別是在收益方面更關(guān)注“合理與公平”。在與他人的比較、對照中，由于對自己工作價值估計的更為

25、充分，對他人工作情況知曉有限，而產(chǎn)生不公平感，產(chǎn)生摩擦和沖突。對此，班組長要做到：第一，不要卷入摩擦的漩渦，更不要成為沖突的中心 自律確保自己不成為組員攀比的對象（讓“將尾”的工作不參與分配、操勞辛苦有目共睹）第二，面對因報酬產(chǎn)生的不滿意、不知足，因磕碰、恩怨產(chǎn)生的矛盾 努力克服、加以改善（方法：察言觀色法、跟蹤追擊法、事必躬親法、響鼓重槌法、點到為止法、心理暗示法、情緒轉(zhuǎn)移法、崗位輪換法、師徒連坐法、以退求進(jìn)法、乘勢急攻發(fā)、學(xué)彈鋼琴法、組織激勵法動機(jī)激勵、民主激勵、授權(quán)、信任、互動、情感、強(qiáng)制、關(guān)懷、樣板、行為激勵），人人有高招辦法總比困難多。樹立權(quán)威（激勵、懲罰） 實施管理、行使職權(quán)中十分

26、有害的態(tài)度：懷疑班組某成員的管制能力，從心理上蔑視他人，經(jīng)常在別人的指揮過程中，不斷嘀咕，喜歡把自身的意志強(qiáng)加給別人。對班組某成員的能力過分信任，認(rèn)為其管制能力非常強(qiáng)，用不著交流，更不用提醒。對于班組其他成員值班，認(rèn)為只有別人在承擔(dān)風(fēng)險，與自己無關(guān)對方脾氣古怪暴躁，且資歷較老，怕?lián)p人顏面，不愿指出別人不足。兩人私交不錯，他她犯的不過是一些隱性差錯，一次兩次也未必會出事，怕因為工作上的事情傷了和氣，認(rèn)為不值得。自己的資歷、職位比別人高，等級觀念強(qiáng)，我行我素，很難與別人坦誠相交，聽不進(jìn)別人的建議，命令、叱呵他人，不顧及別人的自尊心和情緒明明知道他人的建議是正確的，自己的作法帶有冒險性，愛面子，當(dāng)斷

27、不斷，貽誤時機(jī)。 當(dāng)“領(lǐng)袖”還是“老板”？魅力與權(quán)力 新領(lǐng)導(dǎo)力（個人魅力：品德、才能、情感） 了解下屬的各種需求下屬的安全需求追求安全是下屬的最低需求。安全需求包括人身安全、身體健康、職業(yè)穩(wěn)定；以及減少、避免人際緊張、沖突和敵意，保持心理安全希望領(lǐng)導(dǎo)者不過于苛求；管轄和約束不要過；替下屬的錯誤分擔(dān)責(zé)任；寬容下屬，不把下屬當(dāng)“替罪羊”；不整人害人、不打擊報復(fù)、不落井下石對策當(dāng)下屬遇到誤解、非難而情緒低沉、陷入苦悶時，主動為下屬說話，消除誤解和非難當(dāng)下屬偶有小過失時，用適當(dāng)方式表示諒解當(dāng)下屬工作遇到挫折、失誤，可主動替其分擔(dān)責(zé)任或加以遮掩當(dāng)下屬身處逆境時，可幫其脫離逆境為下屬提供、營造寬松、寬容的

28、環(huán)境和氣氛公平、公正地處理下屬的各種問題不要老挑下屬的毛病滿足下屬對關(guān)懷和溫暖的需求對策對下屬政治上、工作上、生活上的一些大事給予重視。盡可能為下屬辦一些實事、好事，幫助下屬解決生活上問題當(dāng)下屬工作上遇到困難、挫折時，給予及時的幫助、指導(dǎo)運用“走動式管理”，注意對下屬日常的“感情投資”。如多接近下屬，經(jīng)常和下屬一起聊天、談心、進(jìn)餐和娛樂，并主動問候下屬對尊重和信任的需求希望得到領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)注、認(rèn)同、理解和重視；渴望得到上級的尊重、信任、贊揚和賞識；企望領(lǐng)導(dǎo)者能經(jīng)常聽取、采納下屬對工作的意見、建議；期望能放手讓自己參與各種重要的組織管理活動，對策把一些重任交給下屬贊揚下屬。 （“贊美什么就增加什么

29、” 贊揚可以優(yōu)化下屬心理、贊揚可以使下屬更多地釋 放自己的能量、贊揚可以使下屬行為變得更美好）提高下屬的重要性，讓下屬感到自己很重要（做出決定之前，征求下屬的意見和建議、善于發(fā)現(xiàn)和指出下屬的長處、及時地向下屬通報自己的設(shè)想、計劃）讓下屬參與決策和計劃的制定，參加一些重要的會議和管理工作多為下屬提供并創(chuàng)造發(fā)表意見、建議的機(jī)會、渠道與場所對下屬要不計前嫌，一視同仁, 不聽信讒言放權(quán)授權(quán)。（在下達(dá)任務(wù)或安排工作時，不要過多提醒和指示下屬；只對真正重要的方面加以控制或有意免驗下屬的某項工作，以讓下屬自我監(jiān)督、自我控制、自我評價）運用批評的藝術(shù)來改變下屬的 不當(dāng)或錯誤行為 批評要在私下里單獨進(jìn)行以親切的話語或贊揚為先導(dǎo)提出批評通過暗示使下屬自己糾正過失和錯誤批評對事不對人一次過錯一次批評，一次解決一個問題批評錯誤的同時也提供解決的辦法滿足下屬對個人成長的需求對策：為下屬進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃積極創(chuàng)造展現(xiàn)下屬才能