項(xiàng)目管理相關(guān)知識(shí)課件

1、 第四章 項(xiàng)目管理 本章要求掌握：項(xiàng)目的概念及項(xiàng)目管理的運(yùn)作流程，了解項(xiàng)目管理的內(nèi)容。進(jìn)一步理解項(xiàng)目管理的原理和管理技術(shù)。 一、項(xiàng)目的概念及項(xiàng)目管理： 1、項(xiàng)目的概念： 項(xiàng)目是指一系列具有明確的開始日期和結(jié)束時(shí)間的互相聯(lián)系的活動(dòng)，并且這些活動(dòng)在特定的資源配置下會(huì)產(chǎn)生特定的效果。 2、項(xiàng)目的特性： 1）要由個(gè)人和組織機(jī)構(gòu)來(lái)完成； 2）受制于有限的資源； 3）遵循某種工作程序； 4）要計(jì)劃、執(zhí)行、控制等； 5）受限于一定時(shí)間內(nèi)。 表：新產(chǎn)品項(xiàng)目計(jì)劃 活動(dòng) 內(nèi)容描繪 前置工作 預(yù)計(jì)時(shí)間（周） A 獲得資金批準(zhǔn) 1 B 確定最終產(chǎn)品 A 1 C 引進(jìn)新設(shè)備 A 8 D 建立操作工具 B 12 E 安裝

2、設(shè)備 C 1 F 訓(xùn)練員工 D、E 1 G 調(diào)試過(guò)程 F 1 H 設(shè)計(jì)廣告計(jì)劃 A 1 I 確定包裝及設(shè)計(jì) H 2 J 投放廣告 H 12 K 訂購(gòu)材料 D、I 2 L 初始生產(chǎn)運(yùn)行 G、K 3 M 裝運(yùn)產(chǎn)品 J、L 1 3、項(xiàng)目管理： 項(xiàng)目管理是指在項(xiàng)目活動(dòng)中運(yùn)用專門的知識(shí)、技能、工具和方法，使項(xiàng)目能夠在有限資源限定條件下，實(shí)現(xiàn)或超過(guò)設(shè)定的需求和期望。 二、項(xiàng)目管理內(nèi)容及運(yùn)作流程： 1、項(xiàng)目管理內(nèi)容： 1）項(xiàng)目范圍管理； 2）項(xiàng)目時(shí)間管理； 3）項(xiàng)目成本管理； 4）項(xiàng)目質(zhì)量管理。 5）人力資源管理； 6）項(xiàng)目溝通管理； 7）項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理； 8）項(xiàng)目采購(gòu)管理； 9）項(xiàng)目集成管理。 2、項(xiàng)目管理

3、的運(yùn)作流程： 1）項(xiàng)目組成立； 2）注意企業(yè)風(fēng)向； 3）項(xiàng)目規(guī)劃與激勵(lì)； 4）嚴(yán)格督促； 5）勤于溝通。 三、案例分析： 案例1： 長(zhǎng)河建設(shè)公司是一個(gè)從事煙囪滑模技術(shù)的建筑公司，擁有較先進(jìn)的煙囪施工技術(shù)。該公司在M國(guó)承接了三座120米煙囪的施工項(xiàng)目。該項(xiàng)目的總承包商是D公司，方式是PC總承包。由于項(xiàng)目在國(guó)外，施工費(fèi)用比國(guó)內(nèi)高出很多，同時(shí)項(xiàng)目對(duì)所要使用的人員技能水平和管理都有一定要求。不過(guò)由于長(zhǎng)河建設(shè)所處城市的人力資源市場(chǎng)資源豐富，因而招聘技術(shù)工人的啟示一貼出去就迅速招聘到符合條件的施工人員。 長(zhǎng)河建設(shè)公司在與所聘人員進(jìn)行勞動(dòng)合同談判時(shí)講，人員按所施工的工程量進(jìn)行計(jì)件，在現(xiàn)場(chǎng)的住宿免費(fèi)，吃飯每月

4、補(bǔ)貼500元人民幣到個(gè)人吃飯卡中，其在現(xiàn)場(chǎng)的食堂進(jìn)行打卡扣除，多余部分由員工自已掏錢。所有員工都在簽訂協(xié)議時(shí)承認(rèn)該條款，并在接受必要的培訓(xùn)、辦理完護(hù)照和簽證后前赴現(xiàn)場(chǎng)。 到達(dá)現(xiàn)場(chǎng)后，長(zhǎng)河建設(shè)公司人員發(fā)現(xiàn)同在一起施工的其他分包商的員工食宿均免費(fèi)，于是集體向長(zhǎng)河建設(shè)公司在現(xiàn)場(chǎng)的負(fù)責(zé)人高先生提出與其他分包商的員工待遇一樣。高先生請(qǐng)示長(zhǎng)河建設(shè)老總，但老總以簽訂合同時(shí)已經(jīng)明確為由拒絕答應(yīng)。后來(lái)員工們由言語(yǔ)訴求發(fā)展為集體罷工，高先生一籌莫展，項(xiàng)目被迫中斷。D公司作為項(xiàng)目總承包商出面協(xié)調(diào)，要求長(zhǎng)河建設(shè)公司迅速解決此問(wèn)題，并通過(guò)打電話、發(fā)函等方式催促解決，但長(zhǎng)河建設(shè)公司老板毫不退讓，并要求D公司提高合同價(jià)款。

5、在項(xiàng)目中斷十五天后，D公司告知長(zhǎng)河建設(shè)公司，項(xiàng)目合同中止執(zhí)行，D公司把長(zhǎng)河建設(shè)公司的全體人員運(yùn)送回國(guó)，并向長(zhǎng)河建設(shè)公司進(jìn)行必要的索賠。 請(qǐng)您對(duì)該失敗的項(xiàng)目進(jìn)行分析： 1、承包方D公司對(duì)長(zhǎng)河建設(shè)公司項(xiàng)目承包缺乏些什么？ 2、D公司向長(zhǎng)河索賠是否會(huì)成功？雙方在項(xiàng)目選擇上存在什么問(wèn) 題？案例2： 國(guó)內(nèi)一家從事ISP接入服務(wù)的通信公司的市場(chǎng)營(yíng)銷部門，年初制定了一項(xiàng)向國(guó)有大中型企業(yè)推廣ISP接入服務(wù)的計(jì)劃。該營(yíng)銷部門就此成立了幾個(gè)項(xiàng)目小組，分別就一些行業(yè)開展工作。A先生被任命為其中一個(gè)推廣項(xiàng)目的項(xiàng)目經(jīng)理，專門負(fù)責(zé)向一家大型國(guó)有鋼鐵公司推廣ISP接入服務(wù)。這家國(guó)有鋼鐵公司的總部設(shè)在上海，在全國(guó)其他地方還設(shè)

6、有10個(gè)分公司，公司員工總數(shù)為10000人(包括各分公司)。公司的產(chǎn)品有著較為穩(wěn)定的市場(chǎng)，發(fā)展前景看好?？偣镜母邔宇I(lǐng)導(dǎo)比較保守，對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)的運(yùn)用持懷疑態(tài)度，但公司的中層職位由一批年輕有為的、具有大學(xué)本科學(xué)歷以上的年輕人擔(dān)任，他們對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)抱有很大熱情。該推廣項(xiàng)目預(yù)計(jì)持續(xù)1年，最初計(jì)劃從這家鋼鐵公司總部著手，然后業(yè)務(wù)向公司其他10個(gè)分公司拓展。希望到2005年初，該通信公司能夠向這家國(guó)有鋼鐵公司全面接通ISP服務(wù)，并使得公司高層領(lǐng)導(dǎo)對(duì)這項(xiàng)新的通信技術(shù)能夠完全接受。案例2： A先生接受任命后便開始對(duì)這家鋼鐵公司進(jìn)行調(diào)查，調(diào)查的內(nèi)容包括公司的主要產(chǎn)品及其銷售數(shù)量，公司的贏利情況，公司現(xiàn)在的

7、市場(chǎng)信息系統(tǒng)，公司的營(yíng)銷隊(duì)伍分布和裝備，公司對(duì)現(xiàn)代信息技術(shù)的了解情況，公司的物料采購(gòu)系統(tǒng)、公司現(xiàn)有的主要通信方式、因特網(wǎng)可能對(duì)公司管理方式造成的影響，此外，還對(duì)公司現(xiàn)有的企業(yè)文化、公司有關(guān)的規(guī)章制度以及高層領(lǐng)導(dǎo)的個(gè)性作了分析并就公司對(duì)ISP接入服務(wù)的可能的投資規(guī)模進(jìn)行了預(yù)測(cè)。通過(guò)一系列的調(diào)查，A先生提交了項(xiàng)目的可行性分析報(bào)告。 通過(guò)分析，A先生認(rèn)為向這家鋼鐵公司推廣ISP接入服務(wù)就這家公司的規(guī)模和經(jīng)濟(jì)實(shí)力來(lái)看是完全可行的，關(guān)鍵在于如何去做。項(xiàng)目經(jīng)理初步分析了項(xiàng)目的主要任務(wù)，制定了大致的推廣方案，其中包括：舉辦ISP接入服務(wù)技術(shù)演示會(huì)，宣傳因特網(wǎng)的優(yōu)越性，邀請(qǐng)?jiān)撲撹F公司的高層領(lǐng)導(dǎo)來(lái)通信公司進(jìn)行參

8、觀考察，面向鋼鐵公司的高層領(lǐng)導(dǎo)及有關(guān)人員開設(shè)講座，宣傳最新通信技術(shù)的發(fā)展及其對(duì)現(xiàn)代企業(yè)管理的影響，與技術(shù)人員進(jìn)行有關(guān)的技術(shù)談判，與高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行有關(guān)的商務(wù)談判，最后爭(zhēng)取在年底簽署合同。問(wèn)題： 1、通信服務(wù)公司是如何確定該項(xiàng)目的基本假設(shè)或?qū)嵤┰擁?xiàng)目的基本條件? 2、該項(xiàng)目的目標(biāo)是什么? 3、該項(xiàng)目的項(xiàng)目范圍怎樣? 四、項(xiàng)目管理技術(shù) 項(xiàng)目管理技術(shù)是指在時(shí)間、成本、質(zhì)量、風(fēng)險(xiǎn)、合同、采購(gòu)、人力資源等各個(gè)方面對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行的計(jì)劃和控制。 （一）項(xiàng)目時(shí)間管理 1、項(xiàng)目時(shí)間管理的概念： 項(xiàng)目的時(shí)間管理是指合理地安排項(xiàng)目時(shí)間，它的目的是保證按時(shí)完成項(xiàng)目、合理分配資源、發(fā)揮最佳工作效率。 2、項(xiàng)目時(shí)間管理過(guò)程： 1

9、）強(qiáng)化第一時(shí)間觀念： 2）建立時(shí)間日志； 3）分解項(xiàng)目活動(dòng)； 4）安排項(xiàng)目活動(dòng)排序； 5）活動(dòng)工期估算； 6）安排進(jìn)度表； 7）進(jìn)度控制。 （二）項(xiàng)目的成本控制： 1、項(xiàng)目成本控制的概念： 項(xiàng)目成本控制是指為了保證完成項(xiàng)目的實(shí)際成本、費(fèi)用不超過(guò)預(yù)算成本、費(fèi)用的控制過(guò)程。 2、項(xiàng)目成本控制方法： 1）分析和預(yù)測(cè)項(xiàng)目影響要素的變動(dòng)與項(xiàng)目成本發(fā)展變化趨勢(shì)； 2）控制各種要素變動(dòng)而實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目成本控制目標(biāo)； 3、項(xiàng)目成本的構(gòu)成： 1）確定性成本； 2）風(fēng)險(xiǎn)性成本； 3）完全不確定性成本。 4、項(xiàng)目不確定性成本的控制 1）項(xiàng)目不確定性成本的成因： （1）項(xiàng)目具體活動(dòng)本身的不確定性（可發(fā)生或不發(fā)生）； （2）

10、項(xiàng)目活動(dòng)規(guī)模及其所耗資源數(shù)量的不確定性； （3）項(xiàng)目活動(dòng)所耗資源價(jià)格的不確定性（價(jià)格可高可低）。 2）項(xiàng)目不確定性成本的控制： 項(xiàng)目成本控制的關(guān)鍵是項(xiàng)目不確定性成本的控制。項(xiàng)目不確定性成本控制的根本任務(wù)是識(shí)別和消除不確定性事件，從而避免不確定性成本發(fā)生。（三）項(xiàng)目質(zhì)量控制 1、項(xiàng)目質(zhì)量控制概念： 項(xiàng)目質(zhì)量控制是指對(duì)于項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)施情況的監(jiān)督和管理。這項(xiàng)工作的主要內(nèi)容包括：項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)際情況的度量，項(xiàng)目質(zhì)量實(shí)際與項(xiàng)目質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的比較，項(xiàng)目質(zhì)量誤差與問(wèn)題的確認(rèn)，項(xiàng)目質(zhì)量問(wèn)題的原因分析和采取糾偏措施，以消除項(xiàng)目質(zhì)量差距與問(wèn)題等一系列活動(dòng)。 2、項(xiàng)目質(zhì)量控制內(nèi)容： 1）項(xiàng)目質(zhì)量計(jì)劃； 2）項(xiàng)目質(zhì)量工作說(shuō)明；

11、 3）項(xiàng)目質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn)與要求； 4）項(xiàng)目質(zhì)量的實(shí)際結(jié)果； （四）項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)的控制 1、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制概念： 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制是指對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)從識(shí)別到分析乃至采取應(yīng)對(duì)措施等一系列過(guò)程，它包括將積極因素所產(chǎn)生的影響最大化和使消極因素產(chǎn)生的影響最小化兩方面內(nèi)容。 2、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別： 風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別包含兩方面內(nèi)容：識(shí)別哪能些風(fēng)險(xiǎn)可能影響項(xiàng)目進(jìn)展及記錄具體風(fēng)險(xiǎn)的各方面特征。風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別不是一次性行為，而應(yīng)有規(guī)律的穿整個(gè)項(xiàng)目中。 （五）項(xiàng)目合同管理 1、項(xiàng)目合同管理的概念： 項(xiàng)目合同管理是指對(duì)項(xiàng)目合同的訂立、履行、變更、終止、違約、索賠、爭(zhēng)議處理等進(jìn)行的管理。 2、項(xiàng)目合同管理的內(nèi)容： 1）合同管理的前提：重合同； 2）合

12、同管理的價(jià)值：提高核心能力； 3）合同管理的基礎(chǔ)良好的合同。（六）項(xiàng)目采購(gòu)管理 1、項(xiàng)目采購(gòu)管理的概念 項(xiàng)目采購(gòu)管理是指在有限的資源條件下，為實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)所采取的一系列管理活動(dòng)。 2、項(xiàng)目采購(gòu)管理內(nèi)容： 1）采購(gòu)計(jì)劃； 2）詢價(jià)計(jì)劃； 3）詢價(jià)； 4）渠道選擇； 5）合同管理； 6）合同收尾。 （七）項(xiàng)目人力資源管理 1、項(xiàng)目人力資源管理的概念： 項(xiàng)目人力資源管理就是最有效地發(fā)揮每個(gè)參與項(xiàng)目人員的作用的過(guò)程。 2、項(xiàng)目人力資源管理的過(guò)程： 1）人力資源規(guī)劃包括對(duì)項(xiàng)目角色、責(zé)任以及報(bào)告關(guān)系進(jìn)行識(shí)別、分配和歸檔； 2）獲取項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括獲得項(xiàng)目所需的并被指派到項(xiàng)目工作的人員； 3）建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括為

13、提高項(xiàng)目績(jī)效而對(duì)個(gè)人技能和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)技能的建設(shè)； 4）管理項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括項(xiàng)目成員績(jī)效跟蹤、人員激勵(lì)、提供實(shí)時(shí)反饋、解決問(wèn)題和沖突以及協(xié)調(diào)變更來(lái)提高項(xiàng)目績(jī)效。 五、項(xiàng)目管理的活動(dòng)和關(guān)鍵路徑： 1、項(xiàng)目管理活動(dòng)： 1）項(xiàng)目管理活動(dòng)的概念： 項(xiàng)目管理活動(dòng)是指把項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程分解為若干環(huán)節(jié)，各個(gè)環(huán)節(jié)的活動(dòng)是項(xiàng)目小組要完成的任務(wù)。 例：滑雪項(xiàng)目的甘特圖示： 時(shí)間 12：00 1：00 2：00 3：00 4：00 5：00 6：00 活動(dòng)開車回家洗衣服 打包 去銀行行李裝車開車去機(jī)場(chǎng)例：滑雪項(xiàng)目PERT分析圖示： 開車回家洗衣服打包去機(jī)場(chǎng)去銀行行李裝車0.5h4.0H4.0h0.5h0.5h0.5h 2、項(xiàng)目

14、管理的關(guān)鍵路徑： 1、關(guān)鍵路徑的概念： 關(guān)鍵路徑是指網(wǎng)絡(luò)終端元素的元序列，該序列具有最長(zhǎng)的總工期并決定了整個(gè)項(xiàng)目的最短完成時(shí)間。 2、項(xiàng)目失敗的原因： 1）項(xiàng)目經(jīng)理無(wú)經(jīng)驗(yàn)或經(jīng)驗(yàn)欠缺； 2）缺少項(xiàng)目管理計(jì)劃； 3）項(xiàng)目管理者與項(xiàng)目建設(shè)者之間缺少溝通； 4）項(xiàng)目角色與責(zé)任定義及分配不清； 5）缺少高層管理者及組織支持； 6）范圍蔓延及缺少變更控制系統(tǒng)； 7）項(xiàng)目歷時(shí)過(guò)長(zhǎng)； 8）企業(yè)資源匱乏。 案例分析： 某工程項(xiàng)目位于某省會(huì)繁華區(qū)域，中標(biāo)合同價(jià)6710萬(wàn)元，建筑面積為60000平方米，共計(jì)18棟單體工程，其中6層多層結(jié)構(gòu)5棟，12層小高層5棟，25層高層1棟，單層商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)7棟。因工程單體多、面積廣

15、而散而具有一定的施工難度。其中除1棟高層、1個(gè)商業(yè)網(wǎng)點(diǎn)于2009年10月竣工交付業(yè)主外，其余單體均在2008年12月底竣工驗(yàn)收，本工程應(yīng)于2009年5月底全部交付業(yè)主。項(xiàng)目結(jié)算工作于2010年3月底全部完成。進(jìn)場(chǎng)前測(cè)算利潤(rùn)率為合同額的10，即670萬(wàn)元，然而項(xiàng)目最終結(jié)算虧損280萬(wàn)元，偏差之大，值得深思。 該項(xiàng)目部于2007年8月組建開始運(yùn)行，于2010年3月份撤消，項(xiàng)目部存在時(shí)間達(dá)到了兩年半。為此集團(tuán)分公司在該省會(huì)成立以來(lái)第一個(gè)完成承接、施工、竣工交房及辦理完結(jié)算的項(xiàng)目，對(duì)其公司的發(fā)展意義不言而喻。因此進(jìn)行反思與總結(jié)。該項(xiàng)目管理的失敗，前車之轍，可當(dāng)后車之鑒。 一是項(xiàng)目管理漏洞：建筑業(yè)無(wú)疑是

16、勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)集成，而管理，則是事關(guān)一個(gè)項(xiàng)目成敗的關(guān)鍵。從項(xiàng)目層次分析，該項(xiàng)目部的組織管理，可謂漏洞百出。項(xiàng)目管理班子成員變動(dòng)頻繁，管理思想紊亂。該項(xiàng)目管理部自組建以來(lái)，其班子成員變動(dòng)相對(duì)較多。其中以生產(chǎn)經(jīng)理變動(dòng)最頻，從開工到竣工，歷經(jīng)四任變遷；技術(shù)負(fù)責(zé)人歷經(jīng)了兩任；安裝經(jīng)理雖未變更，但也經(jīng)歷安裝分公司體制變革影響；材料主管一職，也經(jīng)過(guò)兩任。人員的頻繁更替，前后的管理理念很難達(dá)到統(tǒng)一。正是管理思想的差別，管理風(fēng)格的差異和管理能力的強(qiáng)弱，在一定程度上對(duì)項(xiàng)目的管理均產(chǎn)生了不良影響。 二是項(xiàng)目管理鏈條斷裂：上命不能下行。執(zhí)行力不到位。而該項(xiàng)目缺少的執(zhí)行力，在2009年以前的管理滯后現(xiàn)象，表現(xiàn)的尤其突

17、出，項(xiàng)目部沒(méi)有形成良好的溝通環(huán)境、暢通的執(zhí)行流程和危機(jī)應(yīng)急響應(yīng)渠道。項(xiàng)目經(jīng)理與項(xiàng)目副職互不通氣，普通管理人員與項(xiàng)目班子成員互不買賬，勞務(wù)隊(duì)、分包商不聽從項(xiàng)目管理人員的指令。管理鏈條斷裂， 2009年班子重組以后，項(xiàng)目部?jī)?nèi)部管理層雖已理清，但也無(wú)力回天，在管理層與勞務(wù)層之間，因積習(xí)難改，執(zhí)行時(shí)有發(fā)生。 三是策劃一紙空文，制度無(wú)從落實(shí)?！绊?xiàng)目施工，策劃先行”是集團(tuán)公司近年來(lái)大力推行的項(xiàng)目管理制度。但在該項(xiàng)目部，項(xiàng)目策劃書雖有成文，但往往被束之高閣，實(shí)際工作中并未按策劃執(zhí)行，實(shí)際情況變化時(shí)也沒(méi)有及時(shí)調(diào)整策劃書。項(xiàng)目部的管理制度雖也健全，但落實(shí)的甚少，明知故犯屢見不鮮，甚至養(yǎng)成了“白天上班時(shí)間搓麻將”

18、的惡習(xí)，使得項(xiàng)目部聲譽(yù)一落千丈。在該項(xiàng)目部的運(yùn)作過(guò)程中，普遍存在公私不分、言行不一、是非不清、苦樂(lè)不均的情況。對(duì)內(nèi)失和，對(duì)外失信，使項(xiàng)目部常常處在舉步維艱的局面，內(nèi)憂外患，管理自是混亂。 四是現(xiàn)場(chǎng)管理混亂：項(xiàng)目，是施工企業(yè)施展的舞臺(tái)，現(xiàn)場(chǎng)，是項(xiàng)目存在的載體。進(jìn)度、質(zhì)量、安全、文明施工是施工現(xiàn)場(chǎng)的四大方面，若能形成良性循環(huán)，即是現(xiàn)場(chǎng)管理的較高境界。但本項(xiàng)目在這四方面都不盡如人意。進(jìn)度方面。本項(xiàng)目的中標(biāo)工期，總體來(lái)說(shuō)是比較寬裕的，合同總工期717日歷天，接近兩年時(shí)間。項(xiàng)目部組建初期，尤其是在2007年，項(xiàng)目進(jìn)度較為順暢，業(yè)主也頗為滿意。但2007年至2008年的冬休期，項(xiàng)目部未能抓住有利時(shí)機(jī)落實(shí)隊(duì)

19、伍、材料、設(shè)備。在2008年復(fù)工后各種矛盾凸現(xiàn)：材料不能及時(shí)到位，設(shè)備不能按需進(jìn)場(chǎng)，勞務(wù)隊(duì)伍人員準(zhǔn)備不足，項(xiàng)目部應(yīng)對(duì)方法滯后，進(jìn)度停滯不前。其中多層住宅一個(gè)月才能施工完一層主體結(jié)構(gòu)。 機(jī)會(huì)稍縱即逝，將項(xiàng)目帶入了萬(wàn)劫不復(fù)的境地。加之業(yè)主是上市企業(yè)，為了年終業(yè)績(jī)，要求除一棟樓外的其他棟號(hào)都達(dá)到竣工備案的狀態(tài)。結(jié)果項(xiàng)目部為這一目標(biāo)投入了大量的人力、財(cái)力、物力。雖勉強(qiáng)達(dá)到，但留下了相當(dāng)多質(zhì)量隱患，進(jìn)而造成了成本的大幅增加。 質(zhì)量方面：項(xiàng)目部整體來(lái)說(shuō)，質(zhì)量控制方面無(wú)疑是失敗的。各種類型的質(zhì)量問(wèn)題在施工現(xiàn)場(chǎng)都有發(fā)生，其原因也是多方面的。項(xiàng)目管理不力，技術(shù)交底不到位，工人操作不當(dāng)產(chǎn)生質(zhì)量問(wèn)題。如某棟高層的主體結(jié)構(gòu)外墻垂直度局部偏差達(dá)12cm之多。原材料不合格引起質(zhì)量問(wèn)題。周轉(zhuǎn)材料模板質(zhì)量較差，造成主體結(jié)構(gòu)偏差較大；水泥安定性不夠，出現(xiàn)大面積地面起砂以及內(nèi)墻抹灰強(qiáng)度過(guò)低。成品保護(hù)不到位發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題，如