小公司銷售人員薪酬設(shè)計5

1、.：.；小公司銷售人員薪酬設(shè)計公司的分配制度改革正悄然進(jìn)展著，大鍋飯?jiān)敲丛?jīng)被個人競爭力制度所替代。特別在銷售部門，員工的收入程度受其個人的任務(wù)表現(xiàn)和任務(wù)績效影響，但是為什么人員的頻繁跳槽景象依然不減呢？很顯然，普通的人力資源薪酬設(shè)計并不能完全有效的激發(fā)銷售人員的任務(wù)熱情，公司需求一種鼓勵員工挑戰(zhàn)自我的行之有效的薪酬方式。 xx科技是一家有30余人的小公司，從事辦公自動化用品銷售，公司原有業(yè)務(wù)銷售人員15人。和其它一些公司一樣，xx科技也采用了根本工資加業(yè)務(wù)提成的薪酬方式，老板對員工也挺和藹，員工之間也可以和睦相處，但令人費(fèi)解的是跳槽景象卻時有發(fā)生。很多本來銷售業(yè)績做的很好的銷售人員說走就走

2、了，公司人員的頻繁流動使得銷售業(yè)績下滑；另外發(fā)現(xiàn)有些銷售人員還在其它公司兼職，身在曹營，心思魏蜀，本來三天辦完的事如今要五天，老板為此愁眉不展。xx公司的銷售人員才干和背景參差不齊，和眾多的公司一樣這里也存在20/80景象，20%的銷售人員的業(yè)績占到公司銷售部門業(yè)務(wù)總額的80%，而跳槽的卻正是這20%的銷售主力。一時之間該公司成了人才市場招聘會的座上常客，很多銷售方案因人員的流動而擱淺或被迫中斷，xx的開展勢頭遭到了公司內(nèi)因的遏制。這種景象在很多中小企業(yè)能夠都發(fā)生過，銷售人員走馬探花，招聘成了企業(yè)的日常任務(wù)。然而新招聘的銷售人員依然是來一批走一批，很少有人超越半年的，令人摸不著頭腦。但癥結(jié)終究

3、在哪里呢？是分配制度不合理，不能激發(fā)員工的任務(wù)熱情，還是另有緣由？ 了解癥結(jié)所在 為揭開個中終究，公司老板不得已對部分已跳槽的銷售人員進(jìn)展了走訪，發(fā)現(xiàn)了兩個細(xì)節(jié)，但同時也是很致命的細(xì)節(jié)。第一，他們覺得根本工資不平等。xx公司和其它公司一樣，也過于迷信在甄選銷售人員時對學(xué)歷的要求，而且根據(jù)招聘的銷售人員的學(xué)歷不同，將根本工資根據(jù)學(xué)歷做了等級設(shè)計。大致如下： 1、 剛步出校門的，學(xué)習(xí)市場營銷專業(yè)的大專起點(diǎn)銷售人員，根本月薪900元； 2、 有相關(guān)任務(wù)閱歷，非市場營銷專業(yè)的大專學(xué)歷的銷售人員，根本月薪800元； 3、 有一定任務(wù)閱歷，中專起點(diǎn)的銷售人員，根本月薪600元。 從上面我們不難看出，有一定

4、任務(wù)閱歷的中專學(xué)歷的銷售人員根本月薪，比剛步出校門的營銷專業(yè)銷售人員低300元。由于xx公司所在的城市辦公自動化產(chǎn)品銷售公司眾多，市場競爭猛烈導(dǎo)致贏利程度低下，一樁十幾萬的單，甚至利潤僅有2000-3000元，所以按照xx公司現(xiàn)行的業(yè)務(wù)提成規(guī)范，銷售主力的提成比新手只多500-600元。由于有等級底薪制的存在，這樣一算銷售主力的月收入僅比新手多出300元左右，而他們的業(yè)務(wù)量卻比新手要大的多才干堅(jiān)持這一收入水準(zhǔn)。第二，xx公司沒有很好的產(chǎn)品組合，給他們獲得更多更好的合同帶來了妨礙。辦公自動化設(shè)備有著嚴(yán)厲的代理制度，像xx這樣的小公司是很難拿到產(chǎn)品代理權(quán)的，只能成為其它代理商的分銷商；一旦用戶要的

5、種類較多時，銷售人員就無能為力了，只需經(jīng)過兼職來彌補(bǔ)這一缺陷了，否那么本人的業(yè)務(wù)量很難保證，收入也自然遭到影響。但是一匹馬拉兩輛車何其辛勞，銷售人員又非三頭六臂，哪有閑暇顧及家庭和其它事務(wù)，只好跳槽去那些產(chǎn)品組合比較多的公司。很顯然，這就是銷售人員頻繁跳槽的內(nèi)因所在。 xx公司在薪酬設(shè)計上的模擬使本人走進(jìn)了誤區(qū)，它使銷售人員的根本月薪有了層次感，軍心難以穩(wěn)定。營銷專業(yè)的資歷淺者也比有任務(wù)閱歷的中專學(xué)歷銷售人員高出300元，但大家所從事的任務(wù)內(nèi)容并無二致，然而提成比例卻又沒有等級設(shè)計，做1000元銷售額和做十萬元是一樣的提成比例，換了任何人心思也不平衡，更別說忠實(shí)于公司了。 很多小企業(yè)的企業(yè)主由

6、于運(yùn)營程度有限，在企業(yè)管理中很少有屬于本人的思想，總是一股腦照抄一些大公司的方式，就連分配方式也不例外。可他們所察看到的，只是大公司一些層面的做法，而這些并不是他們所需求照搬的。其實(shí)規(guī)模小，構(gòu)造靈敏，經(jīng)過更有效的薪酬分配來鼓勵銷售人員才是小企業(yè)的優(yōu)勢所在。例如溫州的小企業(yè)，業(yè)主們注重的是銷售人員的業(yè)績，卻不是很在意他能否有大學(xué)文憑；同樣，銷售人員的收入也由他完成銷售義務(wù)的比例來確定，而且銷售人員可以選擇本人擅長的產(chǎn)品和區(qū)域來跑市場，這樣獲得提成和獎金才會成為現(xiàn)實(shí)。 小企業(yè)的銷售人員薪酬細(xì)分 從上面的例子可以看出，銷售人員的薪酬設(shè)計能否合理對于員工的忠實(shí)度培育，以及提升銷售部門的業(yè)績有很大影響。

7、公司雇傭了在業(yè)績方面差別顯著的銷售人員，這些銷售人員各處于其家庭生命周期的不同階段，因此有不同的資金錢與時間需求一些人正在為孩子的大學(xué)教育費(fèi)用而驕傲，而其他人那么是獨(dú)身漢等等，這些都是客觀存在的現(xiàn)實(shí)。任何企業(yè)內(nèi)銷售人員的各種差別顯示出傳統(tǒng)的采用單一銷售戰(zhàn)略和薪金方法不是最優(yōu)的，為從一個企業(yè)的銷售力量中獲得最大的效益，將其細(xì)分是至關(guān)重要的。 鑒于這種客觀情況，中小企業(yè)可以采用人力資源薪酬細(xì)分戰(zhàn)略，這個戰(zhàn)略是由市場細(xì)分概念延伸而來的，又被稱作“針對性薪酬設(shè)計。這種方法建立在了解員工需求和才干的根底上，使得薪酬分配更趨合理，它包括以下幾點(diǎn)： 1、了解員工的相關(guān)情況 傳統(tǒng)的公司薪酬設(shè)計，往往過分依賴員

8、工的任務(wù)績效，顯得沒有親和力，經(jīng)常會引起一些員工在思想上的抵觸，這與公司的企業(yè)文化和凝聚力是背道而馳的。銷售人員的薪資規(guī)范大多數(shù)采用根本工資加提成獎金的方案，這種分配制度對于獨(dú)身員工而言，還是可以接受的，由于獨(dú)身員工的生存環(huán)境相對輕松。而已婚的這些銷售人員，由于處于生命周期的家庭階段，他們擔(dān)負(fù)著子女的生活教育支出，日常家庭開支等等，尤其是男士，由于遭到傳統(tǒng)理念的影響，往往是把一切問題都本人扛，一個人要養(yǎng)活幾口人。所以，很有必要了解員工的生存情況為合理進(jìn)展薪酬設(shè)計獲得根據(jù)。 2、施行等額月薪差額提成 公司的銷售人員由于處于不同的家庭和生命周期，其所要支付的各項(xiàng)消費(fèi)支出是有很大出入的，因此不同年齡

9、階段的銷售人員對薪酬的理想值也有偏向，由于部分銷售人員是有家庭的。他們擔(dān)負(fù)著供應(yīng)家庭開支的重?fù)?dān)，假設(shè)和獨(dú)身的業(yè)務(wù)人員采取一樣的薪酬規(guī)范，也很難籠絡(luò)人心。而這部分學(xué)歷低、有家庭的銷售人員恰恰又是公司的銷售主力，家庭負(fù)擔(dān)的壓力使得他們更加努力、敬業(yè)。假設(shè)這些要素公司沒有很好思索，而是一味追求學(xué)歷的完美，以此得出根本工資規(guī)范，蒙受這些銷售主力以跳槽來抗議也很正常。建議采取工資考核評定方法，即一切新銷售人員，第一個月根本工資一樣，以月尾他所完成的銷售總額來確定今后的根本工資，撇開學(xué)歷的限制，給予一個公平競爭的氣氛；另外，根據(jù)業(yè)務(wù)量的大小劃分提成比例，比如5萬元的提成比例1%，10萬元為1.5%，15萬

10、元為2%。要留意的是，必需把回款時間思索進(jìn)去，現(xiàn)款和壓款的提成比例必需有差別，這樣公司利益才干保證，也會更有效的激發(fā)銷售人員挑戰(zhàn)自我，提升總體銷售業(yè)績。 3、協(xié)助 選擇不同的產(chǎn)品銷售組合 基于銷售人員的專長、洞察力與偏好以及其他相關(guān)的特性，細(xì)分銷售力量需求確定一樣的細(xì)分部分，并針對這些細(xì)分設(shè)計不同的點(diǎn)戰(zhàn)略。一個針對薪金的細(xì)分戰(zhàn)略也是非常重要的。為了貫徹這一戰(zhàn)略而又同時防止實(shí)際中的不平等，就要運(yùn)用一個有多種選擇權(quán)的、依托個人自我選擇戰(zhàn)略的薪金機(jī)制。在這個機(jī)制中各類人員可以選擇最適宜他們需求的一項(xiàng)任務(wù)，并且公司可以協(xié)助 分析他們的優(yōu)勢所在，找出適宜他們的細(xì)分市場。對于有多種產(chǎn)品組合的公司，這些人可

11、以選擇不同的產(chǎn)品銷售組合，以擴(kuò)展業(yè)務(wù)量來添加收入。沒有眾多產(chǎn)品組合的公司一定要彌補(bǔ)這方面的缺乏，哪怕某些產(chǎn)品微利甚至零利潤，這樣銷售人員就不會擔(dān)憂失去合同而去兼職了。 4、以嘉獎替代部分薪酬 由于每個銷售人員的需求和利益尋求點(diǎn)不同，可以思索用其它嘉獎替代部分薪酬發(fā)放。例如，未婚的這部分銷售人員，也有中專學(xué)歷者，他們對技藝和在某方面構(gòu)成專長非?？是?，公司可以思索給他們更多的產(chǎn)品培訓(xùn)和專業(yè)技藝學(xué)習(xí)時機(jī)；而市場營銷專業(yè)的部分銷售人員，有時那么更盼望能按本人對于市場的一些見解來操作它，只需是可行的、合理的，具有競爭本錢的，其實(shí)公司無妨給他們這個時機(jī)，這比給他們更高的薪酬也許更加具有吸引力。 5、銷售人員的80/20分配法那么 既然銷售部門的80%的銷售義務(wù)是由20%的銷售主力完成的，那么為什么不在他們的薪酬分配上也貫徹這一法那么呢？其實(shí)這樣更有利于銷售主力對公司的忠實(shí)，同時也使他們有更多的收入可以用來支付公