供應鏈的增值管理

1、供應鏈的增值管理1、供應鏈增值管理的概念及重要性 1、 1什么是供應鏈管理什么是供應鏈(supplier chain)，物流術語國家標準是這樣定義的：供應鏈，即生產(chǎn)與流通過程中涉及將產(chǎn)品或服務提供給最終用戶活動的上游與下游企業(yè)，所形成的網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)。”供應鏈管理，即利用計算機網(wǎng)絡技術全面規(guī)劃供應鏈中的商流、物流、信息流、資金流等，并進行計劃、組織、協(xié)調(diào)與控制。中國著名經(jīng)濟學家吳敬璉認為：所謂供應鏈管理，就是把生產(chǎn)過程從原材料和零部件采購、運輸加工、分銷直到最終把產(chǎn)品送到客戶手中，作為一個環(huán)環(huán)相扣的完整鏈條，通過用現(xiàn)代信息技術武裝起來的計劃、控制、協(xié)調(diào)等經(jīng)營活動，實現(xiàn)整個供應鏈的系統(tǒng)優(yōu)化和它的各個環(huán)

2、節(jié)之間的高效率的信息交換，達到成本最低、服務最好的目標?！惫湹奶攸c有三個：復雜性：供應鏈由多個、多行業(yè)甚至多國家的企業(yè)組成，其結(jié)構(gòu)模式遠比單個企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為復雜；動態(tài)性：由于企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整， 企業(yè)競爭力的變化或者消費需求的變化，供應鏈的組成在不斷變化，這使供應鏈具有明顯的動態(tài)性；面向用戶需求：客戶的需求拉動是供應鏈中信息流、產(chǎn)品/服務流、資金流運作的驅(qū)動源交叉性：一個企業(yè)可以同時屬于多個不同的供應鏈，眾多的供應鏈形成交叉結(jié)構(gòu)，增加了協(xié)調(diào)的難度。供應鏈管理通過如下過程，產(chǎn)生兩個方面的效應：降低成本，增加價值。供應鏈管理(SCM)增加價值信息流產(chǎn)能、交付計劃物流原材料、中間產(chǎn)品、產(chǎn)成品資金

3、流信用、和約條款、發(fā)票供應商制造廠分銷商零售商客戶 |客戶需求、訂單、數(shù)量、信用信息流退貨、返修、售后服務、回收、處置物流付款資金流1 . 2供應鏈關系變化在經(jīng)濟全球化不斷深化的今天，企業(yè)經(jīng)營環(huán)境因素變化的速度更加快速，女口：產(chǎn)品生命周期縮短，資源短缺，區(qū)域經(jīng)濟圈效應加劇，新技術、新材料更新快等。企業(yè)需要面對此環(huán) 境，敏捷的調(diào)整策略，快速決策，以在競爭中取得有利地位。企業(yè)間競爭，更重要的是不可 模擬的管理模式，經(jīng)營模式，以及核心產(chǎn)品優(yōu)勢。 企業(yè)越來越重視培育和發(fā)揮自身的核心能 力，同時非核心業(yè)務采用外包方式，集中主要資源于核心能力。從汽車工業(yè)由供應商提供非核心業(yè)務的供應商個數(shù)為例，近20年，汽

4、車工業(yè)巨頭基本剝離其大部份次要零部件的生產(chǎn)：公司19802000零部件卜、菲亞特福特大眾雷諾標致通用菲亞特福特大眾雷諾標致通用排氣管50100505050100000000油泵1001001001005010000252500車座100r 100r 100100100100505025000剎車1001001001005010000500025離合器1005005010050000000踏板總成100r 100r 1001001001000025000油箱1001001001001001000250000水泵100P100:1001001001000025000隨著公司經(jīng)營過程中， 集中于主營

5、業(yè)務，更多的配件外包加工，公司與供應商關系更緊密，在共同利益聯(lián)系下，企業(yè)與供應商的游戲規(guī)則從單贏變成了雙贏。調(diào)查顯示：2002年被調(diào)查公司的供應商數(shù)量平均比1995年減少了 35 %，比1992年減少了 54 %。在過去，供應價格被視作一項主要成本（外購原材料/服務成本），供應鏈管理的核心內(nèi)容是如何降 低價格。促使降價的手段主要包括：公開招標，威脅換人，談判車輪戰(zhàn)，延長付款期等等。 由于雙方關系是你進我退的單贏局面，盡管這些方法能夠起到一定降低成本的作用，但除非整個供應鏈的成本下降，否則過度的壓價可能徹底破壞供應商關系，失去供應商的支持。簡單地說，供應商正在從單純的貨物/服務的提供者轉(zhuǎn)變?yōu)橘I方

6、的商業(yè)伙伴。買方更多地從雙贏的目的出發(fā)幫助供應商改進流程，降低營運成本。同時買方通過減少供應商數(shù)目，一方面控制自身供應商的管理成本，另一方面增加單個供應商采購量，提高供應商依賴度。從芝加哥州立大學 Eli Broad管理研究生院，關于供應商對企業(yè)的重要性的調(diào)查研究表 明:在1990年,被調(diào)查者給出的平均得分為 3.10,1993年為3.72 , 1997年為3.83 （采用李科 特5級評分），他們所預計的2000年供應商重要性的得分將為4.646。其中,企業(yè)對供應商產(chǎn)品技術方面的依賴是反映供應商重要性提高的主要表現(xiàn)。1993年，企業(yè)認為他們對供應商產(chǎn)品技術方面的依賴占37% , 1997年這個

7、數(shù)字提高到 44% ,對2000的估計為50%。1 . 3供應鏈增值管理的重要性在市場分工越來越細化， 顧客的需求越來越多樣化， 大企業(yè)忙于提高自身的核心競爭能 力的條件下，配件供應商也急需形成自己的核心能力，新的戰(zhàn)略供應商關系的形成迫在眉睫，供應鏈的雙方有了共同目標。 大部份零件的外包，供應商提供的零部件在很大程度上直接決 定了企業(yè)產(chǎn)品的質(zhì)量和成本，影響到最終顧客對企業(yè)的滿意度，以及企業(yè)最終在市場上的競爭能力。顧客與供應商的關系更加密切。供應商成本的各項組成都成為買方的供應鏈管理的內(nèi)容。例如：針對供應商的生產(chǎn)成本進行產(chǎn)品規(guī)格改進，針對供應商的銷售成本和運輸成本進行共同流程改進，針對供應商庫存

8、成本和管理費用重新設定服務水平，等等2003年科爾尼公司針對采購優(yōu)異性作了一項全球性調(diào)查，調(diào)查內(nèi)容為全球162家被 調(diào)查公司1995年到2002年的總成本節(jié)約及其各項構(gòu)成?？梢园l(fā)現(xiàn)領先的公司已經(jīng)從壓價 轉(zhuǎn)向其他的采購戰(zhàn)略。 領先公司的成本節(jié)約中， 集中采購和最優(yōu)價格法兩項傳統(tǒng)方法只占總 成本節(jié)約的49 %，其他51 %則來自于更先進的采購戰(zhàn)略包括全球采購、供應商關系改進， 共同流程改進和規(guī)格說明改進等供應鏈增值管理。通過整個供應鏈的增值管理，極大程度地改進生產(chǎn)過程和向客戶提供產(chǎn)品的過程，以 增加利潤；壓縮庫存，提高資金利用率；滿足特殊客戶的特殊服務，如快速、可靠供貨等等； 提升整個供應鏈的綜合

9、競爭能力顯得尤其重要，一個適合產(chǎn)業(yè)需要，互動性強的供應鏈， 這是競爭對手難以模仿的，無可取締的競爭能力。美國著名經(jīng)濟學家克里斯多夫講過這樣的話：市場上只有供應鏈而沒有企業(yè)”，真正的競爭不是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而且供應鏈與供應鏈之間的競爭?！?供應鏈增值管理的現(xiàn)狀2.1新產(chǎn)品開發(fā)過程2.1.1價值分析和價值工程理論新產(chǎn)品的開發(fā)成本包括：a、工程研究和開發(fā)成本；b、工具模具成本；c、設施成本； d、預生產(chǎn)和投產(chǎn)成本。以往的產(chǎn)品設計由顧客設計好圖紙，供應商按顧客要求圖紙加工。 產(chǎn)品類別的不同，顧客對供應商的制造過程缺乏了解，或很少考慮，造成新產(chǎn)品投產(chǎn)以后， 供應商制造過程的困難，難以加工，不良率偏

10、高，以及導致不能及時交付，供應商盈利能力低下等；邀請供應商參與產(chǎn)品的早期設計與開發(fā)，鼓勵供應商提出降低成本、改善性能、提高產(chǎn)品品質(zhì)和可靠性、改善可加工性的意見。其目的是在供應商進行工程、設計、試驗、制 造和工具制造等所有環(huán)節(jié)上獲得最大的利益。這一研究有典型的VE/VA理論：價值分析（value analysis ）/價值工程（value engineer）有 5 個種類的 VA/VE ; VA/VE 關 聯(lián)式是價值=功能/原價，VA/VE的目的是提高價值，追求最低的成本，提供最優(yōu)功能，最具 價值的產(chǎn)品。其間的關系如下圖所示：關聯(lián)式特征A價值（0 =功能（T）/原價（J）雖然在VE中這樣的事件最

11、多，價格雖下降 但效果一樣。B價值（0 =功能（0 /原價（T）價格受到抑制效果向上提高。處于設計階段 的 VA/VE。C價值（0 =功能（0 0 /原價（0在商品的計劃階段的 VA/VE ,能產(chǎn)生大量的 效果D價值（0 =功能（0 /原價（J）原價下降和VA/VE同時采取最期待的狀態(tài)E價值（0 =功能（J）/原價（jy效果下降的時候不用說VA/VE ,由于量產(chǎn)效果可能會產(chǎn)生原價下降追求功能上的競爭能力，并同時以最低的價格投放市場，這樣的產(chǎn)品最有價值，是請供應商參與產(chǎn)品設計開發(fā)的最佳目標。汽車工業(yè)在新產(chǎn)品開發(fā)時，會邀請供應商作為APQP（adva nee product quality pla

12、 nning） 小組一員，在技術性試作 （tech ni cal produce） 階段，主要考慮產(chǎn)品結(jié)構(gòu)性問題，產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)是否合理，滿足設計開發(fā)輸入的要求；生產(chǎn)性試作(prototype produce) 階段，主要考慮制造的可行性，已定產(chǎn)品的結(jié)構(gòu)及外觀、功能等要求， 在進行批量性生產(chǎn)時，是否能夠正常的生產(chǎn)及交付。同步工程理論同步工程是新產(chǎn)品開發(fā)與策劃橫向職能小組為一共同目的而進行的努力的程序， 它將替 代逐級轉(zhuǎn)換的工程技術實施過程的各個階段， 其目的是盡早促進優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品的引入， 產(chǎn)品質(zhì)量 策劃小組要確保其它領域 /小組的計劃和執(zhí)行活動支持共同目標。顧客在設計整體產(chǎn)品的同 時，供應商也同時進行

13、產(chǎn)品的組成部份的設計開發(fā)， 在組裝成品的時候， 供應商也可以準時 提供經(jīng)過驗證的合格組件，以此，縮短開發(fā)周期，可以更快的使新產(chǎn)品上市。FORD 、DC 、GM 三大汽車公司，應用同步工程的方法較為成熟，推行APQP 流程管理及 PPAP ( product part approve process )的提交。在新產(chǎn)品的 APQP 過程中，主機廠 在設計汽車整車的過程中， 各組件廠開始依據(jù)圖紙要求或性能要求設計組件； 在組裝整機之 前，完成設計試作及可靠性測試，并提交 PPAP 報告給整機廠驗證產(chǎn)品的適用性?？裳杆?投入組裝，縮短新產(chǎn)品上市時期。 1989 年以來，克來斯勒公司讓供應商在新產(chǎn)品開

14、發(fā)階段 參與，通過減少工藝流程，研究和開發(fā)時間縮短來實現(xiàn)增值。在 LH 項目中節(jié)約大概 7500 美元的開發(fā)成本，新汽車的開發(fā)總成本也逐漸降低， LH 項目成本是 16 億美元，瑞姆卡車 成本是 13 億美元，尼恩是 12 億美元，克瑞斯不到 10 億美元。SCORE 項目理論SCORE 項目是指，主要的工具是 “供應商評分卡 ”。建立評分卡的工作主要分三方面： 一是從該供應商關系綱要和供應商具體情況出發(fā)確定評分卡的主要指標和評分方法； 二是評 分卡的報告機制包括考查機構(gòu)，考查頻率，監(jiān)督機制，獎懲措施，特別事件處理等等。三是 最重要的，實施，改進，再實施。供應商提出降低成本的改善意見時，其改善

15、意見得到執(zhí)行 時，將被列為供應商評價的內(nèi)容，給予加分。并且實現(xiàn)的利潤，將由雙方共享。在定單的分 配上，會優(yōu)先考慮?？藖硭估湛偛帽R茨在 1988 年對供應商經(jīng)理的演講中提到 SCORE 項目。要求供應商就 如何降低克來斯勒公司成本及供應商成本獻計獻策， 降低的部份由雙方共享。 此次講話之后， 克來斯勒公司開始建立評審、批準和實施這些建議的正式程序，以達到客觀、公正、有效目 的。從 1994 年開始，克來斯勒要求供應商為產(chǎn)品價格降低5% 而提出建議，要求供應商幫助公司減少汽車的重量，事故率和復雜性；供應商每幫助減少汽車中的一個零件，可獲得 2 萬美元的獎勵。到 1995 年 12 月，共采納 53

16、00 條建議，為公司節(jié)約成本約 17 億美元。2.2 流通過程的增值管理( MMOG )供應鏈中物流管理水平的高低直接影響整個供應鏈的競爭能力。如果能提高物流的績 效，縮短物流周轉(zhuǎn)周期， 就可以大幅度降低整個供應鏈的供貨周期， 提高產(chǎn)品的總體競爭力。 物流的表現(xiàn)形式分為三種： 物質(zhì)表現(xiàn)形式， 價值表現(xiàn)形式和信息表現(xiàn)形式。 物流的表現(xiàn)形式 就是企業(yè)之間的物質(zhì)資源的轉(zhuǎn)移 (包括時間、 空間和形態(tài)的轉(zhuǎn)移) 。物流的價值表現(xiàn)指物流 過程是一個價值增值過程， 是一個能夠創(chuàng)造時間價值和空間價值的過程。 物流的信息表現(xiàn)則 為物流過程是一個信息采集， 傳遞與加工過程。 伴隨物流的運動而產(chǎn)生信息， 再將這種信息

17、 進行加工處理，為整個供應鏈的運行，提供決策參考。從增值角度考慮：人們經(jīng)常用 7R 形容理想狀態(tài)中的物流管理，即恰當?shù)漠a(chǎn)品 right product 按恰當?shù)臄?shù)量 right quantity 和恰當?shù)臈l件 right condition ，在恰當?shù)臅r間 right time 用恰當?shù)某杀?right cost 將物品送到恰當?shù)攸c right place 的恰當顧客 right customer 手中。供應鏈管理需要預防各種溝通的障礙，比如供需雙方常常出現(xiàn)信息扭曲，出現(xiàn)了 “需求 變異加速放大原理 ”，這一現(xiàn)象最早出現(xiàn)于美國寶潔公司，由于某種產(chǎn)品特別是新產(chǎn)品大受 消費者歡迎， 從零售商到批發(fā)

18、商， 從地區(qū)代理到區(qū)域代理對需求是層層加碼， 結(jié)果庫存增加。 美國著名供應鏈專家 Haul. Lee 教授對這種需求信息在供應鏈中扭曲傳遞的現(xiàn)象起名為 “需 求變異加速放大原理 ”，中國的樂百氏純凈水也受到過這一現(xiàn)象的懲罰。VMI 可以解決此問題的出現(xiàn)。供應商的庫存管理(vendor managed invenroty,VMI )由供貨方代替需求方管理庫存， 庫存職能轉(zhuǎn)由供應商負責， 以此壓縮整個供應鏈的庫存， 防止 需求的扭曲現(xiàn)象。 VMI 基于標準的托付訂單處理模式， 供應商和批發(fā)商一起確定供應商的訂 單業(yè)務處理過程所需的信息，和庫存控制參數(shù)。然后，建立一種訂單處理標準模式，如： EDI(

19、 Electronic Data Interchange )標準報文，最后把訂貨，交貨和單據(jù)處理各業(yè)務功能集 成在供應商一邊。庫存狀態(tài)透明是關鍵，供應商能夠隨時跟蹤和檢查到銷售商的庫存狀態(tài)， 快速、 準確地做出補充庫存的決策， 對企業(yè)的生產(chǎn)做出相應調(diào)整， 從而敏捷地對應市場需求 變化。寶潔公司于 20 世紀 90 年代中期修改了原有的用于獎勵品牌經(jīng)理的榮譽制度 (time - honored system) , 取消了銷售定額的考核制度 ,從它最重要的一個客戶 沃爾瑪開始 , 與 客戶建立業(yè)務發(fā)展團隊。公司要求產(chǎn)品經(jīng)理關注整個供應鏈的成功 ,因為他們所獲得的獎賞 的多少 ,是以整個供應鏈的成功

20、為依據(jù)的 ,而不是僅僅看他們向零售渠道推銷了多少產(chǎn)品?，F(xiàn) 在, 寶潔公司與零售商的 “合作預測銷售 ”(collaborative forecasting sales) 其銷售額占本公司 在美國銷售額的 45 % , 占本公司在全球銷售額的三分之一。寶潔公司實施的變革和它與凱 瑪特、沃爾瑪以及其他大規(guī)模零售商的合作,帶來了零售行業(yè)著名的 “合作計劃、合作預測以及合作補貨的創(chuàng)新模式 ” ( collaborative planning , forecasting , and replenishment) ,即CPFR 模式。制造過程的增值管理與供應商之間及銷售商之間信息溝通， 供應鏈管理要的是信

21、息的速度、 準確度； 消費者 要求 “更好、更快、更便宜、更個性化 ”，這是全球的總趨勢，這是各個企業(yè)的壓力，也是推 動供應鏈管理發(fā)展的主要動力。Just in time 成為一種良好的運作模式，其出發(fā)點是：不斷的消除浪費，進行永無休止 的改進。 JIT 的經(jīng)營思想是：利潤 =價格 -成本；價格不是某個企業(yè)可以決定，而是在市場上 形成的，要想獲得較多利潤，只有不斷降低成本。 在生產(chǎn)活動過程中， 只有實體上改變物料 的活動才能增加價值。 加工零件， 增加價值； 裝配產(chǎn)品， 增中價值。 但庫存數(shù)量不增加價值， 等待原材料交付的生產(chǎn)過程不增加價值。 JIT 對供應商最基本的需求就是：按需求生產(chǎn)及交

22、付原材料，原材料品質(zhì)合格，交付周期短，采用牽引式生產(chǎn)模式，優(yōu)化供應鏈的流程，實現(xiàn) 增值。 從市場需求出發(fā)， 由市場需求信息牽動產(chǎn)品裝配， 再由產(chǎn)品裝配牽動零件加工。 每道 工序， 每個車間，和每個生產(chǎn)階段都按當時的需要向前一道工序，上游車間，和生產(chǎn)階段提出需求，發(fā)出工作指令， 上游工序， 車間和生產(chǎn)階段完全按這些指令進行生產(chǎn)。美國施樂公 司實行準時采購上取得顯著成效。 1980 年該公司有 500 家供應商， 2002 年家。減少運費， 入場檢測費及庫存的大大減少。實現(xiàn)了增值，供應商的增值，帶動公司原材料價格下降 40.5%.把客戶的需求放在第一位，建立供應鏈拉動式系統(tǒng)。先確定需求， 然后按需

23、生產(chǎn)， 減少 產(chǎn)品過剩和缺貨的風險。需求信息的溝通及準確性顯得尤為重要，通過本月底 ERP 系統(tǒng)， 發(fā)送下月生產(chǎn)的大計劃， 每周發(fā)送經(jīng)過修訂的周計劃， 如果還有變更時， 發(fā)行交付的日程計劃。供方可按大計劃準備其使用的原材料，減少了盲目準備庫存， 導致原材料的大量庫存或因缺料而不能及時交貨；周計劃彌補了月計劃的差異性；如果有突發(fā)的市場需求， 可能會發(fā)行日程計劃。通過此流程，使供應鏈都在最終消費者需求的拉動下，壓縮庫存，減少半制品，提高資金的周轉(zhuǎn)率，實現(xiàn)增值。2.4管理方式革新：對供應商進行企業(yè)管理、新產(chǎn)品開發(fā)管理、制造方式等方法的推薦及培訓：在過去幾年當中,有關供應鏈管理的一個最顯著的變化，就是

24、企業(yè)在幫助供應商提高能力方面有了明顯 的主動性。企業(yè)這樣做的目的，主要是為了培養(yǎng)和擁有自己關鍵的供應商成員。給供應商分享資源，幫助供應商提高能力的途徑一般包括，實施教育和培訓、提供技術、提供人員、提供設備、提供資金等幾個方面。芝加哥州立大學 EliBroad管理研究生院的調(diào)查顯示,在被調(diào)查 的企業(yè)中，實施給供應商分享資源的企業(yè)占全部被調(diào)查企業(yè)的比重,從1990到1997年有顯著的提高，具體來講，各種途徑的使用情況如下表所示：指標1990 (%)1993 (%)1997 (%)1997 (% )比 1990 增長(%)實施教育和培訓47627530提供技術153864326提供人員1234553

25、58提供設備330491533提供資金62338533:Robert J . Trent，Achievi ng world - class supplier quality，Quality of Product Man ageme nt , Aug1999 , Vol. 10 Issue 6 , p927 , 12p,最終達到提高本企業(yè)的競爭 優(yōu)勢的目的。2007年4月開始，SONY人力資源輔導教師：寶島及田中先生，對供應商 FOSTER進行生產(chǎn)革新及品質(zhì)革新的培訓：制定年度生產(chǎn)革新的課題、目標及方法，首先 是生產(chǎn)革新。單元設計講座生產(chǎn)革新PJ焊錫打螺絲（必要能力）人材的培養(yǎng)層別必要能力書面化

26、 職別業(yè)務標分準5S+3T活動可 視 化 管 理最適生產(chǎn)方式多品種、準時=單元化IE改善 鐵粉改善課長 主任 班長 員工產(chǎn)率上升1.5倍在庫削減在庫削減=看板方式重點管理可視化在庫削減50%生產(chǎn)管理指標制定生產(chǎn)率評價 改善提案 定量評價成本計算 外發(fā)加工費更替價格ST分析訓定發(fā)行J,制定發(fā)行現(xiàn)行指標的評估新指標的追加二；|制定發(fā)行運用生產(chǎn)革新主要動作有：第一、推行單元（CELL ）生產(chǎn)方式，將傳統(tǒng)的流水線分解成小的單元，像將人體的組織分解為細胞，每個單元可以靈活的組合，以完成不同復雜程度及不 同需求數(shù)量的產(chǎn)品，極大的減少流水線的不足；第二、通過推行5S+3T （整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)+定

27、時、定位、定量）來壓縮原材料、半成品、成品的庫存，提高資金的周 轉(zhuǎn)率；第三、將員工的作業(yè)動作解析， 通過動作分析及調(diào)整， 改善作業(yè)疲勞，提高勞動效率。 他們也將SONY 一些新的管理觀點帶給了供應商：管理者的品質(zhì)管理及人才育成：重點推 行有邏輯性的思考，信息的收集力、問題的分析能力、洞察力、傾向把握力、判斷力。職場 上的5S :微笑速度學習瀟灑真誠sin cere 。SONY關于越級提升品質(zhì)的方面，建立充滿活力而不固守的品質(zhì)體系，實現(xiàn)品質(zhì)革新, 提出維持現(xiàn)狀管理為守、正常工作管理為跑、改善改革為攻的理論：工作的質(zhì)量決定工作的結(jié)果結(jié)果現(xiàn)象納期成本遇到倒霉的事品質(zhì)考慮到未來的情況工作品質(zhì)工作的推進

28、方法腹背受敵能力（組織、個人）1幺隹扌4 |動物的行動再發(fā)防止程序管理未然防止技術人員的靈感創(chuàng)造的行動改善改革邏輯性的思考任務和責任本田汽車公司美國分公司 80%的部件都來自供應商，而這個數(shù)字高于其他任何一家汽車 制造商。因而對它來說，供應商的績效對它的成功起著非常重要的作用。他們在給供應商分 享資源、提高供應商能力方面走在了前面。他們配有兩名員工，專職負責幫助它的供應商制定員工培訓計劃；采購部有40名工程師，專門從事改善供應商生產(chǎn)率、提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量 的工作；為供應商提供諸如閥門、油泵等方面的技術；應供應商的要求，派特別團隊，幫助他們解決各種各樣的難題；派公司的員工定期參觀和察看供應商的生

29、產(chǎn)設施；實行雙方主要管理人員的定期交換計劃等等。豐田公司在福布斯 2006年的全球500強公司排名中，也取得了驕人的成績，排名第 9位。3 新的探索3.1 供應商認證：供應商認證是一種正式的考核供應商的業(yè)務和工作方法的認證過程,通常是由功能交叉的團隊執(zhí)行高密度現(xiàn)場審計。供應商一旦經(jīng)過認證,就意味著其工作過程和方法全部都在質(zhì)量控制之內(nèi)。 它們提供的原材料、 配件或子系統(tǒng)一般也無需進行檢驗。 認證一般只對某些特 定的部件、業(yè)務有效 ,而不是對整個企業(yè)和整個產(chǎn)品認證。對企業(yè)而言,認證工作對它所采購原材料質(zhì)量的提高有重要的影響 , 因為供應商所提供的原材料的質(zhì)量是評價供應商績效的一 個重要因素。在認證

30、工作中 ,功能交叉的團隊要根據(jù)供應商的具體情況,為每個供應商確定改善績效的目標并協(xié)助他們尋找改善績效的可能,比如確定減少產(chǎn)品的缺陷數(shù)量等等。具體工作步驟包括 :在審計團隊到達之前 ,供應商進行自檢 ;由功能交叉的團隊進行綜合性的現(xiàn)場調(diào) 查并及時將調(diào)查得到的結(jié)果反饋給供應商;對供應商 ,按他們的績效高低排隊。供應商認證是供應商管理的一項重要內(nèi)容,也是供應商管理的一種重要方法。 在供應商認證的實際工作中 ,特別要注意的是 ,要對供應商進行不斷的考核和評價 , 否則就會產(chǎn)生供應商 績效下滑或供應商管理失控的風險。 基于顧客更愿意相信自己的認證及審核結(jié)論， 而不愿意 相信一些信譽差的第三方認證，供應商

31、認證方法逐漸受到推崇。產(chǎn)品品質(zhì)方面：汽車工業(yè)經(jīng)過多年實踐，推出 TS16949 用于供應商給汽車廠供貨前的 一個第三方認證，給汽車主機廠供應材料的廠商，應以通過 TS 認證為第一步。但是各主機 廠為了提高原料的品質(zhì)，相繼推行各自的獨立認證。如：FORD 推行 Q1 認證， 2002 版焦點是現(xiàn)場開發(fā)，強調(diào)制造；主要工具有 TS16949 ：2002 ，ISO14001 ：2004 ，過程指標（使 用中措施、終止發(fā)貨、 PPM 表現(xiàn)、交付表現(xiàn)、違反信任），單項戰(zhàn)略，變差減少，現(xiàn)場評 估，精益， JQE ，MS9000 ；Q1 通過預測和推動持續(xù)改進的指標和工具的基本方法。依據(jù) Q1 的現(xiàn)場評估和

32、集中于過程指標和結(jié)果驗證的改進計劃。 通過認證的公司， 在產(chǎn)品開發(fā)時， 會給予自主決定變更的權(quán)限，變更之后， 要向主機廠提交報告；在正式供貨以后， 也會減少 相關的第三方認證；定單的獲得上，會得到一定的優(yōu)先。產(chǎn)品環(huán)境方面： 產(chǎn)品對人體的損害已越來越受到人們的關注。 為控制產(chǎn)品含有的有害物 質(zhì)， SONY 公司推出了 SS00259 系列環(huán)保標準，進行綠色伙伴認證，認證包括三個部份， OEM 認證，部品認證，四種原材料（塑膠、油墨、涂料、被覆線材）認證。直接給 SONY 供貨的供應商，原則上需要通過 SS00259 的認證。 SONY 關注供應商產(chǎn)品環(huán)境質(zhì)量保證體 系、設計管理和選定部件的管理、

33、文件數(shù)據(jù)管理、變更申請及聯(lián)絡、采購管理、生產(chǎn)管理、 測定確認、 不合格品管理、糾正措施、教育培訓幾個方面，測量和評估供應商的產(chǎn)品環(huán)境保 證能力，通過認證方法的推行， SONY 的供應鏈在有害物質(zhì)的控制方面有絕對優(yōu)勢。供應商認證方法，正在逐漸被大規(guī)模公司所接受和應用。3.2 單一供應商：聯(lián)線作業(yè)模式單一供應商理論上， 在良好配合的基礎時交易成本最低， 但由于信任問題， 及不可預測 的風險， 大多公司選擇了非單一供應商的模式。 但可口可樂公司在單一供應商的試行上， 邁 出了較大的一步?？煽诳蓸饭緸榱嗽诋a(chǎn)品的價格上更有競爭優(yōu)勢， 與供應商之間形成密不可分的戰(zhàn)略關 系。在 2004 年開始，開始推行單一供應商聯(lián)線式合作，可口可樂公司選擇有絕對競爭優(yōu)勢 的供應商， 在其灌裝線之前， 裝配注塑及吹塑生產(chǎn)線， 吹出的膠瓶直接供給可口可樂公司所 屬的灌裝線，用于消毒及灌裝。中間沒有再包裝環(huán)節(jié)，沒有儲存環(huán)節(jié)，沒有運輸環(huán)節(jié)，減少 收貨、裝卸、入庫等一系列環(huán)節(jié)，省略庫存