FMEA分析手法與應(yīng)用

1、.：.；設(shè)備分析淺談一、 前言設(shè)備完好性理應(yīng)涵蓋製程系統(tǒng)一切的設(shè)備，然而設(shè)備種類與數(shù)量繁多，加上各職司角色不同，重要性因之而異，假設(shè)施以同等待遇，將耗費(fèi)巨資，不切實(shí)際，且無法達(dá)成，也違背了設(shè)備完好性設(shè)立的本意，所以需求實(shí)施設(shè)備分析，以確立設(shè)備的需求，或說是設(shè)備完好性的需求，再據(jù)以安排設(shè)備完好性的任務(wù)內(nèi)容。就設(shè)備完好性本文而言，雖然是以平安為著眼，但未嘗忽略產(chǎn)能與本錢之考量，那些設(shè)備需求特別照顧，或需求有專屬的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)程序，如三階文件，或需求零件備份兩套，或要控制只需鑑定合格人員才可以操作.等等，這些就是設(shè)備完好性需求項(xiàng)目，這些都需求經(jīng)過設(shè)備分析予以斷定。限於篇幅，本文僅說明設(shè)備分析之綱要，詳細(xì)

2、作法仍請(qǐng)參考各相關(guān)文獻(xiàn)。二、為什麼要作設(shè)備分析進(jìn)行設(shè)備完好性需求設(shè)備分析，簡單的說，我們是要藉以明白影響平安與生產(chǎn)力的要素有那些，如此才干掌握重點(diǎn)，進(jìn)行設(shè)備完好性的整體規(guī)劃。為什麼設(shè)備分析是設(shè)備完好性的要件，我們以以下四個(gè)論點(diǎn)觀之，這些論點(diǎn)也是設(shè)備分析的後續(xù)應(yīng)用範(fàn)圍：1.設(shè)備分級(jí)設(shè)備完好性的對(duì)象包括設(shè)備及與設(shè)備相關(guān)的人事地物之管理項(xiàng)目，所以在進(jìn)行設(shè)備完好性之前，首先要瞭解有那些設(shè)備包含於製程系統(tǒng)，並將它們予以分級(jí)，以作為實(shí)施之依據(jù)，同樣地設(shè)備的分級(jí)也需求有所依據(jù)，設(shè)備分析可以提供這個(gè)依據(jù)，因?yàn)樵O(shè)備分析以設(shè)備功能的關(guān)鍵性及發(fā)生異常的嚴(yán)重性為主要探討內(nèi)容，唯有透過設(shè)備分析才干產(chǎn)出最正確的設(shè)備分級(jí)。

3、2.檢測(cè)規(guī)劃因?yàn)樵O(shè)備種類的繁多，首先透過設(shè)備分級(jí)過濾設(shè)備，排定優(yōu)先順序，接下來非常重要的是要進(jìn)行那些檢測(cè)項(xiàng)目，以維持設(shè)備的狀況，也就是普通的檢測(cè)規(guī)劃，明白每一個(gè)設(shè)備所需求的檢測(cè)需求。設(shè)備分析是用以判斷各設(shè)備的檢測(cè)需求。3.設(shè)計(jì)變更設(shè)計(jì)變更指的是工廠因應(yīng)製程需求，或?yàn)榧訌?qiáng)平安，或?yàn)檠u程變更，設(shè)備系統(tǒng)必須有相對(duì)的變更，變更必須先透過設(shè)備分析以檢查變更的需求與變更的平安性，設(shè)計(jì)變更之需求在設(shè)備分析方面，是屬於產(chǎn)出的部份，以分析的所見與所聞，綜整具體地提出設(shè)計(jì)變更的需求與方向，設(shè)計(jì)變更的項(xiàng)目不限制設(shè)備硬體與電腦軟體，舉凡因應(yīng)設(shè)備而生的管理或作業(yè)程序之設(shè)計(jì)皆屬之。4.教育訓(xùn)練教育訓(xùn)練以符合技術(shù)專長與作業(yè)

4、平安為訴求，無論是以平安或技術(shù)的觀點(diǎn)，設(shè)備分析的結(jié)果是最正確的教育訓(xùn)練教材，因?yàn)樵O(shè)備分析是集眾人的智慧與經(jīng)驗(yàn)，直指設(shè)備的設(shè)計(jì)、製造、安裝、操作與維護(hù)等，所以是工廠技術(shù)的傳承?？偠灾?，設(shè)備分析在設(shè)備完好性的知與行中，扮演了“知的提供，有“知的依據(jù)，“行的才會(huì)有效率。三、設(shè)備分析的內(nèi)涵既然設(shè)備分析要作為設(shè)備完好性的依據(jù)，設(shè)備分析必須具備一些必要的內(nèi)涵1.設(shè)備清查設(shè)備分析是要找出關(guān)鍵性較高的設(shè)備或事物，相對(duì)地關(guān)鍵性較低者，也應(yīng)經(jīng)過確認(rèn)，所以設(shè)備分析應(yīng)兼具有設(shè)備清查的效果。並非一切的設(shè)備分析方法都具備設(shè)備清查的功能，但選擇有相近功能者較有利。2.設(shè)備系統(tǒng)本質(zhì)分析設(shè)備分析要能探討設(shè)備系統(tǒng)的本質(zhì)，包括系

5、統(tǒng)本質(zhì)上的平安性與生產(chǎn)力，諸如系統(tǒng)的強(qiáng)弱，事故發(fā)生的嚴(yán)重性與機(jī)率。在分析或運(yùn)用初期，又沒有量化數(shù)據(jù)時(shí)，可以先以定性的方法即主觀的斷定去探討。3.系統(tǒng)能夠的缺點(diǎn)與其效應(yīng)設(shè)備完好性認(rèn)為事件的發(fā)生或無法防止，必源自設(shè)備的缺點(diǎn)，所以各設(shè)備的缺點(diǎn)與效應(yīng)，應(yīng)可經(jīng)由設(shè)備分析完全掌握，以利安排檢測(cè)備料，或預(yù)作事故預(yù)防，系統(tǒng)能夠的缺點(diǎn)與其效應(yīng)是設(shè)備分析最基礎(chǔ)也是最重要要掌握的。4.定性/定量分析設(shè)備分析應(yīng)以定性分析為主軸，並輔以量化評(píng)估。所謂定性與定量的分野沒有一定的界限，定性分析是基礎(chǔ)與必備的，定量方面如失效發(fā)生機(jī)率、嚴(yán)重等級(jí)、風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)等，也是必要的，或以公認(rèn)的資料庫統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)為之，或以自在心證區(qū)分等級(jí)劃分之，

6、由設(shè)備完好性執(zhí)行小組視實(shí)際可行為之。5.設(shè)備維護(hù)的本錢普通而言，風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估類分析方法著重於設(shè)備缺點(diǎn)、製程偏離與外力要素等導(dǎo)致的平安相關(guān)事件，鮮有同時(shí)考量維護(hù)本錢，所以分析的結(jié)果僅能作為事故預(yù)防之參考，以設(shè)備完好性之平安與生產(chǎn)力雙重原則而言，設(shè)備分析應(yīng)以設(shè)備出發(fā)，重視平安，同時(shí)將各設(shè)備缺點(diǎn)維修與保養(yǎng)之本錢納入，使得一次分析，可作多重用途。6.管理界面需求設(shè)備完好性以設(shè)備管理為來源，所以設(shè)備的分析是為設(shè)備完好性找出需求，包括對(duì)設(shè)備的需求，也包括設(shè)備管理的需求，如操作程序、管理流程、教育訓(xùn)練等，也就是因設(shè)備的存在與維護(hù)之管理界面需求。可以看出，設(shè)備分析假設(shè)具備了上述的內(nèi)涵，設(shè)備分析便成為設(shè)備完好性的控

7、制項(xiàng)目，它告訴我們?cè)O(shè)備完好性的重點(diǎn)所在。表一 危害分析應(yīng)用面比較分析方法應(yīng)用範(fàn)圍設(shè)計(jì)審核 事故調(diào)查變更管理製程平安設(shè)備評(píng)估FTA0VV00FMEAV0VVVHAZOPV00VVPHAVV000What ifVVV0VCheck list000V0四、設(shè)備分析的方法風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估類的分析方法雖然有數(shù)種，用途、運(yùn)用時(shí)機(jī)與推理邏輯略有不同，但如能彈性運(yùn)用，根本上所得結(jié)果大同小異，設(shè)備分析普通是沿用風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的方法，依據(jù)工廠的需求與體質(zhì)選擇適用者，普通有製程風(fēng)險(xiǎn)分析(Process Hazard Analysis, PHA), 操作危害分析(Hazard and Operability Study, HAZO

8、P), 查核表(Check List),假設(shè)狀況分析(What-If), 失效方式與效應(yīng)分析(Failure Modes and Effects Analysis, FMEA), 以及缺點(diǎn)樹分析(Fault Tree Analysis, FTA)，如要硬性以適用範(fàn)圍區(qū)分各方法，表一是為一例。這些方法都有所謂的原始制式格式，但我們?cè)谶\(yùn)用上無需拘泥。如以設(shè)備完好性的觀點(diǎn)，PHA, HAZOP,與What if屬腦力激盪，較偏平安，也較難掌握全部設(shè)備，對(duì)於生產(chǎn)力的提昇較無直接關(guān)係；查核表的方法，則是簡潔易行，但必須有產(chǎn)業(yè)專屬與設(shè)備類別專屬之查核表，才可進(jìn)行，這是普通很難蒐集到的；最值得建議的是採取F

9、MEA，並輔以FTA，以下將分別說明之。1.失效方式與效應(yīng)分析FMEA是由下向上的推理，以平面表格方式為之，根本欄位包括設(shè)備項(xiàng)目、功能描畫、失效方式、失效效應(yīng)、發(fā)生機(jī)率、效應(yīng)嚴(yán)重度(關(guān)鍵性)與對(duì)應(yīng)措施等，可以看出FMEA先從各設(shè)備的認(rèn)知開始，檢討它與系統(tǒng)以及事故之間的關(guān)聯(lián)性。其中發(fā)生機(jī)率與嚴(yán)重度等級(jí)是設(shè)備量化管理的基礎(chǔ)，發(fā)生機(jī)率可以選自產(chǎn)業(yè)屬性相近的資料庫，遇有從缺項(xiàng)目，則以同一資料庫內(nèi)類似設(shè)備資料為之，必要時(shí)得透過討論賦予之，切勿混用不同的資料庫，因?yàn)楦髻Y料庫，數(shù)據(jù)判斷基礎(chǔ)不同；嚴(yán)重度等級(jí)可以於FMEA開始前，共同討論劃分等級(jí)，或分四級(jí)，或分十級(jí)，悉由任務(wù)同仁依據(jù)FMEA的後續(xù)應(yīng)用之需求訂定

10、之，也可以直接以本錢損失金額為之。FMEA任務(wù)較為繁瑣，但確實(shí)可為製程設(shè)備系統(tǒng)提供高價(jià)值的資訊，而FMEA能否都要以根本設(shè)備或零組件開始？答案是未必，假設(shè)系統(tǒng)過於複雜，或項(xiàng)目過多，可將FMEA鎖定於模組或分系統(tǒng)層級(jí)，向上分析，找出關(guān)鍵性較高的模組或分系統(tǒng)層級(jí)，再於這些較關(guān)鍵者進(jìn)行更低層次的FMEA，以輕油煉製為例，除了塔槽、反應(yīng)器、蒸餾塔、再生器.等之外即是眾多的管線，各管線上又?jǐn)?shù)十個(gè)管件、閥件、感測(cè)器、甚或泵浦等，如以各零件進(jìn)行FMEA，將不勝負(fù)荷，但如以各管線含其上各零組件為一個(gè)分析項(xiàng)目，則任務(wù)簡化了，分析挑出較重要的管線，如重要的輸油管線、蒸氣管線、甚或空氣管線，再細(xì)究其下各零組件的FM

11、EA。前面提到不要拘泥於標(biāo)準(zhǔn)格式，我們可以針對(duì)本人的需求改變分析格式，普通是保管前述的欄位，更添加一些欄位。表二是一個(gè)範(fàn)例格式，可以看出一個(gè)表格(或一頁，或一頁以上)，用於一個(gè)分析對(duì)象，是一個(gè)設(shè)備或一個(gè)零組件的分析，表格右上方檢查該分析件的相關(guān)文件，表格下方則增列有關(guān)維護(hù)度與設(shè)備分級(jí)用欄位，如此的FMEA同時(shí)考量可靠度、為維護(hù)度與平安度，符合設(shè)備完好性的需求，一次分析即可獲得一切的資訊。圖一表示FMEA的架構(gòu)與其後續(xù)應(yīng)用的關(guān)係，實(shí)線部份是FMEA分析本體，虛線則為FMEA分析結(jié)果的可應(yīng)用面。分析結(jié)果假設(shè)顯現(xiàn)某分析件發(fā)生機(jī)率與嚴(yán)重度均偏高，則應(yīng)透過系統(tǒng)設(shè)計(jì)變更消弭之，絕非加強(qiáng)檢查、維修或監(jiān)測(cè)即可

12、，設(shè)計(jì)變更後應(yīng)補(bǔ)行變更部份的FMEA；對(duì)於嚴(yán)重度較高的項(xiàng)目，應(yīng)進(jìn)行緊急應(yīng)變的檢討或規(guī)劃，以防範(fàn)於未然；因?yàn)镕MEA掃瞄了一切的設(shè)備，並調(diào)查各檢測(cè)項(xiàng)目與週期，所以可以據(jù)以進(jìn)行檢測(cè)規(guī)劃，包括定期保養(yǎng)與預(yù)知保養(yǎng)；同時(shí)也可以安排備品的規(guī)劃，及檢討作業(yè)程序的需求。FMEA記錄表 分系統(tǒng)模組件號(hào)名稱功能規(guī)格修護(hù)職責(zé)修護(hù)手冊(cè)汰換週期停機(jī)代號(hào)月失效方式失效緣由失效效應(yīng)偵測(cè)方法警報(bào)聯(lián)鎖嚴(yán)重等級(jí)發(fā)生機(jī)率處置措拖備考修護(hù)時(shí)間修護(hù)費(fèi)用停機(jī)時(shí)間停機(jī)損失最大損失維修週期維修備料設(shè)備類級(jí)平安等級(jí)小時(shí)元小時(shí)元元月份2.缺點(diǎn)樹分析FTA則是由上向下的邏輯演繹，先設(shè)想系統(tǒng)能夠發(fā)生的艱苦事件，或謂結(jié)果表象，諸如火災(zāi)爆炸、系統(tǒng)跳機(jī)、

13、毒性化學(xué)物質(zhì)外逸.等，每一個(gè)定義為一個(gè)頂端事件，針對(duì)每一個(gè)頂端事件，向下推理尋出呵斥頂端事件的發(fā)生緣由與發(fā)生機(jī)制，亦即根身手件，根身手件普通有數(shù)個(gè)以上，單一根身手件的發(fā)生就會(huì)導(dǎo)致頂端事件者，稱為單點(diǎn)失效(Single Point Failure)，這個(gè)根身手件的關(guān)鍵性極高，發(fā)生機(jī)率也能夠較高，應(yīng)透過設(shè)計(jì)變更消弭之，或必須有對(duì)策；兩個(gè)以上的根身手件同時(shí)發(fā)生才會(huì)導(dǎo)致頂端事件者，相對(duì)地發(fā)生機(jī)率較低。以邏輯閘的圖號(hào)繪出根身手件到產(chǎn)生頂端事件的過程，其中過渡態(tài)的事件或條件稱為中間事件，此圖即為一個(gè)頂端事件的缺點(diǎn)樹，圖二是範(fàn)例。缺點(diǎn)樹的量化分析是遵照布林代數(shù)法計(jì)算頂端事件發(fā)生機(jī)率，但除非根身手件均是設(shè)備失

14、效，否則缺點(diǎn)樹量化分析的部份是最困難的，因?yàn)槿藶橐鼗虿豢煽沽σ氐雀硎旨臋C(jī)率很難賦予，所幸FTA重要的是樹的本體。圖三是缺點(diǎn)樹分析的架構(gòu)圖，實(shí)線部份是缺點(diǎn)樹分析本體，虛線則為缺點(diǎn)樹分析結(jié)果的可應(yīng)用面。與FMEA類似，對(duì)於嚴(yán)重度與發(fā)生機(jī)率均高的頂端事故，應(yīng)設(shè)法透過設(shè)計(jì)變更消弭之，缺點(diǎn)樹是頂端事件發(fā)生的始末分析，所以可以很清楚的據(jù)以訂定緊急應(yīng)變計(jì)畫，缺點(diǎn)樹的分析結(jié)果可以作為員工的教育訓(xùn)練資料，也可以作為除錯(cuò)或事件調(diào)查的機(jī)制，缺點(diǎn)樹的分析結(jié)果可以簡單地以文字表格轉(zhuǎn)換成為製程危害分析PHA。圖二FTA分析範(fàn)例變壓器起火爆事件樹 HYPERLINK 140.96.170.24/idb/tech/3

15、5/images/1.jpg t _blank 3.FMEA與FTA的相輔相成FMEA與FTA各有利弊，確互補(bǔ)缺點(diǎn)，F(xiàn)MEA是以個(gè)別設(shè)備為導(dǎo)向，比較詳細(xì)，可以檢討一切設(shè)備，但對(duì)於設(shè)備與設(shè)備之間，或設(shè)備與外力間的關(guān)係，較難釐清；相反地FTA是以事件為導(dǎo)向，無法顧及一切設(shè)備，但確可釐清事件發(fā)生的途徑，與設(shè)備間或設(shè)備與外力間的關(guān)係。建議先執(zhí)行FMEA，有了根身手件及能夠的頂端事件，再進(jìn)行FTA找出邏輯樹；除非可以獲得同產(chǎn)業(yè)的FTA技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)；否則不要冒然直接執(zhí)行FTA，另一方面，因?yàn)槿秉c(diǎn)樹力求完好，假設(shè)根本資訊缺乏，缺點(diǎn)樹的發(fā)展將不完全，不但對(duì)工廠沒有幫助，反而因不完好的缺點(diǎn)樹，誤導(dǎo)大家的留意力，於

16、平安有害。 五、共同參與設(shè)備分析設(shè)備分析不應(yīng)由少部份人員閉門造車，而應(yīng)是各部門指派專人全程參與，共同討論，這是最重要的，因?yàn)樵O(shè)備分析始於設(shè)備或零組件的定義與功能認(rèn)定，到失效方式、系統(tǒng)危害、處置對(duì)策，乃至處理工時(shí)、維護(hù)本錢與備料規(guī)劃等，所以涵概了設(shè)計(jì)、製造、工務(wù)、庫管、工安與部份行政援助部門，各部門就其專業(yè)認(rèn)知與經(jīng)驗(yàn)累積，提出意見與綜整，使得設(shè)備分析的結(jié)果是公認(rèn)最客觀與最正確的，是為大家共同的智慧財(cái)產(chǎn)，也願(yuàn)意繼續(xù)運(yùn)用與維護(hù)該財(cái)產(chǎn)。各部門共同參與分析有一個(gè)很重要的前提是最高主管的實(shí)際行動(dòng)支持，嘗見許多工場有設(shè)備分析類的產(chǎn)出，或工安部門或工務(wù)部門絞盡腦汁完成，但分析結(jié)果僅能作為其部門內(nèi)部參考用，其它

17、部門卻往往以保管的態(tài)度對(duì)其正確性存疑，因?yàn)榉治鰣?zhí)行部門因應(yīng)其特殊需求而執(zhí)行，或任務(wù)規(guī)劃，或保險(xiǎn)公司提供要求，其它部門因未獲上級(jí)指示，無法派人援助，(或因門戶之見，或因無足夠的人力工時(shí))，這種設(shè)備分析對(duì)工廠的幫忙不是全面性的，但這是經(jīng)常看到的現(xiàn)象。所以設(shè)備分析希望由最高主管下達(dá)執(zhí)行的決心，各部門指派適任人員參與，使得設(shè)備分析結(jié)果成為大家未來任務(wù)規(guī)劃上共通的界面依據(jù)。六、設(shè)備分析的維持隨著時(shí)間變化，工廠的製程系統(tǒng)會(huì)因科技進(jìn)步或產(chǎn)品變更或其它要素而作變更，設(shè)備分析應(yīng)隨之予以更新，以作為其應(yīng)用面變更之依據(jù)。即令系統(tǒng)未作主要的改變，設(shè)備分析結(jié)果也應(yīng)配合其相關(guān)管理體系實(shí)施定期檢討，將工廠現(xiàn)實(shí)狀況回應(yīng)到既有

18、的設(shè)備分析結(jié)果，以確保設(shè)備分析的生命得以延續(xù)。在工廠常見的是都有風(fēng)險(xiǎn)分析或設(shè)備分析等報(bào)告，但多是置放於書架上，未曾翻閱，這是資源的浪費(fèi)。七、結(jié)語設(shè)備分析是設(shè)備完好性任務(wù)推展的資訊來源，不論採用那一種方法都可以，最重要的是大家的協(xié)作與力行，將探求而得的知識(shí)轉(zhuǎn)為智慧，充份應(yīng)用於其它的設(shè)備完好性任務(wù)項(xiàng)目，使得設(shè)備完好性的運(yùn)作更為具體與合理，符合設(shè)備完好性的精神。第四章 企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)管理本章將風(fēng)險(xiǎn)管理的觀念運(yùn)用於BPR中第一節(jié)先以系統(tǒng)的觀念對(duì)BPR的風(fēng)險(xiǎn)作概念性的定義第二節(jié)以缺點(diǎn)方式與影響分析(failure mode and effect analysisFMEA)作為整個(gè)企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)管理的

19、方法論第三節(jié)則彙總文獻(xiàn)有關(guān)BPR的關(guān)鍵勝利要素(CSF)以及容易呵斥BPR失敗的緣由歸納出BPR的失敗因子第四節(jié)則是說明風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)用於BPR的架構(gòu)程序與方法包括BPR風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略評(píng)估。4.1企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)之定義根據(jù)主觀與客觀的風(fēng)險(xiǎn)定義BPR的風(fēng)險(xiǎn)屬於動(dòng)態(tài)的風(fēng)險(xiǎn)或是投機(jī)風(fēng)險(xiǎn)其結(jié)果具有的不確定性能夠是大幅提高企業(yè)績效也能夠是未達(dá)成目標(biāo)呵斥資源的浪費(fèi)呵斥企業(yè)生存的危機(jī)。本研討所關(guān)心的是只對(duì)企業(yè)流程再造有負(fù)面影響的要素也就是導(dǎo)致BPR專案失敗的緣由而不利要素的影響即是指呵斥衡量組織績效的關(guān)鍵要素?zé)o法達(dá)到預(yù)期的結(jié)果如本錢的不減反增效率的降低及客戶滿意程度的減少等。根據(jù)Y

20、en and Teng HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 18 【18】對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的定義系統(tǒng)破壞的機(jī)率。假設(shè)將BPR專案視為一個(gè)系統(tǒng)而阻礙或破壞此系統(tǒng)中的任何一個(gè)程序或元件的要素可以稱之為風(fēng)險(xiǎn)也就是說BPR專案程序的失敗要素就是BPR的風(fēng)險(xiǎn)。因此本研討將BPR的風(fēng)險(xiǎn)定義為企業(yè)在實(shí)施企業(yè)流程再造專案時(shí)所面臨的不利影響要素以及此不利影響要素作呵斥的損失。4.2企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)分析方法在說明如何進(jìn)行BPR風(fēng)險(xiǎn)管理之前我們要先選擇適合於企業(yè)流程再造的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)。根據(jù) HYPERLINK members.nbci/_XMCM

21、/bus11/thesis/ l t1 表4.1分析本研討選用在可靠度工程上運(yùn)用的分析方法-缺點(diǎn)方式與影響分析方法(failure mode and effects analysis-FMEA)作為BPR風(fēng)險(xiǎn)管理之風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)與風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)方式。表4.1風(fēng)險(xiǎn)分析方法評(píng)估 BPR風(fēng)險(xiǎn)不可保缺乏歷史資料以流程為中心需配合其他風(fēng)險(xiǎn)分析方法因果關(guān)係複雜程度不合適之風(fēng)險(xiǎn)分析方法保險(xiǎn)調(diào)查法或調(diào)查/問卷法保單對(duì)照法統(tǒng)計(jì)記錄法機(jī)率分析法蒙地卡羅模擬法資產(chǎn)-損失分析法風(fēng)險(xiǎn)列舉法實(shí)地檢查法危害與作業(yè)性研討影響圖分析法初步危害分析敏感度分析事件樹與失誤樹分析法決策樹法因果分析法(資料來源本研討整理)4.2.1缺點(diǎn)方式與影響

22、分析方法FMEA是藉由有系統(tǒng)的詳細(xì)的一個(gè)元件接著一個(gè)元件地分析它們能夠發(fā)生的缺點(diǎn)方式以及辨認(rèn)他們因缺點(diǎn)的結(jié)果所呵斥的影響的一種歸納性的分析方法【51】。是一種在工程上用於系統(tǒng)設(shè)計(jì)上流程或服務(wù)上的風(fēng)險(xiǎn)分析方法主要的目的是用以定義辨認(rèn)及消除在尚未呈現(xiàn)於顧客面前能夠來自系統(tǒng)設(shè)計(jì)上流程或服務(wù)之知的潛在性的缺點(diǎn)問題或錯(cuò)誤。FMEA其程序如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f1 圖4.1所示。圖4.1FMEA程序(資料來源Stamatis HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm

23、 l 64 【64】,本研討修正)假設(shè)將BPR專案視為一個(gè)系統(tǒng)我們可以根據(jù)FMEA的分析方法對(duì)呵斥阻礙BPR中的任何一個(gè)程序或元件作風(fēng)險(xiǎn)分析。而FMEA中缺點(diǎn)(failure)是指BPR正常程序遭到了阻礙而能夠?qū)е翨PR失敗缺點(diǎn)方式(failure mode)則是指BPR正常程序能夠的阻礙情況影響(effect)是指當(dāng)BPR正常程序受阻時(shí)能夠的影響。BPR正常程序從文獻(xiàn)蒐集整理過程中發(fā)現(xiàn)各學(xué)者對(duì)BPR的步驟區(qū)分界定的詳細(xì)程度不一但絕大多數(shù)是引申自Hammer對(duì)再造程序的界定將BPR的程序分為動(dòng)員診斷重設(shè)計(jì)與實(shí)施四個(gè)階段故本研討也以此為BPR程序依據(jù)。藉由運(yùn)用FMEA的分析方法我們可以從BPR專

24、案中(一)辨認(rèn)出知或潛在的BPR失敗要素。(二)辨認(rèn)出每個(gè)BPR失敗要素的發(fā)生緣由及影響狀況。(三)定義BPR失敗要素的發(fā)生頻率嚴(yán)重程度而決定風(fēng)險(xiǎn)處理的優(yōu)先順序。(四) 為一切BPR失敗要素提供風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略。4.3企業(yè)流程再造失敗要素分析從實(shí)證調(diào)查的研討或是從理論學(xué)理方法方面研討可以發(fā)現(xiàn)有關(guān)BPR勝利或失敗的分析都強(qiáng)調(diào)BPR確實(shí)有其風(fēng)險(xiǎn)終究是何種要素呵斥這樣高的失敗結(jié)果呢鮮少有學(xué)者顧問公司或企業(yè)願(yuàn)意把這樣的一個(gè)不愉快經(jīng)驗(yàn)提供出來探討絕大多數(shù)的文獻(xiàn)都是以勝利的案例經(jīng)驗(yàn)提出來給其他企業(yè)做參考研討的主題也以BPR的關(guān)鍵勝利要素(critical successful factorsCSFs)或BP

25、R的指導(dǎo)原則(guidelines)為主。因此要研討B(tài)PR失敗的要素除了從一些的學(xué)者提出的負(fù)面要素外本研討也參考大多數(shù)學(xué)者所提出來具有正面意義的CSFs作反向的思索我們從文獻(xiàn)上蒐集相關(guān)的資料根據(jù)BPR的程序作分類作成列表如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t2 表4.2所示以提供辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的依據(jù)。表4.2BPR各階段之活動(dòng)項(xiàng)目失敗要素關(guān)鍵勝利要素 BPR程序主要活動(dòng)項(xiàng)目失敗要素關(guān)鍵勝利要素動(dòng)員比較產(chǎn)業(yè)的流程標(biāo)準(zhǔn)成立指導(dǎo)委員會(huì)找出推動(dòng)小組找出推動(dòng)執(zhí)行者建立溝通計(jì)劃建立管理承諾界定再造專案範(fàn)圍教育有關(guān)再造觀念建立時(shí)間表設(shè)立績效目標(biāo)發(fā)展願(yuàn)景評(píng)估

26、技術(shù)環(huán)境檢視企業(yè)條件瞭解客戶需求獲得公司上下的認(rèn)同尋找BPR顧問公司將再造的任務(wù)推給顧問公司福音主義甚於實(shí)際行動(dòng)容許現(xiàn)有的企業(yè)文化與管理心態(tài)來扼殺再造缺乏外部強(qiáng)有力要求變革的力量外部強(qiáng)而有力要求變革的力量營造出需求企業(yè)再造的危機(jī)意識(shí)沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造由上至下高階管理人員的領(lǐng)導(dǎo)主要的BPR動(dòng)機(jī)來自主要的執(zhí)行階層資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)才干 高階主管出面推動(dòng)並身體力行再造未專注於流程上全神灌注於流程上無法組織再造專案小組良好訓(xùn)練的跨功能小組透過跨部門的任務(wù)團(tuán)隊(duì)來執(zhí)行作業(yè)流程無法獲得公司上下的認(rèn)同獲得公司上下認(rèn)同對(duì)BPR的認(rèn)知錯(cuò)誤與不瞭解重新教育員工認(rèn)知BPR忽略溝通高度地分享與交換資訊與企業(yè)再造有關(guān)人

27、員充分溝通缺乏管理階層的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持高階主管支持及承諾沒有參考其他再呵斥功的公司作法參考其他企業(yè)再呵斥功的作法畫地自限限制再造的範(fàn)圍將企業(yè)再造的重點(diǎn)放在企業(yè)整體變革上要有創(chuàng)造革新的精神要有全面再造的企圖心以微小的成就為目標(biāo)設(shè)定侵略性績效再造目標(biāo)沒有明確的企業(yè)再造願(yuàn)景與目標(biāo)發(fā)展並溝通任務(wù)與願(yuàn)景 不以客戶需求為依歸詳細(xì)瞭解客戶需求未改變組織氣候以為新的任務(wù)環(huán)境作準(zhǔn)備鼓勵(lì)員工對(duì)任務(wù)有新的認(rèn)知不可行的預(yù)期與範(fàn)圍實(shí)際一點(diǎn)的期望與企業(yè)成長戰(zhàn)略相違背與企業(yè)成長戰(zhàn)略相結(jié)合缺乏顧問的指導(dǎo)與協(xié)助顧問的協(xié)助缺乏的預(yù)算與資源充分財(cái)務(wù)資源診斷流程方式化辨認(rèn)關(guān)鍵流程分析程序的本錢與循環(huán)時(shí)間定義流程範(fàn)圍任務(wù)與界限排定優(yōu)

28、先權(quán)建立詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表花太多時(shí)間分析舊流程無效的分析現(xiàn)有流程利用調(diào)查的方式來決定哪些任務(wù)的取捨聚焦於結(jié)果而非任務(wù)本身沒有適當(dāng)?shù)拿璁嬇c衡量流程的工具運(yùn)用流程方式化工具來分辨具有生產(chǎn)力的活動(dòng)與無附加價(jià)值的活動(dòng)一次進(jìn)行太多的再造專案一次只專注於少數(shù)的關(guān)鍵流程上缺乏整體的計(jì)劃小心整合人力資源計(jì)劃及資訊系統(tǒng)在IT與企業(yè)計(jì)劃調(diào)適一個(gè)整合的方案排定BPR專案每一階段的會(huì)議無法辨認(rèn)關(guān)鍵流程重設(shè)計(jì)辨認(rèn)附加價(jià)值的活動(dòng)腦力激盪能夠的IT機(jī)會(huì)測(cè)試流程的連結(jié)定義與分析新流程概念分析技術(shù)性方案檢查完好性創(chuàng)造新的流程方式選擇重新設(shè)計(jì)的方案辨認(rèn)機(jī)會(huì)/利益運(yùn)用what-if分析並決定較佳的解決方案再造專注於消減本錢一次進(jìn)行

29、太多的再造專案一次只專注於少數(shù)的關(guān)鍵流程上缺乏整體的計(jì)劃小心整合人力資源計(jì)劃及資訊系統(tǒng)在IT與企業(yè)計(jì)劃調(diào)適一個(gè)整合的方案排定BPR專案每一階段的會(huì)議在重新設(shè)計(jì)流程時(shí)畏懼猶豫允許組織成員提出有建設(shè)性的想法要有創(chuàng)造革新的精神不當(dāng)?shù)剡x擇流程來進(jìn)行再造修正那些聚焦於滿足內(nèi)部的需求甚於市場需求的程序有效地運(yùn)用資源修繕流程取代改變流程將企業(yè)再造的重點(diǎn)放在企業(yè)整體變革要有創(chuàng)造革新的精神要有全面再造的企圖心強(qiáng)調(diào)功能甚於流程導(dǎo)向從跨部門的角度重新審視作業(yè)流程狹窄的技術(shù)觀點(diǎn)視IT為重要的誘發(fā)因子而非獨(dú)一的解決方案有效地運(yùn)用IT協(xié)助企業(yè)再造及作業(yè)程序引入資訊科技利用自動(dòng)化降低本錢與反映時(shí)間未經(jīng)測(cè)試即將新流程直接付諸

30、實(shí)施對(duì)新的作業(yè)流程進(jìn)行綜合性的先導(dǎo)測(cè)試在實(shí)施前決定一切佈局的詳細(xì)情況工具時(shí)程維護(hù)儲(chǔ)存補(bǔ)充品質(zhì)等與企業(yè)成長戰(zhàn)略相違背與企業(yè)成長戰(zhàn)略相結(jié)合沒有適當(dāng)?shù)拿璁嬇c衡量流程的工具運(yùn)用流程方式化工具來分辨具有生產(chǎn)力的活動(dòng)與無附加價(jià)值的活動(dòng)實(shí)施授權(quán)與客戶接觸的員工實(shí)作資訊系統(tǒng)流程轉(zhuǎn)換實(shí)施行政管理與運(yùn)用者再訓(xùn)練回顧已完成目標(biāo)與時(shí)程確認(rèn)流程本錢與時(shí)程持續(xù)改進(jìn)抗拒變革對(duì)資訊部門與人力資源人員的憎恨解僱員工引發(fā)抗拒因抗拒改變而走回頭路對(duì)再造方案失去自信心與耐心有始有終的自信心與毅力企業(yè)再造的初期勝利無法根據(jù)當(dāng)初設(shè)計(jì)的流程執(zhí)行按照計(jì)劃與與時(shí)程實(shí)施新的流程勉強(qiáng)接受現(xiàn)況努力於連續(xù)的績效改善沒有充分授權(quán)授權(quán)員工成為實(shí)際決策者再

31、造的速度太慢縮短企業(yè)再造專案執(zhí)行的時(shí)間有始有終的恆心與毅力企業(yè)再造初期的勝利一次之專注少數(shù)幾項(xiàng)關(guān)鍵性作業(yè)流程的再造(資料來源本研討整理)4.4企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)管理本章以企業(yè)流程再造之風(fēng)險(xiǎn)管理方法為主題首先針對(duì)BPR的風(fēng)險(xiǎn)管理概念發(fā)展一個(gè)架構(gòu)其後依循著架構(gòu)分別說明如何進(jìn)行BPR風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估規(guī)劃BPR風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略以及評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的方法。4.4.1企業(yè)流程再造之風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)根據(jù)風(fēng)險(xiǎn)管理資訊系統(tǒng)與FMEA的分析程序本研討發(fā)展一個(gè)BPR風(fēng)險(xiǎn)管理的架構(gòu)如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f2 圖4.2圖4.2BPR風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu)(資料來源本研

32、討)4.4.2企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)一BPR失敗要素之辨認(rèn)BPR失敗要素的辨認(rèn)的目的是要從BPR個(gè)案的做法再造的情境中辨認(rèn)出能夠會(huì)呵斥此BPR個(gè)案失敗的要素列出一風(fēng)險(xiǎn)清單以作為風(fēng)險(xiǎn)分析的根據(jù)。普通風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)所運(yùn)用的思索方式皆為啟發(fā)式的思索所做的分析是屬於定性的分析。用於辨認(rèn)風(fēng)險(xiǎn)的方法如財(cái)務(wù)報(bào)表風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)方式(無法獲得詳細(xì)的財(cái)務(wù)資料及考慮的風(fēng)險(xiǎn)性質(zhì)不一樣)或風(fēng)險(xiǎn)檢查清單方法(太過於普通化無法滿足各個(gè)個(gè)案之不同的風(fēng)險(xiǎn))因此本研討採器具有流程圖檢查法之觀念的缺點(diǎn)方式與影響分析方法(FMEA)作為風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)的分析工具。FMEA中缺點(diǎn)方式的辨認(rèn)缺點(diǎn)緣由的辨認(rèn)思索方式可以用來辨認(rèn)BPR失敗要素。要對(duì)BPR作缺點(diǎn)方

33、式的分析必須要先確定進(jìn)行BPR專案的步驟。本研討以Hammer(1993)所認(rèn)為的BPR程序動(dòng)員診斷重設(shè)計(jì)實(shí)施四個(gè)階段為參考依據(jù)在此我們假設(shè)每一個(gè)BPR專案必須經(jīng)過這四個(gè)程序始能完成。我們視BPR為一個(gè)系統(tǒng)這四個(gè)程序?yàn)橥瓿葿PR這個(gè)系統(tǒng)不可或缺的功能或元件任何呵斥這四個(gè)元件缺點(diǎn)的要素皆為使BPR系統(tǒng)失敗的要素因此我們先辨認(rèn)這四個(gè)元件能夠缺點(diǎn)的方式再配合先前所整理的BPR失敗要素以作為缺點(diǎn)發(fā)生的緣由即可完成一個(gè)對(duì)BPR專案失敗要素的辨認(rèn)清單。在風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)階段本研討主張以問題的方式來辨認(rèn)實(shí)施BPR各階段的活動(dòng)能否錯(cuò)誤各階段的風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)問題列於 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/

34、bus11/thesis/ l t3 表4.3中。此外本研討以魚骨圖(fishbone diagram)表示BPR各階段之風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)問題與主要活動(dòng)及失敗要素之間的關(guān)係用以輔助風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)思索如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f3 圖4.3所示其他部分之魚骨圖請(qǐng)參考 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/appendix.htm l a3 附錄三。BPR失敗要素辨認(rèn)階段完成的FMEA表單如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t4 表4.4所示

35、。表4.3BPR各階段風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)問題 BPR階段問題主要活動(dòng)動(dòng)員高階主管承諾的層級(jí)為何再造要如何達(dá)到組織目標(biāo)誰來扮演再造小組成員要如何與員工溝通這些努力比較產(chǎn)業(yè)的流程標(biāo)準(zhǔn)成立指導(dǎo)委員會(huì)找出推動(dòng)小組找出推動(dòng)執(zhí)行者建立溝通計(jì)劃建立管理承諾界定再造專案範(fàn)圍教育有關(guān)再造觀念建立時(shí)間表設(shè)立績效目標(biāo)發(fā)展願(yuàn)景評(píng)估技術(shù)環(huán)境檢視企業(yè)條件瞭解客戶需求獲得公司上下的認(rèn)同尋找BPR顧問公司援助診斷我們最主要的企業(yè)流程是什麼這些流程的客戶是誰哪些是我們戰(zhàn)略性/附加價(jià)值的流程哪些流程需求再造的優(yōu)先權(quán)較高我們?nèi)绾畏治霈F(xiàn)有流程流程方式化辨認(rèn)關(guān)鍵流程分析程序的本錢與循環(huán)時(shí)間定義流程範(fàn)圍任務(wù)與界限排定優(yōu)先權(quán)建立詳細(xì)的計(jì)劃與時(shí)間表重

36、設(shè)計(jì)我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)新的作業(yè)流程我們的子流程活動(dòng)與步驟是什麼理想狀況下這流程應(yīng)該怎麼做IT可以用來適合這些流程轉(zhuǎn)換嗎辨認(rèn)附加價(jià)值的活動(dòng)腦力激盪能夠的IT機(jī)會(huì)測(cè)試流程的連結(jié)定義與分析新流程概念分析技術(shù)性方案檢查完好性創(chuàng)造新的流程方式選擇重新設(shè)計(jì)的方案辨認(rèn)機(jī)會(huì)/利益運(yùn)用what-if分析並決定較佳的解決方案實(shí)施我們要如何來實(shí)施誰是最能夠抗拒的為什麼我們?nèi)绾蝸泶_保轉(zhuǎn)換的過程平和我們?nèi)绾伪O(jiān)視與評(píng)估這些演進(jìn)我們?nèi)绾谓⒊掷m(xù)改變的動(dòng)力授權(quán)與客戶接觸的員工實(shí)作資訊系統(tǒng)流程轉(zhuǎn)換實(shí)施行政管理與運(yùn)用者再訓(xùn)練回顧已完成目標(biāo)與時(shí)程確認(rèn)流程本錢與時(shí)程持續(xù)改進(jìn)(資料來源本研討整理)圖4.3BPR風(fēng)險(xiǎn)魚骨圖-動(dòng)員階段(資料來源

37、本研討)表4.4FMEA表單-BPR風(fēng)險(xiǎn)辨認(rèn)清單 功能潛在的缺點(diǎn)方式潛在的缺點(diǎn)緣由動(dòng)員無法找出推動(dòng)的執(zhí)行者沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造未建立管理承諾缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持未界定再造專案範(fàn)圍不可行的範(fàn)圍與預(yù)期未教育有關(guān)再造的觀念對(duì)BPR的認(rèn)知錯(cuò)誤與不瞭解診斷無效的分析現(xiàn)有流程不當(dāng)?shù)剡x擇流程來進(jìn)行再造沒有適當(dāng)描畫流程與衡量流程的工具花費(fèi)太多時(shí)間分析舊流程未排定再造的優(yōu)先順序一次進(jìn)行太多的流程再造專案重設(shè)計(jì)不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法再造專注於消減本錢修繕流程取代再造流程掉入資訊科技的圈套實(shí)行實(shí)行困難缺乏的預(yù)算與資源因抗拒改變而走回頭路實(shí)行的時(shí)間太長再造的速度太慢對(duì)再造方案逐漸失去自信心與耐心(資料來源本研討

38、整理)二BPR失敗要素之影響分析BPR能夠的失敗要素之後接著我們要分析潛在的BPR失敗緣由能夠呵斥的影響根據(jù)能夠的影響以作為風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的依據(jù)。探討B(tài)PR失敗要素的影響首先必須明瞭所謂BPR的勝利指的是什麼我們根據(jù)Hammer(1993)對(duì)BPR的定義BPR最終的目的是要大幅度地改善衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵要素-本錢品質(zhì)服務(wù)與速度。根據(jù)Geisler(1996) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 41 【41】的研討指出BPR專案失敗的指標(biāo)有低士氣單位績效表現(xiàn)的降低績效表現(xiàn)上的不一致人力資源本錢的添加短期的利益缺乏。此外Cha

39、mpy(1996) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 1 【1】從管理的角度來看認(rèn)為BPR所遭遇到的問題有目的問題文化問題流程與表現(xiàn)問題及員工的問題。而我們整理實(shí)務(wù)上與學(xué)者的見解發(fā)現(xiàn)BPR失敗的緣由的影響主要可以分為本錢(包括人力資源的本錢資訊科技的投入本錢及短期利益的缺乏等)品質(zhì)(包括流程表現(xiàn)的問題服務(wù)品質(zhì)員工及文化等人性方面的問題等)及時(shí)間(流程執(zhí)行速度未達(dá)再造的目標(biāo))。我們以此三個(gè)指標(biāo)作為BPR失敗的潛在影響評(píng)估項(xiàng)目。此外因?yàn)橛行撛诘氖【売梢矔?huì)影響其他BPR步驟的實(shí)施有些則是影響B(tài)PR的關(guān)鍵要素及指標(biāo)。

40、因此我們將潛在的影響分為兩個(gè)層次(直接影響及間接影響)所完成部分的FMEA表單如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t5 表4.5。表4.5FMEA表單-潛在的缺點(diǎn)影響 潛在的缺點(diǎn)緣由潛在的缺點(diǎn)影響直接影響間接影響沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造實(shí)施困難品質(zhì)低缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持實(shí)施困難品質(zhì)低不可行的範(fàn)圍與預(yù)期不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法實(shí)施困難高本錢品質(zhì)低時(shí)間長對(duì)BPR的認(rèn)知錯(cuò)誤與不瞭解無效的分析現(xiàn)有流程不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法高本錢品質(zhì)低時(shí)間長不當(dāng)?shù)剡x擇流程來進(jìn)行再造不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法高本錢品質(zhì)低時(shí)間長沒有適當(dāng)描畫流程與衡量流程的工具高本錢品質(zhì)低時(shí)間長花費(fèi)

41、太多時(shí)間分析舊流程高本錢時(shí)間長再造專注於消減本錢品質(zhì)低修繕流程取代再造流程品質(zhì)低時(shí)間長掉入資訊科技的圈套高本錢品質(zhì)低時(shí)間長一次進(jìn)行太多的流程再造專案高本錢品質(zhì)低時(shí)間長因抗拒改變而走回頭路高本錢品質(zhì)低時(shí)間長再造的速度太慢品質(zhì)低時(shí)間長對(duì)再造方案逐漸失去自信心與耐心品質(zhì)低時(shí)間長(資料來源本研討整理)4.4.3企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)BPR風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估除了要辨認(rèn)BPR失敗要素的能夠影響之外也必須要決定BPR失敗要素的發(fā)生能夠性以及BPR失敗要素發(fā)生之影響嚴(yán)重程度其乘積可用來作為評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)處理優(yōu)先權(quán)。關(guān)於分析失敗要素的能夠性某種失敗事件在長期的觀察下發(fā)生的頻率而言與普通統(tǒng)計(jì)上的機(jī)率-一個(gè)隨機(jī)實(shí)驗(yàn)在多種能夠出現(xiàn)中某

42、種事件出現(xiàn)機(jī)會(huì)之大小頗有雷同。因此在分析風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率時(shí)多以機(jī)率的分析方法來作。而機(jī)率分析又可以分為客觀機(jī)率與主觀機(jī)率方法其各有適用的範(fàn)圍主觀的機(jī)率適用於企業(yè)擁有足夠的損失經(jīng)驗(yàn)資料或者可以從客觀環(huán)境不變的條件下不斷的實(shí)驗(yàn)或模擬來得到相關(guān)的數(shù)據(jù)的情況而主觀的機(jī)率由於許多事件過去資料難以得到亦即這些事件出現(xiàn)的次數(shù)能夠僅此一次而無法做長期觀察故而不得不依決策者個(gè)人主觀之認(rèn)定來決定機(jī)率的大小 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 9 【9】。雖然運(yùn)用客觀的機(jī)率方法來作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠性分析之爭議性較少但是考慮BPR個(gè)案的個(gè)別性

43、質(zhì)很難找到客觀條件一樣的個(gè)案或運(yùn)用電腦模擬的方式得到數(shù)據(jù)因此本研討所採用的是主觀的機(jī)率方法由參與BPR的相關(guān)人員或風(fēng)險(xiǎn)管理專家來決定BPR失敗要素發(fā)生的能夠性與影響嚴(yán)重程度。一BPR失敗要素發(fā)生之能夠性分析我們以Stamatis(1995)在FMEA方法中所用的能夠性等級(jí)分類評(píng)估表- HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t6 表4.6為參考依據(jù)將發(fā)生失敗要素的能夠性分為十個(gè)等級(jí)根據(jù)發(fā)生要素的量化參考及準(zhǔn)則來決定等級(jí)再以應(yīng)用於主觀機(jī)率分配估計(jì)的方法-三值估價(jià)法 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis

44、/reference.htm l 27 【27】求算其平均值作為估計(jì)的數(shù)據(jù)。三值估價(jià)法算法如下A最樂觀情況B最能夠情況C最悲觀情況M平均值Mean = (A+3B+C)/5公式4.1例假設(shè)有一風(fēng)險(xiǎn)要素之發(fā)生經(jīng)過主觀的認(rèn)定其能夠性最樂觀情況A是2(極少)最能夠的情況B是5(低)最悲觀的情況C是10(幾乎確定)則此風(fēng)險(xiǎn)要素發(fā)生能夠性主觀認(rèn)定平均值為(2+3*5+10)/5 =5.4將其四捨五入可以評(píng)估為第5等級(jí)。表4.6能夠性等級(jí)分類評(píng)估參考表 發(fā)生能夠性等級(jí)準(zhǔn)則量化參考(n/1000)幾乎沒發(fā)生過1未必會(huì)發(fā)生失敗歷史資料上沒有發(fā)生過失敗316(資料來源Stamatis,1994) HYPERLI

45、NK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 64 【64】二BPR失敗要素之影響嚴(yán)重程度分析在決定BPR失敗要素的影響程度方面我們也沿用FMEA中判斷缺點(diǎn)嚴(yán)重程度的原則並稍加修正如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t7 表4.7。在決定風(fēng)險(xiǎn)的影響程度等級(jí)本研討提出兩個(gè)原則(一)風(fēng)險(xiǎn)要素影響的層面愈多則嚴(yán)重程度等級(jí)愈高。本研討認(rèn)為假設(shè)失敗要素具有直接與間接影響則其嚴(yán)重程度至少要大於6。(二)風(fēng)險(xiǎn)要素的影響程度具有一定的客觀性因此本研討蒐集各學(xué)者對(duì)某些關(guān)鍵勝利要素的重要性所作的調(diào)查整

46、理出風(fēng)險(xiǎn)要素影響B(tài)PR勝利與否的重要程度如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t8 表4.8在決定影響等級(jí)可依此作為參考。表4.7影響程度等級(jí)分類評(píng)估參考表 影響等級(jí)準(zhǔn)則沒有1沒有影響非常微小2不會(huì)產(chǎn)生困擾的對(duì)績效表現(xiàn)上影響非常微小有時(shí)候留意一下即可微小3只需微小的困擾對(duì)績效表現(xiàn)上影響微小大部分的時(shí)候留意一下即可較小4感到較小的厭惡對(duì)績效表現(xiàn)上影響較小缺點(diǎn)的部分並不需求特別矯正只需經(jīng)常要留意即可略微有5感到有些不滿意對(duì)績效表現(xiàn)上略微有影響缺點(diǎn)的部分需求矯正明顯的6感到不愉快且不安對(duì)績效表現(xiàn)上失常的但仍可以平安運(yùn)作較大的7感到不滿意對(duì)績效表

47、現(xiàn)上嚴(yán)重地影響各功能依然正常且尚未擴(kuò)大影響其他部分次要系統(tǒng)無法運(yùn)作非常的8感到非常不滿意無法運(yùn)作但仍尚未擴(kuò)大影響其他部分艱苦的9有潛在的危險(xiǎn)影響無法運(yùn)作且會(huì)擴(kuò)大影響其他部分危險(xiǎn)的10顯著的危險(xiǎn)的影響會(huì)擴(kuò)大影響其他部分並呵斥傷害(資料來源Stamatis,1994) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 64 【64】表4.8BPR關(guān)鍵勝利要素之重要性 關(guān)鍵勝利要素等級(jí)關(guān)鍵勝利要素等級(jí)高階主管的支持與承諾10修正那些聚焦於滿足內(nèi)部的需求甚於市場需求的程序8允許組織成員提出有創(chuàng)造力的想法9高度地分享與交換資訊8以顧客為重

48、心並瞭解顧客的需求9參考其他企業(yè)再呵斥功公司的作法8充分整合人力資源計(jì)劃及資訊系統(tǒng)9排定BPR專案每一階段的會(huì)議8由上至下高階管理人員的領(lǐng)導(dǎo)9運(yùn)用適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)再造工具與方法8再造專案的小組成員必須來自各相關(guān)功能部門9對(duì)新的作業(yè)流程進(jìn)行綜合性先導(dǎo)測(cè)試8有始有終的恆心與毅力9聚焦於結(jié)果而非任務(wù)本身8獲得公司上下的認(rèn)同9營造出需求企業(yè)再造的危機(jī)意識(shí)8要有全面再造的企圖心9縮短企業(yè)再造專案執(zhí)行的時(shí)間8要有創(chuàng)造革新的精神9一次只專注於少數(shù)的關(guān)鍵流程上7員工的配合及參與9外部強(qiáng)而有力要求變革的力量7高階主管出面推動(dòng)並身體力行9利用自動(dòng)化降低本錢與反映時(shí)間7從跨功能部門的角度審視新作業(yè)流程9利用調(diào)查的方式來決

49、定哪些任務(wù)的取捨7跳脫現(xiàn)有組織架構(gòu)與做事方式的限制9按照計(jì)劃與與時(shí)程實(shí)施新的流程7與企業(yè)再造相關(guān)人員充分地溝通9努力於連續(xù)的績效改善7與企業(yè)成長戰(zhàn)略相結(jié)合9重新教育員工認(rèn)知BPR7擬定適當(dāng)?shù)淖兏锕芾碛?jì)劃9設(shè)定專案目標(biāo)7主要的BPR動(dòng)機(jī)來自主要的執(zhí)行階層8發(fā)展並溝通任務(wù)與願(yuàn)景7以整個(gè)作業(yè)流程作為員工的責(zé)任範(fàn)圍8視IT為重要的誘發(fā)因子而非獨(dú)一的解決方案7企業(yè)再造初期的勝利經(jīng)驗(yàn)8資深管理者的領(lǐng)導(dǎo)才干7再造的時(shí)程規(guī)劃8在IT與企業(yè)計(jì)劃調(diào)適一個(gè)整合的方案6有效地運(yùn)用資源8運(yùn)用流程方式化工具來分辨具有生產(chǎn)力的活動(dòng)與無附加價(jià)值的活動(dòng)6良好訓(xùn)練的跨功能小組8授權(quán)員工成為實(shí)際決策者6足夠的預(yù)算或財(cái)務(wù)資源8顧問的

50、協(xié)助6建立新的管理評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)8(資料來源 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 30 【30】 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 48 【48】 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 68 【68】本研討整理)三BPR風(fēng)險(xiǎn)處理優(yōu)先權(quán)陳列考慮風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先權(quán)的一個(gè)重要觀念是由於風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)彼此之間有些許的關(guān)聯(lián)有些風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)假設(shè)能先加以解決能夠會(huì)使得其他風(fēng)險(xiǎn)項(xiàng)連帶解決但也有能夠產(chǎn)生

51、其他風(fēng)險(xiǎn)。而大部份在做優(yōu)先權(quán)排定時(shí)對(duì)於風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的機(jī)率與損失都會(huì)考慮 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 21 【21】。因此本研討是以風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠性與風(fēng)險(xiǎn)的影響程度乘積作為風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先權(quán)。BPR風(fēng)險(xiǎn)估計(jì)階段所完成FMEA的部分表單如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9。表4.9FMEA表單-潛在的缺點(diǎn)發(fā)生的能夠性影響程度及風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)字 潛在的缺點(diǎn)緣由潛在的缺點(diǎn)影響潛在缺點(diǎn)緣由發(fā)生能夠性潛在缺點(diǎn)緣由影響程度風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)字直接影響間接影響缺乏高階主管的承

52、諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持實(shí)施困難品質(zhì)低9981沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造實(shí)施困難品質(zhì)低8972因抗拒改變而走回頭路高本錢品質(zhì)低時(shí)間長6954對(duì)BPR的認(rèn)知錯(cuò)誤與不瞭解無效的分析現(xiàn)行流程不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法高本錢品質(zhì)低時(shí)間長7749一次進(jìn)行太多的流程再造專案高本錢品質(zhì)低時(shí)間長7749不當(dāng)?shù)剡x擇流程來進(jìn)行再造不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法高本錢品質(zhì)低時(shí)間長6848掉入資訊科技的圈套高本錢品質(zhì)低時(shí)間長8648對(duì)再造方案逐漸失去自信心與耐心品質(zhì)低時(shí)間長5840不可行的範(fàn)圍與預(yù)期不當(dāng)?shù)闹卦O(shè)計(jì)方法實(shí)施困難高本錢品質(zhì)低時(shí)間長5735修繕流程取代再造流程品質(zhì)低時(shí)間長8432再造的速度太慢品質(zhì)低時(shí)間長4832沒有適當(dāng)描畫流程與衡量流程的工具高

53、本錢品質(zhì)低時(shí)間長4624再造專注於消減本錢品質(zhì)低8324花費(fèi)太多時(shí)間分析舊流程高本錢時(shí)間長5210(資料來源本研討)4.4.4企業(yè)流程再造風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)化地辨認(rèn)與分析BPR風(fēng)險(xiǎn)之後我們可以根據(jù)所得到的風(fēng)險(xiǎn)的優(yōu)先處理數(shù)字來決定該處理風(fēng)險(xiǎn)的順序與採取適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略以對(duì)抗能夠產(chǎn)生的BPR風(fēng)險(xiǎn)。根據(jù)第二章文獻(xiàn)探討中 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/chapter2.htm l f1 圖2.1指出風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的類型可大致分為風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)控制戰(zhàn)略是以最少的本錢來使會(huì)衝擊企業(yè)的損失減至最小或予以消除風(fēng)險(xiǎn)理財(cái)戰(zhàn)略是以最小的本錢獲得

54、或籌措資金來彌補(bǔ)企業(yè)所蒙受的損失 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 29 【29】。其下又可細(xì)分為風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避損失控制風(fēng)險(xiǎn)割離風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移-控制型風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)以及風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移-理財(cái)型。本研討考慮BPR風(fēng)險(xiǎn)多屬於不可保風(fēng)險(xiǎn)故將以保險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略排除其次有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移部分也不列入研討範(fàn)圍之內(nèi)有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)割離的管理戰(zhàn)略與風(fēng)險(xiǎn)單位有關(guān)此外損失預(yù)防戰(zhàn)略中損失的抑制戰(zhàn)略著重在損失發(fā)生時(shí)或發(fā)生之後的風(fēng)險(xiǎn)控制與本研討預(yù)防的目的無關(guān)故不適合採用。綜合以上理由本研討認(rèn)為BPR可用風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略包含以下三種其運(yùn)用的時(shí)機(jī)可參考 HYPERLINK membe

55、rs.nbci/_XMCM/bus11/thesis/chapter2.htm l t4 表2.4以及 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l f4 圖4.4所示。圖4.4風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略意向分析(資料來源Dorfman,1991) HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/reference.htm l 39 【39】4.4.4.1風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)就是由企業(yè)本人承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)而不會(huì)影響企業(yè)營運(yùn)狀況。通常適用於發(fā)生頻率低以及損失幅度小的風(fēng)險(xiǎn)要素上本研討以風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先順序不大於5*5=25的數(shù)字將此類BPR風(fēng)險(xiǎn)由企

56、業(yè)承擔(dān)意即不採用細(xì)部的風(fēng)險(xiǎn)對(duì)抗方法。從 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9中適用於風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者有沒有適當(dāng)描畫流程與衡量流程的工具花費(fèi)太多時(shí)間分析舊流程再造專注於消減本錢。4.4.4.2風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避主要的意義在迴避風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠性其目的在使風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的頻率為零。通常適用於風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率高且損失的幅度大的風(fēng)險(xiǎn)要素。在此我們定義風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率高是指 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t6 表4.6中等級(jí)至少為6損失幅度大則是指 HYPERLINK members.nbci/_

57、XMCM/bus11/thesis/ l t7 表4.7中等級(jí)至少為6者。從 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9中應(yīng)該運(yùn)用規(guī)避戰(zhàn)略者有缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造因抗拒改變而走回頭路掉入資訊科技的圈套對(duì)BPR的認(rèn)知錯(cuò)誤與不瞭解一次進(jìn)行太多的流程再造專案及不當(dāng)?shù)剡x擇流程來進(jìn)行再造。因?yàn)檫@些BPR失敗要素在評(píng)估之後發(fā)現(xiàn)足以影響企業(yè)再造的成敗所以必須將發(fā)生的頻率降至零。4.4.4.3損失預(yù)防戰(zhàn)略損失預(yù)防的戰(zhàn)略其意義是降低風(fēng)險(xiǎn)事件所呵斥損失的嚴(yán)重性或是預(yù)防風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生的能夠性因?yàn)樵S多BPR風(fēng)險(xiǎn)是無法完全防止的

58、所以必須要採用適當(dāng)?shù)念A(yù)防措施以降低風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生的能夠及呵斥的損失。損失的預(yù)防戰(zhàn)略通常運(yùn)用於發(fā)生的頻率高損失的幅度低或發(fā)生頻率低損失的幅度高時(shí)。從 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t9 表4.9中應(yīng)該運(yùn)用預(yù)防戰(zhàn)略者有對(duì)再造方案逐漸失去自信心與耐心不可行的範(fàn)圍與預(yù)期修繕流程取代再造流程及再造的速度太慢。因?yàn)檫@些BPR失敗要素在評(píng)估之後發(fā)現(xiàn)雖然缺乏以影響企業(yè)再造的成敗但多少會(huì)對(duì)企業(yè)再造專案產(chǎn)生一些困擾故必須將發(fā)生的頻率或損失的幅度降低。我們將風(fēng)險(xiǎn)優(yōu)先數(shù)字予以排序依序要做風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的有缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造因抗拒改變

59、而走回頭路掉入資訊科技的圈套對(duì)BPR的認(rèn)知錯(cuò)誤與不瞭解一次進(jìn)行太多的流程再造專案不當(dāng)?shù)剡x擇流程來進(jìn)行再造對(duì)再造方案逐漸失去自信心與耐心不可行的範(fàn)圍與預(yù)期修繕流程取代再造流程及再造的速度太慢等風(fēng)險(xiǎn)要素。我們根據(jù)BPR指導(dǎo)原則提出對(duì)BPR失敗要素的部分的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策如 HYPERLINK members.nbci/_XMCM/bus11/thesis/ l t10 表4.10。表4.10BPR失敗要素的風(fēng)險(xiǎn)管理對(duì)策 潛在的缺點(diǎn)緣由建議行動(dòng)細(xì)項(xiàng)說明缺乏高階主管的承諾與領(lǐng)導(dǎo)者支持消除來自高階主管的阻力鍥而不捨努力說服資深管理階層去接受改變。有時(shí)候可以藉著充分的數(shù)據(jù)與資料向高階主管階層表示公司即將面臨的

60、危機(jī)。授權(quán)員工讓員工有開放自主的空間並且樂於求新求變必須讓員工知道我們會(huì)傾聽他們的意見假設(shè)他們有好的點(diǎn)子我們也必然會(huì)採納。公開表揚(yáng)勇於突破成規(guī)表現(xiàn)優(yōu)良的成員。由員工下決定將以往都需求上呈指示的事讓員任務(wù)決定以往需求經(jīng)理人所做的事讓員工順便做了。讓任務(wù)小組有權(quán)以便執(zhí)行本人的任務(wù)或?yàn)槿蝿?wù)下決定。任何流程任務(wù)小組無論其成員的多寡都必須要有獨(dú)立自主的空間。在其責(zé)任範(fàn)圍內(nèi)如意定最後期限擬定生產(chǎn)目標(biāo)以及設(shè)定品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)等都必須由任務(wù)小組來自行決定。經(jīng)理人必須放棄監(jiān)督指揮的角色從而扮演顧問協(xié)助者推動(dòng)者以及啦啦隊(duì)長的角色使流程任務(wù)小組能夠自動(dòng)自發(fā)為組織貢獻(xiàn)出最大的價(jià)值。沒有強(qiáng)勢(shì)的領(lǐng)袖領(lǐng)導(dǎo)再造再造領(lǐng)袖該由誰來擔(dān)任領(lǐng)