解碼阿里合伙人制度

1、解碼阿里合伙人制度一、阿里集團(tuán)合伙人制度與港交所之間的博弈，愈演愈烈。成功上市對(duì)于阿里集團(tuán)的意義至，其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有兩層含義，一是搶跑，主要是針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手京東商城，率先上市吸金，將不利于京東上市；二是拓展新業(yè)務(wù)，上市之后，阿里集團(tuán)可以將更多資金投入小微金融業(yè)務(wù)（小微金融集團(tuán)），大數(shù)據(jù)物流（菜鳥物流）。京東曾于去年籌謀上市，估值約100億美元，計(jì)劃融資10億至15億美元。最終因?yàn)楣芾韺优c機(jī)構(gòu)未形成共識(shí)而終止。上市很重要，合伙人制度對(duì)于阿里集團(tuán)同樣重要。9月24日，阿里集團(tuán)總參謀長(zhǎng)曾鳴接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)表示，是合伙人制度是保證公司保持遠(yuǎn)見、創(chuàng)業(yè)精神而設(shè)立的制度，是

2、制度上的創(chuàng)新，已經(jīng)運(yùn)行三年，不會(huì)放棄。曾鳴表示，阿里集團(tuán)將堅(jiān)持合伙人制度。繼曾鳴之后，9月26日晚，阿里巴巴集團(tuán)聯(lián)合創(chuàng)始人及董事局執(zhí)行副主席蔡崇信上發(fā)表署名文章。蔡在文中寫道：作為香港人，我想問的是：香港資本市場(chǎng)的監(jiān)管是被急速變化的世界拋在身后，還是應(yīng)該為自己的未來做出改變，迅速創(chuàng)新？蔡用“古人云：沉舟側(cè)畔千帆過”結(jié)尾，意在警示。合伙人制度與集團(tuán)上市，魚與熊掌，阿里集團(tuán)希望兼得。除創(chuàng)始人與高管外，曾經(jīng)有過矛盾的阿里集團(tuán)所有的大股東、高管站出紛紛站出來，支持阿里集團(tuán)的合伙人制度。9月27日上午，日本軟銀集團(tuán)總裁孫正義對(duì)外發(fā)布聲明，稱“我們非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。兩個(gè)小時(shí)后，雅虎人力資源及

3、發(fā)展執(zhí)行副總裁、阿里巴巴集團(tuán)董事會(huì)董事杰奎琳.雷瑟斯表示：公司領(lǐng)導(dǎo)人可以堅(jiān)持和傳承企業(yè)的文化，并用以制定未來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，是非常重要的。合伙人制度對(duì)于阿里集團(tuán)如此重要，甚至可以拿上市冒險(xiǎn)。二、元老院式治理今年9月10日，馬云有向員工發(fā)信，就“合伙人制度”正式宣布進(jìn)行員工溝通。馬云表達(dá)了對(duì)合伙人的堅(jiān)持：“我們不在乎在哪里上市，但我們?cè)诤跷覀兩鲜械牡胤剑仨氈С诌@種開放、創(chuàng)新、承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化?！碑?dāng)天，阿里創(chuàng)業(yè)14年，馬云特地選擇這一天公布此消息。馬云透露，阿里集團(tuán)開始實(shí)踐合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年慶，宣布18名集團(tuán)的創(chuàng)始人辭去“創(chuàng)始人”身份，返聘進(jìn)入

4、公司從零開始。馬云關(guān)于合伙人的思考則更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，馬云就開始思考公司未來需要一個(gè)什么樣的管理架構(gòu)。為此，馬云特地奔赴趟歐、美，考察先進(jìn)的治理方法。結(jié)果是令人失望的，在馬云看來，大多數(shù)企業(yè)治理方式均不適用于未來的阿里集團(tuán)，特別是當(dāng)下的互聯(lián)網(wǎng)，制造型企業(yè)。后來兩家非互聯(lián)網(wǎng)公司給了馬云以啟發(fā)，一家是投行高盛，一家是咨詢公司麥肯錫，他們采取合伙人治理模式。比如麥肯錫，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是這一合伙人制度保證了麥肯錫的獨(dú)立和客觀的文化。馬云另外的啟發(fā)則來源于古羅馬帝國(guó)的“元老院”治理模式。羅馬元老院是一個(gè)審議的團(tuán)體，是公眾事務(wù)的引導(dǎo)者、辯護(hù)者和捍衛(wèi)者，類似一

5、個(gè)公司的價(jià)值觀、文化。元老院起初包括100位家族的首領(lǐng)，稱為父老，后來增加至三百名。直到凱撒崛起前，羅馬元老院保證了古羅馬的共和體制。馬云奔走歐美之際，阿里巴巴要解決的現(xiàn)實(shí)問題是公司如何才能在競(jìng)爭(zhēng)激烈、“新陳代謝”飛快的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)行業(yè)中保持永續(xù)發(fā)展動(dòng)力，而關(guān)鍵則是開放，創(chuàng)新，承擔(dān)責(zé)任和推崇長(zhǎng)期發(fā)展的文化能在一代代公司管理層中繼續(xù)下去。在元老院治理模式下，馬云將管理層分為三個(gè)梯度，最年輕的做執(zhí)行；中間一代管戰(zhàn)略；老的什么都不管了，只看人。今年1月15日，馬云向員工發(fā)出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔(dān)任阿里巴巴集團(tuán)CEOH職，同時(shí)宣布阿里巴巴未來將產(chǎn)生兩個(gè)組織，一個(gè)是戰(zhàn)略決策委員會(huì)，由董事

6、局主席負(fù)責(zé)；一個(gè)是管理執(zhí)行委員會(huì)，由CEO責(zé)。今年5月10日，陸兆禧接替馬云出任CEO合伙人架構(gòu)設(shè)立，馬云預(yù)想中的三級(jí)火箭架構(gòu)形成：管理執(zhí)行委員會(huì)代理最年輕的一代，負(fù)責(zé)做執(zhí)行，負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)；戰(zhàn)略決策委員會(huì)代表中間一代，負(fù)責(zé)戰(zhàn)略；合伙人作為阿里定義的價(jià)值傳承者，決定董事會(huì)成員任務(wù)等重大事項(xiàng)。馬云在郵件中透露，過去三年已經(jīng)選舉3批共28位合伙人。曾鳴接受21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道采訪時(shí)說：雖然阿里合伙人的制度卡得很緊，但希望更多80后、90后快速成長(zhǎng)，可能達(dá)到40人、50人，甚至100人，未來則有可能是300人。三、馬云的經(jīng)驗(yàn)馬云的合伙人制試圖解決兩個(gè)問題：一是一旦創(chuàng)始人不在了，如何保持公司的文化永續(xù)發(fā)展。曾鳴

7、說：“我們發(fā)現(xiàn)，很多公司，創(chuàng)始人不在了之后，公司的文化喪失，很快變得庸碌無為。二是穩(wěn)定的管理體系，不因內(nèi)部分裂影響公司發(fā)展。外界將阿里合伙人機(jī)制解讀為控制權(quán)的爭(zhēng)奪。蔡崇信辯解說：“14年來，我們從沒想過此時(shí)此刻，我們更不會(huì)。”蔡崇信說阿里集團(tuán)的目的是建立并完善一套文化保障機(jī)制，讓這家公司能夠持久健康的發(fā)展，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越任何一位創(chuàng)始人的壽命，我們是在尋求一種保障公司持續(xù)發(fā)展102年的機(jī)制。什么是保障公司持續(xù)發(fā)展102年的關(guān)鍵？是一個(gè)公司的企業(yè)與文化，這些文化包括“客戶第一、員工第二、股東第三”，“六脈神劍”，“九陽真經(jīng)”，以及“102年的公司”等。合伙人制度的職能之一是保證公司的文化。關(guān)于穩(wěn)定的管理

8、決策體系，蔡崇信說，合伙人機(jī)制能夠使阿里巴巴的合伙人，擁有較大的戰(zhàn)略決策權(quán)，減少資本市場(chǎng)短期波動(dòng)影響，確保客戶、公司以及所有股東的長(zhǎng)期利益。內(nèi)部分裂曾經(jīng)傷害過很多公司，包括曾經(jīng)處于IT浪潮之巔的微軟、惠普、戴爾、雅虎都曾深受其害：微軟在軟件戰(zhàn)略與互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略之間分裂，戴爾、惠普是PC為代表的硬件與IT服務(wù)之間分裂，雅虎則在媒體與產(chǎn)品公司間分裂。內(nèi)部分裂最終引發(fā)公司內(nèi)部山頭化，內(nèi)讓，戰(zhàn)略搖擺，在產(chǎn)品快速迭代、創(chuàng)新快速發(fā)展的IT行業(yè)被對(duì)后超越這也曾經(jīng)傷害過阿里巴巴。2012年，支付寶為獲取第三方支付牌照，必須解決外資身份問題。在這一談判過程中，支付寶與兩大股東雅虎、軟銀各處位置不同，堅(jiān)持各個(gè)利益，在

9、馬云稱之為“支付寶生死關(guān)頭”差點(diǎn)錯(cuò)失拿牌機(jī)會(huì)。當(dāng)事人回憶：“雅虎有一個(gè)強(qiáng)大的律師團(tuán)，人數(shù)超過20人，阿里巴巴的律師團(tuán)隊(duì)有3人，談判時(shí)間長(zhǎng)達(dá)兩月”。這次談判也被稱為“中國(guó)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有史以來最艱難的談判”。另一件事情則是阿里集團(tuán)回購雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10億美元現(xiàn)金，以及雅虎中國(guó)資產(chǎn)，持有阿里巴巴40%勺股權(quán)以及35%勺投票權(quán)。2012年9月18日，阿里巴巴集團(tuán)宣布首批對(duì)雅虎76億美元股權(quán)回購計(jì)劃已全部完成。這一談判同樣艱難。阿里巴巴2007年香港上市后即著手解決這一問題，前后歷時(shí)數(shù)年，牽扯了馬云相當(dāng)部分的精力。屁股決定腦袋。上述事件給馬云的經(jīng)驗(yàn)是，投資股東的屁股與公司的屁股不在同

10、一位置，在某些關(guān)鍵時(shí)刻，會(huì)與公司的利益發(fā)生分歧，損害公司利益，甚至枉顧公司死活。三級(jí)火箭架構(gòu)在三級(jí)火箭的權(quán)力架構(gòu)下，年輕的人沖勁足，勇于開拓，做執(zhí)行是個(gè)人和公司能力的最大化；中間一代經(jīng)驗(yàn)豐富，看得到陷阱、抓得住機(jī)會(huì)，最適合制定戰(zhàn)略方向；老年一代不能在執(zhí)行，戰(zhàn)略方面缺精力，但識(shí)人，知人善任。值得注意的是，三級(jí)火箭在人員上會(huì)有交叉，有人會(huì)在合伙人、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、管理執(zhí)行委員會(huì)三個(gè)圈子，相互滲透。這樣的好處是形成穩(wěn)定的權(quán)力交接梯隊(duì)，不致斷檔。目前阿里尚未向外公布合伙人、戰(zhàn)略決策委員會(huì)、管理執(zhí)行委員會(huì)三個(gè)機(jī)構(gòu)的組成，馬云在郵件中透露，經(jīng)過三年三批次的遴選，阿里集團(tuán)合伙人目前有28人。在這一架構(gòu)下，未

11、來阿里治理會(huì)遵循兩個(gè)邏輯，權(quán)力自上而下行使，合伙人決定董事會(huì)成員、戰(zhàn)略決策委員會(huì)成員的任命，以及決定公司關(guān)鍵大事；戰(zhàn)略決策委員會(huì)決定管理執(zhí)行委員會(huì)人員任命以公司戰(zhàn)略方面；執(zhí)行委員會(huì)負(fù)責(zé)公司日常管理。而人力資源流動(dòng)則遵循自下而上的邏輯，管理執(zhí)行委員會(huì)為公司戰(zhàn)略決策委員會(huì)輸送人力，戰(zhàn)略決策委員會(huì)為合伙人輸送人力。三級(jí)火箭實(shí)現(xiàn)了一個(gè)結(jié)果，讓正確的人坐在正確的位置上。經(jīng)過這一自上而下的遴選，相當(dāng)于經(jīng)歷了阿里集團(tuán)的“萬里長(zhǎng)征”，保證與阿里集團(tuán)價(jià)值觀、文化保持高度一致，才有資格出任元老，即阿里集團(tuán)合伙人。對(duì)于這一架構(gòu)，軟銀、雅虎作為股東表示認(rèn)同，原因很簡(jiǎn)單，公司長(zhǎng)遠(yuǎn)利益盡管不代表股東的短期利益，但某種意義

12、上一定代表股東的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，這是股東愿意看到的結(jié)果。去年雅虎回購阿里集團(tuán)股份前，阿里集團(tuán)前三大股東分別為雅虎、馬云為首的管理層、軟銀，持股比例分別為40%31.7%、29.3%?；刭徍蟮?0%殳票被注銷，股份結(jié)構(gòu)變?yōu)榘R云在內(nèi)的阿里巴巴管理層，軟銀，雅虎分別持股分別約為39.62%,3.63%,25%馬云名持股7%創(chuàng)始人及管理團(tuán)隊(duì)沒有絕對(duì)控股的情況下，三級(jí)火箭通過組織架構(gòu)解決了權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定的問題。創(chuàng)始人股份過低造成權(quán)力結(jié)構(gòu)不穩(wěn)定，傷害了很多公司，最典型的莫過于新浪與雅虎，新浪創(chuàng)始人王志東離開了公司，中國(guó)最成功的互聯(lián)網(wǎng)公司新浪經(jīng)歷了“失落的八年”，雅虎楊致遠(yuǎn)則數(shù)次被公司董事會(huì)清洗出雅虎管理層。在這樣的權(quán)力架構(gòu)下，馬云負(fù)責(zé)公司的意識(shí)形態(tài)，包括公司文化、技術(shù)變革方向、行業(yè)趨勢(shì)?；蛘哒f，馬云負(fù)責(zé)思考