豐田生產(chǎn)方式-華制囯制

1、. ：.；豐 田 生 產(chǎn) 方 式日本豐田汽車工業(yè)公司副總經(jīng)理 大野耐一出自需求為石油沖擊所喚醒 昭和四十八年一九七三年秋天發(fā)生石油沖擊以后，社會(huì)上好似開場(chǎng)劇烈地關(guān)懷起豐田消費(fèi)方式來了。無論怎樣說，石油沖擊對(duì)于政府、企業(yè)和個(gè)人生活全都產(chǎn)生了宏大影響。第二年，日本經(jīng)濟(jì)下降到無增長(zhǎng)的形狀，整個(gè)產(chǎn)業(yè)界墮入了恐懼的深淵。就在各家公司由于蕭條而非常苦惱的時(shí)候，豐田雖然收益有所減少，確保住了大于其他公司的盈利，因此引起了社會(huì)上的留意，人們說，豐田這家企業(yè)采用著足以對(duì)付沖擊的消費(fèi)方法。我在石油沖擊以前很早的時(shí)候，每遇到人，就計(jì)劃引見什么是豐田式的制造技術(shù)，什么是豐田的消費(fèi)方式?？墒?，當(dāng)時(shí)人們對(duì)此不太感興趣。石

2、油沖擊以后，經(jīng)過昭和五十年一九七五年、五十一年一九七六年、五十二年一九七七年，豐田的盈利與年俱增，拉大了同其它公司的間隔 ，于是豐田消費(fèi)方式開場(chǎng)遭到注重了。在昭和四十八年一九七三年以前，日本經(jīng)濟(jì)不斷堅(jiān)持高速度的增長(zhǎng)。在那個(gè)時(shí)代，企業(yè)可以采用美國(guó)的消費(fèi)方式。但是，高速度增長(zhǎng)一停頓，增長(zhǎng)率一降低，美國(guó)式的有方案大量消費(fèi)方式就行不通了。日本的工業(yè)，譬如設(shè)備、工廠設(shè)計(jì)，全都不斷是仿效美國(guó)的。偶爾也有過兩位數(shù)的增長(zhǎng)率。那時(shí)候采用有方案大量消費(fèi)是非常適宜的。但是，到了高速度增長(zhǎng)停頓并減產(chǎn)的時(shí)候，采用歷來的大量消費(fèi)方式不合算，這一點(diǎn)顯著的表現(xiàn)出來了。戰(zhàn)后的昭和二十五年一九五零、二十六一九五一年，我們想也沒想

3、過汽車的數(shù)量會(huì)象如今這樣的多起來。在那以前很久，在美國(guó)，汽車種類少，便發(fā)明了大量消費(fèi)的方法來降低本錢。這種方法漸漸地成了美國(guó)的一個(gè)特點(diǎn)?？墒牵毡静⒎侨绱?。當(dāng)時(shí)我們的課題是，怎樣才可以發(fā)明出多種類、少量消費(fèi)的方法來降低本錢。從昭和三十四年一九五九、三十五一九六零年起的十五年里，日本在經(jīng)濟(jì)方面實(shí)現(xiàn)了速度非?？斓脑鲩L(zhǎng)，因此，采用和美國(guó)一樣的做法，也在各個(gè)方面表現(xiàn)出大量消費(fèi)的相當(dāng)好的效果。但是，我們從昭和二十五年一九五零、二十六一九五一年起就開場(chǎng)認(rèn)識(shí)到，不加取舍地單純模擬美國(guó)式的大量消費(fèi)方式是危險(xiǎn)的。多種類、少量而又廉價(jià)地制造-這種消費(fèi)方法，唯有日本人才干發(fā)明。并且，我們不斷以為，日本人所發(fā)明的消費(fèi)

4、體系理應(yīng)可以超越所謂大量消費(fèi)方式。豐田消費(fèi)方式，就是可以多種類、少量而又廉價(jià)地制造的方法。倘假設(shè)能多種類大量制造，那就更好。總之，我想，在石油沖擊發(fā)生以后的經(jīng)濟(jì)低速增長(zhǎng)時(shí)代，由于要處理怎樣將低本錢的- - -注重?！暗退僭鲩L(zhǎng)可怕 石油沖擊以后，社會(huì)上廣泛地流行“穩(wěn)定增長(zhǎng)或者“低速度增長(zhǎng)的說法。我冷靜的對(duì)待這些說法。在從前高速度增長(zhǎng)時(shí)代，景氣周期是昌盛兩三年，蕭條頂多半年。接連三年昌盛的情況也有過。我想，所謂“低速度增長(zhǎng)，就是意味著景氣周期與以往相反，不，意味著比這更嚴(yán)重的時(shí)代。我如今以為，我們?cè)?jīng)闖入了一個(gè)新時(shí)代。在這個(gè)時(shí)代里，我們?cè)诰裆媳匦栌羞@樣的預(yù)備：經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率百分之六到十的昌盛頂多半年

5、到一年，有兩三年是百分之幾的微增長(zhǎng)，弄不好，有一兩年會(huì)下降到比無增長(zhǎng)還低的程度。汽車工業(yè)也是這樣?？墒?，日本的產(chǎn)業(yè)界曾經(jīng)完全習(xí)慣于造出來就賣的出去的時(shí)代了。因此，許多運(yùn)營(yíng)者總是只思索數(shù)量的作用。在汽車工業(yè)上，人們不斷經(jīng)常運(yùn)用“馬克西.西爾弗斯通曲線這個(gè)術(shù)語。消費(fèi)本錢的降低當(dāng)然是有個(gè)限制的，而產(chǎn)量一添加，汽車的本錢就與此成比例地顯著降低下去。這個(gè)量產(chǎn)效果的原理，在經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)時(shí)期曾經(jīng)得到充分證明，并已浸透到汽車工業(yè)界人士的思想中。但是，如今進(jìn)入了經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)時(shí)代，我們必需盡早消除大量消費(fèi)會(huì)帶來好結(jié)果即“多多益善的想法。盡量添加批產(chǎn)量以求得量產(chǎn)效果的消費(fèi)方式，曾經(jīng)行不通了。譬如拿沖床的活動(dòng)這一件

6、事情做例子，用同一個(gè)模子在單位時(shí)間內(nèi)盡量多地延續(xù)沖壓這種消費(fèi)方式行不通了。如今，我們?cè)?jīng)進(jìn)入了這樣一個(gè)時(shí)代，我們必需了解：這種消費(fèi)方式不僅行不通，而且呵斥了各種浪費(fèi)?！摆s上美國(guó) 我并非說仿效美國(guó)全是不行的。我們從汽車王國(guó)美國(guó)哪里學(xué)來的東西很多。QC質(zhì)量管理和TQC綜合質(zhì)量管理等高超消費(fèi)管理技術(shù)。運(yùn)營(yíng)管理技術(shù)，是美國(guó)發(fā)明出來的。日本把他們引進(jìn)來，獲得了成果。IE(INDUSTRIAL ENGINEERING)即運(yùn)營(yíng)管理工程學(xué)也是如此。但是我想，日本人一定要明確地認(rèn)識(shí)到，這些技術(shù)一直是從美國(guó)的國(guó)情中產(chǎn)生的，也就是說這些技術(shù)式美國(guó)人根據(jù)本國(guó)的條件經(jīng)過努力才發(fā)明出來的。昭和二十年一九四五年八月十五日，

7、這一天是日本戰(zhàn)敗的日子，也是日本走上新道路的時(shí)辰。當(dāng)時(shí)的豐田汽車工業(yè)公司總經(jīng)理豐田喜一郎一八九四年至一九五二年說：“要三年趕上美國(guó)！否那么，日本的汽車工業(yè)就建立不起來。為此，我們必需了解美國(guó)。我們一定要向美國(guó)學(xué)習(xí)。昭和十二年一九三七年左右，當(dāng)時(shí)我在豐田紡織公司的紡織廠里任職，我聽一個(gè)人講，日本的工業(yè)消費(fèi)率和美國(guó)比是一比九。起先，那個(gè)人說，他去德國(guó)時(shí)，德國(guó)人的產(chǎn)量是日本的三倍。后來他從德國(guó)到美國(guó)去，知道了德國(guó)和美國(guó)在產(chǎn)量上是一比三。因此日本和美國(guó)相比較，就成了一比九。我如今都記得，當(dāng)時(shí)我聽說用九個(gè)日本人才做一個(gè)美國(guó)人所作的事以后，大為震驚。昭和二十年一九四五年，在美國(guó)進(jìn)駐軍登陸后不久，麥克阿瑟元

8、帥通知我們說，日本的消費(fèi)率是美國(guó)的八分之一。我想，那就是說，在戰(zhàn)爭(zhēng)期間由九分之一變成了八分之一?？傊S田喜一郎總經(jīng)理說，三年趕上。用三年時(shí)間把消費(fèi)率提高八倍、九倍，這是非常困難的事情。這不就是要十個(gè)人去做一百個(gè)人做的事情，不然就不行嗎？而且，八分之一或九分之一，究竟只是個(gè)平均數(shù)，假設(shè)和美國(guó)最興隆的汽車工業(yè)相比較，當(dāng)然不只八分之一左右。但是，事情也不至于是美國(guó)人在膂力上用了十倍的力氣。日本人一定在什么地方做著浪費(fèi)很大的事情。我以為，只需杜絕這種浪費(fèi)，消費(fèi)率就會(huì)提高九倍，而這個(gè)想法正是如今的豐田消費(fèi)方式的出發(fā)點(diǎn)。豐田消費(fèi)方式的兩根支柱 豐田消費(fèi)方式的根本思想是“徹底杜絕浪費(fèi)。而且，有兩根貫穿這一

9、根本思想的支柱： 1非常準(zhǔn)時(shí)JUST IN TIME 2自働化所謂“非常準(zhǔn)時(shí)就是，譬如在一輛汽車的流水作業(yè)裝配過程中，裝配所必要的零件恰好在必要的時(shí)辰、以必要的數(shù)量到達(dá)消費(fèi)線的旁邊。我以為，假設(shè)在全公司實(shí)現(xiàn)了這種形狀，那么，至少在豐田汽車工業(yè)公司，就能使物資上和財(cái)務(wù)上給運(yùn)營(yíng)呵斥困難的“庫存問題接近于處理。從消費(fèi)管理方面來說，這也是理想的形狀。但是，像汽車這樣由幾千個(gè)零件組成的產(chǎn)品，把它的全部工序加起來，就會(huì)得出一個(gè)龐大的數(shù)字。要是這一切工序的消費(fèi)方案都堅(jiān)持一絲不亂的“非常準(zhǔn)時(shí)形狀，那是極其困難的任務(wù)。消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的方案好似是為了改動(dòng)才訂立的。而消費(fèi)方案改動(dòng)的緣由，思索起來是非常多的，譬如預(yù)測(cè)不準(zhǔn)，

10、事務(wù)管理不善，有過失或者更改，設(shè)備出缺點(diǎn)，出勤情況有變化，等等。假設(shè)這些緣由呵斥前一道工序發(fā)生問題，那么后一道工序必定出次品或廢品，不論他喜歡不喜歡，都不得不停掉消費(fèi)線或改動(dòng)方案。無視這樣的現(xiàn)狀，照舊向各道工序提出消費(fèi)方案，就會(huì)發(fā)生這樣的事態(tài)：消費(fèi)零件時(shí)不顧后一道工序，另方面用不著或不急需的零件庫存堆積如山，其中還有次品。這將呵斥消費(fèi)效率惡化、企業(yè)效率降低的后果。更壞的是，在消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的各條消費(fèi)線上，區(qū)分不了正常形狀和異常形狀?；蛘邔?duì)異常形狀處置緩慢，或者現(xiàn)實(shí)上由于人多而呵斥了，卻又改良不了。因此，我思索，為了滿足“非常準(zhǔn)時(shí)-在必要的時(shí)辰，各道工序都得到必要的數(shù)量的、必要的物品-的條件，假設(shè)依然

11、采用歷來的管理方法，即向各道工序提出消費(fèi)方案，由前一道工序向后一道工序運(yùn)送零件，不是反而搞不好嗎？運(yùn)用超乎普通常識(shí)的思索 我繼續(xù)思索，怎樣才干做到“非常準(zhǔn)時(shí)-在必要時(shí)辰供應(yīng)必要數(shù)量的、必要的東西呢？我喜歡把事物倒過來思索。消費(fèi)的流程就是物的挪動(dòng)。于是，我試著倒過來思索物的運(yùn)送問題了。歷來的思索是“前一道工序向后一道工序供應(yīng)物件。在汽車的消費(fèi)線上，資料經(jīng)過加工成為零件，零件組合起來成為一套部件，在流向最后的裝配線的過程中，也就是隨著消費(fèi)工序由前一到進(jìn)到后一道，汽車的樣子就構(gòu)成了。我倒過來察看了消費(fèi)的這個(gè)流程，我想：假設(shè)“由后一道工序在必要的時(shí)辰去向前一道工序領(lǐng)取必要數(shù)量的、必要的東西，行不行？那

12、樣做的話，不就是“前一道工序只需消費(fèi)夠領(lǐng)取的數(shù)量就行了嗎？不是只需明確的提出“某種東西需求多少，就可以作為把許多道工序聯(lián)絡(luò)起來的手段嗎？總之是，這樣一個(gè)想象-用巡視各道工序的方法控制產(chǎn)量也即需求量行不行？我把這種手段叫做“傳票卡。我們進(jìn)展了種種實(shí)驗(yàn)，最后決議采用這樣的做法：以消費(fèi)工序的最后一道“總裝配線為起點(diǎn)，只給裝配線提出消費(fèi)方案；而裝配線上用的零件運(yùn)送方法，也從迄今又前一道工序向后一道工序運(yùn)送的方式，改為“由后一道工序在必要的時(shí)辰到前一道工序去領(lǐng)取必要數(shù)量的、必要的東西，前一道工序那么只消費(fèi)夠領(lǐng)取的數(shù)量。這種做法會(huì)滿足非常準(zhǔn)時(shí)的要求的。就是說，假設(shè)采取由后一道工序領(lǐng)貨的運(yùn)送管理方法-向最后

13、的裝配線提出消費(fèi)方案，發(fā)出希望在必要的時(shí)辰消費(fèi)必要數(shù)量的、必要的車種，使得最后的裝配線去向前一道工序領(lǐng)取它要用的各種零件-那么，就可以把消費(fèi)工序大大往前追溯，直到原資料預(yù)備部門都連鎖般的同步運(yùn)轉(zhuǎn)起來，聯(lián)絡(luò)起來，滿足非常準(zhǔn)時(shí)的要求。這樣，管理人員也可以減少到最低限制。在這樣的時(shí)候，前面講到的“傳票卡，就用來作為領(lǐng)貨或消費(fèi)的指令。關(guān)于“傳票卡，后面將詳細(xì)談到。這里，我想讓讀者了解到豐田消費(fèi)方式的根本情況。豐田消費(fèi)方式的根本思想的中心是“非常準(zhǔn)時(shí)和后面要講的“自動(dòng)化；“傳票卡方式那么是順利地運(yùn)用豐田方式的手段。賦予機(jī)器以人的智慧豐田消費(fèi)方式的另一根支柱，就是“自働化。不是“自動(dòng)化，而是帶人字旁的“自

14、働化。一按電鈕就自動(dòng)運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器很多。最近，機(jī)器有了很高的性能，或者曾經(jīng)是高速化了，因此，倘假設(shè)略微發(fā)生什么異常情況，譬如其他東西混入了機(jī)器，碎屑積存起來，設(shè)備和模子就會(huì)損壞；并且，陰螺模之類的東西一壞，就會(huì)造出沒有螺紋的不合格品，一瞬間就堆積起幾十只、幾百只不合格的螺絲來。這樣的自動(dòng)機(jī)器，既不能防止不合格品的大量消費(fèi)，也不具有自動(dòng)監(jiān)視機(jī)器缺點(diǎn)的功能。因此，豐田公司不是單純的自動(dòng)化，而是一向強(qiáng)調(diào)的“帶人字旁的自働化?！皫俗峙缘淖詢P化的精神，產(chǎn)生于豐田公司的開創(chuàng)人豐田佐吉一八六七-一九三零年老先生發(fā)明的自動(dòng)織布機(jī)。佐吉老先生的自動(dòng)織布機(jī)，在經(jīng)線斷了一根或者緯線沒有了的時(shí)候，可以立刻停頓運(yùn)轉(zhuǎn)。這就

15、是說，裝上了“使機(jī)器可以判別好壞的安裝。因此，它不會(huì)消費(fèi)不合格品。在豐田公司里，“帶人字旁的自働機(jī)器，意思就是“帶自動(dòng)停車安裝的機(jī)器。在豐田公司的任何一個(gè)工廠里，在差不多一切的設(shè)備上，不論是新機(jī)器還是老機(jī)器，都裝著自動(dòng)停車安裝，譬如“定位停車方式，“全面運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)，“保險(xiǎn)閥及其他種種平安安裝。機(jī)器被賦予了人的智慧。給機(jī)器加上人字旁這件事，也大大改動(dòng)了管理的意思。由于，當(dāng)機(jī)器正常運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候，用不到人，人只是在機(jī)器發(fā)生異常情況、停頓運(yùn)轉(zhuǎn)的時(shí)候去處置就可以了。所以，一個(gè)人可以管理好幾臺(tái)機(jī)器；隨著人員的逐漸減少，消費(fèi)效率將飛躍地提高。換個(gè)角度來看：人總是跟著機(jī)器，一有異常情況就取代機(jī)器，那么，異常情況就

16、永遠(yuǎn)也不會(huì)消逝。資料、機(jī)器內(nèi)部存在的問題在管理監(jiān)視人員不了解的情況下來處置，就永遠(yuǎn)也不會(huì)處理，并且本錢也不會(huì)降低下來；而有異常情況就把機(jī)器停下來，這也就是把問題弄明白。問題弄明白了，也就可以得到處理了。因此，我開展了這種想法，在手工操作的消費(fèi)線上也這么做：假設(shè)發(fā)生異常情況，操作人本身就按一下電鈕，把消費(fèi)線停了下來。汽車是一種必需注重平安性的產(chǎn)品，所以，不可短少的要素是，某廠的某條消費(fèi)線、某臺(tái)機(jī)器能否正常，要一眼就看得明白，及時(shí)采取防止再次發(fā)生異常情況的措施。因此，我把這一點(diǎn)作為支撐豐田消費(fèi)方式的另一根支柱。個(gè)人技術(shù)和集體行動(dòng)相結(jié)合如何進(jìn)展“自働化，全靠各消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的管理、監(jiān)視人員開動(dòng)腦筋，出主意

17、想方法。重要的一點(diǎn)是給機(jī)器以人的智慧，同時(shí)“怎樣使操作人員-人的簡(jiǎn)單動(dòng)作成為加了人字旁的勞動(dòng)?？梢苑Q之為豐田消費(fèi)方式的兩根支柱的“非常準(zhǔn)時(shí)和“自働化，它們之間的關(guān)系怎樣闡明好呢？我以為，假設(shè)把這件事情比作打棒球，那么，“非常準(zhǔn)時(shí)就是發(fā)揚(yáng)相互配合行動(dòng)的妙處，“自働化那么是提高每一個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)的個(gè)人技術(shù)。棒球場(chǎng)地上的各名壘手，相當(dāng)于消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的各道工序?！胺浅?zhǔn)時(shí)就是，各名壘手準(zhǔn)時(shí)地接住必要的球，靠相互配合行動(dòng)觸殺跑壘手。所以，實(shí)行“非常準(zhǔn)時(shí)的做法，全部工序就能有條不紊地展開美麗的集體行動(dòng)。消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的管理監(jiān)視人員，拿打棒球來說，就是領(lǐng)隊(duì)，就是擊球、守備、跑壘指點(diǎn)員。一個(gè)強(qiáng)的棒球隊(duì)，總是掌握著相互配合行動(dòng)

18、的技術(shù)，可以對(duì)付任何局面的。這種相互配合行動(dòng)或答應(yīng)以叫做整體行動(dòng)?？梢宰龅健胺浅?zhǔn)時(shí)的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)，就等于相互配合行動(dòng)熟練的棒球隊(duì)?！白詢P化所起的作用是，杜絕消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)中過量制造這種嚴(yán)重的浪費(fèi)景象，防止消費(fèi)不合格品。為此，平常就要了解“規(guī)范作業(yè)的情況相當(dāng)于各個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)的才干，在發(fā)生不符合這種情況的異常情況即運(yùn)發(fā)動(dòng)發(fā)揚(yáng)不出他的才干的時(shí)候，就經(jīng)過特別訓(xùn)練使那個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)恢復(fù)本來的程度。這是指點(diǎn)員的艱苦職責(zé)。這樣，由于“自働化的實(shí)現(xiàn)，“目視管理將徹底地實(shí)行消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)即球隊(duì)的每個(gè)運(yùn)發(fā)動(dòng)的弱點(diǎn)將突出出來。于是，就得立刻采取提高運(yùn)發(fā)動(dòng)程度的措施。在美國(guó)世界棒球錦標(biāo)賽，棒球錦標(biāo)賽中獲勝得球隊(duì)，可以說一定是集體行動(dòng)好、個(gè)人

19、技術(shù)也好得球隊(duì)。集體行動(dòng)和個(gè)人技術(shù)相結(jié)合，即構(gòu)成了整個(gè)球隊(duì)的實(shí)力和原動(dòng)力。同樣，“非常準(zhǔn)時(shí)和“自動(dòng)化并存的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)，便具備比任何地方都更加雄厚的力量。目的是降低本錢我們講消費(fèi)效率、管理效率、運(yùn)營(yíng)效率等，經(jīng)常運(yùn)用效率這個(gè)詞?，F(xiàn)代企業(yè)所以追求“效率，就是由于它可以實(shí)現(xiàn)堪稱企業(yè)的相對(duì)目的的“降低本錢。不只是豐田汽車公司，凡是制造企業(yè)的利潤(rùn)都是降低了本錢才獲得的。耗費(fèi)掉的本錢加上利潤(rùn)，便是定價(jià)-這種本錢主義思想，是把最后的損失轉(zhuǎn)到消費(fèi)者那里。這種思想對(duì)當(dāng)前的汽車企業(yè)是風(fēng)馬牛不相及的。我們的產(chǎn)品在自在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上，是由消費(fèi)者鐵面無私地識(shí)別選購的。產(chǎn)品本錢多少，消費(fèi)者是根本不思索的，問題是這個(gè)產(chǎn)品對(duì)消費(fèi)者能

20、否有價(jià)值。假設(shè)由于本錢過高而定價(jià)昂貴，消費(fèi)者就不會(huì)來問津。-用量產(chǎn)的方法可以降低每臺(tái)機(jī)器的人事費(fèi)，從而也可以減輕耗損的負(fù)擔(dān)。這就無論如何也需求有大型的、高性能高速度的機(jī)器。這樣的消費(fèi)制度就是有方案的大量消費(fèi)制度。就是采取一切工序都大量消費(fèi)，然后匯總送到下一個(gè)工序的消費(fèi)方法。這種追求數(shù)量和速度的做法當(dāng)然浪費(fèi)也多。日本的企業(yè)直到昭和四十八年一九七三年秋季的石油沖擊以前，都追求這種美國(guó)消費(fèi)方式，但沒有留意到因此產(chǎn)生錯(cuò)覺：似乎這就適宜日本的情況。建立消費(fèi)流水線要突破車床由車工開，焊接由焊工干這種固定工人的機(jī)械工廠的保守性，并不容易。雖然在美國(guó)不能夠，但在日本，只需想干，卻是能辦到的。實(shí)踐上，豐田消費(fèi)方

21、式的開端就是從我本人向這個(gè)古老體制挑戰(zhàn)開場(chǎng)的。昭和二十五年一九五零年六月，發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。日本的產(chǎn)業(yè)界趁美軍的軍需訂貨所引起的昌盛，恢復(fù)了生氣。汽車工業(yè)也確實(shí)是借這股東風(fēng)開展起來的。這一年對(duì)豐田汽車工業(yè)公司來說是多事的一年。四月到六月，隨著裁減人員發(fā)生了工人斗爭(zhēng)，豐田喜一郎總經(jīng)理引咎辭職，以后便發(fā)生了朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)。雖然這樣，雖說出現(xiàn)了軍需訂貨的昌盛，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有到達(dá)大量消費(fèi)的地步?？傊a(chǎn)品種類很多。多種類少量消費(fèi)的情況沒有改動(dòng)。我當(dāng)時(shí)是舉母工廠的機(jī)械廠廠長(zhǎng)，改動(dòng)了機(jī)械設(shè)備的陳列，把原來加工出一大批零件后再送往下一道工序的作法改為按照加工工序搭配著安排不同的機(jī)器，一個(gè)一個(gè)的加工改造，也就是發(fā)明了流

22、水作業(yè)線，開場(chǎng)了微小的實(shí)驗(yàn)。昭和二十二年一九四七年把機(jī)器排成“二字型或者“L字型，試行一個(gè)操作者管理兩臺(tái)機(jī)器，昭和二十四年一九四九年到二十五年一九五零年改為“字型、“口字型，向管不同工序的三臺(tái)機(jī)器、四臺(tái)機(jī)器進(jìn)軍。改動(dòng)機(jī)器的陳列，一前一個(gè)工人雖然一臺(tái)機(jī)器，如今要管不同工序的幾臺(tái)機(jī)器，而且要求管車床、銑床、鉆床等多種工序的任務(wù)，所以，抵抗自然也是劇烈的。而在實(shí)踐干起來的時(shí)候，又了解到了各種問題。譬如機(jī)器在加工終了仍不停車；由于調(diào)整的要素多，不熟練，操作就有困難等等。逐漸地了解到了各種問題，使我懂得了下一步的前進(jìn)方向。我當(dāng)時(shí)也很年輕，干勁很大。但是，心境上卻覺得在短期內(nèi)強(qiáng)加給他人一種急劇的改動(dòng)并不是

23、好方法。還是不要急躁，穩(wěn)步前進(jìn)?！懊透梢魂嚨南M(fèi)方式可真受不了猛烈的工人斗爭(zhēng)終了，特殊軍需景氣到來了。當(dāng)時(shí)的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)充溢了緊張氣氛，而且逐漸活潑起來了。但是，原資料也好，部件也好，當(dāng)時(shí)是一切都不夠的時(shí)代。在我方想要的時(shí)候，連想要的數(shù)量都拿不到。當(dāng)然，供應(yīng)部件的協(xié)作企業(yè)也是設(shè)備和人力都不夠。結(jié)果怎樣呢？制造汽車底盤的豐田汽車工業(yè)公司，很多部件不能在必要的時(shí)辰，以必要的數(shù)量運(yùn)到，就不能開場(chǎng)裝配。因此，上半月總是不能裝配，不得不在月底把不規(guī)律地?cái)鄶嗬m(xù)續(xù)地搜集起來的部件集中裝配。閑了半年，這種“猛干一陣的消費(fèi)方式真實(shí)受不了。假設(shè)是每月需求一千個(gè)部件，那么開工二十五天，每天消費(fèi)四十個(gè)就行了。今天、明天每

24、天都消費(fèi)四十個(gè)，希望能經(jīng)常堅(jiān)持這樣。而且用一天功夫消費(fèi)四十個(gè)是很重要的。一天的勞動(dòng)時(shí)間假設(shè)是四百八非常鐘，那么就是十二分鐘消費(fèi)一個(gè)。這樣的想法開展成以后的“均勻化消費(fèi)。要建立消費(fèi)流水線，而且要具備外部經(jīng)常供應(yīng)加工部件的原資料體系，這在今天回想起來，也可以大膽地想象這就是豐田消費(fèi)方式，不，是日本式消費(fèi)方式的容顏。由于當(dāng)時(shí)是任何東西都匱乏的時(shí)代，所以一定是想要千方百計(jì)地添加人力和機(jī)器，造出東西存起來。還由于是每月充其量消費(fèi)一千輛或兩千輛的時(shí)代，所以，一切的工序都有一個(gè)月的存貨，負(fù)擔(dān)也許不重。然而，因此就必需有龐大的倉庫。假設(shè)產(chǎn)量再有添加又怎樣辦呢？首先從豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部開場(chǎng)，看看究竟能不能把“

25、月底趕工的消費(fèi)改動(dòng)成平衡、均勻的消費(fèi)；其次在需求外界協(xié)作的地方，我方采取積極自動(dòng)的態(tài)度，先聽取對(duì)方的要求，再請(qǐng)他們協(xié)助我進(jìn)展均勻化消費(fèi)。根據(jù)時(shí)間和場(chǎng)所，也商量了在人、物、錢等種種方面的協(xié)作，一切都是為了擺脫“猛干一陣的消費(fèi)即“月底趕工的消費(fèi)。第一次有了需求上面依次講了豐田消費(fèi)方式的根本思想以及構(gòu)成其根本內(nèi)容的骨架。我要強(qiáng)調(diào)的是，這些都是由于有明確的目的和需求而詳細(xì)實(shí)現(xiàn)的。今天，改善豐田現(xiàn)場(chǎng)也是根據(jù)需求進(jìn)展的?！靶枨笫前l(fā)明之母。如何使人感到現(xiàn)場(chǎng)的需求？這可以說是大力推進(jìn)改善整體的關(guān)鍵所在。我本人一點(diǎn)一點(diǎn)地建立了上述豐田消費(fèi)方式，也都是為了“三年趕上美國(guó)，必需發(fā)現(xiàn)杜絕浪費(fèi)的新操作方法這樣一種劇烈的

26、需求的。例如，“后一道工序向前一道工序領(lǐng)貨的想法。過去的做法是前一道工序不論后一道工序的消費(fèi)情況如何，把制成的部件不停的送過去，因此，后一道工序的部件就堆積成山了。這樣，后一道工序因忙于保證有個(gè)堆貨場(chǎng)地，尋覓貨物，而不能進(jìn)展重要的消費(fèi)了。必需想方法杜絕這種浪費(fèi)，必需抑制前一道工序的送貨。感到了有這樣的劇烈需求，才想出了和以前相反的方法。但是，我實(shí)行的改動(dòng)機(jī)械工廠中機(jī)器陳列的流水線，在杜絕積壓產(chǎn)品所呵斥的浪費(fèi)的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了操作者操作幾臺(tái)機(jī)器，正確地說，就是“擔(dān)任幾個(gè)工序，從而成了具有提高消費(fèi)效率兩倍、三倍的意義的創(chuàng)舉。前面曾經(jīng)談過，這種管理工種不同的幾臺(tái)機(jī)器，在美國(guó)是很難實(shí)行的。日本為什么能夠呢

27、?一個(gè)緣由是日本沒有歐美那樣按工種劃分的組織，因此，從單一工種過渡到多工種，雖然有阻力，但可以比較順利地進(jìn)展。這一現(xiàn)實(shí)并不闡明日本的按企業(yè)組織的組織比歐美的按工種組織的組織弱。大部分是由于歷史和文化的不同。日本按企業(yè)的組織是社會(huì)縱斷面的例子，流動(dòng)性小。歐美按工種的組織是社會(huì)橫斷面的例子，富于流動(dòng)性，普通都是這樣說的，但實(shí)踐情況是這樣嗎？美國(guó)的制度是，車工一直是車工，焊工永遠(yuǎn)是焊工。日本的制度是，在消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)，既能支配車床，也能開動(dòng)銑床，又能開鉆床，而且還能焊接，可以學(xué)會(huì)廣泛的技術(shù)。兩者相比，難道可以說那一方面的制度優(yōu)越嗎？這是優(yōu)劣難分的問題。呵斥這種情況的主要緣由，是歷史和文化的差別。各有優(yōu)點(diǎn)和

28、短處。所以，只需取各方面的優(yōu)點(diǎn)就行。在日本的制度是每一個(gè)操作者都掌握廣泛的消費(fèi)技術(shù)，從而參與發(fā)明消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的總的體系，我稱之為“制造技術(shù)。需求是等不來的，必需自動(dòng)去抓，把本人推到臨界限上，也是為抓住實(shí)踐需求所必需的。經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)情況下的企業(yè)最大需求是什么呢？再說一遍，就是：即使數(shù)量不增，可是為了提高消費(fèi)率，怎樣做才好呢？思想革命不可短少企業(yè)中浪費(fèi)是數(shù)不盡的，但是，最可怕的浪費(fèi)莫過于過量制造了。為什么會(huì)過量制造呢？試行討論其根源。我們難道不是沒有相當(dāng)數(shù)量的庫存就放心不下嗎？從戰(zhàn)前、戰(zhàn)爭(zhēng)期間到戰(zhàn)后不久那個(gè)時(shí)候的物資匱乏時(shí)代，囤積是極自然的行為。石油沖擊發(fā)生以后，雖然那是物資豐富的現(xiàn)代，群眾也四處搶

29、購衛(wèi)生紙、洗衣粉，而這種行為正是出于囤積的心思。難道這是農(nóng)業(yè)民族的宿命嗎？我們的祖先長(zhǎng)期以來種稻產(chǎn)米以為主食，而且儲(chǔ)存起來，以防自然災(zāi)禍。石油沖擊時(shí)的閱歷通知我們，即使在物資富有的今天，這個(gè)本性也還沒有怎樣改動(dòng)。現(xiàn)代企業(yè)不是也遭到同樣的思想束縛嗎？總要手頭有什么原料，半廢品和廢品的存貨。否那么實(shí)業(yè)家就會(huì)感到在這個(gè)猛烈競(jìng)爭(zhēng)的社會(huì)中有生存不下去的危協(xié)。我的意見是，現(xiàn)代工業(yè)必需擺脫這種思想，不能再停留于農(nóng)業(yè)民族的形狀。至于游獵民族，那么必需有這樣的勇氣：在需求的時(shí)辰謀劃必要的數(shù)量的必需品。這不是什么勇氣的問題。我希望這成為現(xiàn)代工業(yè)社會(huì)的常識(shí)。要做到這一點(diǎn)，就需求實(shí)業(yè)家來一場(chǎng)思想革命。隨時(shí)都要有相當(dāng)數(shù)

30、量的存貨，否那么就有放心不下的心境，在石油沖擊以后經(jīng)濟(jì)低速度增長(zhǎng)的時(shí)代，是帶來過量制造的浪費(fèi)，呵斥存貨積壓這一運(yùn)營(yíng)上最大損失的罪魁禍?zhǔn)?。我想，首先只需深化認(rèn)識(shí)這個(gè)情況，才會(huì)引起思想革命。豐田消費(fèi)方式的展開能不能反復(fù)問五個(gè)“為什么他對(duì)一個(gè)景象提出過五個(gè)“為什么嗎？說起來容易，做起來可就難了。比如說，假定機(jī)器開不動(dòng)了。1“為什么機(jī)器停了？“由于負(fù)荷過大，保險(xiǎn)絲斷了。2“為什么會(huì)負(fù)荷過大？“由于軸承部分不夠光滑。3“為什么不夠光滑？“由于光滑油泵吸不上來。4“為什么吸不上來？“由于油泵軸磨損，松動(dòng)了。5“為什么磨損了？“由于沒有安裝過濾器，粉屑進(jìn)去了。反復(fù)上述五個(gè)“為什么就會(huì)發(fā)現(xiàn)需求安裝過濾器。假設(shè)

31、“為什么沒有問究竟，換上保險(xiǎn)絲或者換上油泵軸就了事，那么，幾個(gè)月以后就會(huì)再次發(fā)生同樣的缺點(diǎn)。說真實(shí)的，豐田消費(fèi)方式也無妨說是豐田人反復(fù)問五個(gè)“為什么，積累并發(fā)揚(yáng)科學(xué)的認(rèn)識(shí)態(tài)度，才發(fā)明出來的。自問自答這五個(gè)“為什么，就可以查明事情的因果關(guān)系或隱藏在背后的真實(shí)緣由。“為什么豐田汽車工業(yè)公司里，一個(gè)人只能管一臺(tái)機(jī)器？而豐田紡織公司里一個(gè)青年女工卻能管四十臺(tái)、五十臺(tái)自動(dòng)織布機(jī)？提出這個(gè)問題，就得到解答：“由于機(jī)器不是加工終了就停轉(zhuǎn)的。由此得到啟發(fā)，便產(chǎn)生了“自働化的想法?！盀槭裁床荒芊浅?zhǔn)時(shí)地消費(fèi)呢？提出這個(gè)問題，便會(huì)得到例如說“前一道工序出或太快太多。不知道造出一個(gè)要幾分鐘的回答。于是得到啟發(fā)，便產(chǎn)

32、生了“均勻化的想法。“為什么發(fā)生過量制造的浪費(fèi)？對(duì)這個(gè)問題，- - -制造的安裝，于是產(chǎn)生了“目視管理，進(jìn)而引出了“傳票卡的想象。就消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)而言，我當(dāng)然是注重“數(shù)據(jù)的，但是我最注重“現(xiàn)實(shí)。一旦發(fā)生問題，假設(shè)緣由清查不徹底，處理方法也就不會(huì)對(duì)頭。因此，我就反復(fù)提出五個(gè)“為什么。這構(gòu)成了豐田式的科學(xué)態(tài)度的根本精神。徹底分析浪費(fèi)問題為徹底杜絕浪費(fèi)，至關(guān)重要的其根本想法要以如下兩點(diǎn)為根據(jù)：提高效率只需同降低本錢結(jié)合起來才有意義。為此必需朝著如何以少量人員制造出必要的物品這個(gè)方向前進(jìn)?？葱剩獜拿恳粋€(gè)消費(fèi)人員以及由他們組成的消費(fèi)線，進(jìn)而到以消費(fèi)線為中心的整個(gè)工廠著眼，分別在每個(gè)階段上提高效率，并在此根

33、底上是整體獲得效果。詳細(xì)地展開談一談上述問題。豐田的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)，在昭和二十五年一九五零年整頓人員和隨之而來的勞資爭(zhēng)議以及其后迸發(fā)朝鮮戰(zhàn)爭(zhēng)和隨之而來的特需景氣的情況下，處置了如何增產(chǎn)不增人這個(gè)大問題。作為消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的一個(gè)擔(dān)任人，我把一些想法付諸實(shí)行的是下面幾件事。在一條消費(fèi)線上十個(gè)人一天制造一百個(gè)產(chǎn)品。假設(shè)根據(jù)這種現(xiàn)狀來思索，這條消費(fèi)線的消費(fèi)才干是一天一百個(gè)，每個(gè)人的消費(fèi)率是一天十個(gè)。但是，假設(shè)細(xì)致地察看一下消費(fèi)線和消費(fèi)人員的動(dòng)作，就可以看到，有過量制造的，又等活的，因時(shí)間和天數(shù)的不同而產(chǎn)生參差不齊。加以改善就可以減少兩個(gè)工，即用八個(gè)人能消費(fèi)一百個(gè)活兒，假設(shè)不減少那兩個(gè)人，一天能夠消費(fèi)一百二十五個(gè)，

34、能添加二十五個(gè)的消費(fèi)才干。- - -十五個(gè)的才干，由于不用要的作業(yè)和過量制造的浪費(fèi)而浪費(fèi)掉了。從上述情況看來，無論是就每一個(gè)消費(fèi)人員來看，還是就整個(gè)消費(fèi)線來看，只把真正必要的當(dāng)作任務(wù)來思索，而把此外的事當(dāng)作浪費(fèi)來思索，就可以得出如下公式：如今的才干=任務(wù)+浪費(fèi)作業(yè)=勞動(dòng)+浪費(fèi)只需使浪費(fèi)成為零而使任務(wù)的比例接近百分之百，才是真正的提高效率。因此，以運(yùn)用豐田消費(fèi)方式為前提，要徹底揭出浪費(fèi)景象來：1過量制造的浪費(fèi)；2等活的浪費(fèi)；3運(yùn)送的浪費(fèi)；4加工本身的浪費(fèi)；5庫存的浪費(fèi)；6動(dòng)作的浪費(fèi)；7制造次品的浪費(fèi)。我的現(xiàn)場(chǎng)主義我是徹底的現(xiàn)場(chǎng)主義者。這是由于我從小就是在消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)中磨練長(zhǎng)大的。當(dāng)了運(yùn)營(yíng)者以后，也不

35、能分開制造企業(yè)的主要情報(bào)來源-消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)。不，無妨說，倒是在當(dāng)了企業(yè)主要管理人員之一的如今，也許是更離不開消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)了。在大廠房的消費(fèi)管理部門的一角占有一個(gè)坐位，比呆在副總經(jīng)理室沉思默慮，更能直接地得到生動(dòng)的消費(fèi)情報(bào)，又能獲得好的感受。任何時(shí)候都能進(jìn)入消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)去的條件，也只需蹲在那里的時(shí)候才干得到滿足。也許是現(xiàn)場(chǎng)主義符合我的性格，這也是我多年的閱歷。這是昭和十二到十三年一九三七年到一九三八年的事。在豐田紡織公司時(shí)代，上司叫我寫一個(gè)“紡織的規(guī)范作業(yè)，我有過非常艱苦的閱歷。那時(shí)我是從丸善書店買了關(guān)于規(guī)范作業(yè)的書籍然后綜合寫的。但是，生動(dòng)的規(guī)范作業(yè)只在辦公桌上是思索不出來的，要幾次在現(xiàn)場(chǎng)加以修正，用本人

36、的手寫成完全的東西。在豐田汽車工業(yè)公司的各工廠內(nèi)當(dāng)然不用說，就是在熱衷于豐田消費(fèi)方式的協(xié)作企業(yè)的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)也徹底實(shí)行“目視管理。在柱子上有規(guī)范作業(yè)闡明確地貼著。由于，抬頭誰都可以看到被稱為“明燈的消費(fèi)線停車表示板，發(fā)生缺點(diǎn)的情況可以一目了然。在運(yùn)到消費(fèi)線旁邊的零件箱上附有正是它才意味著豐田消費(fèi)方式的“傳票卡。“傳票卡任何時(shí)候都隨著實(shí)物一同轉(zhuǎn)，它一方面要把必要的東西、在必要的時(shí)辰拿到必要的數(shù)量，另一方面又發(fā)揚(yáng)作業(yè)指令的功能。作為可以稱為豐田消費(fèi)方式的“目視管理，首先談一下規(guī)范作業(yè)表。用本人的手來寫規(guī)范作業(yè)現(xiàn)場(chǎng)人員必需用本人的手來寫規(guī)范作業(yè)。由于，為了使他人明白，首先本人要能充分領(lǐng)會(huì)。豐田消費(fèi)方式的

37、重要根底之一的規(guī)范作業(yè)表，必需寫進(jìn)什么呢？必需寫清楚哪些現(xiàn)場(chǎng)思想呢？我們不斷以設(shè)備內(nèi)容、機(jī)械配備、改善加工方式、謀劃自動(dòng)化、改良工具、討論運(yùn)送方式和糾正配件在手頭上停留的時(shí)間等等來徹底杜絕浪費(fèi)。還以“保險(xiǎn)閥能自然地消除次品、作業(yè)過失、人身損傷等的安裝來防止不良景象的重新發(fā)生等，在現(xiàn)場(chǎng)以人的智慧來堅(jiān)持高效率的消費(fèi)。而不斷支撐著這一切的，就是無名英雄規(guī)范作業(yè)表。在規(guī)范作業(yè)方面，至關(guān)重要的是思索旨在完成- - -。豐田汽車工業(yè)公司把這種組合的過程叫做“作業(yè)的組合，把集中于這個(gè)組合的結(jié)果看作是“規(guī)范作業(yè)。關(guān)于制定規(guī)范作業(yè)表的根本內(nèi)容，同我早在四十年前在紡織工廠制定的一樣，不過，如今豐田汽車工業(yè)公司的規(guī)

38、范作業(yè)表徹底地貫徹了原那么，并在豐田消費(fèi)方式中起著“目視管理的作用。當(dāng)然，豐田汽車工業(yè)公司的規(guī)范作業(yè)表也明確地記載著規(guī)范作業(yè)的三要素：1周期時(shí)間；2作業(yè)順序；3規(guī)范手頭存活。所說的“周期時(shí)間，指的是一個(gè)必需用幾分幾秒制造出來的東西的時(shí)間。這是由消費(fèi)數(shù)量即必要的數(shù)量和勞動(dòng)時(shí)間來決議的。一天的必要的數(shù)量，以勞動(dòng)時(shí)間除一個(gè)月的必要的數(shù)量就能算出來。“周期時(shí)間，以一天的必要數(shù)量除勞動(dòng)時(shí)間算出。雖然確定了周期時(shí)間，但也因制造者的不同而出現(xiàn)個(gè)人差別。常說“時(shí)間是動(dòng)作的影子。慢，大部分是由于動(dòng)作、順序不對(duì)頭而產(chǎn)生的。如何指點(diǎn)這些，要靠現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)視人員班、組長(zhǎng)想方法。對(duì)熟練程度低的剛進(jìn)廠的作業(yè)人員，我說“要三個(gè)人

39、頂一個(gè)人，這個(gè)意思是要好好指點(diǎn)操作順序、關(guān)鍵、關(guān)鍵這一類東西，同時(shí)要以明確標(biāo)示等指點(diǎn)他們?cè)缛諗[脫返工、拿錯(cuò)零件這些無效力動(dòng)。為此，必需手把手地教，這些導(dǎo)致對(duì)監(jiān)視人員的信任。同時(shí)另一方面，作業(yè)人員與作業(yè)人員相聯(lián)絡(luò)的任務(wù)，要發(fā)明可以“互助的條件。由于活是由人來干的，由于稍許的個(gè)人差別或因身體情況呵斥的參差不齊，就把上一個(gè)從事這個(gè)任務(wù)的人干的活抵消了。用這些做法一面做周期時(shí)間內(nèi)的規(guī)范作業(yè)，一面培育“人和?！白鳂I(yè)順序，正像字面所表示的，他指的是操作人員在加工物品的時(shí)候，搬運(yùn)物品裝到機(jī)器上，再卸下來，隨著時(shí)間的流逝進(jìn)展任務(wù)的順序。要留意，它指的不是把廢品運(yùn)出去的工序的順序?！耙?guī)范手頭存活，指的是為了進(jìn)展

40、作業(yè)所需求的工序內(nèi)的配件，也包括正在機(jī)器上加工的。規(guī)范手頭存活，普通地說，雖然是一樣的機(jī)械配置，但在作業(yè)按照加工工序的順序進(jìn)展的時(shí)候，只需有分別安在不同機(jī)器上的東西就可以了，在工序之間不用要有存活。但是，在按照工序進(jìn)展順序的反方向作業(yè)的時(shí)候，各個(gè)工序之間需求有一個(gè)能安兩個(gè)時(shí)那么時(shí)兩個(gè)存活。由于，在豐田消費(fèi)方式來說，部件必需“非常準(zhǔn)時(shí)到達(dá)，所以規(guī)范手頭存活也必需更加嚴(yán)厲規(guī)定。協(xié)同作業(yè)就是一切在談周期時(shí)間時(shí)提到了“人和問題，即“協(xié)同作業(yè)問題，在這里，談?wù)勎业乃小１緛?，干活跟體育活動(dòng)有很多共同點(diǎn)。在日本自古以來的競(jìng)賽中，相撲也好，劍道也好，柔道也好，個(gè)人競(jìng)賽很多。不叫競(jìng)賽，而是包含著“探求真理、深

41、究事理的意義，這正是日本式的。這同在干活這個(gè)世界里不斷注重工匠個(gè)人的手藝，是一致的。在引進(jìn)西洋文明的同時(shí)，也接受了西洋式團(tuán)體競(jìng)賽體育活開工程，隨之，干活的世界也現(xiàn)代工業(yè)化了。這就要求集體的人要“和，也就是協(xié)同作業(yè)，比要求工匠們的個(gè)人手藝更重要了。例如，八個(gè)人劃的賽艇，九個(gè)人打的棒球，六個(gè)人打的排球，十一個(gè)人踢的足球，左右勝負(fù)的關(guān)鍵都在于協(xié)作。只需一、兩個(gè)明星選手也未必可以獲勝。我們的作業(yè)，實(shí)踐上也是編組進(jìn)展的。為了完成一件任務(wù)，由十人或十五人分擔(dān)各自的義務(wù)。譬如流水作業(yè)，要從原資料做到完成一件東西。這樣，協(xié)作就越來越重要了。全組做了幾個(gè)廢品比一個(gè)人在這個(gè)工序中干了多少、打了幾個(gè)眼兒，是更重要。

42、我過去常對(duì)消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的人講劃船的故事。船由八個(gè)人來劃。四人在左，另四人在右，劃得不好，船就走得彎來彎曲。老子有勁，那家伙沒勁，老子使雙倍的勁兒，把他那一份也劃出來。要是這樣揮起船槳來，那就亂了，反而更加彎來彎去走得不直。大家的力量要好好配合，按照一個(gè)節(jié)拍、同樣的深度下槳，這才是使船快速前進(jìn)的最好方法。排球如今是采取六人制，過去是九人制。假設(shè)如今由九人來打那會(huì)怎樣呢？輪番接球、扣球地干起來，那不是要撞了頭絆了腳，人受傷嗎？另外，一方九個(gè)人，一方六個(gè)人競(jìng)賽，我以為，人多的一方也未必能取勝，到是六人的一方能取勝。我以為，關(guān)于干活，也許有同樣的情況吧。接力棒之妙這是我開場(chǎng)努力于豐田的消費(fèi)方式那時(shí)的事。朝

43、鮮戰(zhàn)爭(zhēng)接近于終了，報(bào)紙上四處出現(xiàn)所謂三十八度線這個(gè)詞。我看了報(bào)以后，以為三十八度線絕對(duì)不能劃，那是國(guó)家的悲劇。我們的任務(wù)也是一樣。我說的是在相互任務(wù)的范圍內(nèi)劃一條三十八度線是不行的，而要象競(jìng)賽當(dāng)中的接力那樣來思索任務(wù)的范圍如何？接力必然要有交接棒的區(qū)間。交接棒搞得好，四個(gè)人各跑一段的記錄合起來，也能出很好的記錄。競(jìng)賽接力不象游泳接力那樣，手不觸游泳池壁，另一個(gè)人就不能跳下水來。它可以由強(qiáng)手來彌補(bǔ)弱手的缺乏。這是饒有興趣的。任務(wù)也是一樣。在四個(gè)人就四個(gè)人，五個(gè)人就五個(gè)人干活的時(shí)候，他就把物品也就是零件看作是接力棒那樣地交下去。當(dāng)下一個(gè)工序的人接得緩慢的時(shí)候，那他就把以為是那個(gè)人應(yīng)該做的從機(jī)器上卸

44、下來的事做了。然后，當(dāng)那個(gè)人回到正常分配的位置上的時(shí)候，立刻交棒再回到本人的位置上。就像這樣，要好好地交棒，我經(jīng)常嚴(yán)峻地講。無論是任務(wù)還是體育活動(dòng)，要是五個(gè)人的話，那就希望五個(gè)人都拿出同等的力量來干。但是，實(shí)踐上是辦不到的。譬如還有新進(jìn)廠的、一點(diǎn)也不熟習(xí)任務(wù)的人。在這種情況下，我們的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)行了接力棒方式。在豐田汽車公司里，把這種協(xié)作叫做“互助運(yùn)動(dòng)。這個(gè)“互助運(yùn)動(dòng)成了產(chǎn)生更強(qiáng)有力的協(xié)作的原動(dòng)力。體育活動(dòng)與任務(wù)有許多共同點(diǎn)。我以為最重要的共同點(diǎn)是，無論是體育活動(dòng)還是任務(wù)，都必需練習(xí)再練習(xí)，訓(xùn)練再訓(xùn)練。用頭腦來了解實(shí)際并不算問題，而是要切身記住，具有經(jīng)受訓(xùn)練的韌性，才是在勝負(fù)面前取勝的道路。從超

45、級(jí)市場(chǎng)得到的啟示曾經(jīng)反復(fù)講了豐田消費(fèi)方式的兩根支柱是“非常準(zhǔn)時(shí)和“自働化。并把運(yùn)用這個(gè)體系的工具稱為“傳票卡，如今來談一談關(guān)于這個(gè)想象是在哪里遇到的。實(shí)踐上“傳票卡方式是從美國(guó)的超級(jí)市場(chǎng)得來的啟示。我于昭和三十一年一九五六年去美國(guó)，觀賞了通用、福特汽車公司和其他機(jī)器公司的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)。那時(shí)，在美國(guó)得到最劇烈的印象是，超級(jí)市場(chǎng)非常普及。對(duì)我來說，還有一個(gè)特殊緣由。由于早自昭和二十年代一九四五年到一九五四年后半期就已在豐田汽車公司內(nèi)我擔(dān)任的機(jī)械工廠里，開場(chǎng)了對(duì)美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的研討和實(shí)踐運(yùn)用。汽車工業(yè)公司同超級(jí)市場(chǎng)的配合-這也許是個(gè)微妙的配合，不過，很早就間接聽到美國(guó)超級(jí)市場(chǎng)的構(gòu)造，隨之也就給我們的想象力

46、壯了膽，這不是同我們的“非常準(zhǔn)時(shí)是有聯(lián)絡(luò)的嗎？所說的超級(jí)市場(chǎng)，對(duì)顧客來說，是一個(gè)能在必要的時(shí)間里，獲得必要數(shù)量的，必要物品的商店，雖然也有時(shí)顧客的愿望是要買超越必要的較多的物品，但是，原那么上是個(gè)能買到必要物品的場(chǎng)所。從超級(jí)市場(chǎng)方面來說，那么以為必需預(yù)備齊全的物品，以便顧客能在任何時(shí)候買到任何東西。從美國(guó)得到啟示的這個(gè)“超級(jí)市場(chǎng)方式，比起日本固有的那種“富山賣藥式、“推銷、“叫賣等經(jīng)商方法來，從銷售一方來看，是一種不用把不知道什么時(shí)候才干賣出去的東西搬來搬去的作法，而從購買一方來看，又是一種可以少擔(dān)憂老是買多余的東西的合理方式。從超級(jí)市場(chǎng)得來的啟示是，可不可以把超級(jí)市場(chǎng)看作是消費(fèi)線上的前一道工

47、序。顧客這后一道工序到相當(dāng)于超級(jí)市場(chǎng)的前一道工序去，在必要的時(shí)間買必要數(shù)量的必要商品零件。前一道工序要立刻補(bǔ)充后一道工序取走的那一部分。我們思索，這樣做下去，能否就會(huì)接近我們的大目的“非常準(zhǔn)時(shí)，于是從昭和二十八年一九五三年開場(chǎng)就在總公司工廠的機(jī)械工廠內(nèi)試行，實(shí)踐運(yùn)用了。我在昭和三十一年一九五六年到美國(guó)去，目擊本人很早以前就格外關(guān)懷的超級(jí)市場(chǎng)以后，覺得果然是本人所想的那樣。進(jìn)入昭和三十年代一九五五年到一九六四年以后，在日本也出現(xiàn)了美國(guó)式的超級(jí)市場(chǎng)。對(duì)我們來說，情況變得研討對(duì)象就在身邊，而且作為研討資料又是不可短少的了。但是，我們不是流通企業(yè)，所以，假設(shè)獲得“非常準(zhǔn)時(shí)的技術(shù)知識(shí)，就要加緊任務(wù)，作為

48、一個(gè)制造廠緊接著加以發(fā)揚(yáng)。所以如此，是由于這個(gè)做法最先面臨著的最大問題是，由于后一道工序一次去走了大批同樣的零件就使前一道工序混亂了。為了實(shí)現(xiàn)“非常準(zhǔn)時(shí)，這是一個(gè)不能逃避的問題，為理處理這個(gè)問題必需集中智慧。結(jié)果，在經(jīng)過了許多次探求之后就走上了“均勻化消費(fèi)的道路。關(guān)于其內(nèi)容將在后面談?！皞髌笨ㄊ鞘裁矗控S田消費(fèi)方式的運(yùn)用手段是“傳票卡?！皞髌笨ㄗ畲罅窟\(yùn)用方式，是裝在一個(gè)長(zhǎng)方形塑料袋中的紙卡。這種紙卡大致分為“領(lǐng)貨指令、“運(yùn)送指令和“消費(fèi)指令。它在豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部以及豐田汽車公司同協(xié)作企業(yè)間相互傳送情況，起上下左右聯(lián)絡(luò)的作用。前面曾經(jīng)談到，這是從超級(jí)市場(chǎng)那里得到啟發(fā)的。超級(jí)市場(chǎng)里運(yùn)用“傳票卡后

49、會(huì)出現(xiàn)什么情況呢？在計(jì)價(jià)器將顧客購買的許多物品計(jì)價(jià)以后，要把記載著購走物品的種類、數(shù)量的卡片相當(dāng)于“傳票卡送到采購部。這樣便可以迅速地補(bǔ)充商品。這種卡片，拿豐田消費(fèi)方式來說，就相當(dāng)于“領(lǐng)貨傳票卡。超級(jí)市場(chǎng)擺的各種商品，就相當(dāng)于消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)正在干的活。假設(shè)說超級(jí)市場(chǎng)本身在毗鄰的地方有一個(gè)商品消費(fèi)部門，那么我們的汽車公司當(dāng)然除本行的一些商店之間有“領(lǐng)貨傳票卡外，還必需根據(jù)與此相關(guān)的“消費(fèi)指令傳票卡消費(fèi)領(lǐng)走數(shù)量的商品。當(dāng)然，超級(jí)市場(chǎng)并沒有做到這一步，而我們的消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)卻早就試行了。昭和二十八年一九五三年左右，機(jī)械工廠便采用了超級(jí)市場(chǎng)方式。實(shí)踐上就是將闡明部件型號(hào)及其它消費(fèi)廢品所必需了解的事項(xiàng)紙卡稱為“傳票

50、卡，加以運(yùn)用。從那以后便稱作“傳票卡了。假設(shè)能妥善地運(yùn)用，工廠內(nèi)的消費(fèi)活動(dòng)便成了一個(gè)整體，即令人直感到是實(shí)現(xiàn)了系列化。消費(fèi)量、消費(fèi)時(shí)間、消費(fèi)方法以及運(yùn)送量、運(yùn)送時(shí)間、運(yùn)送目的地、放置處、運(yùn)送手段及容器等，可憑一張紙卡一目了然。從那時(shí)起便思索：要采用這種傳送情況的手段。普通在企業(yè)內(nèi)部都由擔(dān)任人將“消費(fèi)什么、什么時(shí)候消費(fèi)、消費(fèi)多少的情況制成消費(fèi)方案表、運(yùn)送方案表、消費(fèi)傳票、交貨傳票等書面資料，運(yùn)往消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)。但是，在消費(fèi)過程中，“什么時(shí)候消費(fèi)可以恣意解釋：產(chǎn)品的消費(fèi)只需供上需求就行，早消費(fèi)出來也可以。這樣就安排超出定員的人員來擔(dān)任整理過早地消費(fèi)出來的部件。也就是說，“非常準(zhǔn)時(shí)的意義就在“非常準(zhǔn)上。僅

51、僅做到“及時(shí)還不能杜絕浪費(fèi)。豐田消費(fèi)方式經(jīng)過運(yùn)用“傳票卡便可以完全杜絕“過量制造的景象，不需求有超越需求量庫存。因此，既不需求倉庫，也不需求倉庫管理員，也不需求分發(fā)無數(shù)的傳票一類的東西。一知半解是危險(xiǎn)的“傳票卡運(yùn)用不正確時(shí)，就會(huì)產(chǎn)生各種矛盾。為了正確地熟練地運(yùn)用“傳票卡，我們經(jīng)過豐田消費(fèi)方式的實(shí)際，清楚地認(rèn)識(shí)到“傳票卡的目的和作用，并在此根底上整理出了“傳票卡的運(yùn)用規(guī)那么。“傳票卡是做到“非常準(zhǔn)時(shí)的一種手段。“傳票卡是消費(fèi)線的自律神經(jīng)，消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的作業(yè)人員根據(jù)“傳票卡開場(chǎng)作業(yè)，并判別加班的時(shí)間。這就明確了管理和監(jiān)視人員的作用，明確了上級(jí)人員必需干什么?？梢源_定，這樣做會(huì)促進(jìn)作業(yè)的改良和設(shè)備的改善

52、。確實(shí)，“傳票卡更加明確了杜絕浪費(fèi)這個(gè)目的。經(jīng)過“傳票卡的運(yùn)用，也可以馬上暴顯露什么地方是浪費(fèi)。人們便會(huì)積極地針對(duì)這個(gè)問題去進(jìn)展發(fā)明發(fā)明，提出改革的建議。在消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)中，“傳票卡對(duì)于縮減工時(shí)、減少庫存、消滅次品、防止再次發(fā)生缺點(diǎn)會(huì)起宏大作用。如今就把“傳票卡的“作用及其“運(yùn)用規(guī)那么列舉如下：作用“領(lǐng)貨指令、“運(yùn)送指令“消費(fèi)指令防止“過量制造和“過量運(yùn)送作為“實(shí)物票是必需作業(yè)的證明書為了防止消費(fèi)“次品，消費(fèi)出“次品的工序感到疼痛的系統(tǒng)“闡明問題所在的手段、“管理庫存的手段運(yùn)用規(guī)那么只需摘掉“傳票卡，后一道工序便會(huì)到前一道工序取貨。前一段工序只消費(fèi)摘掉“傳票卡的活，按摘掉“傳票卡的順序消費(fèi)。沒有“傳

53、票卡時(shí)不運(yùn)送、不制造。傳票一定掛在實(shí)物上。必需消費(fèi)百分之百的合格品。減少“傳票卡的數(shù)量。豐田消費(fèi)方式的運(yùn)用手段“傳票卡，左右著豐田汽車公司消費(fèi)的運(yùn)轉(zhuǎn)。這樣說并不過分?！皞髌笨ǔ挟?dāng)著豐田汽車公司年產(chǎn)值超越二萬億日元的消費(fèi)重?fù)?dān)。如上所述，豐田汽車工業(yè)公司的“傳票卡必需明確的表達(dá)出我們的意志。實(shí)踐上，根據(jù)嚴(yán)厲的規(guī)那么運(yùn)用，在企業(yè)的消費(fèi)方面表現(xiàn)出了“傳票卡的作用。但是，豐田消費(fèi)方式卻是時(shí)辰在開展著。嚴(yán)密地追求傳票卡的規(guī)那么是一個(gè)永遠(yuǎn)的課題。使反常識(shí)行動(dòng)變成常識(shí)的才干與膽量“傳票卡運(yùn)用規(guī)那么第一條“后一道工序到前一道工序領(lǐng)貨，就是從倒過來看問題，即脫離常識(shí)、反常識(shí)的觀念和需求中確定的，這曾經(jīng)談過。實(shí)行這

54、第一條規(guī)那么，單從知識(shí)方面去了解是不行的。企業(yè)的最高林到人必需進(jìn)展思想革命，下決心使過去的消費(fèi)、運(yùn)送、交貨的順序來個(gè)一百八十度的大轉(zhuǎn)彎。對(duì)這種做法的抵觸是很多的，需求有勇氣。雖然如此，為了實(shí)現(xiàn)豐田消費(fèi)方式，必需下決心。我是在第二次大戰(zhàn)期間昭和十八年一九四三年從紡織工業(yè)轉(zhuǎn)到汽車工業(yè)的。從那時(shí)起三十多年來，我發(fā)明了豐田消費(fèi)方式，并不斷是推行這個(gè)體系的急先鋒。在這段期間，也許周圍的人以為我的大膽的實(shí)際-我是計(jì)劃改革舊的一套-是蠻干。我不能不對(duì)不斷親密凝視著這種情況的豐田汽車工業(yè)公司最高指點(diǎn)人的態(tài)度表示敬仰。“發(fā)明流水線是根底條件戰(zhàn)后總是思索怎樣才干造出好的東西來，也按照這個(gè)想法培育了外部的協(xié)作企業(yè)。

55、昭和三十年一九五五年以后，不斷在培育如何消費(fèi)必要的數(shù)量。用“傳票卡廣泛指點(diǎn)外部消費(fèi)物品的方法是從石油沖擊以后開場(chǎng)的。在此之前，是用豐田是的任務(wù)方法即“消費(fèi)方法指點(diǎn)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)的。局外人以為，豐田方式和“傳票卡方式是一樣的。殊不知所謂豐田消費(fèi)方式是“消費(fèi)方法，而“傳票卡方式是“管理方法。豐田式的消費(fèi)方法其內(nèi)容是什么，就是盡量做到流水作業(yè)。由于有了流水作業(yè)，用“傳票卡指點(diǎn)豐田集團(tuán)的協(xié)作企業(yè)時(shí)就非常容易了。假設(shè)不掌握流水作業(yè)的消費(fèi)方法，一旦到了實(shí)行“傳票卡方式階段；也不能很快做到。豐田集團(tuán)采用并設(shè)法了解了“傳票卡方式，其根底是由于在消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)具有“建立流水作業(yè)的認(rèn)識(shí)并實(shí)踐著手去做?！皞髌笨ㄊ菍?shí)現(xiàn)

56、“非常準(zhǔn)時(shí)的工具，但要充分發(fā)揚(yáng)這個(gè)工具的作用，盡能夠使消費(fèi)工序成為一種流水式的，這是不可短少的前提條件。這可以說正是根底條件。此外，要盡能夠使消費(fèi)堅(jiān)持“均勻化，并要確定“規(guī)范作業(yè)進(jìn)展任務(wù)，這也是重要的前提條件。昭和二十五年一九五零年，在豐田汽車工業(yè)公司總廠建立了最后裝配線和機(jī)械加工線的流水線，所謂“同步運(yùn)轉(zhuǎn)，“雖然還是小規(guī)模的，但卻開場(chǎng)了。自此以后，逐漸得到了大家的了解，希望用“傳票卡方式一道一道工序地向前傳送，并能用“傳票卡方式進(jìn)展作業(yè)和搬運(yùn)，奠定了整個(gè)公司采用“傳票卡的根底。昭和三十七年一九六二年左右，終于在整個(gè)公司采用了“傳票卡。采用之后，約請(qǐng)協(xié)作企業(yè)到現(xiàn)場(chǎng)觀賞和學(xué)習(xí)。協(xié)作企業(yè)對(duì)“傳票卡

57、，最初也大多以為是一件費(fèi)事的事情。而且，我以為第一次觀賞時(shí)不了解的企業(yè)很多。但無論如何，我們希望他們了解“傳票卡。甚至說，他們不了解的話，豐田汽車工業(yè)公司就去協(xié)助 他們。也許在他們的公司中遇到了很大抵觸，但還是很快得到了周圍協(xié)作企業(yè)的人們的了解。開展到今天，結(jié)出了豐盛的果實(shí)，這是很可喜的。運(yùn)用權(quán)限監(jiān)視如今回想起來，即使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)部運(yùn)用“傳票卡，也破費(fèi)了十年以上的時(shí)間。不過我以為，由于那是突破舊觀念的產(chǎn)物，所以，破費(fèi)一些時(shí)間也是理所當(dāng)然的。要在公司內(nèi)讓大家了解“傳票卡，即使制造部長(zhǎng)了解了，假設(shè)下面的人還不了解，也不能運(yùn)用。在這段時(shí)間，由于最高層指點(diǎn)人是一個(gè)豁達(dá)開朗之士，所以，就不聲不響地

58、完全把任務(wù)委托給我了。我為了讓大家了解“傳票卡，經(jīng)常對(duì)消費(fèi)現(xiàn)場(chǎng)的工頭進(jìn)展督促。當(dāng)時(shí)，似乎他們給我的上司寫了很多信。說什么名叫大野的家伙在亂來，希望停頓大野的任務(wù)。；但指點(diǎn)并沒有要我停頓任務(wù)。昭和三十七年一九六二年全公司采用“傳票卡后，“傳票卡便根本上得到了公認(rèn)。打那以后，進(jìn)入經(jīng)濟(jì)高速開展時(shí)期。我以為，在時(shí)機(jī)上是非常好的。我擔(dān)任裝配線時(shí)，以裝配作業(yè)為中心，實(shí)行了“非常準(zhǔn)時(shí)的原那么。因此，目前最重要的是前一道工序的機(jī)械加工、車身和涂飾。車身偶爾從沖壓機(jī)處取出來，雖說是機(jī)械加工，但實(shí)踐上用“傳票卡使之同粗糙資料連結(jié)起來那么是困難的。雖然如此，也可以反復(fù)預(yù)備，努力經(jīng)過機(jī)械加工本身連結(jié)起來。從而，防止了

59、“傳票卡破綻那樣的問題，是一項(xiàng)珍貴的閱歷。山低那么谷淺“傳票卡的第二個(gè)運(yùn)用規(guī)那么是：“前一道工序僅消費(fèi)后一道工序領(lǐng)取的數(shù)量。為貫徹這一規(guī)那么，一切消費(fèi)工序的人和設(shè)備等都必需做好預(yù)備，以便在必要時(shí)消費(fèi)必要的數(shù)量。在這種情況下，后一道工序在時(shí)間和數(shù)量上都以分散的方式領(lǐng)貨。這樣，前一道工序無論如何不得不呵斥人和設(shè)備上的過剩。這就成為非常繁重的負(fù)擔(dān)。后一道工序的領(lǐng)貨量越分散，前一道工序的人和設(shè)備出現(xiàn)過剩的景象就越嚴(yán)重。對(duì)于這種不良景象，豐田消費(fèi)方式經(jīng)過“傳票卡，不僅使豐田汽車工業(yè)公司內(nèi)的各道消費(fèi)工序，而且使外部協(xié)作企業(yè)群的各道消費(fèi)工序也都連結(jié)起來。因此，最后一道工序便把分散消費(fèi)和分散訂貨的要求依次傳送

60、給前一道工序、再前一道工序?yàn)榱瞬皇惯@種惡性循環(huán)發(fā)生，就要使消費(fèi)汽車底盤的工廠的消費(fèi)均勻地進(jìn)展，說得更清楚一點(diǎn)，就是要盡量使最后一道工序-豐田汽車公司成車裝配線上的活不要堆積，同時(shí)也盡量不要使活供不應(yīng)求。豐田消費(fèi)方式把這種做法叫做“消費(fèi)均勻化。理想的做法是，使最后一道工序成車裝配線上沒有堆積景象，實(shí)現(xiàn)“均勻化，但是，這是極難辦到的。這是由于，豐田公司的幾個(gè)成車裝配工廠裝配出去的汽車，每月超越二十萬輛。而且，可以說這些汽車種類繁多。僅說大小、車身款式、發(fā)動(dòng)機(jī)的排氣量、車規(guī)格、變速方法的配合等的變化，就達(dá)幾千種。假設(shè)再把車的顏色和種種選擇的配合思索進(jìn)去，實(shí)踐上是很少消費(fèi)完全一樣的汽車的。意味當(dāng)今這個(gè)