21世紀(jì)人力資源開發(fā)之新觀點(diǎn)與新作法

1、行政院勞工委員會(huì)職業(yè)訓(xùn)練局. PAGE 18【九十年度企業(yè)人力資源發(fā)展與管理系列演講專輯】：.； 【企業(yè)人力加乘開發(fā)運(yùn)用之新戰(zhàn)略】 PAGE 1921世紀(jì)人力資源開發(fā)之新觀點(diǎn)與新作法常昭鳴臺(tái)灣大學(xué)副教授壹、改變與創(chuàng)新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代一、改變與創(chuàng)新的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代1. 經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新希望2. 企業(yè)經(jīng)營發(fā)展型態(tài)由企業(yè)經(jīng)營觀點(diǎn)傳統(tǒng)型態(tài)或經(jīng)營型態(tài)來看企業(yè)經(jīng)營發(fā)展形態(tài)。3. 企業(yè)經(jīng)營理論建構(gòu)的新基礎(chǔ)4. 改變與創(chuàng)新的管理方式在這個(gè)情況下，在都會(huì)區(qū)所呈現(xiàn)立刻的服務(wù)，從這一方到另一方，雙方能掌握。這就是一個(gè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展，能夠未來在臺(tái)灣企業(yè)經(jīng)營及經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，會(huì)參與這樣的一個(gè)考量，從人力資源角度來切入探討這些相關(guān)的問題。從企

2、業(yè)經(jīng)營的觀點(diǎn)來看在這個(gè)情況下可看到有幾個(gè)相關(guān)的問題，我們目的是探討所謂的傳統(tǒng)型態(tài)、經(jīng)營特性或新市場所呈現(xiàn)的狀況。舉例說，所謂經(jīng)營定位，傳統(tǒng)國家的新時(shí)代是一個(gè)全球化的文化，大家耳熟能詳，以一個(gè)作為說明，就是績效。今年的績效指標(biāo)，我們過去談的績效指標(biāo)，指的是生產(chǎn)率或是達(dá)到多大的利潤?，F(xiàn)在我們統(tǒng)一新經(jīng)濟(jì)發(fā)展世代來看，它的考量在於創(chuàng)造價(jià)值，怎樣把服務(wù)或產(chǎn)品價(jià)值創(chuàng)造出來，跟我所講的附加價(jià)值，它是一個(gè)因?yàn)槊骋环N任務(wù)投入，而產(chǎn)生的一個(gè)附加價(jià)值，但附加價(jià)值是一種限制，今天如何創(chuàng)造價(jià)值，它的幾個(gè)要點(diǎn)如下：品質(zhì)顧客滿意企業(yè)的責(zé)任企業(yè)的籠統(tǒng)。假設(shè)從指標(biāo)方面，很明顯可以看出投入價(jià)值，從企業(yè)經(jīng)營來看，整個(gè)經(jīng)營績效的呈

3、現(xiàn)，根本上，是從社會(huì)的滿意來做基準(zhǔn)，假設(shè)社會(huì)的滿意，對一個(gè)企業(yè)來講，是呈現(xiàn)企業(yè)的籠統(tǒng)，我們努力的指標(biāo)是建立企業(yè)的籠統(tǒng)，企業(yè)籠統(tǒng)被社會(huì)所一定，當(dāng)然，它呈現(xiàn)出來的社會(huì)滿意度會(huì)高，所以，整體來看，企業(yè)籠統(tǒng)之所被社會(huì)所認(rèn)同，而社會(huì)最大的評估是滿意度，它的重點(diǎn)在於，假設(shè)從顧客的導(dǎo)向，呈現(xiàn)指標(biāo)在於顧客的滿意，假設(shè)從創(chuàng)新的才干，任何產(chǎn)品或服務(wù)，上市時(shí)間的快慢，新產(chǎn)品跟營業(yè)額的比率，這個(gè)對創(chuàng)新的才干來說，就是顯示它具備多大的能量。因此，研發(fā)多少產(chǎn)品，才是應(yīng)努力的方向。研發(fā)是很多的系統(tǒng)整合所構(gòu)成，可以展現(xiàn)創(chuàng)新的才干。財(cái)務(wù)才干，在於股東的反應(yīng)，股東的反應(yīng)主要在於股東權(quán)益的報(bào)酬率EPS。有一個(gè)管理的效率一種前瞻的才

4、干，事實(shí)上他整體所呈現(xiàn)出來的勝利與否應(yīng)該與員工有親密的關(guān)係，像離職率及其他的要素都會(huì)影響到員工滿意程度的好壞。第一個(gè)組織所呈現(xiàn)的文化特質(zhì)在那裡，因?yàn)榻M織本身會(huì)呵斥員工對組織的感受，在這個(gè)情況之下，應(yīng)該從組織的文化去深化了解。第二個(gè)組織呈現(xiàn)一群人在這裡頭會(huì)呈現(xiàn)出一種代表性的文化，這個(gè)文化是不一個(gè)正確文化，是需求塑造的，假設(shè)這不是他所想要的，就要去修正改變，因?yàn)橛羞@些不需求的文化才會(huì)對員工呵斥一些負(fù)面的影響。第二個(gè)制度面，現(xiàn)有的管理制度能否符合目前的情況，這個(gè)制度在執(zhí)行上有沒有什麼效果，假設(shè)沒有什麼效果那就扭曲本來的意義，也會(huì)呵斥員工的負(fù)面的影響，所以要從制度面去做一個(gè)盤點(diǎn)，當(dāng)在做制度面的盤點(diǎn)的時(shí)

5、候不要忘了任何一個(gè)運(yùn)作它的流程都很重要。第三個(gè)就是員工有沒有認(rèn)同公司的目標(biāo)。有了這三個(gè)並不夠，因?yàn)樗菑V度的問卷調(diào)查，每一個(gè)問題從涵蓋的每一個(gè)範(fàn)圍都要調(diào)查，但背後他真正的緣由為何，這種訪談稱為關(guān)鍵時(shí)刻，他運(yùn)用平衡記分卡去做了很多的調(diào)查，要如何把他組合起來才有他的效果，所以從一個(gè)員工滿意調(diào)查，做調(diào)查比稱讚一個(gè)員工好。這個(gè)企業(yè)的經(jīng)營，可以從這樣簡單的結(jié)構(gòu)探討，從這個(gè)結(jié)構(gòu)來看，企業(yè)一定有本人的瓶頸，但事業(yè)的瓶頸是從管理者理念來做一個(gè)基礎(chǔ)出發(fā)，同時(shí)這個(gè)企業(yè)之所以成立，必定各有需求，假設(shè)社會(huì)的需求和企業(yè)的理念產(chǎn)生了一個(gè)配合，達(dá)成了一個(gè)美麗的目標(biāo)，這個(gè)目標(biāo)想要說通過企業(yè)的整個(gè)運(yùn)作達(dá)到目標(biāo)，必須產(chǎn)生很多的戰(zhàn)

6、略，而這個(gè)經(jīng)營戰(zhàn)略會(huì)遭到整個(gè)環(huán)境的影響，因此環(huán)境的要素是對經(jīng)營的戰(zhàn)略的重要要素。另外本身所需的資源和一切的資源也是一個(gè)重要的要素，在任何一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營型態(tài)，它透過經(jīng)營的戰(zhàn)略，必須要有一個(gè)經(jīng)營的結(jié)構(gòu)和組織，讓企業(yè)有所展現(xiàn)，企業(yè)戰(zhàn)略的經(jīng)營目標(biāo)可以達(dá)成，所以在這邊特別強(qiáng)調(diào)這是一個(gè)組織，這個(gè)經(jīng)營結(jié)構(gòu)裡包含整個(gè)的理念及市場等，但經(jīng)營的結(jié)構(gòu)不能忽略了本身資源，所談的企業(yè)經(jīng)營跟人力有親密的結(jié)合，企業(yè)的結(jié)合和人力的結(jié)合，而組織裡就呈現(xiàn)了不同的職位，要從很多的經(jīng)營的層面去思索員工的滿意程度，談到經(jīng)營的戰(zhàn)略，所謂的思索面是針對顧客、商品的市場，至於從組織面來看就我們的體制，體制裡有三個(gè)重點(diǎn)，一個(gè)是管理、一個(gè)品質(zhì)結(jié)

7、構(gòu)、一個(gè)是能夠性，從事這個(gè)行業(yè)所需具備的才干要有這三種：第一種是技術(shù)才干、第二就是管理才干、第三個(gè)就是經(jīng)驗(yàn)才干，所以假設(shè)把一個(gè)才干成為企業(yè)所需具備的才干夠定位，所以從這裡判斷第一個(gè)階段，戰(zhàn)略是一個(gè)很重要的關(guān)鍵。所以今天的新經(jīng)濟(jì)時(shí)代必須要有創(chuàng)見、創(chuàng)新的改變他，才干使企業(yè)提升水準(zhǔn)。第四個(gè)改變與創(chuàng)新的管理方式，談到創(chuàng)意的部份，必須做一些調(diào)整，透過調(diào)整要來運(yùn)作規(guī)劃，然後去執(zhí)行，所以這樣的創(chuàng)新，是基於不斷的調(diào)整改變，假設(shè)從企業(yè)的創(chuàng)新來看我們才干知道，他是創(chuàng)新有動(dòng)的改變。貳、新世紀(jì)人力資源發(fā)展趨勢與挑戰(zhàn)一、e世代人力資源發(fā)展趨勢有幾個(gè)重點(diǎn)(一) 全球化快速之發(fā)展(二) 新經(jīng)濟(jì)對組織之衝擊(三) 文化導(dǎo)向之

8、管理方式(四) 資訊分享方式突破階層組織運(yùn)作(五) 組織運(yùn)作突破時(shí)間、空間及功能的藩籬(六) 跨功能任務(wù)網(wǎng)之運(yùn)作(七) 網(wǎng)際網(wǎng)路及套裝軟體之應(yīng)用這七個(gè)就代表企業(yè)整個(gè)在轉(zhuǎn)變，企業(yè)在轉(zhuǎn)變那人力資源也要跟著轉(zhuǎn)變，是要同步進(jìn)行，並不是只需單一進(jìn)行。二、e世代人力資源管理的挑戰(zhàn)(一) 在地管理變成多地管理(二) 控制機(jī)制變成專業(yè)管理透過資訊知識(shí)來完成(三) 集中管理變成參與管理(四) 目標(biāo)管理變成戰(zhàn)略管理，戰(zhàn)略管理裡面包含了願(yuàn)景、共識(shí)(五) 實(shí)體運(yùn)作變成虛擬管理， 虛擬管理是包含網(wǎng)際網(wǎng)路和套裝軟體系統(tǒng)，當(dāng)我們面臨了這些挑戰(zhàn)的時(shí)候，我們必需求有一些適當(dāng)?shù)恼?。三、改變與創(chuàng)新的戰(zhàn)略性人力整合根本的重新思索當(dāng)

9、我們從新開始在這些的流程，我們可以深化來探討，我們該做些什麼探討，企業(yè)的營運(yùn)流程一些簡單的整理它透過企業(yè)整個(gè)的運(yùn)作方式來處理，我們就拿新產(chǎn)品的機(jī)能來看，把它的流程展開成顧客的心聲，它把展延成四個(gè)小流程，它再把每個(gè)小流程設(shè)為一個(gè)小項(xiàng)目，所以從這裡可以看出來假使再把那個(gè)流程的產(chǎn)出，把這些產(chǎn)出看成一個(gè)績效，我們稱為經(jīng)營績效展開所以我們從這樣的一個(gè)展開每一個(gè)他有那些勝利的要素，每一個(gè)勝利的要素都有一個(gè)關(guān)鍵要素那就是績效的要素，所以從這個(gè)角度來看，我們進(jìn)入到共願(yuàn)景的建立，我們可以很明確的找出我們的長期目標(biāo)那在長期目標(biāo)，我可以對公司的現(xiàn)狀況做一個(gè)分析，顧客的滿意度在那裡，並不是說高滿意還是低滿意，而是說顧

10、客的需求和顧各滿度之間的差異在那裡，所以我們對於目標(biāo)計(jì)畫是在我們顧客上面，這才是我們真正的作業(yè)目標(biāo)，假設(shè)我們在做所謂的分析的時(shí)候，重要是內(nèi)部的分析和外部分析，經(jīng)過這樣的分析，我們才干透組織的結(jié)構(gòu)和未來的規(guī)畫來做一個(gè)整合。參、戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展做法一、共同願(yuàn)景建立願(yuàn)景建立要有個(gè)人的願(yuàn)景和公司整體願(yuàn)景的配合。公司的願(yuàn)景是由上而下的，實(shí)務(wù)上可以透主管本身的行為表現(xiàn)，第二個(gè)要透溝通和測試，溝通和測認(rèn)在平常的時(shí)候要把它定為一個(gè)完好的工項(xiàng)目。個(gè)人願(yuàn)景是下而上的，第一個(gè)是員工滿意調(diào)查，第二個(gè)是任務(wù)滿意情況，也就是士氣的調(diào)查，第三個(gè)是個(gè)人的需求，所以透過這樣子不斷的測試溝通，在調(diào)查完之後，要將這些結(jié)果加以分析

11、評估，了解它多個(gè)不同層面的問題。當(dāng)要建立願(yuàn)景的時(shí)候，經(jīng)常要考慮到信心、期望、價(jià)值觀，這幾個(gè)是在建立共同願(yuàn)景的時(shí)候必需求去思索的一個(gè)方向，經(jīng)濟(jì)的價(jià)值觀是以利益為出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)組織裡大多數(shù)的員工都擔(dān)心本人在這裡有沒有發(fā)展的空間，所以一切任務(wù)成員，他的努力目標(biāo)就在這上面，這個(gè)組織有一個(gè)很明確的努力方向和想要達(dá)成的一個(gè)目標(biāo)，而被動(dòng)最特別所呈現(xiàn)的現(xiàn)象，就是注重危機(jī)的處理以解決問題。二、人力資源發(fā)展中長期戰(zhàn)略規(guī)劃它是和商業(yè)親密結(jié)合，在中期的中期的規(guī)劃是在人員的需求關(guān)鍵，怎樣針對人力資源中長期的規(guī)劃。三、國際化人力資源運(yùn)用方式獲得、配置、運(yùn)用這些人力資源管理功能，可以透過駐在國和國藉，因此產(chǎn)生國際人力資源運(yùn)用

12、在人力資源規(guī)劃和國際人力資源規(guī)劃。四、競爭優(yōu)勢建構(gòu)的人才培育根本上是在一個(gè)才干的閞始。競爭優(yōu)勢可從四個(gè)方向來說明。(一) 管理功能把管理做十項(xiàng)的展現(xiàn)或是四項(xiàng)的展現(xiàn)，不論是用那一種的分析方式，在規(guī)劃裡需求一些分析的才干或是整合的才干，這對於規(guī)劃有很大的幫助。(二) 營運(yùn)的型態(tài)(三) 國際性的整合(四) 公司特有專長透過管理功能的展延之後，把相關(guān)的管理技藝分為觀念性、技術(shù)性、人際性，再進(jìn)一步印證，從組織裡去看整個(gè)競爭優(yōu)勢管理才干，了解需求在那裡，同時(shí)對高階主管的意見做一個(gè)整理，在需求調(diào)查方面利用到效益評估。需求調(diào)查是目前訓(xùn)練機(jī)構(gòu)，高階主管意見來運(yùn)用，在培育訓(xùn)練任務(wù)計(jì)劃方面要利用到專業(yè)訓(xùn)練、前程規(guī)劃

13、、績效評估以及團(tuán)隊(duì)建立，這樣一個(gè)才干的建立從不同的國藉不同的層面建立起，一個(gè)公司組織究竟需求什麼樣的競爭才干，一個(gè)競爭的優(yōu)勢要如何去建構(gòu)，透過管理的分析展延可呈現(xiàn)出來。五、前程事業(yè)規(guī)劃肆、企業(yè)競爭力與優(yōu)質(zhì)管理才干探討一、臺(tái)灣地區(qū)經(jīng)理人管理才干調(diào)查才干群組才干項(xiàng)目才干指數(shù)綜合指數(shù)任務(wù)管理才干時(shí)間管理與排序39%59%目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定74%計(jì)畫與安排任務(wù)64%認(rèn)知才干問題確認(rèn)與解決50%47%決策與風(fēng)險(xiǎn)衡量57%明晰思索與分析34%溝通才干傾聽與組織訊息22%36%給予明確訊息46%獲得正確的訊息40%領(lǐng)導(dǎo)才干訓(xùn)練教導(dǎo)與授權(quán)42%42%評估部屬與績效34%規(guī)範(fàn)與糾正部屬50%取材自88.11.3工商

14、時(shí)報(bào)經(jīng)營知識(shí)版臺(tái)灣地區(qū)的專業(yè)經(jīng)理人的管理能人力的調(diào)查，看到一個(gè)情況，就是臺(tái)灣的管理人最好的才干是在任務(wù)管理才干，最差的是在溝通才干，在任務(wù)管理才干目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)設(shè)定方面有74%，但在溝通才干傾聽與組織訊息方面卻只冇22%，此數(shù)據(jù)可以看出來假設(shè)是一個(gè)高階主管的話，在傾聽的才干方面就要加強(qiáng)，這些資料只是一個(gè)參考，但可以給主管在任務(wù)上的一個(gè)助力。二、美、新、臺(tái)三地經(jīng)理人才干分析國別事務(wù)管理才干指數(shù)人際管理才干指數(shù)臺(tái)灣5339美國5656新加坡4645取材自88.11.3工商時(shí)報(bào)經(jīng)營知識(shí)版管理才干分為，第一個(gè)是事務(wù)的管理，第二個(gè)是人的管理，第三個(gè)是自我的管理，第四個(gè)是知識(shí)管理，再把這幾個(gè)展延成其他的細(xì)項(xiàng)。

15、另外一個(gè)資料也是很有趣，假設(shè)把臺(tái)灣美國新加坡來做一個(gè)比較，臺(tái)灣的事務(wù)管理才干跟美國不相上下，但在人際管理方面卻是三個(gè)國家最差的，這證明臺(tái)灣的人際處理面是很不理想，在21世紀(jì)裡人力資源上面要加強(qiáng)溝通。三、戰(zhàn)略性的優(yōu)質(zhì)管理才干培養(yǎng)做法(一) 以科學(xué)評鑑界定中心管理的才干我們要如何利用科學(xué)的方法來界定我們中心的才干(二) 客觀的才干評量工具驗(yàn)證管理才干(三) 以適當(dāng)資源幫助強(qiáng)勢才干充分發(fā)揮(四) 以具體目標(biāo)協(xié)助弱勢才干作為培訓(xùn)藍(lán)本(五) 以做中學(xué)作為人力資源發(fā)展的主軸利用這幾點(diǎn)來培養(yǎng)管理才干，來提升企業(yè)的競爭力。四、戰(zhàn)略性人力資源發(fā)展提昇組織競爭力在教育訓(xùn)練方面利用企業(yè)經(jīng)營情境模擬、管理技藝、專業(yè)技

16、藝、職業(yè)技藝訓(xùn)練。五、戰(zhàn)略性人力資源管理實(shí)施要件(一) 勝利的人力整合里程碑我清楚知道該往何處去，這裡考慮到一個(gè)各任務(wù)階段的效果，是在於人力資源發(fā)展意識(shí)覺醒，同時(shí)是要建立組織的專案團(tuán)隊(duì)，第三是團(tuán)隊(duì)成員的權(quán)責(zé)區(qū)分，第四是企業(yè)願(yuàn)景塑造，這一段為什麼對個(gè)人有很深化的影響，先看下一個(gè)階段，我知道需改變哪些事情，未來作業(yè)方式，要怎樣進(jìn)入到未來的作業(yè)方式，而且有一本錢效益的產(chǎn)生，透過這樣的情況可以看到事情的進(jìn)展，作業(yè)前置的測試績效衡量的機(jī)制，仔細(xì)的執(zhí)行情況到最後可以看到這樣的效果和成果，裡面可以看到組織的調(diào)整、人員再訓(xùn)練、達(dá)成績效目標(biāo)，這一段就是變革管理的應(yīng)用?，F(xiàn)在如何去做變革管理，第一件事董事和總經(jīng)理的事情要分開，董事主持董事會(huì)，總經(jīng)理什麼主持經(jīng)營管理，第一個(gè)我清楚知道我要到那裡去，第二個(gè)我知道我要改變那些事情，第三個(gè)是我可以看到事情有逐漸在進(jìn)行，透過這樣的做法，我們中間有一個(gè)很重要的角色就是企業(yè)要策動(dòng)人力資源的整合的催化劑。(二) 企業(yè)策動(dòng)人力整合的觸媒人力資源的管理功能的角色有第一個(gè)戰(zhàn)略性的角色，第二個(gè)溝通協(xié)調(diào)的角色，第三個(gè)是服務(wù)的角色，第四個(gè)是諮詢的角色，所以從一個(gè)人力資源的管理，必須對人力資源的觀念要有很清楚的認(rèn)清，以及本人要伴演什麼角色，這才是2