甄選聘用各類管理與員工1

1、WORD.55/55甄 選 聘 用第四章 錄用 一、 概述 (一)錄用管理 1.錄用 當應聘者經(jīng)過了各種篩選關后，最后一個步驟就是錄用與就職。這項工作看上去似乎無關緊要，實際上它是能否喚起新員工工作熱情的關鍵。有不少企業(yè)由于不重視錄用與就職工作，新員工在錄用后對企業(yè)和本職工作連起碼的認識都沒有就直接走上了工作崗位，這不僅會給員工今后的工作造成一定的困難，而且會使員工產(chǎn)生一種人生地不熟的感覺，難以喚起新員工的工作熱情，這對企業(yè)是不利的。為此，企業(yè)應認真做好這項工作。 2.錄用計劃 （1）長期的計劃錄用管理是根據(jù)錄用計劃，而且是基于長期的經(jīng)營計劃和長期的要員計劃進行的。長期的經(jīng)營計劃容是通過預測長

2、期的經(jīng)濟增長率和需要等，制定資金籌措、開發(fā)、銷售等計劃。此外，長期的要員計劃是依據(jù)長期的經(jīng)營計劃，對將來企業(yè)的活動所必需之恰當人員的質(zhì)和量進行預測和核定。長期的要員計劃中包括3年計劃和5年計劃等。這就是，將現(xiàn)在的人員按部門、性別、年齡分開，在掌握這個數(shù)據(jù)的同時，預測3年間、5年間的退休預計數(shù)，并核定3年、5年后的定員。這種核定有各種各樣的方法。即，有依據(jù)人事費和每1個人的生產(chǎn)量、銷售額等方法。例如，在依據(jù)5年后的人事費的場合，可按照以下方式確定要員總數(shù)，并加上預測退休預計數(shù)來確定錄用數(shù)，具體如圖4-1 所示。 計劃要員總數(shù)= （2）錄用方針 勞動者的質(zhì)的確定 首先，必須確認錄用勞動者的基準。即

3、有關學歷、能力、技能、資格、人品等錄用的一定基準的設定。 招工、招募方法的確定 a公開招募方法是利用報紙、報紙廣告、雜志等，根據(jù)招聘的不同需要而登載。 長期的經(jīng)營計劃 長期的要員計劃 長期的經(jīng)濟增長率，需要等的預閱。恰當?shù)娜藛T的質(zhì)和量的預測和核定 圖4-1 b公共職業(yè)介紹所方法是掌握同種職業(yè)種類的同種職務的勞動條件。 c學校推薦訪問學校并向其宣傳本企業(yè)的特點，或請在本企業(yè)工作的該校畢業(yè)生報告最近情況。 d利用各種社會關系以公司部出版物通過各種關系，充分傳遞公司的情報。 錄用計劃的實行和修正 根據(jù)企業(yè)經(jīng)營狀況的變動，修正錄用人員計劃。 短工、臨時工、計時工的錄用 這具有在滿足工人希望的同時，又能

4、根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)規(guī)模和事業(yè)活動靈活調(diào)整雇用量的機能。 錄用方針確定如表4-1所示： 長期的經(jīng)營計劃 長期的要員計劃 資金籌措、開發(fā)、銷售等計劃 計劃要員總數(shù)+預測 退休預計數(shù) 表4-1 錄用方針的確定 員工的質(zhì)的確定 學歷、能力、技能 招工、招募方法的確定 公開招募、職業(yè)介紹所、學校、關系 錄用計劃的實施和修正 根據(jù)經(jīng)營狀況修正臨時工等問題 錄用調(diào)整的機能 （3）錄用計劃的重要性 在日本，很多企業(yè)都錄用著必要人員以外的從業(yè)員?；谶@個原因，人們認為，企業(yè)在錄用從業(yè)員的時候缺少計劃性。企業(yè)為了圓滿地進行經(jīng)營活動，在企業(yè)的各工作現(xiàn)場、各部門、各工種方面，要求有恰當?shù)娜藛T的質(zhì)和量。為了滿足這個要求，必

5、須在長期預測的基礎上，并且基于企業(yè)的經(jīng)營方針有計劃地確定人員計劃。 (二)人員錄用的原則 1.公開原則 指把招考單位、招考的種類和數(shù)量、招考的資格條件，考試的方法、科目和時間，均面向社會公告周知，公開進行。一是便于使考試錄用工作置于社會的公開監(jiān)督之下，防止不正之風；二是有利于給予社會上人才以公平競爭的機會，達到廣召人才的目的。 2.平等原則 指對待所有報考者，應當一視，不得人為地制造各種不平等的限制（如性別歧視），努力為社會上有志之士提供平等競爭的機會，不拘一格地選拔錄用各方面的優(yōu)秀人才。 3.競爭原則 指通過考試競爭和考核鑒別，以確定成績的優(yōu)劣。靜止地選拔人才，靠“伯樂相馬”，靠在“馬廄”里

6、“選馬”，靠首長的直覺、印象來選人，往往帶有很大的主觀片面性。因此，必須有嚴格統(tǒng)一的考試、考核程序，比較科學地決定錄用人選。競爭原則還有另一層含義：即動員和吸引招考的人越多，競爭越激烈，就越容易選擇優(yōu)秀人才。所以招收圍應廣泛些，招聘廣告應作得好一些。 4.全面原則 指錄用前的考試和考核應該兼顧德、智、體諸方面，對知識、能力、思想、品德進行全面考核。這是因為勞動者、各類管理人員的素質(zhì)，不僅取決于文化程度，還有智力、能力、人格、思想上的差異，而且往往非智力素質(zhì)對日后的作為起決定作用。 5.擇優(yōu)原則 這是考試錄用的核心。擇優(yōu)是廣攬人才，選賢任能，為各個崗位選擇第一流的工作人員。因此，錄用過程應是深入

7、了解，全面考核，認真比較，謹慎篩選的過程。做到“擇優(yōu)”必須依法辦事，用紀律約束一切人，特別是有關領導必須注意。 6.量才原則 招聘錄用時，必須考慮有關人選的專長，量才錄用，做到“人盡其才”、“用其所長”、“職適其人”。這有利于人才、勞務市場的發(fā)育成熟，但過去的計劃分配體制是難以做到的。 (三)人員錄用的意義 人員錄用是勞動人力資源管理的“入口”，即對人力資源進入組織的把關工作、選擇工作，它的意義非同小人員錄用工作包括新員工的錄用和急需人才的招聘?？梢詮囊韵聨追矫婵闯鋈藛T錄用的重要意義： 1.做好人員錄用工作是提高員工隊伍素質(zhì)的重要一環(huán)。確保合格人才進廠、進校、進院、進公司，才能在進一步培訓基礎

8、上構造第一流的員工隊伍。 2.做好人員錄用工作是提高員工勞動生產(chǎn)率的前提。每個崗位上都是合格人員，才能確保每項工作的順利完成；每個崗位上都是第一流人員，則可使每項工作達到同行最佳水平。相反，若存在許多不合格人員在崗，則無法保證工作任務的完成；若一崗多人，人浮于事，又會造成效率低下的后果。 3.做好人員錄用工作，是保證公民在人才市場和勞務市場上公平競爭、合理就業(yè)的重要措施。這意味著一視，意味著一把尺子，意味著靠真本事、靠素質(zhì)高取得較好的職位。 (四)對篩選與錄用的綜合分析 1.影響錄用的因素 錄用過程的設計和管理一方面取決于具體作出的錄用決策，另一方面取決于外部環(huán)境（如勞動力市場的狀況、政府的宏

9、觀管理）和企業(yè)部環(huán)境（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和目標）。 (1)勞動力市場 在設計和管理錄用過程時，必須考慮勞動力市場的條件。例如，一家醫(yī)院需要為營養(yǎng)師招聘一名洗碗工，這時營養(yǎng)師根本不用擔心，也沒有什么決策需要制定。這個工作是沒有什么吸引力的，工作時間長、工作環(huán)境不好，幾乎沒有什么晉升機會而且報酬也不高。對于這樣的工作，錄用時需要注意的就是應聘者不能有傳染病。 勞動力市場條件對于錄用過程的影響在建立招聘水準時顯現(xiàn)得最清楚。充足的勞動力供給，意味著招聘水準會很高。因此錄用決策會有比較好的基礎。而稀缺的勞動力供給，意味著建立起來的招聘水準不可能很高。在錄用過程中，人力資源專家經(jīng)常使用基準率來衡量求職人員的質(zhì)量

10、?；鶞事适菓刚撸ㄈ绻讳浻玫脑挘┲虚g能夠比較滿意地完成工作的人的比例。因此基準率取決于勞動力市場的供給狀況、勞動力市場上勞動力的質(zhì)量以與企業(yè)所設計的吸引高素質(zhì)勞動力的招聘過程。如果基準率為100，說明不需要進行太多的篩選工作，錄用決策也很簡單，因為每一個求職者都有完成工作的能力。如果基準率比較低，則需要比較細致的篩選過程，錄用決策也會比較困難。 （2）發(fā)展戰(zhàn)略和目標 一個企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略和目標對錄用過程有比較大的影響。例如，生產(chǎn)新產(chǎn)品或者正在開發(fā)新市場的企業(yè)，需要錄用到有豐富市場開發(fā)或者技術開發(fā)能力的人。對這些人的錄用，應該集中在新產(chǎn)品的設計和新市場的開發(fā)能力上。而那些面臨已經(jīng)比較成熟的產(chǎn)品和

11、市場的企業(yè)，在錄用過程中，應該集中于錄用那些有豐富制造和財政能力的人，以控制產(chǎn)品的質(zhì)量和產(chǎn)品成本。 發(fā)展戰(zhàn)略不僅影響錄用人員的資格，而且決定錄用人員的來源。例如，新的企業(yè)或者開拓型的企業(yè)傾向于從外部來源錄用人員，而成熟的企業(yè)或者防御型的企業(yè)傾向于從部錄用人員。 （3）錄用決策者 在許多企業(yè)中，錄用是由人力資源管理部具體負責的，他們常常為部門經(jīng)理提供經(jīng)過篩選的候選人，由部門經(jīng)理進行錄用決策工作。那些沒有單獨的人力資源部門的小企業(yè)或小公司，把錄用工作委派給部門主管經(jīng)理。 那么在企業(yè)中究竟誰對錄用負最終責任？隨著企業(yè)中職位越來越復雜、企業(yè)不斷地擴大規(guī)模，隨著經(jīng)理和主管受到的訓練越來越多，在企業(yè)中，經(jīng)

12、理對錄用決策所負的責任也越來越大。實際上，錄用最終取決于經(jīng)理和主管。但是，在企業(yè)中，錄用工作是由人力資源管理部門從頭到尾具體進行的，在整個過程中他們會提供很重要的參考意見。 許多雇主在錄用決策中也讓員工有一定的發(fā)言權。例如，讓員工去對求職者進行面談，員工可以表達他們愿意選擇誰。在大學招聘教師的時候，就常常是學生和教師共同對應聘教師的人進行篩選。在工作團隊越來越普與的今天，由工作團隊來共同篩選并決定錄用誰已經(jīng)很流行了。 2.錄用工作的創(chuàng)新 在人力資源管理實踐中，錄用工作已經(jīng)發(fā)生了一些新的變化，具體表現(xiàn)在以下方面： （1）由于人力資源管理已經(jīng)從戰(zhàn)術管理的層次上升到了戰(zhàn)略管理的層次，招聘和錄用工作也

13、向著戰(zhàn)略化方向發(fā)展。在戰(zhàn)略人力資源管理中，越來越需要招聘和錄用工作對企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標有支持作用。戰(zhàn)略層次的人力資源管理已經(jīng)越來越講究進行長遠的人力資源計劃，在以前最多也只進行兩年的人力計劃，而現(xiàn)在這已經(jīng)遠遠不能滿足需要。五年乃至十年的人力計劃已經(jīng)開始流行。尤其重要的是建立起部招聘系統(tǒng)，進行接班人規(guī)劃，依靠這樣的體系來發(fā)現(xiàn)企業(yè)新一代的經(jīng)理人員。由于企業(yè)已經(jīng)認識到高級管理人員的培養(yǎng)是要花費多年時間的，部招聘作為提升高級管理人員的渠道，必須進行510年的長遠計劃。 （2)招聘和錄用工作越來越被看成一個與其他人力資源管理活動密切相關的階段。因為招聘的人如何，直接決定著培訓和開發(fā)工作的狀況，也直接影響

14、著工作的績效、勞動關系的融洽程度。招聘和錄用又涉與到廣告、宣傳以與與公眾的廣泛傾向于從部錄用人員。 許多雇主在錄用決策中也讓員工有一定的發(fā)言權。例如，讓員工去對求職者進行面談，員工可以表達他們愿意選擇誰。在大學招聘教師的時候，就常常是學生和教師共同對應聘教師的人進行篩選。在工作團隊越來越普與的今天，由工作團隊來共同篩選并決定錄用誰已經(jīng)很流行了。所以招聘與錄用還直接關系到企業(yè)樹立組織形象的問題。 （3）計算機等新的工具和技術在招聘中越來越普遍運用。計算機在就業(yè)計劃和職務分析這兩個招聘錄用工作的理論基礎中被廣泛使用，而且越來越有效；在招聘和錄用階段也被廣泛運用。招聘中，使用計算機資料庫和互聯(lián)網(wǎng)絡進

15、行招聘廣告和搜選應聘者，已經(jīng)開始變得普遍。在篩選和測驗過程中使用計算機化的手段也開始得到認可，而且取得了很好的效果。 （4）招聘工作在企業(yè)人力資源的形成過程中的作用已經(jīng)讓位于篩選和錄用工作。人力專家和部門經(jīng)理在篩選上更加細致而審慎。在測驗中，心理測驗的地位越來越突出。優(yōu)秀的企業(yè)普遍進行復雜的心理測驗來選拔那些與企業(yè)文化相融的人。篩選和面談的時間越來越多，花費越來越大。同時，篩選和面談也越來越嚴格。 （5）招聘和錄用工作越來越下放到各個職能和專業(yè)部門。其職責和工作量，參照效率定員和崗位定員方法進行估算。為了使定員合理，可以在定員前采用工作抽樣或工作日寫實方法，對現(xiàn)有工作人員實際擔負的管理工作或技

16、術工作與其時間消耗情況進行調(diào)查研究，分析其工作量負荷情況，作為定員的依據(jù)。待條件具備后，可逐步采用技術測定法、要素分析法、典型比較法等更科學的方法制定科室定員。 影響職責定員的主要因素有： 管理層次； 機構設置與分工； 工作效率。 以上五種定員方法，在一個企業(yè)里是同時使用、互為補充的。應提高人員素質(zhì)，一專多能，一人多職，少設或不設副職，簡化業(yè)務手續(xù)，使常規(guī)工作程序化、標準化、規(guī)化，并采用電子計算機進行管理等。 (五)恰當人員核定 1.恰當人員核定方法 在錄用中，應恰當核定必要人員。 在企業(yè)，雇用管理的出發(fā)點，首先是從必要人員的錄用開始。為此，在企業(yè)必須明確必要人員。也就是必須進行人員的核定。以

17、下是恰當?shù)娜藛T核定的方法。 （1）累計式方法（A法） 這種方法是算出企業(yè)各工種和各工作崗位的恰當人員，根據(jù)其累計數(shù)核定企業(yè)全體的人員數(shù)。 （2）以企業(yè)核算為基礎的方法 企業(yè)最大的目的之一是追求利潤。在核定恰當人員時，方法是以將來的利潤為基礎進行計算。也就是在將來企業(yè)核算的條件下，核定將來人員的總數(shù)。據(jù)此，對各部門和各職能進行人員分配，以確定工作崗位的人員。 （3）恰當?shù)娜藛T總數(shù)計算式（B法）恰當人員數(shù) 附加價值額是指：從銷售額中減去原材料費和折舊費等以后的數(shù)額。簡而言之，就是利潤、利息、人事費的合計數(shù)。 勞動分配率是指：人事費在附加價值額中占的比例。 這個計算式作為現(xiàn)在的分析是正確的，可無法設

18、定將來的附加價值額的數(shù)額。這是因為企業(yè)將來會擴大。因此，確定作為目標的附加價值率，將附加價值額換成銷售額附加價值率，據(jù)此確定恰當?shù)娜藛T數(shù)。此種計算方式如下： 據(jù)上所述，與M年后的經(jīng)營計劃相適應的M年后的恰當人員數(shù)可以用下列計算式表示： 2.A、B在人員數(shù)上產(chǎn)生差數(shù)的場合 上述A的累計方法和B的以企業(yè)核算為基礎的方法，在恰當?shù)娜藛T數(shù)上有產(chǎn)生差數(shù)的場合。因此，為了盡可能使企業(yè)的經(jīng)營合理化和組織精簡化，應使這兩種方法產(chǎn)生的值接近，這在經(jīng)營政策上是很有必要的。盡管有差數(shù)大的各工作現(xiàn)場恰當人員各工種各工作現(xiàn)場合，因為企業(yè)不允許超出核算的情況存在，因此，應先采用B方法。企業(yè)的恰當人員的核定方法，如圖4-2

19、所示。 圖4-2 （此處圖略）二、錄用程序與規(guī)操作 (一)導論 經(jīng)過口試與筆試并考核合格的應聘者，基本上已符合企業(yè)的招聘要求。在錄用階段人力資源部還要對應聘人員進行兩次面試，或稱最后口頭審查：由錄用部門的主管主持，與應聘者作容較廣泛而詳細的面談，通過觀察求職者的各工種各工作現(xiàn)場恰當人員各工種各工作現(xiàn)場言行舉止，對他的個性與素質(zhì)情況進行詳細分析和評定，并將觀察結果記錄在評定表作為最后鑒定。 如果應聘者順利地通過了最后口頭審查，表明企業(yè)人力資源部基本同意錄用。接著人力資源部就要安排求職者在指定的醫(yī)院接受全面體格檢查，這是防止招收進身體健康條件不符合企業(yè)從業(yè)要求的人員入職，亦是保證員工身體素質(zhì)和企業(yè)

20、生產(chǎn)經(jīng)營的重要措施。 勞動合同一般規(guī)定，新員工必須經(jīng)過三至六個月的培訓試用期，如果員工表現(xiàn)顯示出他已完成了適應企業(yè)工作的試用過程，合同雙方互相滿意并且能達到統(tǒng)一的意向，這時，應聘的求職者順利完成了應聘的全過程，被企業(yè)錄用為勞動合同制的正式員工。員工招聘過程經(jīng)歷了準備、選擇、錄用三個階段的復雜而仔細的系統(tǒng)程序，從計劃到錄用的各個環(huán)節(jié)，為實現(xiàn)招聘效果與員工素質(zhì)的高水平，提供了可靠的保證。 人員錄用是招工的結果。在招聘考核中選拔出來的合格人員，只有辦理一定手續(xù)，才能成為企業(yè)員工。錄用手續(xù)是確定員工身份的依據(jù)。 (二)錄用考試 1.書面材料審核 應募者是否具備被錄用的必要條件，通過書面材料審核確定。依

21、據(jù)履歷書，掌握應募者的學歷、經(jīng)歷、資格和性別、年齡等個人事項以與住所等。 2.基礎學歷考試 多數(shù)企業(yè)選拔從業(yè)人員時都要進行基礎學歷考試?？荚嚳颇渴且话憬甜B(yǎng)，一般常識，專門學歷，語言學等。此外，多數(shù)企業(yè)還進行論述式考試。論述式是適合于應試者的思維方法的考試。 3.性格檢查 對人的性格的診斷測定稱為性格檢查。方法有：（1）書面問題考試法；（2）工作崗位作業(yè)檢查法；（3）投影法（讓受檢查者觀看各種照片或圖片，觀測其會產(chǎn)生怎樣的聯(lián)想和感觸，以了解其性格的方法）等。 4.適用能力檢查 為了錄用適應特定職務的從業(yè)人員，或者說為了判定某位應聘者適應哪種業(yè)務而進行的檢查稱為適應能力檢查。為了提高這種檢查的有效

22、性，必須明確特定業(yè)務所應具備的素質(zhì)和能力。 5.圖示 （此處圖略）錄用考試方法如圖4-3所示。圖4-3 （此處圖略）書面材料審核 基礎學歷考試 面試 適應能力檢查 各種方法相互補充 錄用基準的確定 長 期 的 經(jīng) 營 方 針 恰當?shù)娜藛T之核定 長期的要員計劃 錄用方針的確定 招工、招募方法的確定 錄用計劃實施時的修正 招募人才活動 錄用考試 錄用決定 恰當?shù)娜藛T的素質(zhì)和數(shù)量的預測和核定入公司就職 (三)吸引最優(yōu)秀的人員 整個招聘、篩選和錄用過程中，有兩個階段需要對應聘者進行吸引工作。一個階段是在建立招聘水準的時候，要吸引盡量多的、好的應聘者參加篩選工作。另一階段就是在錄用階段，應該吸引篩選合格

23、的候選人決定加盟企業(yè)。而這個階段的吸引工作常常被忽視。人們常常認為，只要發(fā)出錄用通知，應聘者就會來企業(yè)就任。但是，實際情形已經(jīng)不是這樣了。由于當今對于熟練的、具有高能力的人才的競爭已經(jīng)變得越來越激烈，企業(yè)應該清楚，一個優(yōu)秀的應聘者在沒有真正加入到企業(yè)的旗下之前，都不能算是企業(yè)的人，哪怕已經(jīng)參加了企業(yè)的面談。因此人才的競爭直到面談之后還在進行中。因此在對高級人才競爭激化的勞動力市場上，企業(yè)應該制定有效的策略來讓優(yōu)秀的候選人選擇你的企業(yè)，而不是選擇你的競爭對手。這些策略包括以下幾點： 1.讓最優(yōu)秀的應聘者盡量多地了解企業(yè)的信息 這樣能夠使他們對企業(yè)有更深入的了解。既要讓他們了解企業(yè)的優(yōu)勢，也應該讓

24、他們了解企業(yè)的問題。這樣可以使有挑戰(zhàn)精神的人感到他們在企業(yè)能夠有用武之地。 2.在優(yōu)秀的候選人與企業(yè)中間尋找共同點 優(yōu)秀的應聘者都有他們自己的愿望、目標和抱負。通過發(fā)現(xiàn)他們的價值觀和他們看重的是什么，尋找其中與企業(yè)所追求的共同之處。這種共同之處越多，就越能夠吸引優(yōu)秀的應聘者。 3.提前擬定企業(yè)與應聘者在報酬方面的談判立場 尤其是對于重要的職位，如果想吸引最優(yōu)秀的人，必須對于該職位的報酬（工資、獎金、福利）有所考慮，也要準備好與候選人討論他們進入企業(yè)可能會承擔的工作。對于好的職位的長處，應該給優(yōu)秀的候選人進行充分的介紹。如該職位的報酬、報酬與業(yè)績的關系、辦公室很大、假期比較靈活、有比較大的決策權

25、利等。必須將一個職位能夠滿足應聘者的地方進行足夠的宣傳，但是也必須記住不要承諾你不能提供的好處。如果應聘者要求企業(yè)提供你不能實現(xiàn)的東西，應該照實告訴他們。不要因為害怕失去優(yōu)秀的人而承諾實現(xiàn)不了的東西，這樣最后也不可能留住這個人。 4.試用前的調(diào)查 如果在錄用階段認為某個應聘者十分優(yōu)秀，但是對他或她又存有一些疑惑（如對其過去的歷史），一定要在錄用其之前將事情調(diào)查清楚，不要把問題帶到錄用之后。 5.要吸引優(yōu)秀的應聘者必須行動迅速 不要讓他們過久等待。要讓優(yōu)秀的應聘者了解篩選和錄用過程的所有信息。這樣才能吸引他們。優(yōu)秀的應聘者也在挑選企業(yè)，如果錄用決策花費太多的時間，就會使他們轉移視線。迅速與時的決

26、策等于再次告訴候選人，企業(yè)對他們的興趣很大。這樣也會加強他們對職位的興趣。 6.在錄用之后要讓候選人感覺企業(yè)很看重他們的價值 問一問他們諸如:“您感覺您最適合做什么？”這樣的問題，一方面可以讓應聘者感覺到他們很受重視，另一方面可以通過他們的回答了解他們的預期如何？這樣可以幫助建立起一種員工對公司的忠誠。 (四)篩選 根據(jù)應聘者考試成績對其進行篩選的方法有兩種：一是將應試人員的筆試和面試成績，各按一定比例折算出綜合得分，以此作為淘汰依據(jù)。這種方法可綜合考慮應試人員各方面的能力，但工作量比較大，因而只適用于應試人員較少的情況。第二種方法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。對全部考核

27、項目全部通過者，再按最后面試或測驗的實得分數(shù)，排出名次 對考試成績符合錄用標準的人員，企業(yè)還應對其進行體格檢查和重點考察。體格檢查分兩個層次，一是一般的體格檢查，無病者即為合格；二是更深層次的，對應試人員的機體能力、體質(zhì)優(yōu)劣、適應能力、反應能力等作檢查。對一部分人，還要根據(jù)應試人員報考的專業(yè)或工種的特殊要求作相應的專門考查。例如，選拔跨國企業(yè)人員，特別是跨國企業(yè)的管理人員，要特別考查其跨國活動能力，是否能適應不同文化和自然環(huán)境，是否有很強的獨立自主的精神、自信心和獨立處理各種復雜問題的能力，是否具有與外國人打交道的經(jīng)驗，是否具有與他人合作與和睦相處的本領，是否具有相信別人與取得別人信任的能力等

28、等。對招收重要的管理人員、科技人員、機要人員和某些關鍵崗位上的人員，對其歷史與經(jīng)歷要進一步調(diào)查、核實，最后擇優(yōu)確定錄用。 (五)錄用決策 篩選工作結束后，就進入錄用決策階段。這是招聘和錄用開花結果的階段。前面所進行的所有工作，都是為了最后這個決策過程作鋪墊的。應該說，這一決策也也常常是最難于作出的。尤其是當我們決定的是一個對企業(yè)發(fā)展很關鍵的職位的人選時，比如招聘總經(jīng)理和財務主管時。在這一階段，招聘者常常會在幾個脫穎而出的候選人中難于決策。在這種時候，大多數(shù)情況下，最好的選擇是回到最初的階段，即回到職務分析階段，重溫職務分析，看看該職位究竟需要什么樣的人，并從候選人中挑選出兩個或三個人。但要注意

29、的是，職務說明書不應該成為“圣旨”，靈活性往往是進行成功錄用的關鍵所在。在錄用過程中，我們常常會發(fā)現(xiàn)，“按圖索驥” 常常是不可取的。職務說明書雖然提供給我們一個篩選標準，但在勞動力市場上，我們常常不能尋找到完全符合說明書所描述的人。就算能夠找到如職務“說明圖”所描述的人，也不一定就是最好的人。因為許多研究顯示，如果一個人已經(jīng)能夠100地完成他應聘的工作了，那么他在該職位上也不可能呆得太長，因為對他來說該工作缺乏刺激。一般說來，最好是選擇一個能夠完成工作任務的80的應聘者，這樣的員工常常會在崗位上呆更長時間，也有更大的工作動機和動力。 由于企業(yè)的需要不同以與錄用的職位不同，錄用決策的程序會有很大

30、的差別。在進行決策時有兩個選擇，一是在候選人之間進行選擇，二是在候選人和招聘標準之間進行比較。有的研究者認為，在候選人之間進行比較不好，這會降低錄用標準。有些研究者則認為，候選人之間的比較是最好的方法，因為將候選人與某種標準比較可能是不切實際的。 如果比較的結果是沒有一個人能夠符合要求，也有兩種選擇，一是進行重新的招聘，二是在原來的招聘水準中進行重新挑選。這種時候，可以說沒有一個公認的更好的方法。如果必須進行選擇，作為招聘者，應該有自己的原則。 在進行錄用決策的時候，應該堅持一致的原則。在所有進行決策所需要的資料信息都集中在一起之后，就應該只讓有關的錄用決策人員在場，與錄用決策無關的人都應該回

31、避。在錄用決策中也應該避免受到“外部游說”活動的影響。 同時在錄用時也應該根據(jù)具體情況對錄用標準靈活掌握，也需要憑一點直覺，就像平時人們在討論婚嫁時常說的“一見鐘情”，在錄用上有時也有很成功的例子。例如，有時，應聘者可能在能力和技能方面稍遜一籌，但是他們特別能夠適應環(huán)境，能夠很快與團隊中的其他成員打成一片，這樣的應聘者就應該被另眼相看。 進行錄用決策的人，應該能夠很清楚地解釋自己所作出的錄用決策。因為你的上司或同事以與你所錄用的人的上司或同事，都可能隨時對這個問題進行詢問。給他們一個清楚的回答往往能夠使他們釋懷，能夠消除他們對錄用決策的疑慮。這樣也有利于新員工盡快與其上司和同事建立良好的關系。

32、 對于文職辦事人員和一線工人來說，只要一個人進行錄用決策就足夠了。這個人就是待聘者的主管上司。而對于管理職位，至少需要三個人一起進行錄用決策，這三個人一般應該包括這個待聘職位的直接上司以與另外兩位待聘者將要一起工作的人。 (六)確定并公布錄用1.確定錄用此階段的任務是把多種考核和測驗結果組合起來，進行綜合評價，從中擇優(yōu)確定錄用。組合方法很多，從效果上看，以多重淘汰法為好。此法是將多種考核與測驗項目依次實施，每次淘汰若干低分者。對全部考核項目全部通過者，再按最后面試或測驗的實得分數(shù)，排出名次，擇優(yōu)確定錄用。 這一環(huán)節(jié)最為重要，應避免主觀武斷和不正之風的干擾。 2.公布錄用錄用確定后，榜公布，公開

33、錄用，提高透明度。一方面接受社會監(jiān)督，切實落實招聘政策，另一方面可防止招聘中的不正之風，也可糾正招聘過程中的弄虛作假。 (七)辦理錄用手續(xù) 企業(yè)招用員工，應向當?shù)貏趧尤耸滦姓鞴懿块T辦理錄用手續(xù)，證明錄用員工具有合法性，受到國家有關部門的承認，并且使招聘工作接受勞動人力資源管理部門的業(yè)務監(jiān)督。企業(yè)辦理招聘錄用手續(xù)應向勞動行政主管部門報送員工登記表。填寫容包括：職工、年齡、性別、種族、籍貫、文化程度、政治面貌、個人簡歷、考核的結果、企業(yè)同意錄用的意見等。報經(jīng)勞動行政主管部門審查同意，在登記表上加蓋同意錄用的印章，錄用手續(xù)即辦理完畢。 (八)通知應聘者 1.通知方式 通知應聘者是錄用工作的一個重要

34、部分。通知無非有兩種，一種是錄用通知，一種是辭通知。兩種通知是完全不一樣的。一個是給人帶來好消息。另一個是給人帶來壞消息。當然，寫作錄用通知更容易，因為無論如何措辭，這封信都是人們樂意讀到的。而寫作辭信比較難，因為無論如何措辭，讀信人都很難高興起來。 在通知被錄用者方面，最重要的原則是與時。有許多機會都是由于在決定錄用后沒有與時通知應聘者而失去了。因此錄用決策一旦作出，就應該馬上通知被錄用者。由于企業(yè)的官僚作風、錄用通知哪怕晚發(fā)一天都有可能損失企業(yè)重要的人力資源。 在錄用通知書中，應該講清楚什么時候開始報到，在什么地點報到，應該附錄如何抵達報到地點的詳細說明和其他應該說明的信息。當然還不要忘記

35、歡迎新員工加入企業(yè)。 在通知中，讓被錄用的人知道他們的到來對于企業(yè)提高生產(chǎn)率有很重要的意義。這對于被錄用者是一個很好的吸引手段。對于被錄用的人，應該用一樣的方法通知他們被錄用了。不要有的人用通知，有的人用信函通知。公開和一致地對待所有的應聘者，能夠給人留下好的印象。 2.錄用通知書(如表4-2所示) (九)拒絕求職者 1.拒絕方式 在選擇過程中的任一階段，求職者都可能被拒絕。在這一部分，我們著重討論由于各種原因未被錄用的求職者。當某人申請一個職位時，他實際上是在說：“我認為我適合這項工作，為什么你們不錄用我？”隨著選擇過程的深入，求職者會越發(fā)緊。如果初步面試表明求職者明顯不符要求時，對其傷害可

36、能較小，企業(yè)甚至可以將此人安排到適合其條件的其他職位上去。 對大多數(shù)人來說，求職面試是最不愉快的經(jīng)歷之一。參加可能影響個人職業(yè)前程的測試會使人手心潮濕、額頭冒汗。在經(jīng)歷所有這一切后，僅被告之“你的條件與我們的需要不符”將是一次痛苦的經(jīng)歷。大多數(shù)企業(yè)認識到了這一點，并努力使求職者盡可能保持平靜。但是，告訴人們他們未被錄用常常是件很難的事。 當選擇過程允許花在一個人身上的時間較多時，企業(yè)代表可以與求職者坐下來解釋為何錄用了另一個人。但是逐漸地由于時間限制，迫使企業(yè)采取了寫一封拒絕信的做法，然而，這種信仍可以是非常個人化的。個人接觸（指針對個人的信件）通常會減少被拒絕的恥辱感與求職者對企業(yè)產(chǎn)生否定情

37、緒的機會。不針對個人的信件很可能產(chǎn)生相反的結果。組織最好的做法是客觀地進行選擇決策。大多數(shù)人在經(jīng)過一段時間后，都會接受未被選中的事實。這時，應該采用同樣的方式通知所有你未錄用的申請者。如果用通知一個申請者他沒有被錄用，那么所有的申請者都應該用通知。每一人參加了面談的人都應該接到一個與時的回答。最好是以信的形式來通知。有的企業(yè)曾經(jīng)使用過明信片的形式，這顯然是令人很尷尬的做法。一般說來，由企業(yè)人力資源部經(jīng)理簽名的辭信，比單純加蓋一個公章的辭信要讓人好受一些。 2.拒絕通知書(如表4-3所示) 3.拒聘 無論企業(yè)如何努力吸引人才，都仍然會發(fā)生接到錄用通知的人不能來企業(yè)報到的情況。對于那些企業(yè)看重的優(yōu)

38、秀的應聘者，這是一件企業(yè)所不期望發(fā)生的事情。這時，企業(yè)的人力資源部甚至最高層主管應該主動去詢問，并表示積極的爭取態(tài)度。如果是候選人提出需要更多的報酬，您應該而且必須與他進一步談判。因此在打之前，對于企業(yè)在這方面還能夠提供什么妥協(xié)，最好有所準備。如果在招聘活動中，企業(yè)被許多應聘者拒聘，就應該考慮自己的 表4-3 辭通知書 尊敬的 先生女士： 十分感您對我們企業(yè)的 職位的興趣。您對我們企業(yè)的支持，我們不勝感激。您在應聘該職位時的良好表現(xiàn)，我們印象很深。但是由于我們名額有限，這次只能割愛。我們已經(jīng)將您的有關資料備案，并會保留半年，如果有新的空缺，我們會優(yōu)先考慮您。感您能夠理解我們的決定。祝您早日尋找

39、到理想的職業(yè)。對您熱誠應聘我們的企業(yè)，再次表示感！ 此致 人力資源部經(jīng)理 條件是否太低。問清楚應聘者為什么拒聘，從中也許可以獲得一些有用的信息(十)簽訂合同 勞動合同依法制定即具有法律約束力，當事人必須履行勞動合同規(guī)定的義務。合同簽訂后報勞動人力資源管理部門備案，或請勞動人力資源管理部門對合同進行鑒證。通過備案或鑒證，促使合同力求完善，符合國家政策，便于維護用人單位和被錄用的員工雙方的合法權益。合同是企業(yè)與被聘者的契約，也是建立勞動關系的依據(jù)，并成為當事人的行為準則。 勞動合同按期限的不同，可分為長期合同、有期合同和以完成某項工程為期限的勞動合同。 1.長期合同 即沒有一定期限的合同。長期合同

40、規(guī)定，如果合同雙方?jīng)]有違背合同的行為或沒有發(fā)生合同中規(guī)定解除合同的事項時，其勞動關系應長期不變直到勞動者退休。 2.有期合同 勞動法合同的起止年限沒作明確規(guī)定，慣例一般以一年、三年、五年為期。合同期滿，如雙方自愿，可續(xù)簽合同。勞動法規(guī)定，勞動者在同一單位連續(xù)工作，未足十年以上，當事人雙方同意續(xù)延勞動合同的，如果勞動者提出制定無固定期限的合同，應當制定無固定期限的勞動合同。 3.以完成某項工程為期限的勞動合同 此類勞動合同的期限是以“任務”為前提，任務完成，合同則期滿。 簽訂合同，關系企業(yè)與員工雙方的責任、權利和義務，雙方都必須認真謹慎。一旦簽訂，就應按合同規(guī)定嚴格執(zhí)行。 (十一)試用與安置 1

41、.試用期 一般試用期36個月。安置工作的原則是用人所長，人適其職，使人與事的多種差異因素得到最佳配合。一些先進企業(yè)試用一些比較科學的辦法安置入廠新人的工作。如：根據(jù)心理測驗判定其個性特質(zhì)的分類（敏捷型、靈活型、注意型、創(chuàng)造型等），然后按各個工作、各個崗位所需的能力特征“對號入座”。 處理任何工作，必須具備處理工作所需的條件。影響員工工作成敗的因素，是員工是否具備工作所需要的條件。員工處理工作的條件，從狹義上說，不外學識技能和經(jīng)驗；從廣義上說，則包括人格、智力、性向、體力、學識、技能與經(jīng)驗。因此就人員的分類而言，也可分為廣義的人員分類與狹義的人員分類，前者就人格、智力、性向、體力、學識、技能和經(jīng)

42、驗等因素，將人員予以分類；后者僅就學識、技能和經(jīng)驗因素，將人員予以分類。 2. 分類 人員分類的基礎是對個體人員功能的評價，從目前的研究成果看，個體人員的功能基本可以劃分為如下三個綱：政治社會素質(zhì)綱、智力體力素質(zhì)綱和能力素質(zhì)綱。每一個綱又可分為若干“目”，每一個目又可由若干要素構成。具體結構如下：（1）政治社會素質(zhì)綱 公心目 處事出于公心的程度 政策法令目 a對國家政策的熟悉和執(zhí)行水平b對有關業(yè)務政策的熟悉和執(zhí)行水平 c對有關法律的熟悉和執(zhí)行水平 d對廠紀廠規(guī)的熟悉和執(zhí)行水平 工作作風目 a創(chuàng)業(yè)開拓精神 b追求卓越成就的精神 c理論聯(lián)系實際的作風 d實事作風 e以身作則作風 f作風 g公正性

43、h廉潔性 工作責任目 a責任感 b事業(yè)心 c勇挑重擔 d敢于發(fā)表不同意見 勞動態(tài)度目 a勞動紀律性 b服從分配 c主觀能動性（積極性） 人際關系目 a關心他人 b同事間的團結與親密 c與上、下級的關系 d在群眾中的威信 修養(yǎng)目 a堅韌性 b冷靜沉著 c自信心 d謙虛 e批評與自我批評 （2）智力體力素質(zhì)綱 知識水平目 a理論知識水平 b管理知識水平 c專業(yè)知識水平 d知識面 e求知欲 思考判斷力目 a預見力 b抓住問題關鍵的思考判斷力 c思考問題的周密性 d想像力 靈敏靈活目 a反應速度 b辨析力 c應變力 d察覺新事物的靈敏性 健康與精力目 a體質(zhì) b疾病 c生理缺陷 d工作精力 （3）能力

44、素質(zhì)綱 學習能力目 a自學能力 b理解能力 c記憶力 工作能力目 a獨立工作能力 b決策能力 c計劃能力 d指揮協(xié)調(diào)能力 e任賢能力 f授權能力 g說服能力 h書面表達能力 i口頭表達能力 j綜合分析能力 k歸納能力 處事能力目 a處事原則性 b處事靈活性 c社交能力 經(jīng)驗目 a已有經(jīng)驗豐富程度 b運用經(jīng)驗水平 c總結經(jīng)驗能力 創(chuàng)造能力目 a改革創(chuàng)新能力 b實施設想能力 工作績效目 a技術效果 b經(jīng)濟效果 c社會效果 d一般工作效果 需要說明的是，上述關于個體人員功能的結構的劃分，在具體運用中，應根據(jù)不同崗位的要求，確定各個要素的不同的權數(shù)；同時，評價者也可參照此結構，依據(jù)被評價者的不同性質(zhì)，

45、設立不同的評價指標，既不可生搬硬套，也不失指標的合理性。 根據(jù)人員的人格、性格、智力、體力和專長進行了解后，其情況應分別登入個人資料，作為人力儲備與人力運用的基礎。以上所述各種條件，除人格、智力、性格等條件較為穩(wěn)定外，體格條件常因年齡增長而逐漸衰退，專長條件則因閱歷的增進而有增加，因此人事資料中有關體力與專長的容，應視實際情況作適當?shù)恼{(diào)整。 3.能力差異與職務編配 （1）工作能力 工作能力閾限是指從事某一性質(zhì)的工作，只需要恰如其分的能力水平。這樣既能維持工作效率，又避免了勞動者人格異常。由此看來，明智的管理者并不必謀求把第一流的人才聚集在自己周圍，而在于根據(jù)工作性質(zhì)正確地確定它所需的能力閾限，

46、并據(jù)此選拔與其相適應的人才。 （2）特定能力 十項全能的超常人才難尋，但是擅長某一方面的人才，適合某項工作的人卻處處都是。管理者的責任就在于致力探索完成某項工作所需的特定能力和尋找具有這種能力的人。 從工作的角度看，在人員的錄用與安排上，首當其沖地要考慮的不是此候選人“能作什么”或“不能做什么”，而是要弄明白他所具有的能力是否符合這項工作的需要。一個人不管有多少長處，只要不具備該項工作所要求的能力，就應當毫不可惜地淘汰出局。例如，企業(yè)組織中不同層次的組織管理者，由于所處地位不同，工作性質(zhì)，管理圍和管理對象不同，對各種能力要求的分量也不盡一樣，如圖4-4所示。 從人的角度看，任何一項工作成就的取

47、得，都是建立在員工能力的基礎之上，而不是建立在其弱點之上。管理者用人應避其短用其長。尤其是在一個組織部，各個人的弱點和短處可以通過人員的合理搭配而得到彌補，如果管理者知人善任，因材使器，使人員結構產(chǎn)生各種交叉互補效應，則一定會謀取最大的效率“合力”。 (十二)新職員的接納 1.喚起新員工的工作熱情 即使好不容易錄用了新員工，如果不能在實際工作中喚起其工作熱情而馬上辭掉的話，那么，對企業(yè)也是不利的。留不住人的企業(yè)，其在人們心目中的形象就會降低，下次其他人就不會上門了。為此目的，企業(yè)在作出長期對策之同時，作為眼前的對策，必須制作形成針對新職員的細致入微的接納體制。 2.具體的對策 （1）公司宿舍方

48、面 必須預先對公司宿舍進行檢查，核對入居者，安排好入居的手續(xù)。 （2）上崗前的教育 根據(jù)上崗前教育計劃進行，由于這是將本企業(yè)的概況和工作現(xiàn)場的具體容形象地灌輸給新職員，所以，必須很有成效地進行。 （3）分配工作計劃 一般在新員工的上崗前教育結束后進行。在分配工作之前，如果時間充裕的話，也必須聽取新員工自己對工作崗位的希望。在實際工作中，即使分配的工作與新職員的希望不相一致，但充分交換意見，使其接受公司方面的想法仍將是十分重要的。這樣做了，新員工就會對分配的工作產(chǎn)生興趣，激發(fā)起工作熱情。 3.新員工接納程序表(如表4-4所示) 職員編號 性別 出生年月日 住所 畢業(yè)學校 序號 材料名 事務手續(xù)

49、備注 1 錄用通知 發(fā)送 月 日 2 錄用通知（發(fā)至學校） 發(fā)送 月 日 3 入公司承諾書 收存 月 日 4 畢業(yè)證書 收存 月 日 5 成績證明書 收存 月 日 6 身份保證書 收存 月 日 7 誓約書 收存 月 日 8 錄用保險 手續(xù)完畢 月 日 9 健康保險、衛(wèi)生福利年金保險 手續(xù)完畢 月 日 10 員工花名冊 登記完畢 月 日 11 工資底賬 登記完畢 月 日 12 扶養(yǎng)費扣除等申請報告書 收存 月 日 13 上班月票申請書 收存 月 日 14 入公司典禮通知 發(fā)關 月 日 15 任免命令、明書 交付 月 日 16 人力資源卡 已制作 月 日 17 健康管理卡 已制作 月 日 18 就

50、業(yè)規(guī)則等材料 交付 月 日 4.任用 （1）試用 即便是最有經(jīng)驗的招聘人員也難免有選錯人的時候，而且這種失誤往往使得不論是雇主還是員工都深感懊悔，然而要想把這一切從記憶中抹去就更是自欺欺人。美國亞拉巴馬州亨茨維爾市的哈德工程公司的道格哈德說：“這樣的失誤使我們付出了很大的代價，員工自己也會感到很難堪。我們?yōu)楣蛦T提供了發(fā)揮自己最大潛能的有利條件，如果員工無法適應，那就只好請他們另謀高就了?！睘榱吮苊獬霈F(xiàn)這種不快，哈德規(guī)定新來的員工都要有90天的試用期。按照正式契約中的規(guī)定，如果勞資雙方發(fā)生矛盾，該公司可以在試用期解除聘用合同。這并不意味著該公司可以隨意炒員工的魷魚，但是卻可以消除一些不利因素 分

51、管市場和銷售的副總經(jīng)理吉姆杜根說：“這樣我們就可以說：喂，這么做可不行?！弊罱?，他在一次檢查質(zhì)量時就對一個新來的員工說過這樣的話。他還說：“我們?yōu)楣镜娜说乐髁x的管理作風感到自豪，我們從不愿做傷害員工自尊的事，可是這就使我們愈加為難。”試用程序 初任轉為常任的人員，均需經(jīng)過試用程序；規(guī)定試用的用意，在于考驗擬任人員是否真正具有執(zhí)行職務的能力 ；試用目的，在使主管與人力資源官有機會去考核不易察覺的與無法測驗出人的品質(zhì)，同時亦可經(jīng)由試用補救不適合的任用措施。試用在理論上的觀點是以試用這段期間的表現(xiàn)來預測今后長期的表現(xiàn)，故并非絕對可靠；在試用期間（通常為1年），主管人員常缺少積極的規(guī)劃，來促使試用人

52、員對機關與任務的了解，對試用人員疑問的澄清，舉辦訓練改進工作缺失，補救任職的缺陷與淘汰不適合的試用者，故在事實上試用的作用并不很大。為強化試用的功能，規(guī)定經(jīng)試用期滿如主管人員未有表明試用者確可勝任工作時，則自然的解除試用而離職。 按照當前國際通行做法，首次擔任監(jiān)督人員與主管人員者，在正式任命之前也需經(jīng)過一段試用期，若不能合格完成試用期任務者，可以擔任較低一級的工作。對于首次擔任監(jiān)督人員與主管人員而不合格者，利用循環(huán)不利處分程序解除他的職務；在新制度下，對這種類型試用期表現(xiàn)不佳者，可直接免除其監(jiān)管性職務，不需循以往繁復程序處理。 （2）正式任用 試用期滿后，即予正式任用。 (十三)人員適應培訓

53、1.導論 我們每個工作過的人都有過適應培訓的經(jīng)歷。我們大多數(shù)人接受過的適應培訓都是很沒有組織，而且是很松垮的。我們在一個辦公室填寫一個人資料表，然后在另外一個辦公室，有一個人給我們介紹職位的責任，工作時間，工資報酬，假期。然后我們就被丟在一邊，開始自己照料自己了。許多研究表明，高的員工流失率與這種過分簡單化的適應培訓有關（R.Wendover 1991年）。過分簡單的適應培訓，使新員工產(chǎn)生一種被晾在一邊的感覺。一個新員工進入一個幾乎完全陌生的地方，這里的一切對他來說都是未知數(shù)。如果缺乏好的適應培訓，雇員必須自己一點一點地熟悉環(huán)境。這個過程對有的員工來說也許是很痛苦的，例如那些比較向的人。這樣對

54、待新員工的結果是，員工很不容易對企業(yè)產(chǎn)生感情，這會使以后的許多人力資源管理工作都很難進行。在今天的企業(yè)管理中，再也不應該這樣對待新的員工了。對于一個作客一時的賓客，我們尚且要讓他們產(chǎn)生如同回到家里一樣的感覺，對一個要與企業(yè)同命運的員工，更應該像歡迎一個家人一樣。適應培訓是企業(yè)錄用了新的員工后對新員工進行的培訓。這種培訓實際上是招聘過程的延續(xù)。 2.培訓計劃的編制 企業(yè)組織員工的培訓是人力資源管理的一個重要容，員工的培訓計劃是企業(yè)組織人力資源計劃的重要組成部分。為此，企業(yè)組織的人力資源管理部門和各級的管理人員都必須重視制定好員工的培訓計劃。 （1）培訓計劃的編制 從國外企業(yè)組織員工培訓的實踐來看

55、，員工培訓計劃的編制大體包括以下幾個步驟。 建立制定員工培訓計劃的領導機構。員工培訓計劃的編制，不僅僅是人力資源管理部門的事情，它涉與到企業(yè)的許多部門，它是企業(yè)組織的一個系統(tǒng)工程。因此，必須建立一個培訓的領導班子，以便協(xié)調(diào)各個部門，以協(xié)同工作。 要進行深入的調(diào)查研究，切實了解和掌握本企業(yè)的情況。在建立起培訓領導機構以后，接著就要開展深入的調(diào)查研究，要切實了解和掌握本企業(yè)的有關的基本情況： a預測出本企業(yè)短、中期的生產(chǎn)和技術的發(fā)展情況；b預測本企業(yè)在短、中期計劃期對各種人員的需要數(shù)量； c要搞好本企業(yè)員工素質(zhì)方面的普查，切實了解員工在政治思想、行為表現(xiàn)、文化、技術和管理等方面的現(xiàn)有水平狀況； d

56、要了解員工個人對培訓與發(fā)展的要求； e要調(diào)查本企業(yè)在培訓方面的條件，如自辦培訓的能力，包括培訓管理人員、師資、培訓資料和教材、培訓設備與經(jīng)費等等。 編制培訓計劃，在調(diào)查研究的基礎上，接下來就是起草培訓計劃。 具體地說，起草培訓計劃，就是做好這樣幾項工作： a根據(jù)企業(yè)的總體戰(zhàn)略和人力資源的總體計劃，并根據(jù)本企業(yè)的需要與可能，制定本企業(yè)員工培訓的總體目標，然后把這個總目標分解成若干個分目標，并根據(jù)各個分目標的要求，制定若干個相應的培訓項目計劃，以使員工培訓的總目標分段化、具體化； b分配資源，根據(jù)各分項目標的輕重緩急分配資源，以保證各項目標都有相應的人力、物力和財力； c進行綜合平衡，綜合平衡是編

57、制培訓計劃重要的一個環(huán)節(jié)。 綜合平衡中注意抓好：培訓事業(yè)的發(fā)展與師資來源的平衡；培訓與企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營正常運轉的平衡；組織的要求與受培人要求的協(xié)調(diào)平衡；培訓事業(yè)的發(fā)展與培訓投資的平衡。 d制定各分段目標或具體分項目標培訓計劃的實施細節(jié)，包括總體計劃與各分項目標計劃實施的過程、時間跨度、階段、步驟、方法、措施、具體要求和評估方法等等，形成文件。把計劃用簡明扼要的文字或圖表表示出來。 3.培訓的意義 關于企業(yè)組織員工的培訓和人力資源開發(fā)的問題，已有不少這方面的論著。根據(jù)有關學者的論述和我們在培訓中的實踐經(jīng)驗，我們把企業(yè)組織員工的培訓定義為 ：企業(yè)組織員工的培訓，是指一個企業(yè)組織為改變本企業(yè)員工的價值

58、觀、工作態(tài)度和工作行為，使他們能在自己現(xiàn)在或未來工作崗位上的工作表現(xiàn)達到組織的要求而進行的一切有計劃、有組織的努力。在這個定義中包含著三層的意思：第一，它說明了企業(yè)員工培訓的主要目的和要求；第二，說明了培訓的主要容和圍；第三，說明了培訓是一個企業(yè)組織有計劃、有組織的一切努力。關于這三點，我們將在稍后進行較詳細的討論。 企業(yè)組織的人力資源開發(fā)是由通常計劃“人才開發(fā)”和“智力開發(fā)”發(fā)展而來的。兩者既有相似之處，但也有不同的地方，通常所講的“人才開發(fā)”或 “智力開發(fā)”，其原意是指一個國家或一個地區(qū)如何從幼兒啟蒙教育到小學、中學和大學的整個教育培養(yǎng)人才的過程。在企業(yè)的不斷發(fā)展和日益激烈的市場環(huán)境下，使

59、企業(yè)家們越來越看到企業(yè)人力資源開發(fā)的重要性。根據(jù)國外有關的論述和實踐，我們認為，企業(yè)組織的人力資源開發(fā)，是指一個企業(yè)對較高級的技術、工程等專業(yè)人員和管理人員的知識再提高或知識更新而進行的有計劃、有組織的一切教育培養(yǎng)活動。企業(yè)員工的培訓與人力資源的開發(fā)兩者既有聯(lián)系，又有所不同。員工培訓的面廣，是以廣大員工為對象的，而人力資源開發(fā)則是主要針對科技、工程等專業(yè)人員和管理人員而言的。培訓是開發(fā)的基礎，而開發(fā)則是在培訓基礎上有針對性的提高或知識的再更新。 4.培訓的容 培訓與開發(fā)的容涉與面較廣，但也應根據(jù)對象的不同而有所不同，即應有針對性。 （1）有關企業(yè)文化方面的培訓容。這方面又包括兩個方面： 關于企

60、業(yè)的物質(zhì)文化方面，即有關企業(yè)的概況、企業(yè)的結構、企業(yè)的產(chǎn)品、企業(yè)的物質(zhì)狀態(tài)、技術水平、效益水平與其在國外同行業(yè)中的地位等； 企業(yè)的精神文化方面，即企業(yè)的價值觀念、道德規(guī)、企業(yè)的行為準則、領導機構、領導作風以與“企業(yè)精神”等等。 （2）有關企業(yè)、行業(yè)與有關工作崗位所需的知識和技能方面的容。 （3）有關一般文化知識的普與和提高方面的容。 （4）有關知識更新，本行業(yè)中最新科學技術方面容。 （5）有關現(xiàn)代管理知識和技能方面的容。 從上面的容看，第一條主要針對剛進企業(yè)的新員工；第二、第三條主要針對接受培訓的廣大藍領工人階層；而最后兩條則更針對科技等專業(yè)人員和中、高層管理人員的發(fā)展方面。 日本的企業(yè)在培訓